班组长管理培训精选(九篇)

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第1篇：班组长管理培训范文

现场管理培训心得体会【1】

9月13日，我有幸参加了公司举办的班组长管理培训班，在短短一天的培训时间里，在总经理及有关部门精心组织和知名教授李飞龙的精彩讲解下，培训圆满完成，使我受益非浅。对于一个刚进公司不久的普通员工的我来说，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己今后若有机会成为班组长，该怎样做好一个好班长有了更深的认识。班组长既是组织领导者，也是生产经营者，他的使命就是1、提高产品质量;2、提高生产效率;3、降低成本;

4、防止工伤和重大事故。班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，他的重要作用是影响着决策的实施，起着承上启下的重要作用，是生产一线的组织者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将直接影响班组管理的好坏。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。以下是我的几点个人看法：

一、沟通

因为班组每个人的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，这就需要在工作和生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法，找出问题所在，。通过各种班组技能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个班员从心里把班组当成自己的第二个家。

二、支持

在工作中班组成员间产生分歧是不可避免的，单靠争执和命令在很多时候是不能够解决问题的。通过换位思考，征求意见等方法与班组成员间建立和谐的劳动关系，增加个人感情之间的友谊，获得信任，也就会在工作中得到班组成员间的大力支持。

三、执行

在获得班组大部分成员的支持后，对于厂里各项规章制度在自己带头遵守，严于律己、以身作则的条件下，执行力度就会自然而然的大大增强。

李老师的第三讲内容“如何做计划和执行计划”：1、调查研究，发现问题;2、确立目标;3、计划拟定(征求部属意见);4、计划制定(优中选优);5、计划实施。我就今天的互动游戏来解析一番。游戏规则是每组八个成员围成一圈，每个人左手放背后，右手手握一瓶矿泉水，顺时针或逆时针空中传递矿泉水，连续不断传递三次，以用时最少的一组获胜。游戏听起来不难，但真正实施起来却也不易。在比赛前的练习过程中，本组成员频频失误。此时，身为组长的我开始组织组内成员分析失误的原因，听取组员的各种意见，反复实践，最终以零失误的极佳成绩获得比赛的冠军。取胜的关键是赛前我们制定了计划，及时发现问题确立目标，贯彻优中选优的原则实施此计划。

当然，比赛的胜利，除了计划缜密，更离不开组员的齐心协力。此前，我与其余的七位组员互不相识，如何在最短的时间内拉拢组员，让大家一条心，这着实有点难度。于是我利用前几年教书的经验，首先花上几分钟时间与组员沟通，通过言谈了解他们的个性差异(这就是李老师在第六讲中提到的如何组织生产，要了解个体心理和群体心理，提高沟通技巧。)，进而用轻松的言语勾起大家求胜的欲望，这样一来，我们就以短时的相处换来共同的心态目标，达到同心协力的效果去完成任务。

另外，认真观察，汲取经验也是此次获胜不可缺少的因素。 总之，通过这次培训使我明白了班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己的期望和班组员工对自己的期望。在工作中逐步实践，使班组在完成好工作任务的同时建立起更和谐的劳动关系，使全体班组成员认清发展形式，转变发展机遇，坚定发展信心。要能带领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施。

现场管理培训心得体会【2】

前段时间公司组织人员专门对李践的五项管理进行培训学习，通过学习五项管理，个人收获还是很大的。

通过对目标管理的学习，让我对目标理解的更加透彻，目标不是盲目追求的，一个人首先应该确立自己的定位，也就是符合自己条件的目标，切勿好高骛远，目标要切合实际，工作中可以吧自己的目标划分到近期、中期、远期目标，然后逐步地去实现。在实现这些目标的过程中肯定会出现一些情况，比如目标不明确，目标方向不对，在这时候要不断校正目标的方向，不看以条道走到黑，这样只会徒劳而无功。每个人都有很多目标，赚大钱，去，周游世界，但是前提是做好当下的每件事，认真完成当下的工作，以后才有可能去实现更高的目标。目标不论大小，都应该付出同样的努力，且不可因为目标小而不努力，要知道，所有大的目标都是由一个个的小目标累加起来的。

