赢利模式精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的赢利模式主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：赢利模式范文

持续赢利指数：

创新能力指数：

关键提醒：起步领先不代表永远领先，不能确保你永远赢利。因为马上就会有后来者参与激烈的竞争。所以适时改变你的竞争策略，由一个静态到一个动态的飞跃，可以确保你从起步时的飞跃领先到战略上的始终领跑，使你的利润源源不断。

案例

俗话说：创业不易守业更难。在商场中滚打过的生意人对这点都深有体会。

1997年，李守亮凭着自己的专利技术产品“多功能服装垫肩机”，创办了合肥奇正实用技术研究所，开始了自己的创业。一年后，凭借产品的推广，他在市场占住了脚。随后又开发了“纸杆铅笔机”等几项专利产品。这些产品实用性强，市场前景广阔，产品一上市后，理所当然成为后来者觊觎的目标。一时间，武汉、郑州、北京、石家庄、广州、合肥等地，不断有企业纷纷瞄准奇正的产品和市场，服装垫肩机和纸杆铅笔机的招商广告铺天盖地而来。对于后来者来说，由于不需要投资任何前期开发费用，只要购买一台样机回去测试一下，就可以大批量生产，成本之低廉可想而知，奇正的市场一下被蚕食鲸吞。

面对市场的冲击，李守亮突然明白，他必须避开这种恶性竞争，迂回出击，迅速转入新产品的研制开发，用更快的速度甩开侵袭者，赢得更大空间的新市场。

2000年，李守亮研制开发的空调专用清洗剂出世并投入生产。这是一种精细化工产品,它由特种去污剂、特种缓蚀剂、特种发泡剂、整合剂、抗菌剂及多种助剂组成，经过5道工序，通过专业设备生产复配而成，适合家庭、办公室、公共场所等各种空调的清洗。这一专用产品在清洗空调时只需喷入空调室内机蒸发器和室外机散热器内，不用高空作业，不用拆卸空调，短短20分钟就可以洗净污垢、净化空气、恢复空调制冷制热功能。

新产品问世后，很快得到了广大消费者的认可。这一次，在经营战略上，李守亮进行了一次大规模的调整，开始从单一的生产销售转为生产、销售、培训、保洁清洗等“一条龙”服务。为了让更多的消费者通过这一产品提高生活质量，也为了拥有更大更久的市场空间，李守亮推出了自己的营销策略：在全国范围内发展下岗失业人员加盟，并且不收任何费和加盟费，免费培训清洗技术、赠送操作光碟、提供市场推广策划等。一时间，“市场你来做，质量我来包”的理念深入人心，很快就在全国发展了200多家商和加盟店。而当后来者也开始进入空调专用清洗剂的市场竞争时，李守亮已经形成了稳定的销售渠道。他又开始琢磨下一个项目的研究了。

解读

如果你跑到了最前面，大大拉开了与后来者的距离，你就会有知名度，会有追星族。如果你跑得比别人更快，你就能得到领先奖赏，赚得更多。所谓早起的鸟儿有虫吃，说的就是这个道理。

有一个故事：一个小伙子有一天坐火车去另一个城市。当火车要绕过一座大山的时候，车速慢慢地减了下来。这时候他看见了一栋光亮亮的水泥平房，就把它记在了心里。在办完事回来的路上，他中途下了火车，走了一段山路，找到了那座位于高山上的房子。他向房主提出想买下这栋房子。房子主人很痛快地答应下来并以2万元成交。小伙子回到家后，很快写好了一个方案，复印了很多份，递交给许多知名的大公司。3天后，可口可乐公司迅速与他取得联系，并专程派代表开车驶往房子所在地，经过一天周密的考察和分析，当场和他签订了一年18万元的广告合同。为什么2万元的投入可以换来18万元的收入？原来房子有一整面墙正对着铁路，每天都会有数十趟火车经过这里，而因为是上坡，每当火车经过这里时总要减速，这时就会引起许多好奇或无聊的眼光向窗外张望，而在这个前不着村后不着店的荒凉地方，惟一能长时间吸引他们目光的就是那幅可口可乐的巨型广告。

不过这已经是很多年前的事情了，现在，你再坐火车经过这个地方时，就会发现山坡上的农舍已经被各种各样的广告遮满了。这也证明了一点，只要有人做出了第一，就会有蜂拥而至的追随者去争抢剩下的空间。

这个故事告诉我们，对于创业者来说，开创第一虽然是件好事，但领先永远只是暂时的。如果你在领先的时候不抓紧时间赚到钱，就像上述故事中的小伙子，在他还是第一的时候就抓紧时间将广告卖出去，他就有可能赚不到钱，或者即使赚到钱，也会比他应该赚到的少得多。

李守亮的第一个项目夭折在利润区外就是因为这个原因。所以在进行第二个项目的操作时，他就变得聪明了。他知道自己必须要抢时间，因此一改传统的生产销售模式，并且用最短的时间找准市场定位，利用下岗失业人员资金少、技能差、需要短时间见效益的心理，推广产品。免费加盟、免费培训，对于他的产品使用者来说是低门槛，使得产品推广速度迅猛增长，并且迅速抢占了市场。对于紧随而来的跟风者意味着进入门槛的提高。虽然前期李守亮收到的回报并不高，但是他的利润却是持续的，因为每个加盟者都在使用他提供的产品。

目前，创业者要做到战略领先已经越来越不容易了，这种时间战的竞争对创业者的要求也越来越高。如果你准备运用这种模式，不妨从下面三个方面动动脑筋。

第一是主业领先。创业者在决定企业核心主业时，千万不要贪慕虚荣，非选风华正茂的“绝代”佳人不可，不妨寻求暂时市场竞争和挑战不大、但有发展前途的领域，抢在他人前面，摘个大苹果。

第2篇：赢利模式范文

如何打造适合自己的赢利模式，有没有捷径？笔者认为，打造赢利模式的捷径没有，但是方法确实有。笔者通过多年观察和总结，得出了赢利模式打造的“1+7P”模式。

现状分析

本文以A酒类连锁店为例。目前，A连锁店在B地级市有7家连锁店，且已成为B市消费者购买真酒、名酒的放心场所。2015年，A连锁店更是受到了行业协会的认可，被授予“诚信经营示范店”，成为B市市场酒类零售企业的标杆。

A连锁店目前的突出问题包括四个方面。在客户方面，是零星客户多，核心客户少，客户维护难。具体来说有三个表现形式：第一，门店的客户多为“零星客户”，占比80%左右，小批量购买产品，即使有促销活动，他们也不会参与团购等。第二，大宗核心客户很少，基本为5个左右，核心客户购买主推产品也大多“碍于面子、盛情难却”。第三，客户维护手段多为电话、短信、微信联系，预约上门拜访绝大部分被回绝，客户的深层开发困难。在产品结构方面，主推产品顾客不接受，畅销产品少。其中，散客多为自点、认品牌，认为主推产品价格高，包装不够好，对口感也不太满意；缺少有吸引点的酒品，如没有小瓶酒（2两）、品尝酒等；同时，香烟价格稍高。人员方面，缺乏工作激情，缺少薪酬管理与绩效激励机制，主要表现为工作不积极，日常工作懒散，收入少时就抱怨店长；门店团购提成被大家平分；不服从店长工作安排。

此外，在门店方面，主要存在赢利能力差、发展缓慢、门店认知度提升慢、加盟店多为关系户等问题。

赢利模式

从以上四个现状来看，A连锁店的发展出路在哪儿？如果以一般思维来看，A连锁店的出路很多，比如调整产品结构，增加畅销品；制定完善的员工考核制度；注重对团购客户开发和维护；抓住核心客户，开小品会；增加人员，成立团购推广部；外部挖人，拓展渠道资源；高质量做好门店服务；畅销香烟做低价等。尽管方法很多，但是却很乱，没有核心，也没有真正能解决问题的办法。

通过梳理，我们可以采用“1+7P”模式（见图1）。

其中，包括“1”个战术：一定要给门店进行差异化定位。“7P”指的是：产品有效组合、价格策略、渠道销售、促销活动、人员训练有素、服务过程有条理、营造舒适的购物环境（见图2）。

首先，坚持“1”个战术方向不动摇。具体到A连锁店，目前A连锁店定位“给消费者一个买真酒、名酒”的场所，诚信经营企业。但“真酒、诚信经营”是每一家名烟名酒店都应该有的特质，这样的定位同质化非常严重。因此，门店要有清晰的定位，而且是差异化的定位，在准确定位后要坚决按照自己的战术定位坚持不懈地发展下去。例如“A连锁，一瓶也是批发价”，创造一个低价的概念，让广大消费者认为这个店的产品价格就是低，比其他烟酒店优惠，并坚持这样做下去，这才是这个店的特点和优势。

总结来说，A连锁店的战略方向是“力争成为第一，不要做第二”，可以用“第一低价”的价格策略进行战术方向定位，要在人们心里抢到“第一个（家）酒类连锁”的位置。成本低于竞争对手，才能创造竞争优势，是沃尔玛成功的经验。例如A连锁店宣传“一瓶也是批发价” “第一家低价连锁机构”，抢占B市消费者心智中第一的位置。

