承包商合同管理精选(九篇)
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第1篇：承包商合同管理范文
关键词：合同管理；进度控制；质量控制；成本控制；索赔
建筑工程施工承包是一项技术经济性很强的专业工作，需要承包商有一定的经济实力、先进的科学技术，以及丰富的知识和经验，才能在当今僧多粥少的建筑市场上立足，而合同是实施成本、工期、质量三大目标控制的出发点和归宿。
一、投标时慎重报价
承包工程，是在投标报价竞争中获得项目，通过工程实施取得经济效益。所以为了中标，投标报价不能太高，太高就没有竞争性，会失去中标机会；但为了中标就压低报价也是不明智的。因为太低可能面临经济亏损，如果标价本身是亏损的，再好的实施者也无能为力。在工程量清单计价体系中，目前广泛使用的是单价合同，单价合同中的单价是盈亏的基础。
1.投标前调查研究
(1)认真调研施工现场。承包商只有做好工程项目的现场调查研究，透彻了解工程项目的技术要求、工程规模及施工中可能遇到的难题，才能在投标报价时考虑到这些困难因素。
(2)认真进行市场调研。由预算人员提供材料询价清单，交由材料部根据图纸要求的品牌、产地及工艺要求等进行市场询价，以确定该工程所需材料的一般市场价，公司可得最低价等数据，报预算员。只有对人工、材料、设备等价格掌握可靠的资料，才能报出合理的单价。
(3)认真研究招标文件。承包商应组织相关人员认真研究招标文件，找出工程量清单中存在的问题，如漏项、多出项目，或看不明白的项目等，其目的是不漏项、不多报，使作价有基础。
2.适当采用投标技巧
比如，可适当采用不平衡报价，在总价不变的情况下，把早收款的项目、预计实际工程量会增加的项目单价报高，以取得更多的经济收益。
3.摒弃“低价中标，高价索赔”的策略
有的承包商为了中标，有意压低报价，企图“低价中标，高价索赔”。实践证明，企图以索赔的收入来弥补投标报价时已形成的亏损是不可能实现的。因为承包商通过索赔取得的经济补偿是由于完成了合同工程量以外的额外工作，这些索赔款只能弥补额外工作所花费的款额，并不是对投标时形成亏损的补偿。另外，在招标竞争中，并不是报价最低就能中标，报价合理才有望中标。过分地压低报价，使业主发现许多不合理之处，断定在施工中会出现问题，反而会不予授标。所以，承包商有意地投“亏损标”，即报价明显低于工程概预算款额，是不明智的。
二、签约时吃透合同
业主在编写招标文件时有机会把风险较多地分配在承包商方面，承包商应利用合同谈判的机会力争减少自己的合同风险，要求业主承担某些方面的义务，从而保证承包商的某些利益。比如，有的工程项目的合同文件中没有对拖欠施工进度款做出明确规定，承包商可以要求业主做补充协议，来规定工程预付款和进度款必须支付的最迟日期和拖付款的利息，并写明业主违约时承包商有权停工，甚至中止合同。这些规定在以后的施工付款中会有效地维护承包商的权益。为了做到投标报价比较贴近实际，减少报价的风险，必须对以下一些关键性合同条款仔细钻研：
(1)支付条款是否明确，付款是否及时，有无拖延付款时的加付利息。(2)物价上涨时如何进行价格调整，价格调整的计算公式或方法是否合理。(3)是否有工期延长条款，允许工期延长的条件是否考虑周全。(4)有无索赔条款，在发生额外开支时是否允许索赔，索赔的规定是否合理。(5)是否有“不利的自然条件”条款，当遇到天灾或战争时是否允许承包商提出索赔(包括工期索赔和经济索赔)的要求等。
三、施工期管好合同
对承包商而言，施工合同管理工作千头万绪，但重点是“三控制”，即进度控制、质量控制和成本控制。
1.进度控制
在这三控制中，承包商首先要抓进度。施工进度的管理，其重要性不仅在于使工程项目按计划日期建成使用，更在于它对施工质量和工程成本的严重影响。因为工期的延误，会使承包商支付大量拖欠违约罚款。不仅如此，有的业主要求承包商加快施工速度，赶回延误的时间。于是，承包商为了赶回工期，就要投入大量的设备和人力，导致成本失控；在赶工期间又会出现许多质量问题，可谓“一处被动，处处被动”。因此，实践经验证明，如果从开始施工时就严格控制施工进度，就会避免因赶工而引起质量和成本失控。
在控制进度方面，应注意以下问题：(1)按关键线路图进行施工安排，使实际施工速度符合施工进度计划。(2)加强施工调度，协调各分项工程间的进度，防止个别部位的严重滞后使整个工程进度受影响。(3)注意物资供应工作，保证施工进度不受设备、材料供应不及时的影响。
2.质量控制
承包商应严格按照合同文件的施工规程进行施工，以满足质量要求。实施阶段要编好施工组织设计，它必须满足合同文件中的有关质量规定、标准和要求，它又必须符合现场的实际情况，才能保证优质工程的实现。按照P(Plan)、D(Do)、C(Check)、A(Action)四阶段循环法进行全面质量管理。
在质量管理方面的一个重要问题是做好验收和记录工作。每项具体工作完成以后，都应由承包商和监理工程师的代表共同检查验收，并做签字记录。这些资料在工程的验收工作和索赔工作中，都具有重要意义。
3.成本控制
对承包商而言，成本控制就是要控制投入的施工资源成本，防止实际成本超出投标报价书的合同款额，以免亏损。成本控制必须依赖有效的成本管理才能实现。成本管理即指“工程项目实施过程中，对所有发生的成本费用支出，有系统的预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作”。成本管理工作不仅仅是项目实施过程中对项目发生费用支出的简单控制工作，而且是一个系统的、科学全面的管理工作。自投标阶段开始到项目尾款结清，成本管理贯穿于整个项目寿命周期内。
要实现有效的成本管理，需要建立完善的成本管理机制，在企业内部各部门间制定合理有效的成本管理流程及有效的经济奖罚制度，责任到人，做好成本的动态管理和主动管理。
所谓动态管理，就是首先确定各种目标值，在项目实施过程中阶段性地收集完成目标的实际数据，然后将实际数据与计划值比较，若出现较大偏差时采取纠正措施，以确保目标值的实现。成本动态管理应按照成本计划成本控制成本核算成本分析的程序进行，通常以月为一循环周期。
(1)成本计划。每月下旬讨论确定下月生产计划内容，计算确定各种材料、机械、人工等计划用量，填制成本对比分析表中的成本计划值，即目标值。分析合同价构成因素，从设计图纸、设计要求、标底标书、施工合同及材料、设备购置中找出容易被突破的环节作为造价控制的重点，预测工程费用最容易突破的部分和环节，事先分析产生各种偏差的可能性并采取预防措施。
(2)成本控制。承包商应加强自身管理，充分调动各部门进行成本控制的能动性。①技术部门编制施工方案并进行经济性研究，在保证技术可行的前提下力求成本的最小投入。②材料部门按计划和所需时间合理组织各种材料进场，严格按项目规定管理，严防漏洞，杜绝浪费。③生产部门按施工进度计划在各种约束条件下科学组织、严密施工，使各种资源合理调配。④经营部门签订劳务分包及专业分包合同，监督履行；并及时办理各种索赔，增加预算收入。
承包商除了加强自身管理，还应通过合理合法的途径向业主要求增加自己的工程款收入。增加收入的主要途径有三个：工程变更：实施工程变更时，做好施工记录和验收签字工作，这些资料很可能在日后的结算或索赔中起重要作用。价格调整：注意物价上涨给施工成本带来的大量增加，及时地利用物价调整的规定，要求相应的经济补偿。施工索赔：见本文四。
(3)成本核算。每月下旬组织相关人员检查本月施工部位和产值，准确地审查本月各种材料、机械、人工等各项费用预算量，检查主要材料库存量，确定各种费用实际用量，填制成本对比分析表中的预算用量、实际用量栏(成本实际值)。
(4)成本分析。召开月度成本分析会，对实际成本与计划成本进行比较，总结分析，找出导致差异出现的因素，找出管理中的薄弱环节，确定调节和控制措施(包括组织的、经济的、技术和合同措施)，加强下一循环成本控制。
施工单位在成本管理过程中，应借用网络，建立有效的信息共享平台。在成本测算时需要对材料价格、机械租赁价格、项目当地环境的数据进行分析，在成本控制过程中需要对各种数据进行对比、分析，项目结束后需要对项目实际发生的成本进行汇总、分析等。上述工作中的信息均应依靠网络平台及时、准确地-传送，才能使各部门随时对项目成本管理工作的进程进行了解，从而有利于成本管理工作的开展。
四、遭受损失时进行索赔
承包工程的施工索赔，本来是施工期合同管理的一部分。之所以单独作为一个问题来讲，是由于索赔工作是承包商合同管理中非常重要的环节。这是因为，承包商违约，业主可以直接扣减工程款来主动获得补偿；而业主违约，承包商只能以索赔的方式寻求补偿。基于此，承包商应更重视索赔工作。
1.索赔成立的条件
(1)与合同对照，事件已造成了承包人工程项目成本的额外支出，或直接工期损失；(2)造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于承包人的行为责任或风险责任(3)承包人按合同规定的程序提交索赔通知书和索赔报告。
2.目前索赔管理中存在的问题
(1)索赔意识淡漠，认为不宜谈索赔，怕索赔影响了同业主的关系，说索赔在中国行不通；(2)缺乏对索赔的科学管理，具体表现在无视索赔事件、错过索赔时效、欠缺索赔证据等，进而失去了索赔机会；(3)有的承包商采取“靠低价中标，靠索赔赚钱”的策略，轻易而频繁地提出索赔要求，使合同双方的管理人员陷入索赔争议的泥潭之中。
3.如何做好施工索赔
(1)透彻地研究合同文件，最好把自己可以引以为据的有关索赔条款整理成一个小册子，供合同管理人员随时参阅。一方面可以避免错过索赔的机会；另一方面可以作为申报索赔文件时的合同引证参考。(2)根据工程进展情况对合同实行跟踪管理，依靠合同对工程进行反馈，抓住索赔事件。(3)加强对索赔证据的保留和搜集。这就需要建立健全施工现场记录制度，要求现场工长必须逐日签写，并在必要时征得监理工程师的签字。这些资料将成为索赔时的有力证据。(4)出现索赔事项时，务必在合同规定的时限内(一般在索赔事项发生后的28天以内)向工程师发出“索赔通知书”。在索赔通知书发出后的28天以内写出索赔报告，提出具体的索赔要求。
在索赔过程中应注意：尽量减少索赔的立案数量，应抓大放小。否则，频繁的索赔会引起业主的反感，以致延误了大额索赔项目得到认可；每项索赔要求应有合同依据，不应提出没有根据或不合理的索赔要求；索赔款额应切合实际，并附以各种证据，不应漫天要价，没有根据地提出索赔款额。
第2篇：承包商合同管理范文
关键词：EPC总承包模式；风险管理；
中图分类号：TL372文献标识码： A
1、引言