有了明确的目标，也要准确去努力实现它了，这时候也要注意时间的运用，争取用最少的时间去完成最多的事情，浪费时间就是慢性自杀，做事有条理性，不拖沓，合理分工，这就是在合理利用时间。很多人抱怨时间太少了，这件工作做完起码要多少时间，其实在抱怨的同时就已经浪费了本应该准备工作材料的时间了，那样时间怎么会够用。懂得时间管理的人，不是多做事，而是少做事，会找到重点，只做最重要的事。人并不是因为跑的慢而敢不上火车，而是出发晚了才赶不上的。这就要求我们从一开始就应该珍惜时间，合理充分利用时间。

第2篇：班组长管理培训范文

部门：

评价项具体描述分值得分存在问题描述见证性资料班组长职责1.   组织编写形成班组长岗位说明书 2

岗位说明书2.   岗位说明书内容健全，明确班组长在生产组织、安全预控、质量保障、成本控制、人员培养、化宣贯、团队建设等方面的职责 2

岗位说明书3. 通过培训等方式，实现班组长对自身职责的全面认知，充分发挥岗位作用 2

人员访谈班组长选拔聘用

   

   

   4.   制定班组长选拔标准，形成相关规范文件 3

制度文件5.   班组长选拔标准科学有效，对其岗位的工作年限、职业资格、职业操守、专业技能、管理能力等方面有明确的要求 2

制度文件6. 班组长选拔聘用有规范程序和实施方法 3

制度文件、图片7. 选拔聘用过程公平、公开、公正 3

人员访谈8. 被聘用班组长受到员工认可，反应良好 3

人员访谈班组长培养

   

   

   9.   制定班组长中长期培养规划，明确班组长培养要求、周期和各项资源保障 4

相关制度10. 培养内容系统化，建立班组长培训课程序列 3

相关文件11. 对新聘班组长开展岗前基础管理技能培训 6

文件及图片12. 组织开展班组长集中脱岗培训，每年不少于24 学时6

文件及图片13. 定期开展班组长内部交流学习，每年不少于2 次6

文件及图片14. 组织优秀班组长对外参观交流学习，每年不少于1 次6

文件及图片15. 对统一组织班组长参加的各类培训学习活动，进行考核评定 6

相关资料16. 制定班组长继续教育激励办法，鼓励班组长自主学习 3

制度文件班组长考核与激励

   

   

   

   17.   通过文件或者规定明确班组长岗位待遇 4

制度文件18. 班组长岗位待遇落实到位 3

人员访谈19. 班组长岗位有考核办法和方案 4

考核办法20. 班组长岗位考核体系设计合理，要素健全，过程公平、公正、公开，公示考核结果 3

人员访谈21. 班组长考核结果有应用，如与薪酬待遇、物质激励、职务晋升等挂钩。 4

制度、访谈22. 开展经常性优秀班组长评选活动，每季度不少于1 次4

活动文件、图片23. 对评选的优秀班组长，给予物质和精神奖励 3

制度文件班组长职业发展24.   建立班组长职业发展档案 3

档案文件25.   建立班组长职业发展通道，明确“职级序列”、“技能序列”发展阶梯、评定方法以及晋升规定等 7

文件26. 班组长职业发展制度发挥实效，班组长晋升情况良好 5

数据、人员访谈得分小计

模块二班组基础建设（权重15%分值60分）

评价项具体描述分值

见证性资料班组建制27.   坚持精干高效，科学优化的原则，明确班组设立的标准 4

班组建制标准 28. 依照标准，科学配备班组人员 3

数据、访谈 29. 每班设班组长一名 3

数据、访谈 班组设置30.   班组有固定活动场所 3

走访 31. 班组基本设施设备配置齐全 3

走访 岗位责任32.   明确班组各岗位的工作职责，形成《岗位职责说明书》 5

岗位说明书 33. 通过培训等方式确保班组员工明确自身岗位职责 3

访谈 班组制度34.   建立健全班组各项制度 5

制度文件 35. 班组制度透明公开，通过多种形式让班组员工知晓 4

访谈 36. 班组制度在执行过程中不断完善 2

文件资料 37. 制定了班组各岗位标准化作业程序，并形成标准化作业相关规定或文件 5

标准文件 标准作业38.   作业标准明确具体，易于操作 3

人员访谈 39. 作业标准及时调整优化 2

过程记录 班组台账40.   对班组建立规范台账有明确要求，确立台账目录 3

制度文件 41. 台账格式规范，标准统一 3

台账文件 42. 建立班组台账检查监督制度 3

制度文件 信息化管理 43.   配备信息化设备，每班组至少有1 台供班组成员学习和办公的电脑 2

实地走访 44. 通过培训等方式提升基层员工信息化操作水平 2

文件、图片 45. 建立信息化管理平台，进行信息化沟通、学习、记录 2

实地走访 得分小计

模块三班组员工培养（权重15%分值60分）

评价项具体描述分值

见证性资料

   