其次，用“7P”营销运作保驾护航。即产品有效组合、价格策略、渠道销售、运营推广、人员训练有素、服务过程条理化和标准化、服务环境舒适和方便轻松购物。在进入“7P”模式以前，要先回答如下问题：变化环境下零售营销战略特征（趋向）是什么？是否有明确的目标顾客界定？是否细分了目标顾客？有清晰的定位点吗？这些定位点有相似性吗？营销组合是围绕着定位点进行的吗？业务流程和企业资源是围绕着定位进行构建和匹配的吗？待这些问题提出来后，再有针对性地定位“7P”。

第一，产品有效组合（见图3）。第一类是形象产品，主要抓中高端消费者，与消费者建立高度黏性，占比60%。第二类是主销产品，主要抓大众消费群，以强化重复消费，占比20%。第三类是借力产品，主要突出放大促销效应，可以借力厂商资源，占比10%。第四类是机会产品，用于激励潜在顾客关系，挖掘潜在资源，占比10%。

第二，价格策略。对于主销品牌产品要做到“薄利多销、快进快销”。无论多么紧俏的产品，也不用考虑挤压，要快进快销，一定要比附近的烟酒店有优惠，把旁边的烟酒店打败。给顾客这样的认知感觉：A连锁店的烟酒就是便宜实惠，是B市第一家低价连锁烟酒店，是烟酒店界的沃尔玛。

第三，渠道销售。由于价格比较低，旁边的人都会过来买。通过口碑宣传、朋友介绍以及广告宣传等可以快速提高门店知名度， 带来更多的销售机会（见图4）。随着品牌诉求点被越来越多的人接受，A连锁店的顾客会逐渐增多，同时渠道面宽度、深度也会加强。

第四，运营推广。用海报、POP、微信公众号等方式宣传推广，让消费者感受到便宜，同时后续服务要配合到位。

第五，组织分工明确，人员训练有素。对门店服务人员进行培训，包括产品知识、陈列、各类目标顾客特征、服务礼仪、服务标准化流程等等，使得每个服务员都有一流的服务水平。制定有激励性的薪资管理、晋升机制，打造一流服务售卖型团队。

第六，服务过程条理化、标准化。要对每一个岗位进行明确的岗位工作说明：谁该干什么，该在哪个环节干，该如何干。绩效考核按照这个标准去做。顾客到了门店后一定要能感受到不同于其他烟酒店的优质服务，例如，第一步，店员会主动迎接；第二步，店长接待；第三步，诚恳送别顾客。

第3篇：赢利模式范文

[关键词]网络视频;赢利模式;成本

[中图分类号]F713 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)45-0093-02

艾瑞咨询的2010年第二季度市场监测数据显示,中国网络视频市场规模环比增长达到65.3%,达到9.8亿元。作为首家在美上市公司,以网络视频为主业的酷6传媒公布的第二季度财报显示:归属于酷6传媒的净亏损为1180万美元,高于第一季度的1040万美元。如果除去出售移动增值业务及音乐业务获利的450万美元,实际亏损更多。一边是网络视频市场规模不断扩大,另一边是视频网站连续亏损,本文将分析视频网站的成本,探讨网络视频的赢利模式。

1 视频网站的成本因素

视频网站需要有足够的带宽以支持流畅、清晰的视频,以较好的用户体验来保持用户的黏性。同时,还需要提供数量较多的影视节目,以吸引用户观看。中国互联网络信息中心(CNNIC)的调查显示,电影、电视剧是用户最喜爱的网络视频类型,分别以77%和70.5%的比例位居前列。2009年中国网络视频反盗版联盟全面出击,使反盗版之风越刮越烈,依靠盗版视频获取流量的做法变得越来越不可行。因而,带宽费和版权费是视频网站运营中的最大支出。

在反盗版和热门影视剧遭疯抢的背景下,版权费已经不便宜,而且还有不断上涨的趋势。2009年年初,视频网站获得的热门影视剧一集成本在3000元左右,但在2009年第三季度,热门影视剧一集已涨至3万元,上涨了10倍。《金婚》第二部的网络版权高达每集6万元,和第一部每集4000元的费用相比,已经上涨了15倍。而新版《红楼梦》的网络版权已经被卖到20万元,创新了纪录。据称,在购买版权方面所投入的资金,百度旗下的奇艺网与搜狐两家都已经在亿元级别。

2 视频网站在赢利模式上的探索和趋势

在成本居高不下的情况下,视频网站开始探索赢利方式的多样化。

2.1 视频与门户结合,加强新媒体属性

根据行业预测,视频广告到2013年,在整个互联网广告市场中所占的份额将扩展到14.9%。对视频网站而言,媒体的属性越强,广告客户的认可度就越高。2009年,搜狐已占有当年电视热播剧的95%以上,拥有独家新媒体版权的影视剧超过40部。2010年,搜狐计划在继续保持对热播剧占有率的前提下,进一步加大独播剧的市场占有比例。搜狐联席总裁王昕则表示,搜狐依托门户的影响力获得大量的视频广告投放,单个视频的投资回报率远高于竞争对手。

门户网站通过频道(板块)区分不同的消费群体,继而有针对性地投放广告的做法已经得到广告主的认可。视频网站在向视频门户转型的过程中,需要加强对目标客户群的分析。比如,悠视网(UUSee)对原有版面进行了调整,增加了财富故事、汽车、时尚等三大板块,同时,在原有体育板块的基础上,增加了高尔夫球、网球的赛事直播。这些板块主要是针对年富力强、受过高等教育的职场人士。他们对于各种消费品不仅有强烈的购买欲望,而且具备实际的购买能力,是广告主们最希望看到的对象。

2.2 扩张内容制作实力,创造营销热点

许多视频网站转向内容制作,特别是网络影视剧的制作,从版权的购买者变身为版权的投资者。所谓网络影视剧,就是由视频网站参与投资拍摄、适合视频网站上首播的影视作品。与传统影视剧相比,它们的投资更精致,篇幅更短小,主题更符合年轻网民的心理。

2010年4月,优酷网与中影集团结为战略合作伙伴,将展开涉及剧本创意策划、电影制作拍摄、联合发行等内容的合作。根据计划,优酷与中影将共同斥资超过千万元,邀请知名制作人、导演联手投拍10部电影短片,联手打造“优酷出品”,为许多有冲劲、有创意的新导演、新演员提供了展示的平台。紧随其后,土豆网推出“橙色盒子”自制剧计划,将耗资千万打造3部影视剧。最新的举动就是与东方卫视合作,投资拍摄大型青春偶像剧《苏菲日记》第三季。该剧的显著特点就是采取边拍边播的形式,与网友充分互动,由网友投票决定故事发展方向。与此同时,酷6网也提出“made in ku6”战略。种种迹象表明,视频行业正在全力扩张其内容制作实力,创造新的营销热点。

2.3 开拓网络视频营销的蓝海

如果视频网站能够以产品或企业信息为核心,改编出情节曲折、节构紧凑、轻松幽默的系列视频短片,必能吸引用户观看。用户在观看视频的同时,自然接受了产品或企业信息,并有可能主动进行二次传播。考虑到互联网的草根特性,系列视频还可由用户影响故事情节的发展,甚至用户可以客串一下演员或当一回编剧。

最近两年,视频网站找到了网络视频营销的感觉:3小时内超过650万人观看了由诺基亚举办的全互动网络演唱会;康师傅携手优酷网拍摄的《嘻哈4重奏》的单集播放次数达到1100万;由贵人鸟投资、优酷网策划的《天生运动狂》让“我运动、我快乐”的口号深入人心。这些数据为广告主尝试视频营销提供了依据。快速消费品、服装、运动、IT消费类等产品提供商将更有动力开展此类营销活动。

2.4 探索内容收费

在美国,大部分网络视频服务是需要付费的,付费模式有按月收费和按次收费等。比如Netflix提供Watch Instantly服务,最便宜的套餐为每月8.99美元,用户可以观看派拉蒙、狮门和米高梅等好莱坞电影公司出品的影片。而亚马逊则是按次收费,电视节目的价格是每集1.99美元。一直打免费视频旗号的视频网站Hulu也计划推出收费服务,用户每月支付4.99美元可以收看过季电视剧。在美国,网络视频的用户收费模式已经深入人心。

在国内,免费视频依然大行其道,大规模付费的用户消费环境还远远没有形成。不过,随着盛大、网易等网络游戏的流行,淘宝、京东商城等电子商务的影响力增大,互联网用户开始慢慢形成付费的习惯。对于内容付费模式,通常需要提供优质、稀缺的内容资源。除了与影视机构洽谈版权以获取优质的内容资源之外,一些视频网站尝试开放平台,引入第三方的内容,比如56网推出的付费视频平台,拍客、原创作者及内容方通过该平台视频,并从用户付费观看中获得收益。