为了适应建设市场不断发展的需求，EPC总承包模式的确立已是必然，和传统承包模式相比，EPC总承包模式将更多的管理职能移交给总承包商，即整个工程项目的建设均在总承包商的管理范围内，减少了非专业化管理，实现对各个工程目标的有效控制。但是，管理范围的扩大意味着总承包商管理风险的增多，这就要求总承包商在风险管理中必须要做好强有力预防和过硬的专业技术。
2、EPC模式及其特点
2.1、EPC模式
EPC总承包模式即：设计、采购、施工总承包，是指承包商以和业主签订的合同为前提条件，在工程建设过程中的由总承包完成对本工程的初步设计、施工图设计、建筑和安装工程施工、设备和材料采购、技术服务、调试和试验后的“交钥匙”承包模式。由于总承包商在此合同条件下，实际上对整个工程的进度、工程质量、安全文明生产、工程造价等全面负责，大大增加了总承包商的风险。
2.2、EPC模式的特点
EPC总承包模式有以下几个特点：一是在工程建设中，EPC总承包模式主张“交钥匙”承包，工程完工后只需要将性能验收完成的工程交给业主，业主就可以投入使用；二是EPC总承包模式中业主的主要工作是监督，支付工程款后仅需要在工程完工后进行检验查收即可；三是总承包商在设计和施工（包括设备）两方面有两种管理方式，一种是总承包商只负责设计模块，施工模块则选择其他的设备供应商和施工分包商来完成，总承包商与分包商签订合同，分包商的全部工作是由总承包商对业主负责。另一种是总承包商有自己的施工队伍，设计和施工均由自身完成；四是EPC总承包模式都是采用固定总价合同，业主一旦签订了EPC合同就不能与其他单位再签订项目施工合同。五是与传统模式相比，EPC合同偏向于将风险转移给总承包商；六是在EPC模式的招投标方面，EPC总承包模式的招标属于功能招标，即招标时可能没有一张图纸（尚未开始施工图设计或准确工作量），这时的招标工作必须要有本工程的功能描述书（技术规范书）和相关要求及条件说明。
3、EPC风险识别分析
3.1、风险定义
风险是指由于一些不能确定的因素或可能发生的事件导致产生不良后果，使得最终产物和目标不能达到一致。在项目建设风险中，有些风险造成的损失是直接的，比如工期延误、工程费用或造价的提高；也有些是间接的，如工程质量、设备缺陷等，这些风险是在项目完工后一段时间内才逐渐显露出来的，无论是直接或间接风险，都将会对项目的经营目标构成影响。
3.2、风险识别
风险识别对抵御风险的发生有着至关重要的作用，对工程的目标有着重大影响，因此针对风险识别需要遵循一定的原则：
1、信息反映的全面性和真实性。针对设计和施工过程中可能出现的任何风险因素都要考虑周全，风险识别需要采集各种可能出现的风险信息，但在识别过程中不能信口开河，要有文字性依据。
2、风险识别方式和角度的多样化。在进行风险识别作业时，不能局限于一种操作模式，要做到各个方法优良使用，针对不同的业务人员要有不同的操作方法。同时风险识别需要从不同的角度来看待问题，从不同的项目参与方和不同施工阶段综合进行。
3、针对风险识别，还有相对应的识别方法，一般主要采用定性识别的方法，这其中包括核查表法、工作分解结构、情景分析法等等。这类方法简单快捷，在风险识别中是最常用的分析工作，当然除此之外还有定量的识别方法，比如有因子分析法、人工神经网络等等。
4、EPC风险应对措施
4.1、在EPC总承包模式投标风险上的应对措施
首先要做到针对业主提供的目标作出讨论，从业主招标文件中挖掘出核心，根据这一核心指标进行全方位的设计，最大程度上还原业主的设计想法，这也就提高了中标率，并且降低了方案的修改次数，从而降低工程造价。其次需要采用风险分析的科学步骤，各个职能部门负责任针对本部门复杂的环节提出实际的可能性风险，随后经营经理将各部门的风险总结概括出来，并将项目管理其他方面需要考虑的风险加入，整理出报价经理风险备忘录，最后移交给管理部门审查。最后，为了确保在投标报价时不出差错，总承包商必然需要有一套完成的报价工作程序，最大程度上减少风险的发生，提高报价成功率。
4.2、EPC项目设计方面的风险应对措施
一是在设计过程中，总承包商需要协调设计部门和其他部门之间的关系，对施工图纸进行全方位的优化，既满足业主要求，又符合设计规范和相关标准；二是降低合同风险，承包商的设计和合同上的要求要最大程度上相符，减少设计变更和设计修改的产生，以免引起工期延误和成本风险的出现；三是在组织的接口和技术接口应当制定对应的设计接口管理程序，需要通过管理部门的核查无误后才能实施，例如施工图下发前的图纸会审工作；四是在设计过程中一定要严格按照工作流程完成设计接口管理，确保设计的质量，满足各方面要求。
4.3、在采购方面的风险应对措施
总承包商拟招标采购的设备或材料中，应在招标文件中对设备材料的质量、规格、参数、性能指标等提出明确要求，在合同条款中必须明确；供应商在设备和材料到达施工现场后，相关部门要认真清点验收。在日常工作中，采购部门要及时与施工部门加强联系沟通，合理制订设备采购、到货计划；在采购过程中要对采购设备或材料的质量严格审查（主要设备要派驻专业人员进行设备监造和设备催交等工作）。此外，采购人员不能从中获取不当利益，企业应加大对人员的监督管理力度，最大程度上减少设备或材料质量风险的出现。
4.4、施工过程的风险应对措施
若总承包商将合同中的施工工作移交给分包商完成，就需要加强对分包商的施工质量控制和进度监督，分包商的工程质量和建设工期最终由总承包商对业主负责。同时针对分包商的反索赔工作也要做到预先安排，在工程建设过程中，应掌握全面的工程资料和档案，完善签字审批流程，严格执行合同条款。
总承包商需要结合现场实际情况，合理科学的安排施工进度，将各个部门需要承担的工作义务分配到位；在施工过程中需要分派专业人员进行监督，过程中出现的施工情况和施工问题要及时上报和反馈；为避免工程出现风险后措手不及的状态，总承包商需要在施工过程中收集索赔工作需要的证据。虽然EPC合同中规定了风险大都是由总承包商承担，但一旦发生不可预见事件或者是由于业主自身原因而导致的损失，可以向业主单位提出索赔。
4.5、项目完工后的风险应对措施
在项目完工试运行阶段，需要邀请专家和专业技术人员前来检查验收，根据实际运行情况提出该完工项目存在的质量缺陷和隐患，并针对验收结果制定应对措施；在试运行阶段，总承包商要根据实际情况和合同中要求的参数和技术指标做出比较，对出现的误差进行分析总结，制定索赔计划，将工程档案进行储存。
4.6、风险转移
为了最大程度上缩小工程风险给总承包商带来的损失，需要将可能出现的风险进行分担。一是通过让分包商来分担建设风险，在签订合同时可以尽量转移自身承担的风险责任，明确双方责任的划分；二是将风险移交给担保公司，一旦发生风险，由担保公司承担部分费用。
5、结语
EPC总承包模式的发展前景十分可观，但是有利也有弊，在获得利润的同时也会增加总承包商的相关风险。因此，总承包商如想获得更快更有力的发展，必然要在风险管理中投入大量精力和资金，确保自身的风险预测、抵御和处理能力优良，最大程度上减少自身的损失，并且树立良好的业界口碑，为后续发展铺垫坚实基础。高收益高风险的EPC总承包模式，即是一项挑战也是一项创新，不断完善总承包商的管理程序和管理制度，使风险管理部门发挥强有力的作用，是当前总承包企业的发展重点。
参考文献：
[1]胡义仁.施工企业工程项目风险管理研究与实践.重庆大学土木工程学院硕士研究生论文.2007
第3篇：承包商合同管理范文
【关键词】 PMC模式；业主；项目管理；合同管理
【中图分类号】 TU723 【文献标识码】 A 【文章编号】 1727-5123（2012）06-017-02
项目管理承包（Project Management Contract，简称PMC）是目前国际上流行的管理模式，即由业主聘请管理承包商作为业主代表，对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商及设计、采购、施工过程进行全过程管理。在PMC模式下，业主仅需对一些关键问题进行决策，绝大部分的项目管理工作都由PMC承包商来进行。由于PMC承包商从初期就参与项目，因此可以对项目从全局的角度进行设计优化和技术经济比较，从而达到项目寿命期成本最低；在完成基础设计后，通过合适的方式招标，可以加快工程建设的工期，为业主创造最大程度的效益。
建设部在建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》明确，要积极推行工程项目管理承包模式，这是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平的重要措施，是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨的必然要求。由于项目管理承包（PMC）在我国尚处起步阶段，实践过程中难免出现种种问题，如何解决这些问题一直都是大家讨论的热点。因此，本文在研究PMC模式基本内容的基础上，重点探讨在PMC模式下，业主如何有效地实施合同管理。
1 关于PMC模式的基本内容
1.1 PMC的概念辨析。根据《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号文）中的规定：我国的PM/PMC的主体为工程项目管理企业，其提供的产品为“专业化的管理和服务”。PM是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。PMC则是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成PM的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。
同时《指导意见》还规定“工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行”。这就意味着PMC模式在我国只属于“型”的工程咨询，即PMC不承包工程，在施工中监督承包商对承包合同的履行。
这显然与国际上对于PMC的定义范围有所背离。国际上的PMC原意为项目管理承包（Project Management Contract），其业务范围与PM模式相仿，但在工程合同链中的地位与PM模式截然不同。如果说PM模式的主旨是作为第三方的“服务”，那么在PMC模式中，其主旨就是作为工程主要参建主体的“承包”。PMC组织与业主签订总承包合同，再与各分包商签订分包合同，PMC合同是工程合同链中承上启下的重要环节，从事PMC组织不再是独立于业主与实际承包商之外的第三方责任人，而是需要保证业主提出各项指标得到完整实现的主要负责人。