   

   

    员工培养46.   形成利润点、车间（部门）、班组三级员工培养体系 5

制度文件47. 建立班组员工定期培养制度，确立班组员工培养内容、培养形式和培养周期 5

制度文件48. 定期开展基层员工专业、技能培训，每季度不少于2 次6

资料、图片49. 针对各专业、岗位需求，开展经常性的劳动竞赛和技能比武，每年不少于2 次6

资料、图片50. 开展“创建学习型班组、争当知识型员工”等团队学习活动 4

资料、图片51. 开展员工职业化素养教育或培训，提升员工的尽责、协作、阳光、活力等优秀职业素质 4

资料、图片52. 建立师带徒机制，并对师带徒结果进行考评 4

资料、图片员工激励

   

   

   53.   建立以绩效为导向的员工激励机制 6

制度文件54. 定期开展“阳光班组”、“忠良员工”评选表彰活动，每年不少于1 次5

资料、图片55. 充分利用报刊、网络等平台及时宣传优秀员工先进事迹 4

资料、图片56.   建立员工岗位级别评定机制，根据员工的工作能力、工作经验、工作绩效等指标开展岗位级别评定 4

制度文件

   

    员工发展57.   建立高技能人才建设体系，设立首席技师或首席操作员、工种带头人、专家型人才岗位等 4

制度文件58. 建立员工管理序列晋升通道，形成班组长队伍后备人才储备库 3

制度文件得分小记

模块四班组日常管理（权重12.5%分值50分）

评价项具体描述分值

见证性资料目标管理59.   明确班组年度可衡量的工作指标 5

文件资料60. 建立班组成本管理制度，明确成本管理要求 5

制度文件成本管理61.   组织开展降本增效、节能减排等活动，树立员工节能意识，养成良好节能习惯，减少浪费和损耗 5

活动资料62. 建立定期成本分析会制度，不断总结分析，优化改进 3

资料、图片例会管理63.   建立班组例会管理制度，明确日常例会的类别以及召开的时间、内容、流程、形式等 5

制度文件64. 检查和督促班组按规定落实例会制度 5

过程记录知识管理65.   建立班组知识管理制度，明确班组知识管理的内容和形式 3

制度文件66. 定期收集班组案例、操作心得等，形成班组经验、知识库 3

知识库67. 每季度开展员工知识、经验的分享、交流活动 3

资料、图片资源管理68.   建立设备、物料、工器具等资源管理制度 4

制度文件69. 检查、指导资源管理制度的落实 3

过程记录文明管理70.   建立文明管理制度，明确文明管理标准 3

标准文件71. 通过检查、评比、考核、通报等手段推进文明管理落实 3

过程记录得分小记

模块五班组核心能力建设（权重22.5%分值90分）

评价项具体描述分值

见证性资料

   

   

   

   

   

   

   

    安全管理72.   形成利润点、车间（部门）、班组三级安全教育体系，明确安全教育责任主体、目标、内容、方法 4

制度文件73. 组织开展以“安全”为专题的教育培训，强化安全意识，提高安全技能 4

资料、图片74. 建立、健全班组安全操作规程 4

规程75. 建立班组安全检查、考核、奖惩制度 4

制度文件76. 建立安全生产岗位责任制，签订安全责任书，明确班组各级人员在安全工作中的责任 4

安全责任书77. 定期开展班组安全检查、评比、考核，并对结果进行通报 4

资料、图片78. 定期开展全员隐患排查、危险源辨识、安全自评等活动 3

资料、图片79. 建立、健全班组安全应急预案 3

制度文件80. 定期开展安全应急预案演练，每年不少于2 次3

资料、图片81. 建立、健全安全事故报告制度，安全事故报告渠道畅通 3

制度文件82. 定期开展职业健康检查，每年不少于1 次3

资料、图片83. 按规定发放安全劳保用品 2

人员访谈84. 不断改善班组工作环境和劳动条件 2

资料、图片质量管理

   