2.5 视频网站赢利模式的趋势

视频与门户结合,加强新媒体属性,其目的是让广告主投放广告更放心,撇开原创内容不谈,网络视频营销的本质也是广告。视频网站集体自制网络影视剧,只不过是应对版权费疯涨的权宜之计,其目的是想创造出新的营销热点,最终还是为了吸引广告商。短期内,广告作为视频网站的主要收入来源的现状不会改变。从中长期看,“广告+付费”的混合模式将成为主流。实际上,Hulu已经指明了方向,即借助“免费+广告”模式获得大量活跃用户,再通过用户付费赚取更多收益。当然,Hulu成功的关键一点还在于其股东,如NBC环球、迪斯尼和新闻集团,都是美国最大的影视机构,因此它可以做到版权成本可控。

3 结 论

国内视频网站也需要与上游影视机构、传媒集团合作,才能真正贯彻“广告+付费”的赢利模式。如果能像Hulu一样引入大的版权方作为股东将是一个不错的选择。

事实上,传媒集团已经开始介入网络视频。先是央视所属的中国网络电视台(CNTV)上线,紧接着湖南卫视芒果TV、浙江广电的新蓝网以及深圳广电的漾TV相继开通。目前,传媒集团介入网络视频,主要出于战略考虑,不在于追求短期利润。传媒集团看好网络视频作为一种内容分发渠道和观众互动平台的战略地位,但苦于进入市场时间不久,缺乏广泛的用户基础。这为视频网站的发展带来绝好的机会。视频网站应该充分发挥其在影视作品数字化发行和分销中的作用,与大型影视机构、传媒集团建立战略合作,才有可能真正实现赢利。

参考文献:

[1]搜狐IT.酷6传媒上市后首份财报:第二季净亏1180万美元[DB/OL].it.省略/20100830/n274562678.shtml.2010-8-30.

[2]新浪科技.CNNIC报告称我国网络视频用户规模达到2.4亿[EB/OL].tech.省略.2010-04-07.

[3]小熊在线网.视频网站抢滩广告市场 悠视网精准定位另辟蹊径[DB/OL].tech.省略/i/2010-08-19/15554564642. shtml.2010-8-19.

[4]中国经营报.视频分享网站集体转型:自制剧成迷局[DB/OL].tech.省略/i/2010-06-06/08484276365.shtml. 2010-06-06.

第4篇：赢利模式范文

持续赢利指数：

创新能力指数：

关键提醒：为了满足不同客户对产品风格、颜色等方面的不同偏好，以及个人收入上的差异化因素，从而达到客户群和市场拥有量的最大化，一些企业不断推出高、中、低各个档次的产品，从而形成产品金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品，靠薄利多销赚取利润；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品，靠精益求精获取超额利润。

案例

在南京的一条街上，曾在一年间冒出了多个泰迪熊专卖店。对于泰迪熊这一比较单一的商品，中国市场的容量虽然很大，但对于一个城市市场容量却是有限的，于是，这几家店的竞争很快就进入了白热化。

一下子出现如此多的泰迪熊专卖店有它的原因，从上世纪90年代开始，港台地区迅速席卷一股来自欧美的收藏泰迪熊的热潮。很快，日本、韩国等地陆续建立了泰迪熊主题公园和泰迪熊博物馆，也让这种对泰迪熊的喜爱迅速升温。而随着泰迪熊的制作订单被大量地送到劳动力便宜的中国生产，也同时带动了中国消费者对泰迪熊的关注。

泰迪熊是一种很特殊的商品，它象芭比娃娃一样，可以被设计成不同的造型。并且不同厂家、不同品牌设计的款式，市场价格差距也很大。加之每年3个专门为最新设计的泰迪熊而设置的国际大奖，催生了很多经典收藏的款式，激发了全球更多人的收藏，因此泰迪熊的价格一路攀升。在中国生产的出厂价不过30元的商品，在国际市场上竟然可以销售到60美元甚至更多。如此大的利润空间当然不会被中国的商人们忽视。

然而，当多家泰迪熊专卖店聚集在一起时，中国刚刚发展起来的泰迪熊收藏市场由于空间还很有限，市场一下子就饱和了，几家店的日子都越来越难过。其中拥有泰迪熊数量最多、库存量最大的一家店的店主，开始寻找新的赢利模式，以摆脱目前的现状。经过长时间调查他发现，大多数购买泰迪熊的消费者都是20岁以上的高薪收入阶层，主要盯紧中高档泰迪熊，每次新款一出来，连价都不问就会买下来。这个群体也会偶尔购买中低档次的泰迪熊，不过绝大多数是为了买给孩子，或者用作馈赠普通朋友的小礼物。所以对中低档次的泰迪熊，他们反而会讨价还价。与此同时，很多购买低档泰迪熊的人随着拥有泰迪熊数量的增多，就会开始希望选择更好的更有特色的产品。

发现了这一特点后，这个店主决定改变一下销售方式。由于中国市场销售的泰迪熊绝大多数都是加工厂家在完成出口订单后，剩余的小批量尾货，所以虽然款式繁多，但是数量都很有限。通常是这家包下来几十个，其他人就无法拥有相同的商品。所以这个店主将店中的泰迪熊重新选择了一番，选出尾货数量比较多、别家店铺也有的中低档款式直接以进价大批量销售，以吸引人气和有效销售，同时使店中的资金流动起来。而那些只有他才能提供的泰迪熊则相应提高了价格。除此之外，以前他每月到江浙、广州一带寻找新货源，现在改为了几乎每周一次，以确保第一时间获得厂家新推出的款式。没到1个月，店铺的生意就开始好转起来。

他的这一举动让其他几家经营同类产品的店顿时乱了手脚，相互之间不得不开始比拼价格。而由于这家店主每周都有新款式的泰迪熊上架，吸引了大量的泰迪熊收藏爱好者，也使得很多厂家主动与他联系，提供给他独家的货源。为了更广泛地推广他的产品，他找人专门制作了一个网站，随时更新新款泰迪熊，让更多人开始关注他的店铺。

随着生意的逐渐好转，店主手头的资金也开始充裕起来。于是，他再次采取了一个大胆的举动，专门选购了一批价位在150元以上的中档泰迪熊；另外与外贸公司联系，花重金进了一批单价在千元以上的泰迪熊。

这样一来，他的店就开始形成了产品的梯次架构，形成了一个产品金字塔。中高档次泰迪熊的品质和收藏价值，低档泰迪熊的物美价廉，都让不同层次的泰迪熊好爱者开始关注这个小店。甚至有人每天下班路过时，都要进来看看。很快其他店铺就纷纷败下阵来，转租的转组，关门的关门。

这位店主没有想到，他的这一举措在击败了对手的同时，又使他获得了更多的利润。

解读

实际上，这家店主并没有意识到他所运用的是在面对充分竞争时，一些商家最经常采取的战略――构建产品金字塔。之所以他可以在几家的竞争中胜出，正是因为他利用低档的泰迪熊的有效销售建立了一个防火墙，使其他店主在价格上无力与之竞争。但是在产品金字塔模式中，利润的最大来源却是中、高档产品。也就是说，靠低档产品低价产品占领市场，吸引人气，而靠中档产品、高档产品赚取利润。如果仅仅是在低层设置防火墙，而没有在上层构筑的利润来源，企业的竞争将很难持续。

将产品金字塔模式演绎得最为完美、经典的是美国的马特尔公司。现在中国也有很多芭比娃娃的购买者会抱怨，仅仅购买一个芭比娃娃并花不了多少钱，但是如果要按照包装上提示的，将芭比娃娃的各种小佩饰购买全，就不得不花费比买一个芭比娃娃多出几倍的钱。甚至芭比娃娃的一个小小化妆盒都比芭比娃娃本身价格高。马特尔公司就是著名的芭比娃娃的生产商。在该公司推出芭比娃娃后的几十年时间里，他们都要面对各种各样的模仿者，面对一波又一波低价产品的冲击。经常遇到一个尴尬的局面，刚刚推出一个20-30美元的芭比娃娃，模仿者马上就制造出15美元的仿制品。马特尔公司的芭比娃娃的市场一度面临危机。为了彻底扭转这种被动的局面，马特尔公司研究了一个方案，即建立一道产品防火墙。该公司史无前例地推出了一个价格仅10美元的芭比娃娃。这样的价格几乎无利可图。但是这款10美元的芭比娃娃进入市场后，立即吸引了全美国女孩子的目光，让她们纷纷走进马特尔公司设立的各个芭比娃娃专柜。这一招对于模仿者显然是致命的，市场上的仿造品很快就消失了。与此同时，马特尔也陆续收到来自全国各地专柜的捷报，那些一开始仅仅购买10美元芭比娃娃的女孩子们，会继续购买其他辅的玩具设备以及其他类型的玩具，使马特尔公司从这些辅助设备和玩具中大获其利。

不过，这还不是马特尔公司运用产品金字塔模式最经典的地方。在捷报频传的同时，马特尔公司也开始重新寻找其他获利的商品。经过努力，看准了价值100-200美元一个的芭比娃娃的市场机会。价格高昂的芭比娃娃的目标客户不再是那些小女孩们，而是小女孩的妈妈。这些妈妈们在20或30年前就是玩着芭比娃娃长大的，她们会怀着无比愉悦的心情记住这些芭比娃娃，而现在她们都拥有了自己可以支配的金钱。这些妈妈会给自己买上一个精心设计的芭比娃娃――精良的工艺和独特的设计，唤起自己对过去美好年华的回忆。这种芭比娃娃已经不单纯是玩具，而是一件收藏品，就像瓷器茶壶或珍贵的邮票一样，爱好者情愿花大价钱购买。这既给客户带来了极大的满足感，又给马特尔公司带来了丰厚的利润。