国际上的PM与PMC相比较，PM的咨询管理应用更为灵活，根据业主的不同需要，PM可以从责任范围最小的“只对业主提供项目咨询服务，由业主自己管控整个工程”，到责任范围极大的“全程业主，对工程进行监督控制”。而PMC模式本身就是一种工程总承包，主要适用于业主希望将大部分费用风险和工期风险转移给承包商，并且业主只对工程进行较少控制的工程。
1.2 PMC的类型。按照国际惯例，同时结合国内PMC现状，我们可以将PMC模式分为三种类型：①代表业主管理项目，同时还承担部分工程的设计/采购/施工（即EPC模式）工作，这种模式对PMC来说风险较高，但相应的利润、回报也较高；②作为业主管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这是我国目前工程建设领域中常用的模式，也是本文重点介绍的部分，这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低；③作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，同时将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，但回报也低。
1.3 PMC的工作阶段和内容。根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式，可把PMC项目分前期阶段（即定义阶段，指详细设计开始之前的阶段）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。
前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20～25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70～90%，因此该阶段对整个项目具有重大意义。在项目前期阶段，PMC主要负责以下工作：项目业主选案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；审查专利商提供的工艺文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC招标文件，对EPC投标商进行资格预审，完成招标、评标等相关工作。
在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行设计、采购和施工工作。PMC在这个阶段，代表业主负责项目的管理协调和监理作用，直到项目竣工。主要负责以下工作：设计管理、采购管理、施工管理、投资管理、合同管理、组织工程验收、向业主移交项目全部资料等。
2 我国PMC模式下的合同关系
在我国目前工程建设领域中常用的PMC模式中，业主、项目管理承包商和施工承包商三方构成一定的合同关系。其中，业主与项目管理承包和施工承包商分别签订合同，而项目管理承包商与施工承包商之间不存在合同关系，项目管理承包商只是代表业主来管理和监督施工承包商的工作。
通常，业主和管理承包商之间签订带有风险激励的合同，以使PMC与业主的利益一致，并共同承担风险。其中PMC承担以下风险：工程的安全和质量、投资控制目标、项目工期目标、现金流量目标。
业主与施工承包商签订施工总承包合同，由施工承包商承担技术风险、经济风险、完工风险等。通过上述合同安排，业主由传统方式下承担项目建设期的全部风险，转为承担部分风险。
3 PMC模式下的合同形式选择
工程建设项目的合同模式有很多种，有固定价格合同（分为固定总价、固定单价合同）、可调价格合同、成本加酬金合同等。一般来说，业主在选择合同模式时，通常会考虑如下几个因素：工作内容、工作量及项目最终交付成果的确定与否、业主合同管理成本的大小、承包商与业主对风险分担的理解等。
固定总价合同适用于工作量和最终交付成果比较明确、实施风险较高的项目，在这种合同模式下，业主的合同管理交易费用最低，执行风险主要由承包商承担；固定单价合同则适用于工作量不确定、但执行风险较小的项目，相对而言，业主的合同管理成本较高；可调价格合同的总价或者单价在合同实施期内，根据合同约定的办法调整，对合同实施中出现的风险做了分摊，业主承担通货膨胀的风险，而承包商承担合同实施中实物工程量、成本和工期因素等的其他风险。可调价格合同适用于工程内容和技术经济指标规定很明确的项目，由于合同中列有调值条款，所以工期在一年以上的工程项目较适于采用这种合同计价方式；而对于工作量不确定、最终交付成果不明确、实施风险较大的项目，则应采用成本加酬金合同模式，这种情况下，业主的合同管理交易费用较高，且必须自行承担实施过程的大部分风险。
PMC合同属于委托合同，评定PMC承包商履行合同义务好坏的标准不仅要考核是否节约了建设投资，而且要考察项目管理活动的成效。因此，PMC合同通常采用“成本+酬金”的计价方式。该类合同一般对于PMC工时等方面的成本花费采用实报实销的方式支付。另外，业主可在合同中定义一些里程碑，承包商每完成一个里程碑，将从业主那里得到一部分酬金作为其利润。另外，为鼓励PMC承包商工作的创新性并鼓励其费用节约，一般在与PMC签订的合同中均有奖励和罚款条款。对于在保证质量和安全的前提下，如提前完成工程或有重大的投资节约并且在项目投产试车考核合格后将得到相应比例的奖励，反之将要对其进行罚款。该类合同有益于在PMC与业主之间形成真正的双赢关系。PMC将有机会根据其在项目费用、进度、装置性能及实用性等方面做出杰出表现而赢得酬金和奖励。
4 业主应加强对PMC合同实施管理
由于PMC合同是成本加酬金合同，很多费用采取实报实销的形式，因此业主应加强对PMC合同执行过程中的管理，控制人工时、差旅等费用的合理发生，进而控制项目的总体费用，是业主进行PMC合同管理的一个重要方面。
4.1 择优选择PMC承包商。业主成功选择综合能力强、管理水平高、信誉好、业绩多的、有丰富项目管理经验的优质PMC承包商，这是业主后面顺利实施PMC合同管理的前提条件。因此，业主应充分调动国内外市场资源，鼓励竞争，对PMC承包商评估时可采用技术上可行、评估价格最低的方式，这样可以确保选择到技术可靠、费用最省的承包商，为业主节省项目建设投资；最后，合同谈判的重点应集中在PMC承包商提出的合同偏离，通过严格而周密的合同条款来规避风险；合同签订阶段，业主可以要求要求PMC承包商提供履约保函或母公司担保，以转移业主的管理风险。
4.2 重视PMC合同管理界面。项目是一个复杂的系统工程，业主必须在项目上设立专门的界面经理，负责有效妥善的处理业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位和其他第三方的界面关系。对于PMC合同，业主应在合同中合理界定好双方的责任、权利、义务的范围，如果界定不清、处理不当，就会对项目管理产生阻力，引起不同合同在工期、质量、技术上的矛盾和冲突。因此，业主必须重视合同界面管理。
4.3 重视对PMC合同价格的跟踪控制。PMC合同为成本加酬金合同，除对PMC承包商的实际费用（人工时、差旅、办公杂费）等实报实销外，再向承包商支付称为酬金的费用。
4.3.1 业主对PMC成本部分的控制。业主在PMC合同签订时，应将项目总人工时数和预估费用作为PMC人工时控制的总体目标，并根据项目进展情况实时予以修正更新。在具体执行过程中，PMC提供的项目管理人员应先得到业主的批准，在实际派驻之前其工作内容、办公地点、人员级别、适用费率、估计工作起始时间等，业主与PMC承包商应事先达成一致。在派驻到项目组之后，由项目经理根据其实际工作小时数每月核算，进行动态控制，这样才能从源头上真正控制人工时的有效利用。在项目总体费用达到临界值时，业主有自由裁度权对人工时进行缩减。在这个过程中，合同管理人员应与各项目组紧密配合，从总体上把握并时时预警，使之不超过总人工时数及预估费用。
对于加班人工时和差旅费用，业主在合同谈判阶段，双方应对差旅政策、出差人工时计算、差旅补助等问题达成一致，以避免执行阶段双方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅应得到业主的事先批准。
对于办公杂费，业主应要求PMC提供联合办公室和必要的办公管理，费用由业主进行实报实销。这部分费用由于是杂费，包括办公室租金、网络接入、电话费用、办公用品等，经常不被人重视，但实际可占PMC合同总费用的5～6%。在对这部分费用进行管理时，业主应注意与PMC承包商在合同签订前商谈一致，做好界面划分，如哪些项目是实报实销，哪些项目已经含在人工时单价中，只有这样才能避免执行过程中双方扯皮推诿的现象发生。
4.3.2 业主对PMC酬金部分的控制。酬金可以分为两种：①固定部分，与项目的实际投资多少不发生联系，只要工程按约定的里程碑进度完成，即可获得相应于该部分的酬金；②激励部分，是对项目完成过程及成果，除了投资控制目标以外，与PMC承包商管理能力相对应的酬金。待项目结束时，按合同约定的考核办法对各项目标值进行指标考核，只有达到预期目标部分的约定指标值，PMC承包商才可以获得该部分相应的风险酬金；若某项指标未达到约定考核值，则业主不支付相关指标的酬金。同时，也可以在合同中设置一个对承包商酬金奖励封顶的最高额。
4.3.3 项目结束阶段，业主应进行PMC执行评价。执行评价主要有两个目的：①从业主的角度对PMC承包商的执行情况进行评估，找出优势劣势；②进行经验教训的总结，为以后的PMC招标和合同管理积累经验。
5 结束语
近年来项目管理承包PMC这一先进的管理模式已被我国工程界越来越广泛地采用，也给我们的工程管理领域注入了一个新兴的行业，但从当前项目管理公司的运作情况来看尚无成熟经验。而笔者对于PMC合同管理的研究，尚需进一步完善和细化。我们希望在工作实践中，合同双方既能坚持合同中的各项规定，又能在实践中灵活应用，从而最终实现业主与PMC承包商的“双赢”，这是合同双方合同管理的最终目标。
参考文献
1 成虎.建筑工程合同管理与索赔[M].南京：东南大学出版社，2000
2 田爱民.项目管理承包PMC合同管理中的问题和解决方法[J].合同管理，2009（1）
3 丁郡瑜.工程项目PMC难点及应对措施[J].工程项目管理，2010.4
4 宋俊涛.工程项目PMC管理模式探讨[D].对外经济贸易大学硕士学位论文，2007.3
第4篇：承包商合同管理范文
关键词：FIDIC合同管理 质量标准 工程变更 现场记录
1 工程师在合同管理中的地位