如果循着这个思路想下去，你会发现，产品金字塔模式不仅仅是玩具公司的一个伟大创意，它甚至可以成为很多想从恶性价格竞争中摆脱困境的创业者的一个经典模式。

第5篇：赢利模式范文

关键词：数字出版；需求；营销渠道；赢利模式

数字技术解放了阅读载体、阅读时空，甚至阅读对象；革新了资讯传播、资讯质量，甚至资讯生产者本身。面对拥有海量用户的互联网巨头、具备强势渠道优势的运营商阅读基地、创意十足的移动互联网阅读应用……传统媒体几十年如一日沉淀下来的内容优势岌岌可危，数字时代传统媒体赢利模式的摸索迫在眉睫。本文拟从分析数字时代用户的需求特征及传播渠道变化开始，从内容的售卖价值和媒介价值两个维度，简要探讨三大出版数字产品赢利模式的构建。

一、数字阅读需求分析

1 阅读的两大本质需求分析

无论是深阅读还是浅阅读，无论是教材阅读还是小说阅读，人们从阅读中所满足的需求，可以归结为两类，即功能型需求和休闲型需求。

功能型需求，以满足人们的某种功利性需要为特征，是一种刚性的需求，有着相对固定的用户群，内容专业性较强，有一定市场进入壁垒，产品定价相对较高。在出版领域，满足这类需求的代表业务是专业出版和教育出版。

休闲型需求，以满足人们的休闲需求为特征，是一种非刚性的需求，受众范围广且共性不明显，内容可替代性强，市场进入壁垒低，产品定价相对较低。在出版领域，满足这类需求的业务以大众出版为代表。

这两大本质需求，无论内容产品形式如何变化、人们的阅读习惯如何变迁，任何时代都不会发生变化。基于这两大本质需求，内容产品形成了以内容售卖和注意力售卖（二次售卖）为理论基础的赢利模式。

2 数字阅读的需求特征分析

随着数字技术的发展和各类终端的大爆发，阅读在满足人们上述两大本质需求的同时，呈现出移动化、交互化、全息化、全业务化、微传播化等鲜明特征。

（1）移动化。据CISCO的统计数据，“到2016年，平均每人将拥有1.4台移动设备。2016年将有超过100亿台移动联网设备，包括M2M模块——届时将超过全球人口总数（73亿）。”移动互联网以及手机、Pad等移动终端的发展与普及满足了人们在移动中对内容的需求，随时随地生产与消费内容也正在成为读者的一种阅读习惯。

（2）交互化。读者在阅读过程中可随时添加笔记、批注、摘录、引用、评论等，可自定义阅读版式，实现字体更换、内容缩放、灵活排版，可随时转发、实现信息与朋友的一键分享，可在电子书中设置多个信息热点，这些热点可以是图片、音频、视频，信息点又可关联其他图书……而平台也可以自动将读者的各种记录性文字排版生成一本书的精简微百科，可使内容自动适应终端屏幕，快速实现版式和流式切换……总之，知识和信息不再按照编辑的习惯，以完整的、不可更改的形式呈现在读者的面前，不再是固态的，而变得可交互，可流动。读者、编者、作者等相关内容关联主体之间便捷的推荐、交流、分享，也使阅读变得日益高效和有趣。

（3）全息化。内容不再是一串孤零零的文字，而变成一个个信息触点，通过信息抓取与聚合技术，相关联的内容通过有机整合，360度地呈现在读者眼前，阅读从线性变得立体，从单调变得丰富。另一方面，内容因为脱离了纸质载体的束缚，不再局限于文字、图片等简单的表述。同一载体上，用户可以获得文字、图片、视频、音频、动画等多种媒体形态的阅读享受，阅读变得更生动、更形象。

（4）全业务化。因渠道和技术实现手段的多元，数字内容生产商不得不更多地以用户需求及体验为中心，以体验式消费和触发式消费为着眼点，通过对内容的多层次开发，研发出多种形态的内容产品，如赏读型产品、应用型产品、增值衍生型产品、社交工具型产品等，以实现对互联网、移动互联网的全覆盖，阅读变得更加便捷和唾手可得。

（5）微传播化。微博、微信、轻小说、微电影等互联网及移动互联网的微传播潮流袭来，体贴式的传播路径和方式，将信息通过时效性、关联性的转换，构成新触点营销。阅读以随时随身随地的触控信息窗和即时互动形成用户喜好的跟随传播模式。

可以认为，数字时代，阅读已经突破了出版业的范畴，与通信、IT、互联网等行业紧密相连，读者的需求也日益多元化、个性化与社会化。“以产品为中心”的“内容为王”时代逐步转变成了“以用户为中心”的“受众为主”时代。书刊的“出版”终将被基于人的“阅读”取代，从“有什么读什么”到“我读我所要”的转变，阅读将真正回归到读者。读者的需求决定内容消费形式的改变，更促进新的商业模式的诞生。因此，我们要高度关注的是读者的阅读需求和阅读体验，而不仅仅是书刊产品本身。

二、数字营销渠道简析

数字时代，一个上网终端就是一个内容生产与内容消费的连接器，内容的营销渠道变得丰富、多元。具体来说，可以为两大类：传输载体与传输通道。前者如手机、PC、Pad、TV等各类终端；后者如互联网、电信网、广播电视网等。在网络快速发展、终端极大丰富的时代，数字内容有了更多的“出口”。如何利用好这些渠道，实现内容运营增值，是数字出版赢利模式构建的重要一环。

按照辨识的难易程度，上述渠道又可以分为显性渠道和隐性渠道。显性渠道，就是那些显而易见的内容销售与平台，如中国移动手机阅读基地、盛大云中书城、新浪读书频道等；隐性渠道，是指那些不太明显、以增值服务呈现的与内容相关的销售渠道，如手机支付商城、QQ空间、各类积分商城等等。显性渠道，固然是我们首先要抓住的，同时，发掘和利用隐性渠道，也是我们增强竞争力的重要体现。

因此，我们在思考内容的运营与增值时，不能被平台经营的流行理念禁锢思路，而是要充分研究各类渠道，结合自身内容特征与优势进行产品策划与设计，通过多渠道、多层次产品的提供赢取结构化利润。一方面，与各类数字营销平台和渠道达成广泛合作，使内容产品通过多渠道直达受众，获得最广泛的市场覆盖和有效的互动；另一方面，针对不同的营销渠道制订个性化的产品和运营方案，彰显内容媒介效应，形成受众和利润长尾。

三、三大数字出版赢利模式简析

1 专业出版：多层次提供信息和知识服务

专业出版，因其集中满足的是人们的功能型需求（以满足人们的功利性需要如评职称、申报项目等为特征），受众面相对较窄，其数字出版赢利模式的构建，依然应该以信息售卖为主，毕竟何种载体负载信息和知识影响到的只是信息和知识获取的难易程度。但是，我们必须关注数字时代用户对于“更高效、更精准”的信息和知识获取需求的变化，并在重视用户需求分析的基础上进行产品的多层次开发。

数字时代，用户对于专业内容的需求呈现出如下三个层次：一是核心需求，即获取知识和信息的需求，这就要求我们提供的内容产品必须精准有效；二是体验需求，即获得内容的便捷性，这就要求我们提供的内容产品必须易得易操作；三是潜在需求，即同时满足目标用户的其他需求，这就要求我们能够以内容产品为连接点，为用户提供更好的服务。其中，第一层次的需求是刚性的，不能满足则会失去用户；第二层次的需求是延伸的，不能满足则影响用户数量；第三层次需求是附加的，如能满足则能更好地留住用户，获得广泛的增值收益。

在专业出版领域，针对以上三个需求层次，多元化产品开发体现在：首先，以数据库、在线平台、阅读卡或离线U盘等形式提供满足用户核心需求的集约型数字内容；其次，提供满足用户延伸需求的信息服务产品，增加阅读黏性。即把具有关联性的知识元进行标记、索引、链接，逐步过渡到基于学科主题的“专”而“全”的信息知识服务，并在此基础上，延伸出“圈子”式互动交流服务；再次，提供满足专业用户群专业内容之外的附加需求的增值服务产品，牢牢地掌握属于自己的目标用户群，进行赢利模式的构建，如移动搜索、专业咨询、社交知识问答等。

2 教育出版：一点突破寻求市场蓝海

教育，是一个庞大的市场。人们普遍认为，在游戏、购物首当其冲地通过互联网技术呼风唤雨大获成功后，教育产业也必将与数字技术结合在一起而改头换面。大家都看到了这一行业的“钱”途。与教育有关联没关联的企业或个人都想在其中分一杯羹。粗略梳理这一领域的数字出版现状，参与的有教育行政机构、教研部门、各级各类学校、广大教师、各类科技公司、文化公司等，我们出版单位也几乎全部大张旗鼓地声称要全力进军这一领域。各方依托自身或是内容，或是技术，或是师资，或是渠道等方面的优势，构建了众多的赢利模式。这导致数字教育市场尚未真正爆发，竞争却已相当激烈。那么，如何在红海中找到一个属于自己的发展空间呢？集中自身优势资源，找准一个数字技术服务于教育的关键触点，或提供技术替代以减轻老师或学生的负担，或寻求教育在非技术条件下的困难，尝试以技术手段去解决，如教育过程评价，学习的多样性、选择性及个性化，有效、实时的反馈等。从一点突破，研发一种可大规模复制的产品，投入市场形成赢利支撑后，再逐步撬动整体产业的发展，是一个可行的选择。

以培生教育集团推出的一款在线测试平台产品为例。该平台并不是直接销售教育内容产品，而是通过科目测试、情商测试、性格测试等系列服务，帮助用户更准确地了解自身的需求，并在此基础上提供针对性的数字内容服务，从而达到产品售卖的目的。从提供测试服务开始，到引导用户需求，到产品销售完成，水到渠成。培生教育集团的这一测试平台产品，卖的不仅是内容，还是学习氖围、学习激情和学习解决方案。因此，在数字教育这一竞争主体众多的市场，紧紧围绕用户需求，从满足用户的某一点需求出发构建自身产品的竞争优势，至关重要。

3 大众出版：深度发掘内容的媒体价值

在信息技术的影响下，大众出版内容的售卖价值正在逐步消失，但同时，内容的媒介价值却因为其传播力、影响力及关联力的增强进一步放大。优化用户体验，彰显内容媒介价值，是大众出版赢利模式构建的关键。

大众出版数字产品基于媒介价值的赢利方式大致可以分为两类：

一是广告模式（传统的二次售卖理论），即根据发行量（点击量）、用户价值等因素，吸引广告商投放广告获取赢利的模式。基于载体和传播方式的变化，广告除了直接展示外，还可以通过视频、动画、eDM等多种形式立体展现。2011年中国网络广告市场规模达616亿元，增长率达到52%左右。随着数字阅读的不断发展，网络广告在未来几年必将呈现出爆发式的增长。

第6篇：赢利模式范文

1、终端营销：运营商和手机厂商的双赢选择

对大部分电信运营商来讲，手机营销并不是一个新鲜的概念。其最初的形式是运营商为用户提供一定的终端补贴，意在通过降低通信服务的进入门槛，最大限度争取潜在用户。随着终端厂商竞争的加剧以及移动普及率的提高，无论是对终端厂商还是对电信运营商，手机营销显示出极为重要的价值。对终端厂商而言，手机定制最大的好处莫过于将销售压力转移到运营商，自己可以专注于手机研发与创新等核心业务；而运营商虽然在表面上承担了手机的销售风险，但是凭借其所掌握的用户数据和详细资料，完全可以通过精确的用户行为分析和市场预测将潜在风险化解为高利润。除了市场风险向信息完备者转移以外，采用手机定制的模式还能放大运营商的品牌效应，充分利用运营商渠道资源，从而加强产业链各主体的协同性。

随着技术的进步，手机终端对手机厂商和运营商的意义逐渐发生了变化，被赋予了更为丰富的内涵。一方面，手机终端本身发生了巨大的变化，终端种类更加多样化和个性化，目标市场更加细分，特别是移动互联网技术的发展使得手机不仅仅能满足消费者基本的通话需求，更已成为集商务、生活、娱乐等多种信息功能于一身的互联网终端。正是看到了移动互联网终端的巨大潜在价值，苹果、google、微软等企业纷纷进入到互联网手机终端的生产和研发领域，并企图凭借其核心竞争优势向产业链的高价值环节渗透，并最终改变手机终端制造行业的盈利模式。对这些新兴终端厂商而言，手机营销不仅意味着新的市场机会，而且还是一种产业链延伸与扩张的有效手段。另一方面，运营商面临的竞争更加激烈，在电信产业发展较为成熟的地区，用户数量逐渐饱和，传统业务的增长空间日益减少。手机营销的出现，无疑为运营商争夺和保留用户提供了强有力的武器，运营商不仅可以通过终端定制来满足细分市场用户的个性化需求，而且还可以通过终端使用情况的跟踪对消费者行为进行分析，从而为客户价值挖掘和精耕细作奠定良好基础。

2、乱局者：iphone的成功与盈利模式创新

在竞争激烈的手机终端市场中，本没有苹果的身影，但是苹果公司凭借强大的品牌号召力、革命性的手机应用创新以及设计比技术更为重要的制造理念，在3G版iphone上市仅一年半的时间里，就创造了巨大的市场成功。

iphone强大的产品号召力和革命性的应用体验构成了其独有的竞争优势，这种优势不仅创造了销量上的成功，而且还使App store成为了充分挖掘终端潜在价值的重要平台。

除以App store为中心构造的产业生态体系之外，苹果公司也将其价值挖掘的思路沿用到与运营商的合作当中。在收益分配方面，苹果公司不仅要求运营商提供高额的终端补贴，还要求对iphone用户的套餐收入进行分成；在内容业务方面，苹果公司要求iphone应用程序的下载只能通过itunes获取，内容业务的排他性改变了以往运营商发展的合作模式，削弱了运营商对内容业务的主导权，将运营商的作用管道化；在终端掌控方面，iphone的激活不仅需要运营商的SIM卡，而且还需要在itunes上进行注册才能完成，与传统模式相比，这一模式弱化了运营商对用户的掌控关系，而突出了itunes对用户的管理；此外，在传统的手机营销模式中，运营商往往采取深度定制的方式来与手机厂商合作，品牌和渠道方面往往体现的是运营商的意志，而苹果公司不仅拒绝深度定制，坚持原有模式，而且品牌体现和营销渠道方面，都明确而强烈地体现出苹果的主导性，不仅管道化了运营商的作用，而且管道化了运营商的品牌。

3、iphone入华的选择与博弈

在iphone入华策略选择上，苹果公司始终以博弈的思维对中国移动和中国联通进行比较。对比合作的直接收益，不难发现首选与中国移动合作是苹果公司的占优选择。

首先，苹果公司往往倾向于选择某一国家或地区的主导运营商，以争取迅速扩大用户规模。比如在西班牙、墨西哥和新西兰，Apple选择的合作运营商都占据了市场的主导地位。而长期以来对中国市场的漠视使苹果公司在中国市场的业绩远远落后于竞争对手，苹果中国公司的业绩不足全球市场的1%，因此对苹果公司来讲，中国市场的进入和扩张是目前首要的任务，而中国移动庞大的用户群和丰富的渠道为苹果公司的扩张提供了重要的资源基础，尽管苹果公司生产TD制式的iphone还需要大量的研发投入，但是这与高起点、大规模的获取高端用户来讲显得微不足道。

其次，中国移动良好的品牌形象和高端客户群更符合苹果公司对合作运营商的要求。尽管苹果公司通过减少功 能而降价推出了99美元的iphone，但低价iphone能否在中国推出还是未知，因为如果App store模式受限或者运营商分成较少，则苹果公司无法提供保障低价iphone的交叉补贴；加之苹果相对高端的品牌定位，因此估计未来中国市场的iphone还是会以中高端用户为主，这就与中国联通长期以来面向中低端市场发展的品牌定位形成矛盾。而iphone的重要价值在于App store，如果用户属性与其知识结构相关的话，应用程序交易平台的使用对中低端用户来讲多少存在着一定的技术门槛。因此，无论从相对用户数量还是用户结构来讲，中国联通都不是苹果公司的最优选择。

最后，中国移动对TD终端的重视为苹果公司增加了谈判筹码。中国移动发展TD的大任在身，而终端约束是目前TD发展的最大瓶颈，因此中国移动对TD终端极为重视，这从移动高层对国内外手机终端制造商求贤若渴的表态中可见一斑，因此苹果公司可以充分利用中国移动对TD终端需求的迫切性来争取有利的谈判地位。

然而最终结果却是，苹果公司并没有与中国移动达成协议。双方产生合作障碍的根本原因在于，中国移动和苹果公司分别在其领域内占据竞争优势，这种优势发展到一定程度后便会向产业链的上下游延伸，一旦条件具备，两者的竞争则不可避免，使其原本可能双赢的合作，演变为局部的零和博弈。而中国联通无论从用户数量、市场掌控力度都远弱于中国移动，如果没有营销策略的重大调整，则落后现状难以改变，因此以利益牺牲为手段来改善竞争状况成为了中国联通目前的较好选择，这也是世界上大部分运营商愿意与iphone进行高代价合作的主要原因。

4、iphone的盈利模式与中国国情

赛立信通信竞争情报研究认为，在iphone的盈利模式中，高额终端补贴、运营商收入分成和应用程序商店是三大关键要素，在很多国家和地区都获得了实施并为苹果公司带来了丰厚的利润，但是iphone的盈利模式能否在中国取得成功很值得怀疑。