工程师受雇于业主，监督合同的执行、业主和承包商的履约、达到合同的目标等。工程师具有一种监督权的地位。在FIDIC通用条件2.6款除了规定工程师行为公正的义务外，事实上也赋予了工程师管理合同的领导权地位，即在合同范围内自行表明其决定和意见，如果能在合同实施的全过程中把握领导权，就会使合同管理有序，控制得当。反之，如果放弃领导权，则会造成合同管理被承包商或业主推动，工程师处于被动和应付的地位。
1.1 领导权体现在对权利运用的前瞻性
实践证明，在一个工程开工之初，如工程师事先将合同管理程序理顺，就会避免或减少后期的很多索赔。某工程在前期合同管理中，工程师没有同承包商一道建立起场地移交、图纸发放、计量支付、变更和索赔等重要的合同管理程序，后来正是在这些问题上发生了部分纠纷，承包商也逐项提出了索赔。
1.2 领导权体现在权利运用的主动性
在合同实施过程中，工程师和承包商常常意见不一致，这时工程师应主动以建设性对话方式解决承包商提出的分歧，而不应仅与承包商交换大量的函件或指责对方。若工程师陷入承包商的陷阱，完全处于应对的一方，则丧失了领导权地位，无疑导致大量争议，不得不通过争议审查机构（如争议复审委员会或仲裁庭）解决争议。
合同中出现条款不完善是不可避免的，尤其是在专业索赔高度发达的今天，承包商很容易聘到索赔专家或技术专家寻找合同中的不完善条款。但是，在合同实施过程中，工程师往往坚持合同一经签字就不能改变的观点，不愿意通过协议或备忘录修改存有不完善条款的合同，导致承包商提请争议。由于国际上通行解释合同反义居先的原则，工程师或业主的理解往往得不到争议审查机构的支持。
1.3 领导权体现在对权利运用的及时性
在大型的土建工程施工中出现变更和索赔是正常的。除业主、设计或承包商提出变更要求外，不可预料的事件随时会导致合同条件的改变。工程师应及时发现工程或合同中的改变，及时签发变更令，予以确认。这样可以减少承包商后续的索赔。
对于索赔一般容易倾向于冷置和拖延处理，这也是放弃领导权的表现。不可否认，承包商的许多索赔包括不合理的成分，工程师要做的就是对承包商的各种索赔要求及时评审并作出答复。
1.4 领导权体现在对权利运用的明确性
承包商在施工过程中遇到了不可预料的事件造成施工中断，合同中一般会要求按工程师的指令行事。如无工程师的指令，承包商往往以自已的判断进行工作，不能停下来等待工程师明确的指令是承包商一个很好的索赔争辩理由。在这种情况下，业主将向承包商支付实施的额外工作。
对承包商的不正确行为或错误工作，工程师要明确表达其反对意见并提出矫正指令。
2 质量标准和付款标准的关系
在处理支付问题时，容易将质量标准和付款标准二者栓在一起或划上等号，认为对质量不合格的工程扣款是理所当然的事情。这也是人们常说的“一票否决制”。例如，有人认为①混凝土构件上出现了裂缝尚未修补，就不能对其进行支付；②作为单价合同的支付，就应该严格与质量标准对照，低于标准的就不应付款；③实验结果没有出来之前，也不应付款；④工程师尚未检查，不同意支付；⑤承包商尚未退交支付支持材料，拒绝支付。
事实上，质量标准和付款标准是两个不直接相关的概念。如果二者直接相关，FIDIC合同中风险的平衡关系就会改变。因为在FIDIC合同下，支付并不意味着对完成的工程进行批准，这也是FIDIC合同规定了中期支付机制的原因。
FIDIC合同的公正性之一体现在它要求承包商为其所做的工作得到支付，以保证其现金流。同时规定了保留金扣除、履约保函以及其他保险措施，保证承包商按照质量规范进行施工，以保证业主得到一个满意的工程。
例如，在某工程中，承包商就这类问题提出了签证不足的争议，并提交争议审查机构审理，结果业主方不但支付了扣压的本金，还付出了一大笔利息。
根据该项目国际咨询专家和争议审查机构的建议，处理和质量有关的支付问题应注意下述事项：
（1）工程师在签发证书时必须公平合理，如果一个项目中的整个工程没有全部被拒绝，那么扣除100％的申请金额是不合理的。
（2）工程师不能扣减全部的申请金额，除非工程师已发出明确的指令该工程必须全部拆除和重做，否则扣减只适用于需要拆除和重做的那部分工程。
（3）对有缺陷的工程，工程师可以进行合理的扣减，但要给出明确的解释。工程师应明确需要承包商采取的对缺陷进行修复的措施。当承包商的修复工作达到了工程师满意后，应支付所扣的金额。
3 承包商的施工方法
一般合同中规定永久工程或临时工程开工之前的一段合理时间内，承包商应提交施工方法（或施工组织设计）供工程师批准。对承包商施工方法进行检查是不必要的，这仅是人们常说的“人、机、料、法、环”五环控制中的一环。
在某工程中，承包商在争议审查机构的一次现场考察中抱怨工程师不断要求承包商提交施工方法说明或报告，承包商提交了100多个施工方法说明，却从未收到工程师的批复。工程师要求提交无关的细节，不能对一些限制性因素适当地予以澄清，也不能很好地说明他们的观点，从而不必要地延误了对施工方法的批准。
事实上，在FIDIC合同下，保证其施工方法的完备性是承包商的主要风险之一，因此合同中一般不会对施工方法说明的详细程度作出限制。如果在工程师的苛刻要求下通过了一种施工方法，而实践又证明这种方法不可行，就可能造成索赔。对于施工方法，工程师应关心的是人员安全、工程的长期安全和施工过程人员安全的影响。如果工程师的不正当要求导致施工计划的延误，或工程师实质上改变了承包商提出的施工方法，承包商肯定会提出索赔。
4 分包商
关于分包商，工程师往往希望知道分包商和承包商之间的合同和相关细节，要求承包商提交分包合同等资料。实际上，工程师没有任何必要知道承包商和分包商之间合同的条款和条件。工程师一般仅仅需要对分包商的资质、分包项目和分包金额情况进行审查。工程师也没有必要对承包商和分包商的关系进行干扰，任何干扰都容易导致合同问题的出现和造成承包商的索赔机会。
在施工现场，监理工程师对分包商或承包商工人的直接指挥或干扰也会带来合同问题。
5 工程变更
对变更工程进行费用分析时，工程师往往要求承包商提交费用分析资料，但FIDIC合同中没有任何条款规定承包商有义务向工程师提供这些资料。工程师可以这样做，但不能期望承包商提供所有的细节。否则，承包商会抱怨工程师要求过多的资料，目的是拖延签发变更令。
承包商不愿提供所有细节的主要原因是有些细节对业主有利而不利于自己。因此，工程师的现场人员应该掌握现场记录，这对变更具有重要的意义。例如，在对某工程的一项变更止水条材料进行估价时，承包商提出要在费用中包括10％的损耗率，承包商认为这一比率符合施工行业的惯例。但是工程师调查了现场工程师记录的该材料的出入库资料，发现实际的损耗率只有1％。承包商表示不满并提请争议。争议审查机构复审后认为该材料的损耗包括在其他成品中，无需再考虑。仅此一项，业主就挽回了十几万的损失。
在对变单价的评估上，FIDIC合同规定，如果工程师认为适当，应以合同中规定的费率和价格进行估价。但是，在实际实施时往往会遇到困难。
一种倾向认为合同中某个单价太低，而选择采用另一个高的单价或订一个新单价，承包商愿意这样做。例如，某工程混凝土项目的变更中，需要对水泥进行估价。承包商投标时水泥的报价为484元/t，这个价格比当前市场价格低。承包商要求以市场价512元/t进行估价。虽然这个价格符合实际，但是，工程师坚持采用投标价格。有时，承包商还会说，投标报价失误了，应重新进行合理的变更评估。关于这一点《工程法律和ICE合同》有定论：①以工程量清单中的单价和费率是错误的和不经济作为理由，来争辩它们不应被用于变更估价是不合理的。②如果承包商报价错误或不经济，不应企图让他通过过大的变更估价来弥补其损失。
另一种倾向是认为某个合同单价太高，需重新订一个单价，工程师愿意这样做。例如，某工程工程量清单中有混凝土伸缩缝泡沫板材料的项目。承包商的投标报价为GB止水的2倍。GB止水比较贵，显然承包商的报价偏高。工程实施过程中，工程师指令施工支洞增加混凝土衬砌工作，在对永久缝闭孔泡沫板评估时发生了争论。有人认为，原BOQ单价太高不适用，既然是变更项目，就应该重新估价。这种观点也是违背了FIDIC合同的宗旨。
6 现场记录的确认
对承包商提交的现场记录，出于保护工程师自身利益的考虑，工程师往往拒绝签字，这种现象很常见。但是这并不证明该记录无效。争议审查机构在对某项争议复审后认为，如果工程师仅仅由于程序上的原因而拒绝在承包商提交的记录上签字，如果这些记录是对工作的合理描述，则其仍然是有效的。无论出于什么理由，工程师应在提交的记录上签字。如果工程师对承包商要求签字有怀疑，他可以加上“工程师的签字仅作为记录之目的，不构成对任何支付权利的批准”之类的备注。
7 结 语
通过参加某国际招标投标工程及施工的全过程，经过多年的实践和观察认为：
（1）如果某工程采用引进外资，建议仲裁机构采用北京国际对外经济贸易委促进会——仲裁委员会。
第5篇：承包商合同管理范文
一、世行贷款中土建工程合同的内容
土建工程合同通常包括以下部分：①合同条款（包括一般条款和特殊条款）。目前，我国利用世行货款项目的土建工程合同文本是在FIDIC第四版（1987年）基础上，结合我国的实际情况修改而成的。该文的特点为凡是能作为一般条款的，均写入一般条款；凡是要在特殊条款中明确的，写入特殊条款，克服了过去特殊条款修正一般条款，前后矛盾或不一致的缺点；②技术资料和说明；③图纸；④协议书；⑤招标规定和说明（投标组织及有关说明资料）；⑥投标书中标有价格的工程量清单和费率等；⑦补遗及附录。
二、世行贷款中土建工程的合同类型
1、总价合同
总价合同要求承包商对承包的工程项目报其总价，业主不管理项目实际工程量的增减及各种设计变更均不得改变原合同价。这种合同的风险仅由承包商承担，在总价合同中，尽管规定了合同总价在实施中无论发生什么情况都不得改变，但在实际中，承包商为了降低风险会千方百计寻找理由，双方也会经常发生争议，在大型土建工程中，不宜采用总价合同。
2、费用加减合同
费用加减合同要求承包商对承包的工程项目报其人工费、设备费、材料费、管理费的基本价格以及利润比例，业主按上述实际发生的各种费用，外加规定比例的利润向承包商付款，这种类型合同的主要风险由业主承担。由于承包商不承担任何风险，无论工程量和设计发生增减或变更，承包商的利润是不变的。因此，承包商不会注意节省。这种方式一般适用于土建合同中的计日工的支付，只作为合同应变能力的补充措施。
3、单价合同
单价合同是土建工程承包中采用较多的一种合同方式。单价合同是以承包商中标时所报的各项工程单价为基础，工程量则按经监理工程师批准的实际完成的数量为准。合同的风险是由合同双方共同承担的，在单价合同的执行过程中，监理工程师必须规范执业，做好详细记录，否则，支付就没有可靠的依据。当然，承包商投标的总报价并不是业主最终支付给承包商的合同款数，承包商的投标总报价仅供评标时使用。在合同执行中，设计变更、工程量增减、价格浮动、追加工作、合同变更、汇率变化、索赔的发生等等都会导致业主支付额的变化。