首先，iphone可以作为打破竞争均衡局面的着力点，但是并不能作为扭转乾坤的神器，只有在运营商数量较多、份额均衡和竞争充分的电信市场中，iphone的产品号召力才能得到较好的体现。中国联通目前的用户数量还不足中国移动的三分之一，因此中国联通肯定不会存在着利用iphone达到市场份额飞跃的幻想，对iphone作用的合理预期使得中国联通不会付出巨大代价与苹果公司合作。此外，中国联通获得的是WCD MA制式的3G牌照，而相应的终端种类繁多，足以适应各种层次的市场需求，加之iphone的目标市场有限，因此估计中国联通在与苹果公司合作时不会牺牲长远的利益来换取近期的业绩增长，而是会采取相对谨慎和保守的态度，例如提供较少的终端补贴，或对用户提供相对较高的资费套餐，以确保在向苹果公司支付收入分成后仍能保持一定的收益。

其次，中国运营商对内容产业主导权的控制欲与苹果公司的App store模式存在根本的分歧。从国内电信产业发展的角度来看，内容和用户是国内3G产业链发展的核心环节，由于中国移动通信普及率远未饱和，因此以牺牲内容控制权换取用户增长的模式对中国运营商来讲显得极为得不偿失，不仅会直接影响中国运营商的切身利益，而且内容产业重要性的日益提升会使运营商逐渐失去对3G产业的主导权，最终沦为iphone的管道。从社会影响的角度来看，手机内容不仅仅是一种产业，还是一种文化，承载的不仅仅是信息，还有道德取向、价值观念、意识形态等方方面面，潜在的战略意义不能以一时的经济价值衡量，因此手机内容的控制权旁落他人则无论是中国电信管理部门还是电信运营商都不愿意看到的结果。

最后，iphone面对的市场环境，产品时更为复杂和不确定。一方面，电信行业特有的山寨文化使iphone对用户的吸引力大大削弱，不仅国内水货iphone泛滥、山寨版iphone横行，而且就连三星、LG等著名厂商也纷纷推出跟风之作，好奇心的释放已经大大分流了人们对iphone的需求，加之苹果公司缺乏对iphone的款式创新，使其竞争力难以得到长期保持。另一方面，国内用户使用付费软件的消费习惯还远没有普及应用程序商店能否盈利还是一个悬念，并且苹果公司的操作系统不仅要对抗微软和Symbian，还要应对由Google、宏达电、T- Mobile、高通、摩托罗拉、三星、LG以及中国移动等组成的超豪华阵容—开放手机联盟Android，而由于Android的开源和免费，一旦应用程序商店这一模式利润丰厚，则苹果的App store极有可能成为下一个被山寨化的对象。

5、结束语

第7篇：赢利模式范文

第一种：规模化获利。

目前我国连锁药店集中度不高，小连锁和单体药店偏多。在以后的竞争中，它们是必然被淘汰的对象。连锁经营的要诀之一是找到可以快速复制的模式，这才是连锁。而提高集中度，目前唯一的方式是依靠资本并购来跑马圈地，依靠自己跨区域开直营店的方式，速度太慢，基本不可行。用资本来发展规模，在采购成本、营运成本、配送效率、供应商支持方面才能取得优势，才会产生规模效益。

第二种：是发展自有品牌赢利。

依靠自有品牌赢利是零售业的国际惯例，我国连锁药店作为零售行业当然也不例外。目前我国连锁药店正在经历“主推高毛利产品－OEM贴牌产品－自有品牌产品（PB产品）”这一进程，但还没有进入真正的PB阶段。

目前阶段只是对品牌产品的拦截而已，没有像屈臣氏一样利用自己的自有品牌产品实现真正的差异化。资本的快速扩张，正是看中这块还未开垦的处女地。

第三种：引入高素质人力资源赢利。

目前我国的连锁药店整体发展水平极不平衡。二三级市场的连锁药店，有些处于原生态经营状态，只懂开门迎客卖货收钱，管理精细化提升的空间巨大。资本进入，可以高薪引入人才，引入全新的管理机制和企业文化，就可以快速改变落后的连锁药店经营状况，提升其赢利水平。

第四种：进入新医改后的医药分业零售市场赢利。

各地连锁药店托管社区卫生中心和社区卫生站的实践已经能够说明这一点。这是资本进入的动力之一。你不能等到医药完全分开的那一天才进入，必须现在准备好捷足先登，先行探索。

第8篇：赢利模式范文

回想起今年2月份创业当初，雄心勃勃，立志三年之内赶超南海粤俊（佛山最大啤酒经销商），成为佛山老大。这个想法真的太天真了，太冲动了，才酿造失败的结果。

想起这次惨痛的创业经历，作为一个失败者，没有什么经验，教训还是不少，在这里把自己的对啤酒行业的观察舞文弄墨一下，就当是管中窥豹、坐井观天。

我们经常听到天使资金说赢利模式，自己回想一下：其实创业时的啤酒行业中青岛、雪花、燕京、百威、喜力、虎牌等制造商，也可以不也存在几种赢利模式。赢利模式，说白了，就是什么方法或方式赚钱。小士多依靠销售价与进货价之差赚钱，湘菜馆靠大厨的手艺吸引顾客来消费赚钱，家电连锁靠名目费与返点赚钱，等等，啤酒行业也不除外，有的靠血拼，打垮敌人；有的靠兼并，消灭竞争对手；有的靠特殊渠道；有的靠利基产品。

背景

2008年广东市场啤酒销售320万吨，剩余产能高达200万吨左右。广东作为国内啤酒市场的“利润福地”，吸引了国内外啤酒企业扎堆建厂，包括青啤、华润、燕京、百威、喜力等相继在广东建厂，广东市场已演变成中国啤酒业竞争的主战场。巨头扎堆，产能持续加码之下，广东啤酒市场的吨酒平均利润从2006年的接近200元暴跌至80元。而金融风暴的到来，使得外向型经济为主的广东首当其冲，2008年一大批工厂、公司倒闭，务工人口大量流失，直接导致了珠三角地区啤酒销量大幅下跌。据广东啤酒行业协会统计数字，2009年1月，珠江、雪花、金威、蓝带、海珠等品牌出现了产量严重下滑的情况，其中有企业下降44 .2%，而以东莞为基地的雪花下滑了53%。

只有当寒冬来临的时候，才知道是谁的毛皮最厚。2009年一开始，就以雪花啤酒的“再来一支”为导火索，燕京、金威、青岛、珠江纷纷跟进。一个小小的大排档，他给你做店招，我给你做菜牌；他给你“十送三”，我给你“十送五”；他给你大阳伞，我给你开瓶费；他给赊销期限一个月，我给两个月。霎时间，狼烟滚滚，一片厮杀之声，鲜血淋淋。在这场无硝烟的战争中，有的杀敌一万、自损三千，有的被拖垮、在死撑，有的却闲庭信步，坐收渔翁之利。

奋力拼杀型：

典型企业如：青岛啤酒、雪花啤酒、燕京啤酒等，他们在摊子大，铺底广，产品价格偏低，靠量取胜。

青岛啤酒，老品牌，但是始终没有形成文化历史的沉淀。推出新品“麦香”，零售价4元，明眼人一看就只是“马前卒”。对低端产品“三水”啤酒进行渠道促销：十送三，刺激经销商囤货。另外，加大广告力度，占领公交车，车站牌，主推“经典麦香”。加大促销力度，对终端顾客进行“再来一支”，始终都不像一个有历史底蕴的企业所为。

雪花啤酒：挟持华润集团强大资金，在全国各地大开血口，吃掉了四川蓝剑、黑龙江新三星、安徽圣泉、山西榆次等，一举成为世界产量最大的啤酒品牌，连续5年的“勇闯天涯”活动进行的如火如荼，但是赢利能力始终不敌百威、喜力、虎牌，也可以看出其推出的干啤、纯生都逃不脱价格战的行列，再来一支、买断终端等手段，如出一辙。

燕京啤酒：来自京城脚下，其董事长李福成曾经说过：把全国的啤酒瓶标撕去后，连老总自己都难以分清是自家品牌，可见啤酒产品同质化现象十分严重。作为中国啤酒行业前十位之中唯一没有合资的品牌，李福成相信自己完全有能力把这个自主知识产权的民族品牌打下去。但是，到了市场操作层面，仍然没有逃脱同质化的怪圈。

成本领先型企业在市场竞争中，往往是拼个你死我活，今天你占我一店，明天我吃你一庄，打来打去，两败俱伤。

占山为王型：

典型企业如：珠江啤酒、三得利啤酒、山城啤酒等，这些都是某一地区的霸主，他们在当地拥有较高的知名度与忠诚度。在原来市场分隔明显的时候，在自家一亩二分田里活的有滋有味。但是，当其它啤酒巨头纷纷进驻自己地盘的时候，也逐渐丧失了自身的优势。

珠江啤酒：珠江自持珠三角老大的地位，刚刚开始对各厂家的促销手段视而不见。2008年，珠江啤酒广东省市场占有率37.1%，青岛啤酒约占22%，两者差距明显缩小。而在一年前，珠啤在广东市场占有率为47.04%。真的是市场瞬息万变。市场占有率下滑，珠江啤酒坐不住了，跟进“再冰一支”促销，改换包装，加大渠道奖励，给予各终端更多的开瓶费、广告费。