三、世行贷款中土建工程合同管理的范围
世行贷款中合同管理的业务面很广，每项业务都有规定的程序和方法，每项业务之间又存在不可分割的联系。世行贷款中合同管理的业务范围包括：进度控制、图纸和规范、工程施工设备、材料、施工质量控制、施工条件、安全检查、现场会议、合同变更和索赔、工程风险的合理负担、工程验收、劳务和分包合同的管理、仲裁和纠纷的协调处理、档案资料管理等。但是，世行贷款中合同管理是有重点的，只有突出重点，才能做好管理工作。
1、工程进度控制
工程进度涉及到业主和承包商的利益，计划是工程进度控制的依据，也是管理工作的重要组成部分，科学合理的工程进度计划是保证施工工期的前提条件。工程进度的控制主要是审查承包商所制定的施工组织计划的合理性和可行性，并对计划的执行情况进行追踪检查，当发现实际进度与计划不符时，及时提醒承包商，帮助分析查找原因，适时指导承包商调整进度计划，并监督和促进其采取行之有效的补救措施。
2、工程质量控制
质量是工程建设的核心，也是管理的核心工作。做好质量管理和控制应采取以下措施：①明确职责，实行分级管理。在质量管理方面建立行之有效的管理体系，做到承包商自检、监理员检查和现场监理工程师抽查三者的有机结合，形成一个上下贯通，内外连成一体的质量管理网；②健全各类测验表格，使质量管理工作规范化、程序化、标准化；③督促承包商完善内部质量管理体系，把好质量管理关；④加强监理，严格按规范施工。工程监理是通过组织、技术、经济、合同四大措施对土建工程的项目、进度、质量三大目标进行监理。同时，根据我国国情执行世行贷款中的土建工程的合同条款，实施政府监督（交通质量管理站）、施工监理（监理工程师）、企业自检（质监员）的制度，实质是树立监理工程师在工程施工管理中的核心地位，作为业主单位、承包商以外的独立的第三方的监理工程师运用业主委托给予的权力，对工程质量、进度、费用实行合同管理。在日常管理中，监理要做到严格按质量标准办事，做到单项工程准备工作不足不批准开工，未经批准的施工图纸不得使用，未经同意不得变更工程设计，未经检验或经检验不合格的材料不准使用，未经试验或证明不可行的施工方案不准采用，上道工序未经认可不得进行下道工序，未经质量检验认可的工程不可计量等。
3、工程付款控制
工程付款控制是合同管理中的一项重要内容，是行之有效的手段，是各项工作按合同规定程序进行的保证。监理一方通过进度付款对工程投资随时加以控制；另一方面通过付款对工程质量控制具有很强的否决权。
四、世行贷款中土建工程合同管理应注意的问题
1、完善合同文件是做好世行贷款中土建工程合同管理的基础
合同愈完善、愈明确，责权利关系愈清楚，在执行中遇到的问题就越小，纠纷就越少。合同文件的任何失误、疏忽、遗漏、含糊都会给合同执行带来困难，也会给管理工作增加难度。
2、制定合理的工作程序
由于合同管理是技术、经济及其他各方面的综合性管理，因此，管理体系中的人员分工、职权范围应有明确的规定，才能提高工作效率。此外，还要制定规范的工作程序和规章制度，做到各项工作有章可循，使管理工作纳入科学轨道。
3、提高人员素质
合同管理的关键是管理人员的素质。因此，要加强人员培训，深入细致地研究和分析合同条款，提高管理能力，要求管理人员必须具备高度的责任心，大公无私、坚持原则、作风正派、技术熟练、经验丰富等条件。在合同管理中，坚持国际化、标准化、规范化管理，坚持质量第一。同时，还要加强管理人员外语培训，以适应国际合同管理需要。
提高合同管理人员素质是合同管理的首要任务，可从以下四个方面入手。一是选好人员。要选择优秀的合同管理人员，也可以通过公开考评和竞聘的方式选拨人员。在使用过程中坚持优胜劣汰的原则，把优秀的人才放在重要的岗位；二是组织继续学。根据实际，组织合同管理人员在职学习，采取布置学习，定期检查，进行短期培训，结合实际进行正反两个方面的分析总结。同时进行职业道德教育，做到岗位成才；三是送到有关院校深造。要舍得花钱进行智力投资，选送工作出色、有发展前途的骨干进有关院校深造；四是建立岗位责任制，对合同管理人员必须实行岗位责任制，明确责、权、利，建立竞争机制。
4、实施合同执行的统筹
由于世行贷款中土建工程，会有许多承包商参加建设，各个工程和各个合同之间的衔接需要统筹协调和综合平衡，只有做好协调工作，实施合同执行的统筹，才能保证各项工程顺利进行。协调对于合同管理来讲相当重要。因为一个世行贷款中的土建工程，工期往往比较长，在这么长的时间，承包商、业主难免有磨擦。这就要求协调承包商与业主、业主与监理，监理与承包商之间的关系，以便能保质保量如期完成，降低工程投资，更好地体现世行贷款的土建工程价值。同时，世行贷款中土建工程合同管理人员要用高度的责任心和严谨的科学态度来对待施工过程中的每个环节、每道工序，实行全过程、全方位、全天候的系统管理。
第6篇：承包商合同管理范文
关键词：建筑工程 合同管理 风险控制
在建筑建设组织过程中，在法律环境内，围绕建设工程合同的一系列行为，按照施工合同，建造师是管理团队核心，需具备较强合同管理能力，掌握建设工程法律与法规，保证工程管理按照法律程序进行，确保承包商的合法权益。随着我国建筑市场国际化发展，承包商不仅面对国内激烈竞争，需考虑国际层面竞争。笔者根据自身多年的从业经验，分析建筑工程合同管理中的风险控制要素，旨在提高合同管理水平。
一.建筑工程合同管理重要性
对于合同管理概念，它是一种权责利的规定，利用程序性条款内容，制定双方工作程序，限制双方不法行为，利用责任条款形式，分析双方工期与造价责任。若发生建筑行为问题，例如，地质勘查异于勘查报告，发生设计变更时，设计单位不能及时出图，建筑业主的特殊施工队进度较为滞后，供应商提供设备、材料检测不合格等问题，根据合同相关条款，可给予相关处理。通过合同管理，能明确合同可操作性，防止双方深陷矛盾纠纷中，当建筑材料、建筑设备出现不合格问题时，根据相关条款，可给予相应处理。
二.建筑工程合同管理的职能要点
首先，针对工程项目管理，必须以合同管理为起点，仔细分析项目合同，进而控制整个建筑项目的管理。
其次，合同管理的工作过程、管理职能。合同管理由合同“分析—资料—网络—实施控制—索赔管理”等所构成，形成建筑工程合同管理的网络化、子系统化。
第三，加强合同管理，实现管理职能。例如，工程计划管理、项目成本管理、建筑信息管理、组织计划管理等，它们之间具有密切联系，该类联系即可作为工作流程，解决工作的顺序关系，也可作为信息流，进行信息流通、信息处理。
三.建筑工程合同管理的风险因素
建筑工程具有规模大、工期长、材料设备消耗大、产品固定、施工生产流动性强、受自然条件、地质条件和社会环境因素影响大等特点。在建筑工程管理中，建筑合同管理中风险因素主要包含客观因素与主观因素。
首先，客观风险。在建筑合同管理中，客观性风险是由合同条件与法律法规确定，风险责任由合同双方共同承担，是无法回避的，当合同形成之后通常无法改变。实施清单报价时，建筑商中标之后，综合单价的建筑企业无法改变，只能根据合同条件内容，承担一定的市场价格风险。
其次，主观风险。这种风险主要是人为因素所致，利用人为因素也可规避合同风险，国内大多数建筑合同中，业主通过竞争地位、起草合同条款形式，以苛刻条件形式，在合同条款中隐含风险，有些承包商着急承揽工程，不注意自身权利，使得合同签订呈不平等状态，合同签订具有随意性、盲目性特点。同时，某些承包商受到业主限制，合同平等性原则难以体现，进而增加了合同风险性。
四.建筑工程合同管理的风险控制对策
首先，树立利益原则，重视合同管理重要性，强化合同作用认识。签订建筑合同时，合同经办人必须全面熟悉相关法律、法规，对于合同的质量、违约责任、计量、支付、变更处理、合同期限等内容，必须明确表述与解释，严格合同可操作性、严密性，避免发生歧义。另外，签订建筑合同时，应提倡利益指导原则。在法律上，合同双方处于平等地位，承包商签订“平等互惠”条款，以利于承包商降低合同风险。同时，承包商可劝服业主，修订部分严重苛刻性、不合理的合同条款，以提高承包商权益，通过对比、平衡合同双方的权责关系，尽可能降低单方面、苛刻性与约束性的合同条款。
其次，清晰风险责任意识，转移、限制合同风险，合理安排合同策略。针对承包商而言，在合体管理中，必须善于转移、限制风险，力求合理分配风险，当业主处于何种情况时，需认真分析免除责任条款，对于业主请求的免责条款，应仔细考虑后再接受。不然，在合同履行期限内，业主极可能引用合同依据，拒绝补偿承包商损失，利用免责条款推卸责任，给承包商带来重大损失。所以，针对业主风险条款，必须明确、具体规定合同责任。
第三，坚决签订“书面式”合同，在合同签订、实施过程中，不能相信口头承诺，拒绝口头保证，合同管理时，必须做到“少说多写”，注重“一字千金”，经过双方商讨之后，再确定合同结果，只有将对方承诺“写”入合同，并经过双方签字署名之后，才可算合同确定。
第四，全面提升合同管理人员素质，保证合同管理质量。针对大型、中型的建筑合同，通常均由业主起草，聘请专业法律专家、咨询顾问进行合同起草，合同中可能隐含了许多对承包商不利的风险责任条款，甚至反索赔条款。所以，针对承包商的合同管理人员，必须具备相关法律法规知识与能力，掌握合同签订、合同索赔、合同变更的相关程序，具备造价管理与施工管理能力，方可确保合同谈判过程中，双方处于智力均衡与信息对称状况，进而提升风险合同管理能力。
第五，选择多样化措施，实现风险转移。风险转移主要呈现保险与索赔、担保与联营等方面。保险作为风险转移的重要方法，是风险风险里的最有效方法之一，一般由建筑工程与安装工程的所有险，第三方责任险等。同时，针对合同管理可能发生的不可预测风险，通过索赔方式，承包人可给予合理转移。另外，利用分包、联营等方式，分包单位可承担部分风险。
五.结束语
综上所述，建筑市场作为发包方市场，建筑公司承担承包方角色，处于被动地位，建筑工程施工过程中，可能受到社会、自然条件的制约，随时可能发生各种风险，同时因不确定性、客观存在性，施工合同必须强化合同管理，只有熟悉和掌握这些法律法规，才能加强用法律保护自己利益的意识，依法控制工程风险，全面提升合同管理人员的素质，提高风险管理意识，有效控制合同管理风险，防止建筑工程风险。
参考文献：
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[2]李俚.工程项目合同管理和风险控制探讨[J].中国电子商务，2012，（16）：249-249.