三得利啤酒：上海本地品牌。可以这样说，在以前的十几年中，许多消费者、经销商与三得利啤酒一起成长，市场占有率达到48%，可以说，上海的餐馆里面如果没有三得利啤酒销售，顾客都会因此转换餐馆。

该类企业在某一地区的拥有很高的知名度，在超市、社区、餐馆渠道中占据优势。但这些企业会过于迷信长时间来顾客对自己的偏爱，啤酒进入渠道后就不再过问，这也给了青岛、雪花等全国品牌可乘之机。当这些全国气势汹汹来到的时候，利用资金与规模叩开市场大门的时候，这些啤酒的好日子一起不复返了。

闲庭信步型：

典型企业如百威、喜力、虎牌等外国啤酒，这些啤酒一般都会占有某一独特的优势，比如百威之夜场渠道，喜力之麦芽纯度，虎牌之产品形象。这些企业都在高端市场，价格高，消费人群也较为集中，其企业在市场竞争中闲庭信步。

百威啤酒：虽然北京餐饮渠道不如燕京、上海超市渠道不如三得利，广州社区店不如珠江，但是在三大城市的KTV、夜店渠道，百威已经将三者远远抛在身后。据调查，百威在北京夜场占有率33%，后为喜力24%，嘉士伯第三，19%。另外，KTV和夜店渠道是售价超过10元的中高端啤酒最重要的市场。

喜力啤酒，成功于其身价与口感，他们的目标顾客是对进口麦芽迷恋无比的客户，价格相对于百威和嘉士伯更高。因此，他们的渠道更关注于夜店、KTV、高档酒店等，这种策略让喜力啤酒赚的盆满钵满。

第9篇：赢利模式范文

2007年福人德品牌创始人林金銮把十年的运营经验总结成为珠宝业终端赢利模式11种动力，她认为只有终端盈利，这个品牌才是真实的。只有终端盈利模式建立，这个品牌生命力才能长盛不衰。她认为：珠宝业终端盈利模式建立才是商战的第一法则。

全世界沿海领域约有25000多种珊瑚，多分布在南北纬30度之间。但是，这些珊瑚大都生长在50米内的浅海，被称为造礁珊瑚，不可做饰品。

台湾海域生长的红珊瑚，无论品质还是色泽都十分优异，致使台湾成为“红色黄金”的主要产区之一；全盛时期台湾珊瑚占世界总量的80％，居全球之冠，因而台湾有着“珊瑚王国”的美誉。而今天，台湾更是当代红珊瑚最重要的产地之一，无论是产区、颜色、品质、采捞、加工、保养、艺术雕刻，其最大主流都是在台湾，因此贵重珊瑚可成为最具代表性的中国国宝。二十世纪七八十年代的中国台湾在世界珊瑚产业中充当着两个角色。一个是原材料供应,一个是加工基地,而这两种角色完全是为别人做“嫁衣”。八十年代初，林金銮改变了中国台湾的珊瑚产业，红珊瑚在中国台湾大行其道,掀起了一股“红色风暴”。

千年灵物红珊瑚

红珊瑚生长在200～2000米的深海中，也叫深海红珊瑚，有五种颜色，深红、桃红、粉红、粉白、白色，被统称为红珊瑚，在深海中生长极为缓慢，20～30年长1寸，300年长1公斤，所以一颗成形的珊瑚树无论如何也要千年以上。成形的珊瑚造型美丽，色泽鲜艳，晶莹，犹如镀上一层珐琅般玉树临风，光彩夺目。

每年农历3月15日月圆之后，中国台湾四周海域的深海珊瑚，会突然漫天野火般赤红一片。其情其景会持续数日，夜幕之下颇为壮观。这是珊瑚在释放它们的生命能量，它们以一种特殊的方式延续下一代。

红珊瑚，一种奇异的生命，它旺盛而蓬勃的精力即使沉睡千年，也会在适当的时候爆发出巨大的热情。长期以来，由于珊瑚的树冠状，被许多人都误认为它是一种植物。实际上，珊瑚是海洋动物，属腔肠科，并且雌雄同体，是一种特殊的生命体，在大海深处缓慢生长，千年“高寿”也依旧能够繁衍生命。

在宝石中，仅有三种被称为有机宝石：珍珠、琥珀、红珊瑚。

珍珠是由异物浸入耙类躯体，由分泌物长期浸润而成；琥珀是由远古时期松树分泌的油脂形成的化石。这三类宝石的共同特点是都含有机物。但是，红珊瑚和前两种宝石又有所不同。珍珠和琥珀是由生命体的分泌物所形成，而深海红珊瑚本身就是生命之躯。也许就是如此，由它做成的饰品才带有生命本质的灵性。

深海珊瑚主要成分为碳酸钙，硬度很大，和象牙相似。

人类对珊瑚的利用可以追溯到古罗马时代，并且伴随着人类的进步和发展，逐渐形成了一系列红珊瑚文化。

古罗马人认为，红珊瑚是海里最珍贵的宝物。它能够护身、避邪,还有活血、明目、退烧等医药功能。他们称红珊瑚为“红色黄金”。贵重珊瑚还曾被当作钱币使用。

在希腊神话中，它是人体美的象征。

在印度文化中，它代表财富和佛祖的血。

在日本，它代表长寿。

在中东，它代表至高无上的权势和财富。

红珊瑚还被广泛运用于宗教活动中。印度的算命预言者在祭奠中都佩戴红珊瑚饰品来驱魔护身。

红珊瑚也被广泛使用于佛教密宗的祭典、公奉、修法、佛珠、舍利塔上。人们将红珊瑚视为佛教七宝之一。

有关红珊瑚的传说，一直被蒙上神秘的色彩。

到了现代，红珊瑚依旧被赋予某种神奇的力量。对渔民来讲，它可以平息海浪、预防闪电和飓风的危害，还有治病强身的作用。

福满中国 ―― 福人德

福人德一词为英语Friend――朋友的汉读谐音。本身包含着：和平、博爱、四海之内皆兄弟的高深境界，表达了“福人德”创办人林金銮女士的创业理念和奉行的人生准则。其本身“福人德”含义更为深远。《说文解字》一书中说，“德者得也”，即“福人所得”，表达了对顾客的一种发自内心的祝福。更是林总的自勉：做人要有造福别人的道德，也就是有“福人至德”，表达了商界业者诚信的最基本的道德准则。就企业而言，福人德：顾名思义有德之人必有福。三个字的核心是“人”，意思是以人为本；“德”即品德，寓意为要做品德高尚的人，唯慈、唯善、唯平常心、唯敬业之道理，“福”是人生所追求的最高境界，是幸福、幸运、平安、健康。

福文化在中国有着几千年的历史，在现代人眼中，“福”依然象征着美好的愿景，有幸福、祝福、美好的含义。福人德以福文化作为企业品牌的底蕴，并深入地将其融入到产品的每一个细节之中，用来表达产品的情感诉求，同时通过“福”来服务消费者、服务于社会，将“福”播撒在中华大地的每一个角落。

福人德是红珊瑚与福文化的完美结合。

世界上的偶然和必然总是如此奇妙地交织在一起，也许正是这种交织才产生了神奇。

一个新珠宝时代之门在二十世纪八十年代由中国台湾一个女子纤柔的双手叩开。

那是一个红彤彤的世界。

林金銮很快发现，作为“珊瑚王国”，二十世纪七八十年代的中国台湾在世界珊瑚产业中充当着两个角色。一个是原材料供应，一个是加工基地。而这两种角色都是为别人做“嫁衣裳”。长久以来，中国台湾珊瑚产业没有自己的品牌，没有自己的市场，只是廉价地出卖原料和人工。

采捞珊瑚是一个艰苦而危险的工作,费尽千辛万苦采捞来的珊瑚树往往很便宜地就卖给了外商,即使加工也是按照外商的要求完成,打上外国的商标。她到国外考察时发现,珊瑚做成装饰品后,价格与原材料竟有天壤之别。

1982年，林金銮在台湾注册了金銮国际珠宝有限公司。她敏锐地把握市场特点，准确理解生活的本质，其最高的艺术一定是表现了真善美，一定是心底深处情怀的表达。一件件优雅、灵动、奇妙、热情的饰品，在金銮国际珠宝公司中诞生。

最初的台湾金銮国际珠宝有限公司就她一个人，既搞设计又跑客户。两个月后，林金銮做成了她的第一笔订单，这是一笔十几万台币的生意。而林金銮理所当然地成为台湾珊瑚饰品设计第一人，她开创了中国红珊瑚的另一个天地。

1987年，林金銮将公司的国际贸易部迁于台北市贸易中心，世界各地客商在中国台湾的珊瑚生意，她的视野更加辽阔，她的舞台更加宽广。

林金銮改变了中国台湾的珊瑚产业，红珊瑚在中国台湾大行其道，在台湾刮起了一股“红色风暴”。影视明星佩戴它,寻常百姓佩戴它。而在此之前,在台湾省,只有五星级宾馆有售,也只有外国人和达官贵人才可能拥有。