第7篇：承包商合同管理范文
【关键词】工程建筑项目合同风险管理风险分配原则对策
中图分类号： TU723.1 文献标识码： A 文章编号：
一．前言
随着社会经济的发展，着科技创新的迅速发展，建设市场的日益完善，新材料、新工艺、新技术不断地被应用到建筑领域 ,使得现代工程的规模越来越大 ,使用功能高且多样化，工程各参与方面临的风险也日益增加，随,与此同时。合同风险管理越来越受到人们的重视。本文根据目前建筑市场上的现状，说明工程合同风险管理的重要性。合同管理是建筑施工企业在市场竞争条件下，承揽工程的重要管理环节，加 强合同的风险管理是保障企事业利益的重要手段之一。施合同管理风险防范与控制是降低经营风险、提高经济效益、增强竞争力的关键环节,需要在合同管理的全过程进行风险防范与控制。本文首先对我国目前工程项目管理的现状进行了简单的分析，然后就当前施工企业在合同管理中存在的主要问题提出对策，是降低风险、提高经济效益的有效途径。
二．工程合同风险的概念与特性
工程项目的构思、目标设计、可行性研究、设计和计划都是建立在正常的、理想的技术、管理和组织及对将来情况政治、经济、社会、自然等预测基础上的。而在项目实施及运行过程中这些因素都有可能会产生变化在各个方面都存在着不确定性。这些变化会使得原定的计划、方案受到干扰使原定的目标不能实现。这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素人们将它们称之为风险。风险是项目系统中的不可靠因素。 工程中常见的风险有外界环境的风险环境风险是工程项目中的其他风险的根源工程的技术和实施方法等方面的风险项目组织成员资信和能力风险管理过程风险其中含有合同管理的风险。 合同风险是是指合同中的以及由合同引起的不确定性。工程合同风险可能有如下几种
1.由合同种类所定义的风险。合同风险首先与所签订的合同的类型有关。如果签订的是固定总价合同则承包商承担全部物价和工程量变化的风险而对成本加酬金合同承包商不承担任何风险对常见的单价合同风险由双方共同承担。
2.合同中明确规定的应由一方承担的风险。 即对上述列举的工程项目中的几类风险通过合同定义和分配明确规定或隐含的风险承担者则成为合同风险。
（一）工程承包合同明确规定业主风险如工程变更的范围、承包商的索赔、业主风险和不可抗力等条款。
（二）承包商风险。工程施工合同中关于承包商的风险的规定比较具体
3．合同缺陷导致的风险。
（一）条文不全面不完整没有将合同双方的责权利关系全面表达清楚没有预计到合同实施过程中可能发生的各种情况。导致合同过程中的激烈争执最终导致损失。
（二）合同表达不清晰、不细致、不严密、有错误、矛盾、二义性。
（三）合同签订、合同实施控制中的问题。对合同内容理解错误不完善的沟通和不适宜的合同管理等导致的损失。 招标文件的语言表达方式、表达能力、承包商的外语水平、专业理解能力或工作细致程度以及做标期和评标期的长短等原因都可能导致合同风险。
3.合同风险的特性。 合同风险事件可能发生也可能不发生但一经发生就会给业主或承包商带来损失给工程的实施带来影响。每个风险事件发生都有相关连且不可避免的费用这些费用必须在过程中由某一方承担。风险的对立面是机会它会带来收益。
合同风险是相对的可以通过合同条文定义风险及其承担者。在工程中如果风险成为现实则由承担者主要负责风险控制并承担相应损失责任。
三．工程程合同风险分配
1.合同风险分配的重要性
合同风险如何负担是决定合同形式的主要影响因素之一。合同的起草和谈判实质上很大程度上是风险的分配问题。作为一份完备的公平合同不仅应对风险有全面的预测和定义而且应全面地落实风险责任在合同双方之间公平合理地分配风险。
2.风险分配应遵循以下原则
（一）积极对待风险分配。合同文本要使风险归属清楚责任明确而不是躲避、推卸。明确索赔事件使承包商放心报价
（二）灵活进行风险分配以适应具体的情况
（三）合理进行风险分配鼓励各方面积极地控制促使各方积极工作特别能使理性、诚实的和有能力的承包商易于中标通过努力获得利润不鼓励投机和冒险
（四）注意保护双方利益。不应该仅仅考虑保护业主的利益应该更多考虑如何使工程高效率、低成本的获得成功。
（五）从工程整体效益的角度出发最大限度地发挥双方的积极性 风险的分配必须按照有利于项目成功的可能性最大分配。从项目整体来说风险承担者的风险损失低于其他方的因风险的收益在收益方赔偿损失方的损失后仍然获利这样的分配是合理的。
（六）公平合理责权利平衡 对工程合同而言风险分配必须符合公平原则。
（七）符合现代工程管理理念 在风险分配中要考虑现代工程管理理念和理论的应用如双方伙伴关系、风险共担、达到双赢的目的等。
（八）符合工程惯例 风险分配应符合工程惯例即符合通常的工程处理方法一方面惯例一般比较公平合理较好反映双方的要求另一方面合同双方对惯例都很熟悉工程更容易顺利实施。 按照惯例承包商承担对招标文件理解环境调查的风险报价的完备性和正确性风险施工方案的安全性、正确性、完备性、效率的风险材料和设备采购风险自己的分包商、供应商、雇用的工作人员的风险工程进度和质量风险等。 业主应承担的风险包括招标文件及所提供资料的正确性工程量变动、合同缺陷设计错误、图纸修改、合同条款矛盾、二义性等风险国家法律变更风险一个有经验的承包商不能预测的情况风险不可抗力因素作用业主雇用的监理工程师和其他承包商风险等。 而物价风险的分担比较灵活可由一方承担也可划定范围由双方共同承担。
四．工程建筑合同管理中出现的问题及其原因
1出现的问题
(一)投标阶段的问题。首先是承包人对市场调查不够，在可选择的招标工程中，对某些工程的特点、性质、规模、业主资信状况、市场状况和竞争者状况等了解不够，不加选择，有标就投。其次是未全面了解发包人对招标工程的难度、对承包人的资质要求以及中标后的合同风险等。再次是未对招标文件和合同文本进行认真分析、仔细审查。
(二)合同审查和签订阶段的问题。我国《合同法》明文规定: 建设工程应当采用书面形式。然而在实践中存在许多先施工再补签合同的情况，就使得这一法律规定流于形式，由于工程项目复杂，风险因素极多，为有效控制风险，这种情况应该坚决避免。合同正式签订前应进行严格的审查把关。
(三) 合同履约阶段的问题。在合同的履行过程中存在矛盾，应该积极与对方协调，力争达成补充协议。而一旦无法协调成功，就应该通过索赔的方式，维护自己的合法权利。工程索赔贯穿项目实施的全过程，重点在施工阶段，涉及范围相当广泛。比如工程量变化、设计有误、加速施工、施工图变化、不利自然条件或非乙方原因引起的施工条件的变化和工期延误等。对承包商而言，不善于工期索赔必然导致工期延误的风险。不善于费用索赔必然导致巨大的经济损失，甚至亏本。实践证明：如果善于进行施工索赔，其索赔金额往往大于投标报价中的利润部分，即将风险转化为了利润。
(四) 合同备案的问题。主要包括法律意识淡薄；对承发包主体资格的审查缺乏深度；管理措施不配套；缺乏依法查处和打击不正当竞争行为的权威性；部分企业施工合同管理人员的业务素质较低。
2. 合同管理中产生上述问题的主要原因
(一) 合同法律环境不好。我国建筑业合同法律体系还不够完善，部分法律条文不够严谨，有漏洞可钻；有法不依的现象十分严重、执法不严的问题时有发生；合同管理人员法律意识薄弱，合同未依法订立，导致所签订的合同无效。
(二) 不重视合同文本分析。合同订立时缺乏预见性，缺少对合同文本的分析。在工程实施过程中常常因为缺少某些重要的条款，双方对某些条款的理解有差异或对合同风险预估不足等问题而发生争执。
(三) 专业的合同管理人才匮乏，对索赔工作不重视。合同管理涉及内容多，专业面广，合同管理人员需要有一定的专业技术知识、法律知识和造价管理知识。缺乏自我保护、维护自身正当权益的意识。对具有上述素质的合同管理人员应不断充实，以增强合同管理力量。
(四)合同管理意识淡薄，合同管理手段落后。在实际工作中，随着市场的规范运作和市场形势的发展变化，合同管理会不断产生新的问题，提出新的要求。这就需要不断完善合同管理制度。一些施工企业合同管理仍处于分散管理状态，合同的归档程序、要求没有明确规定。
(五) 缺乏有效的分包合同管理。分包合同中总承包人和各专业分包人之间，及各分包人之间的合同界面不清，责、权、利不明确。
五．工程合同风险的防范与分析
1.经济措施
（一）业主在投资预算中采取的措施 ①业主在投资预算中考虑可能的风险留有一定的风险准备金。②在单价合同中专门列“暂定金额”项。以考虑在本合同实施中可能有遗漏或不确定的工作的费用。
（二）承包商在报价中采用的措施 ①提高报价中的不可预见风险费。对风险大的合同承包商可以提高报价中的风险附加费为风险作资金准备以弥补风险发生所带来的部分损失使合同价格与风险责任相平衡。②采取一些报价策略。许多承包商采用一些报价策略以降低、避免或转移风险。如将工程中的一些风险大、花钱多的分项工程或工作抛开仅在报价单中注明由双方再度商讨决定。这样大大降低总报价从而用低价吸引业主取得商谈机会在议价谈判和合同谈判中逐渐提高报价。或在报价单中将一些花费大、风险大的分项工程按成本加酬 金的方式结算。③在法律和招标文件允许的条件下在投标书中使用保留条件、附加或补充说明这样可以给合同谈判和索赔留下伏笔。
2.合同措施
（一）合同中的保全措施。 业主除了通过合同严格规定承包商风险设置科学的管理程序以控制工程而且可以设置一些保全措施以防止承包商风险。如保留金承包商材料进场就作为业主的财产承包商不得再调出工程担保等。