1990年春天。从踏上祖国大陆土地那一刻，林金銮就被深深地震撼了。

山水阻不了，时间隔不断。从天涯海角到长白山下，从浦东新区到黄河岸边，林金銮对祖国的大好山河叹为观止，更为自己是一个炎黄子孙而无比自豪。

当初，从那个小渔村到高雄求学，她看到了比家乡的炊烟更高远的白云；毕业后在台北创业，她知道了都市的繁华和匆忙。这些年她到过许多国家，了解了日本的发达、中东的神秘、美国的现代，但是，当她到了北京故宫，她才真正领略了什么是泱泱大国之气度，什么是上下五千年文化之源远流长。

站在故宫的“金銮宝殿”里，林金銮感到自己的渺小，更感到自己名字的沉重。一种使命感油然而生。

二十世纪九十年代初，内地的珠宝业刚刚处于起步阶段，人们对饰品的理解和需求还处于初始层次。最重要的是，当时的林金銮还只能以“外商”的身份办公司，而取得营业执照和经营资格是一件比较艰难的事情。但是，她已经来了，并且深深地爱上了这片土地，她不能也不愿走回头路。于是，她就全身心地投入到珠宝市场的调研和开发中。

1996年8月18日，一个酝酿已久的品牌千呼万唤始出来。它犹如一束红光惊喜了人们的眼睛，更似绵绵秋雨滋润人们的心田。

福人德国际（北京）红珊瑚珠宝有限公司在北京正式成立,中国红珊瑚福人德品牌在这个收获的季节里面世。

四季的轮回有其规律，人生的变化也有其默契。最为重要的是在严寒的日子里，要有期待温暖的目光；在黑暗的深夜，要有穿越黎明的心灵。

起名“福人德”是林金銮对自己的人生经历的感悟，即有德之人才有福，有福之人必有德。她相信美好的事物一定能够感天动地，一定能够获得福气，那是大福。

一个人不能拥有内心大安宁，不能给别人带去快乐，他自己的快乐又在哪里呢？

她成立福人德公司就是要把真善美传播给大家。

“福人德”三个字最简单的解释，就是有德之人必有福。而实际上它蕴含着深刻的文化内涵。

福人德的品牌来自深邃的大海，积聚了珊瑚精髓，将吉祥如意、修养美德、智慧仁德散播人间是她的使命。

在林金銮的心理，她所要经营的不仅是一种产品，一种有品牌的产品，她要将一种文化，一种生活传播。

因此，在福人德的世界里，看到的是珊瑚之美，而感受到的一定是珊瑚之真和善。

“福”是指吉祥福德。善果者，福祥也；德高者，福瑞也。吉祥福德是人性的求索，而福人德正是将吉祥福德意蕴中的最真、最善、最美的理念传播给社会大众，使之发扬光大。

“人”是指天地之间、万物之间顶天立地大写的人。在天地万物之间，只有人类具有创造性的智慧，所以“人”被称为万物之灵，而真正能够成为顶天立地、大写的人，应该是胸怀大志、心智开明、勇于创造和勇于奉献的人。福人德的“人”，就是呼唤人们成为顶天立地大写的人。

“德”是指职业道德、社会公德、修养美德、吉祥福德。一个人在社会中具有多种角色，要不断向德靠近。作为企业的人，要有社会公德；作为社会的人，要有社会公德；作为进取向上的人，要不断修养美德。这几种德层层递进、良性循环、持续发展，从而到达一个至高无上的吉祥福德境界。

火红的椭圆形，“福人德”三个大字立于如意祥云之上，在北京最美的季节翩然而至。她要将吉祥带给人间，她要将祝福播散世界。

尚品珠宝五彩珊瑚

世界上有一种物质，它能够把自然、历史、人类、社会和文化诠释得如此精辟、透彻、丰富和富于哲理。它用灵魂支撑着人们精神的信仰和力量；它用生命解读道德的完美与永恒；它炼造精神世界的高洁，陶冶人的情操；它极尽一切美丽，带给人们吉祥。这就是福人德尚品珠宝――五彩珊瑚。

“福人德”经过十年的历练，傲然地成为中国红珊瑚的第一品牌。

如何让红珊瑚的真正魅力展现人间，如何以红珊瑚的品质造福人类，林金銮处心积虑。在独自难眠的深夜，在骤然醒来的早晨，林金銮朝思暮想，似乎与红珊瑚化为一体。她们向相而视，静静地感受那份默契。

她要把握那个灵魂，要把那独有的灵性溶化在福人德经营之中。

为了保证福人德红珊瑚品牌的生命力和持久性，林金銮确立了福人德品牌的一系列经营思想。

福人德品牌经营理念：公正，诚信、稳健、负责；

福人德品牌经营目标：服务第一，质量第一，品位第一，品牌第一；

福人德品牌经营原则：以善为本，以人为纲，以德服人，做事之前先做人；

福人德品牌愿望：妆点人生，祝福万家。

福人德创建伊始便制定了“不二品牌”和“不二价格”的战略。

如果说企业也有它自身的肌体循环，那么良好的血脉则是保障它健康发展的前提。

林金銮搭建了福人德的一个蓬勃的血脉。

公司通过十年多经营红珊瑚市场运行经验，几十家成功开店经验，并结合加盟者当地的实际情况，从选址、开店、货品管理、顾客管理到市场推广，福人德以扎实深厚的店铺运营能力，为加盟商提供了专业深入的运营指导和支持。

林金銮说，一个成功的企业，必定是融入越来越多的优秀人员参加。

在与加盟商的合作中，福人德首先传达的是企业的文化内涵和经营理念,然后才是产品。不能认同福人德企业精神的人,是无法结缘红珊瑚、也无法走进福人德的。

而林金銮更是以其善良和对红珊瑚事业宗教般的虔诚感染着她周围的人。

在福人德创建的“共识、共创、共享”平台上，一批热爱红珊瑚事业，了解红珊瑚事业的加盟商聚集在一起，为他们共同的理想而奋斗。

无论是企业还是个人，最终的成功一定是文化的成功，即所遵循的文化原则和做人准则。

林金銮把每一位加盟商，都看作是红珊瑚事业的一个组成部分。她的责任是引导他们共同打造一片红火的事业和天地。

至今，她还念念不忘的是第一位加盟商――哈尔滨的刘小菲女士。她说是刘小菲女士的加盟，使她坚定了信心，她感谢她，她感谢所有的加盟者。

在红珊瑚的连锁事业中,林金銮更愿意把自己当作一个服务周到的供应商,把加盟者看作是自己的一个顾客。

她不辞辛苦地为每一个店铺的成长与成功，付出自己全部的心血。在红珊瑚每一个专卖店里，都贴有一个特殊的“告示”，它是福人德经营的一种方式，也是福人德宣传红珊瑚文化的一种形式，更是福人德对自己产品的一个承诺。保证货真价实，童叟无欺；红珊瑚吉祥富贵，100%不打折；红珊瑚产量稀少，原材料年年上涨约50%以上，实为保值、增值的最佳收藏品。

随着企业和品牌的发展，这一理念又发展为“福人德”品牌为消费者制定的六大保证：

1．全国福人德红珊瑚产品皆保证纯天然品质。

2．全国福人德红珊瑚产品均保修一年，终身服务。

3．购买福人德产品，可享受全国各地“福人德”专柜（在一个月之内，不影响销售的情况下）调换及终身清洁、维修等服务。

4．福人德产品若有任何质量问题：如断线、宝石脱落、残损，维修时仅收取零配件或宝石费用，终生服务。

5．全国福人德产品统一价格、统一售后服务。

6．每件福人德产品均附“终身服务卡”作为终生服务的证明。

在时间中磨砺，在市场中检验，福人德经受商海中更为严酷的风吹雨打，如红珊瑚般屹立昂然。

为了揭开红珊瑚的生命之谜，福人德专门成立了科学研究所。

容颜衰老、皮肤干燥、弹性减弱是皮肤中水分及胶原蛋白丢失造成的，传统的化妆品采取的方法是“失什么，补什么”，在化妆品中补充水分和胶原蛋白。但是，这些措施只能暂时掩盖衰老所造成的后果，并不能阻挡衰老的成因，且具有极大的局限性。

福人德科研所从红珊瑚中得到了养颜护肤的新概念：疏通因“气滞血淤”所引发的阻塞。根据中医理论，采取现代高新技术,研制出许多具有开发价值的红珊瑚养生、保健系列产品。其中，“福人德红珊瑚养颜霜”试用样已经面世，这是一种具有中医特色、科技含量很高的养肤品。

坚持源于实力，更源于信念。

红珊瑚在风吹浪打中成就了它的品质，而福人德也在市场经济的海洋中锻造了它的品牌、美誉和实力，并在广大的消费群中巩固了它的诚信。

2007年她把十年的运营经验总结成为珠宝业终端赢利模式11种动力，她认为只有终端盈利，这个品牌才是真实的。只有终端盈利模式建立，这个品牌生命力才能长盛不衰。她认为：珠宝业终端盈利模式建立才是商战的第一法则。