（二）通过谈判完善合同。 合同双方都希望签订一个有利的、风险较少的合同。但在工程过程中许多风险客观存在问题是由谁来承担。减少或避免风险是承包合同谈判的重点。合同双方都希望推卸和转嫁风险通过合同谈判来完善合同条文使合同能体现双方责权利关系的平衡和公平合理。①充分考虑合同实施过程中可能发生的各种情况在合同中予以详细、具体的规定防止以外风险。所以合同谈判的目标首先是对合同条文拾遗补缺使之完整。②使风险型条款合理化力争对责权利不平衡条款、单方面约束性条款作修改或限定防止独立承担风险。③将一些风险较大的合同责任推给业主以减少风险。当然常常也相应地减少收益如管理费和利润的收益机会。④通过合同谈判争取在合同条款中增加对承包商权益的保护性条款。
3.工程保险。
工程保险是业主和承包商转移风险的一种重要手段。当出现保险范围内的风险造成财务损失时承包商可以向保险公司索赔以获得一定数量的赔偿。 一般在合同文件中业主都已指定承包商投保的种类并在工程开工后就承包商的保险做出审查和批准。通常承包工程保险有工程一切险、施工设备保险、第三方责任险、人身伤亡保险等。
4.技术和组织的措施。 在承包合同的签订和实施过程中采取技术的和组织的措施以提高应变能力和对风险的抵抗能力。
六．结束语
随着国家改革开放的进一步深入发展,我国建筑施工企业已经越来越多地进入到工程承包这一大市场中建筑工程项目必须实施规范性的合同管理,加强合同管理中的风险管控,才能满足项目管理的需要。建筑工程项目合同风险管理应当遵循健全、合理、制衡、独立的原则，建筑企业必须建立健全一套行之有效、严格的规章制度和可操作的业务流程,形成完善的合同管理体系,才能具有强有力的执行力,才能维护好企业的经济利益和合法权益。．
参考文献：
[1]王洪有;强化法制观念 加强工程合同管理[J];低温建筑技术;1989年04期
[2]郑公明;关于水利工程建设监理工作的几点体会[J];海河水利;2000年01期
[3]成朝金;金华电航桥工程合同管理与投资控制[J];四川水力发电;2000年01期
[4]丁士昭;工业发达国家建设工程合同管理及风险管理[J];建筑;2001年09期
第8篇：承包商合同管理范文
关键词：EPC总承包合同管理 特点 投资控制
中图分类号：F715.4 文献标识码：A 文章编号：
一、EPC总承包合同的内涵
EPC (Engineering Procurement Construct ion) 设计、采购、施工)工程总承包, 又叫做交钥匙承包,主要是指工程总承包商受业主委托, 依据工程总承包合同约定承包和负责工程的设计、采购、施工、试车实行这一全过程。在合同范围内，工程的质量、工期、造价、安全等都应由工程总承包商来管理。工程总承包项目, 包含设计、采购、施工、试车这四个阶段。
二、 EPC总承包合同的特点
EPC总承包合同模式下, 业主仅需管理和控制原则上的工程，只有总承包商才要对施工进行全程监控。一般来讲, EPC总承包合同的合同模式通常是固定总价的合同模式(合同范围发生变化或发生法律规定的不可抗力等造成影响除外)。所以, EPC 合同模式下, 针对项目业主, 经济风险和无法按期完成项目建设的风险都是由总承包商负责。而承担EPC合同模式下的工程项目实际上实在挑战EPC 总承包商的自身管理水平,具有高风险但也有可能获得高收益。假如一个EPC 总承包商懂得控制和处理这些风险, 就可将投标报价中的风险费转为利润。EPC 总承包模式能够在工程建设方面发挥其先进技术力量、经验和组织管理能力的大承包商的优势,通过协调工程建设中的关系, 指挥和组织管理工程建设, 把握工程质量和进度, 实现可观的经济效益。对业主来说,以固定投资金额和项目开始投产的确定时间为前提, 可在预计的投资金额和投产时间的范围内实现创收，在建设工程的发包承包中采用EPC模式, 可让承包商承担项目的风险。这对于缺乏工程建设方面的专门技术力量的业主来说, EPC 合同模式有着明显的优势。
三、EPC总承包条件下的合同管理
对设计企业来说，因其缺乏施工和设备制造能力, 需要采取分包的方式来完成工程所需的设备和项目的施工。 而EPC总承包商在签订总承包合同后, 通常会把所承包工程中的设备制造和工程施工分包给有实力的分包商。这样一来，EPC总承包商的合同管理, 包含与业主的总承包合同的管理和与各分包商的分包合同的管理两部分。
3.1 EPC总承包合同的管理的工作内容
对总承包合同的管理的内容包括:让所有的项目人员理解合同条款,控制合同规定的工程范围，并履行其所应承担的合同责任; 要确保工程按时完成；发挥以设计为主业的总承包商的技术优势, 使之设计产品满足总承包合同规定的要求。
EPC 总承包合同管理, 应切实做好：
( 1) 合同交底。EPC 总承包商要规定总承包合同确定的工作范围和义务, 项目的负责人要对项目的执行者进行合同交底工作,主要包括解释和交代合同的主要内容及潜在的风险, 并按照合同要求细分合同目标, 逐步开展组织项目。
( 2)控制合同实施过程。控制合同实施过程, 主要针对合同目标来讲，有效控制才能减少偏差。合同控制在其实施过程中，往往会会受外界的影响,因此必须及时发现并做出调整。另外，合同本身是变化着的,特别是水电这样的工程。总承包商的合同控制，包括控制与总承包合同相关的其他合同, 如分包合同、采购合同等内容。
( 3)合同变更管理。通常，总承包合同主要是固定总价合同。在合同工作范围内, 合同价格不变,项目业主按照工程进展, 对总承包商提出新要求,而总承包商要向项目业主提出合同变更(或索赔)，需以此为依据。
3. 2 分包合同管理
EPC 总承包水电工程建设项目总承包中用的比较多,在运作过程中, 设备采购以及工程施工的分包是在所难免。对分包合同的管理是EPC 总承包商合同管理的重要组分。
( 1)施工分包合同管理。施工分包合同中, 总承包商为达到总承包合同的要求,要控制施工分包工程中的进度、质量、费用。与一般业主对施工合同的管理相区别的是, 因设计院具有技术优势, 其控制进度、质量、费用也更科学。因此，总承包企业要通过项目获取利润,总承包商就必须提高其管理水平。
( 2)采购分包合同管理。设备采购计划要以总进度计划为基础来编制,通过招标来选择供应商及其产品。及时跟踪设备产品的生产进度, 催交设备;设备交货时, 要进行严格验收, 保证采购产品质量符合工程要求。
四、EPC总承包条件下的投资控制
EPC 总承包项目成本控制能否做好, 与总承包商的经济效益
直接挂钩.EPC项目的成本控制环节由设计、采购、施工、管理等几个环节组成。而设计是成本控制中最有效的环节, 施工是则最复杂、合同变更最多。
4. 1 设计环节
在项目执行过程中, 设计工作是总承包项目的核心部分，控制设计环节显得至关重要。设计环节的控制重点在于: 以确保设计进度、质量、控制投资为前提,做好施工图设计。以设计为主体的总承包企业,要精细化设计,减少设计文件的错漏, 设计失误与设计不周引起的工程变更。按照工程施工要求, 设计人员要配合现场施工,依据现场实情来合理设计, 并确保设计方案的可行性。
4. 2 采购环节
总承包的采购由工程设备采购和材料采购及特殊技术服务等的采购三个部分组成。控制采购环节的投资需注意:要建立招标采购制度和市场竞争机制，从而压缩采购成本；划定采购的范围, 合同条件及技术标准，保持条款的严密性；采取总价合同模式,减小合同实施难度和变更管理；相关的设计部门要制定采购标准,并对特别标的物进行严格把关, 使之符合总承包合同的要求。
4. 3 施工环节
施工环节是工程建设投资控制的重要也是最复杂的环节。需要控制施工分包人以及工程完工的全过程。施工分包也要制定合理的招投标制度。择优挑选施工分包人。在分包合同中, 要明确EPC 总承包商才是工程风险的主要承担者这一点。选取分包商时,要综合考虑分包商的资质及投标报价。签订分包合同后,要对变更费用和索赔费用进行有效控制。同时，EPC总承包项目成本控制人员要研究引起设计变更的变化因素;而发生设计变更后,要收集好相关变更资料, 调整变更引起的工期和价格, 尽可能减少成本。此外，工程施工分包中, 索赔属于分包商要求补偿损失的合理方式。作为EPC总承包方, 要管理合同以减少分包商的索赔要求, 从而压缩成本。工程实施过程中, 要完善分包合同规定EPC 总承包商应做的各项工作，主要包括EPC总承包商要提供的各种施工条件、设计图纸、永久工程设备、材料等, 减少因给施工分包人造成窝工损失而引起的索赔。同时, EPC 总承包商要跟着国家政策走, 收集和归档合同及相关的工程技术资料，为处理分包商索赔提供依据。
4. 4 管理控制
EPC 总承包项目部要建立高效精干的组织机构,完善其管理制度及流程,有效解决工程建设过程中出现的各种问题,减少因管理环节不合理等原因导致工程延误或损失,增加投资成本的现象发生。另外, 要合理配备人员和设备。以满足工程需要为前提, 尽可能的减少管理成本。EPC总承包项目部要从实际出发, 制定与控制成本有关的规章制度, 并完善项目成本及内部监督机制。并落实好各项规章制度, 批评和教育甚至可按要求处罚执行不好的人员或部门, 做到科学裁减人员。要不断提高业务人员的素质及专业水平, 打造一支高素质的管理团队, 切实做好管理控制工作。
结语：综上所述，只有完善EPC总承包条件下的管理模式及投资控制方法，有效控制和减少成本，才能实现整个工程项目的最高经济和社会效益。
参考文献：
[1] 邵 敏, 何 洋，《浅谈EPC总承包条件下的合同管理》，四川水力发电，2 0 0 7 年4 月
第9篇：承包商合同管理范文
关键词：建筑施工；索赔；合同管理
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）11-0315-02
0 前言
有些建筑施工企业由于管理不善，缺乏经验，索赔事件仍呈不断上升趋势，大案要案增多，且索赔数额巨大。因此，对索赔进行深层次的分析，有助于承包商树立索赔意识，加强索赔管理，做好索赔工作，维护自身的合法经济利益。
1 建筑企业施工索赔机会的分析和处理
1.1 索赔机会的分析
建筑企业施工承包实践表明，合同条款的分析与运用，工程进度分析和成本分析，是搞好索赔机会分析的重点所在。
（1）合同条款分析和运用。
项目合同是工程索赔的重要依据，无论承包商还是业主，都必须信守合同，平等诚实，按合同规定办事，否则，一旦给对方造成经济损失，都应当予以补偿。应用工程合同条款进行索赔，则必须熟悉和掌握有关合同条款，领会合同条款的实质精神，但应用合同条款索赔不是孤立的用单一条款，往往一项索赔事件发生时，会涉及几个合同条款，需要综合考虑予以应用，合同条款的规定一般都相当严谨和具有逻辑性，但不乏其灵活性，同一索赔事件，也有因引用合同条款不同而发生争执。因此，做好合同管理，熟悉合同条款及有关法律法规对索赔工作人员来说显得尤为重要。
（2）工程进度分析。
在工程施工中，制订和执行工程进度计划是很重要和严格的，工程进度计划的制定应符合客观情况，综合考虑承包商自身的组织管理，施工技术，人员及机具安排等，使计划切实可行，依据合同规定，合同双方均受到进度计划的约束，无论业主还是承包商，若工作偏离了进度计划，会给正常的工程进度计划执行造成干扰，使对方蒙受损失，则应给予补偿。
工程进度计划的执行过程中，由于主观或客观因素的干扰，与实际进度总有差异，对承包商来说，一方面要积极地调整进度计划，另一方面分析和比较实际进度和计划进度之间的差异原因，是否存在着可据以索赔的工程变更、业主延误干扰等情况，以便及时抓住索赔机会，进行索赔。
适时进行索赔，要求承包商将工程实施过程中的索赔事件，按发生的时间次序与整个工程的进度安排，统筹考虑，以免拖延不决，如对每一个索赔事件的发现、申请、查证和协商解决等，花费或拖延很长时间，一旦拖至工程完工，索赔要求就会成为一纸空谈。
对于索赔机会的寻找和分析，应该从投标阶段开始，一直延续至工程施工全过程。
（3）工程成本分析。
工程成本差异分析是有效成本分析的重要内容之一，成本差异可以由多种原因引起，若是由非承包商的客观原因或业主原因造成，承包商则可针对这种差异分析提出索赔申请，若是由承包商自身施工管理或技术上的错误，或预算上有误，可通过合理的成本差异分析发现错误，并予以改正。承包商要发现和把握索赔机会，保持准确的工程成本记录与财务核算是其索赔的基础，可以统计分析出累计成本发生数，实际成本超预算等，以发现索赔机会，准确提交索赔申请报告，并以科学的财务数据为索赔提供有利的证据。
1.2 索赔的处理
（1）当引起索赔的事件发生，或承包商意识到存在潜在索赔机会时，第一件事就是由承包商在一定时间内将有关索赔的情况及索赔意向书面通知监理工程师。提交索赔意向通知的作用是非常重要的，它标志着一项索赔事件的开始，也提醒监理工程师和业主注意，正在发生导致额外费用或延长工期的情况，使业主和监理工程师有时间采取必要的措施和行动以减少或尽量避免额外费用的发生或缩短延误的时间，对于承包商来说，及时提出索赔意向通知，也可对承包商自身起到保护作用。
（2）监理工程师和业主一般都会对承包商的索赔提出一些质疑，要求承包商作出解释或出具有力的证明材料，因此，承包商在提交正式的索赔报告之前，必须尽力准备好与索赔有关的一切详细资料，以便在索赔报告中使用，或在监理工程师和业主要求时出示，上述资料的提交在有关规定中均有要求，根据工程项目的性质和内容不同，索赔时应准备的证据资料也是多种多样，复杂万变的，但从多年的索赔实践来看，承包商应该准备的索赔帐单和证据资料主要如下：招标文件，合同文件及附件，其他各种签约，业主认可的工程实施计划，各种图纸技术规定等；来往信件及业主变更通知单，指示指令文件等；各种会议记录；施工进度计划和实际施工记录；施工现场的工程文件；工程照片；气候报告；工程中的各种检查验收报告和各种技术鉴定报告；工地的交接记录；建筑材料和设备的采购，订货，运输记录及凭证等；市场行情资料；各种会计核算资料；国家法律政策文件等。
（3）索赔报告是承包商在合同规定的时间内向监理工程师提交的要求业主给予一定经济补偿和延长工期的正式书面报告。索赔报告的水平和质量如何，直接关系到索赔的成功与否，大型工程的重大索赔报告，承包商都是非常慎重，认真而全面地论证和阐述，充分提供证据资料，以尽力争取索赔成功。
从论证索赔权方面看，承包商的索赔人员应对整个施工合同文件较熟悉且能运用自如，这包括合同的各个条款，施工技术规范，工程范围，工程图纸和工程量清单，合同变更，会议纪要和来往信件等，应该在索赔报告中正确引用有关的合同条款，作为自己提出索赔要求的合同依据，使监理工程师和业主了解该事件索赔的理论依据，或者引用类似情况的索赔成功的案例，以作旁证。
在实际工程中，当施工企业的利益蒙受损失时，经常以口头或简单的联系报告要求业主给以损失补偿，缺乏证据资料收集，缺乏合同条款支撑，在谈判协商过程中处于被动，甚至不堪一击，达不到挽回损失的目的。
2 建筑企业施工成功索赔的要素分析
2.1 工程索赔成功的关键
（1）建好工程项目，这是索赔成功的基础，如果承包商在施工过程中克服了重重困难，甚至发现原设计中不合理或错误的地方，提出了改进建议并为业主和工程师采纳，则承包商的索赔要求，甚至是难以实现的索赔要求，或者索赔程度上的某些疏忽，都可能取得业主和工程师的理解和谅解，使索赔得到比较满意的结果。
（2）做好合同管理。这是索赔成功的必要条件，它包括了多方面的内容，在索赔管理方面，应作好以下的工作：①通晓工程项目的全部合同文件，能够从索赔的角度理解合同条款，不失去任何应有的索赔机会；②随时注意业主和工程师的指令或口头要求，一旦发现实际工作超过合同规定的工作范围时，及时地提出索赔要求；③在编写索赔报告文件和进行索赔谈判时，会运用合同知识及相关的法律法规来解释和认证自己的索赔数，并能正确计算出应得的工期延长和经济补偿；④做好成本管理。主要包括定期的成本核算和成本分析工作进行成本控制，随时发现成本超过原因，如果发现哪一项直接费的支出超过计划成本，应立即分析原因，采取相应措施，如果发现是属于计划外的成本支出时，应提出索赔补偿；⑤善于进行索赔谈判，施工索赔人员的谈判能力对索赔的成败影响很大，谈判者必须熟悉合同，懂工程技术，并有利用合同知识来论证自己索赔要求的能力。
2.2 索赔作用的误区
随着建筑市场竞争日趋激烈的局面，无标底招标的日趋成熟和推广，承包商不得不按“低门槛”进入的原则，降低竞标标价，以使其具有竞争力，同时也抱着“低进高出”的想法以期在合同实施过程中通过索赔手段获得利益，在一定角度上讲，这种思想违背了索赔的本义。如这种想法成立的话，无标底招标中的不低于成本价的最低价中标就只能停留于形式上，而不能从根本上达到通过招标节约投资的目的，干脆还不如以市场平均价中标为原则更为合理和切合实际。承包商为达到“低进高出”的目的，在一定程度上缺乏了诚实信用、友好作用的态度，想尽办法钻合同空子，寻找业主或监理工程师的失误或过失行为，在合作上不是以积极的态度和手段促进工程进展，不利于各方的合作，甚至把业主或监理方的一些无关痛痒的失误和过失提高了一定高度，以期达到索赔目标。
2.3 规范工程项目管理，贯彻执行有关法律法规
作为承包商一定要加强风险管理和索赔管理，在风险管理中除了要做好技术、经济方面的风险管理外，一定要加强法律风险的管理，这就要求承包单位既要熟悉和掌握有关工程施工阶段的法律法规，又要树立合同意识。签订完善的施工合同，加强合同履行管理，从而有效地规避法律风险，积极地进行索赔管理，从而有效地转移风险，通过严格管理，不断提高企业的经济效益。作为业主也一定要学法、用法、严格依法办事、依合同办事，否则，一旦发生纠纷，往往需要承担相应的法律后果。
3 完善合同管理的建议
合同方面的因素是引起索赔产生的主要因素，这就要求承包商在合同签订和施工过程中要加强合同管理。
第一，在投标过程中要仔细地研究招标文件和合同条款，对投标的单价做认真的分析，采取正确的投标策略。投标报价要尽量贴近实际，减少报价的风险。
第二，在签订合同时尽量使用FIDIC合同条件。FIDIC合同条款是FIDIC即国际咨询工程师联合会下设土木工程合同委员会组织编写的《土木工程施工合同条件》（俗称“红皮书”）的简称。FIDIC合同条件具有程序公开、公平竞争、机会均等的特点，它是在长期的国际工程实践中形成并逐渐发展和成熟起来的国际工程惯例。它是国际工程中通用的、规范化的典型的合同条件。使用内容详尽的标准合同条件，可以平衡分配合同各方之间的风险和责任，降低投标者的投标风险和难度、并可能导致比较低的标价。
第三，注意合同的措辞，保证合同条款的完整性。由于合同条款的不完整，即合同条文不全面、不具体，合同条文之间有矛盾，对双方的责权利关系表达不清楚等引起的索赔争端已是屡见不鲜。
第四，企业内部必须建立专门的合同管理部门。培养一批精通合同业务的管理人才，这批人才应该熟悉《合同法》等与索赔管理有关的法律法规，同时又熟悉现场施工，懂得概预算管理，是真正的复合型人才。他们要善于从工程承包全过程的每一个环节中发现问题、提出问题，要善于用法律手段来处理这些问题，使企业的索赔工作落到实处，真正承担起熟练运用索赔手段来维护企业合法权益的重任。
参考文献
［1］潘文.建筑工程合同管理与案例分析［M］.北京：中国建筑工业出版社，2007.
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