   85.   开展多种形式的班组质量管理培训和教育，强化质量意识，提升质量管理水平 4

资料、图片86. 将质量目标分解到班组，形成可衡量的班组质量管理目标 4

制度、文件87. 建立班组质量考核制度 5

制度、文件88. 开展以质量为主题的群众性评比活动 5

资料、图片创新管理89.   建立班组创新管理制度，规范创新成果的上报、评定、审核、激励、运用、推广流程和要求 5

制度、文件90. 搭建班组的创新平台，如建立“ 攻关团队”、“ 创新小组”、“   专业技术协会”、“创新沟通会”、“创新提案会”等 4

资料、图片91. 强化班组创新激励，丰富创新激励举措 4

制度、文件绩效管理92.   建立班组绩效考核制度与方法 8

制度、文件93. 绩效管理公开透明，公示相关考核制度及绩效情况 4

制度、文件94. 每季度召开班组绩效改善分析会，并形成改善计划 4

资料、图片得分小记

模块六班组文化建设（权重10%分值40分）

评价项评价点分值

见证性资料文化宣贯95.   通过培训、会议、文体活动等多种形式宣贯忠良文化 8

资料、图片96. 丰富忠良文化的载体与形式，开辟班组文化宣传阵地 6

资料、图片97. 在“忠良文化”指引下，形成自身特色的班组文化，塑造班组品牌 6

资料、图片民主管理98.   建立班组民主管理制度，实行班务公开 6

制度、文件99. 建立民主沟通渠道，征集班组员工合理化建议 6

资料、图片员工关爱100.   建立员工困难帮扶机制，对员工实施人文关怀 8

第3篇：班组长管理培训范文

一、是关于班组长的定位：

1. 是企业经营管理的最基层负责人，是企业的执行层;

2. 对于一个企业来说，是企业目标达成的最直接责任人;

3. 是主管人员的左右手，辅助、协助上司的工作，形成配合和互补;

4. 在下属员工面前，则是他们工作的领路者，指出工作的方向和解决工作中出现的问题。

二、是对班组长所提出的工作要求

1. 提高产品质量;对于我们酒店行业来说，就是按照酒店的规范和要求，带领和督促下属员工努力提高酒店的服务质量，为酒店赢得好的口碑，创造好的品牌。从而带来良好的社会效应和经济效益;

2. 降低成本;在酒店工作中，力行节约。对于水、电做到人走灯灭，客人走后及时关闭不必要的电器，控制易消耗品的使用量，回收可重复利用的物品等，达到降低酒店经营成本的目的;

3. 解决和预防问题;这是作为管理者的价值体现。在日常工作中，妥善、合理解决已经发生的问题，在员工例会上讲解以后出现类

似事件的处理方法，并记录在案。严格规范和要求员工遵照就得规章制度和标准操作程序，预防和减少有损酒店声誉和经济效益的事件发生。

三、是班组长处理工作关系的技巧和方法

1. 对下属坚持高度的要求，达成良好的沟通，形成共识，共同完成工作;对于下属工作上的失误要提出批评，但要多给对方说明的机会，给对方留下退路，不可让对方难堪;和员工需要多交流、沟通。

2. 读上司要多倾听上司的意见和看法，了解上司的处境和想法，随时向上司汇报工作的进度;在同事中不能散步不利上司的言语和抱怨上司，认同、服从上司;正确面对上司的批评，不推卸责任，知错能改，保全上司的权威。

3. 与同级同事要及时沟通，相互支持，减少误会，共同努力。

四、自我成长和提升

第4篇：班组长管理培训范文

关键词：三星；现场管理者；培训

一、现场管理者的涵义

现场是指利用人员、设备、既定的作业方法将材料加工装配成制品的场所，是企业的主战场。现场管理的内容涉及人员、材料、设备、作业方法、作业环境等方面，可概括为4M1E。现场管理者是指在企业组织中拥有相应的权利，对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素直接指挥和监督的人。在企业组织结构中，现场管理者主要是指一线的直接指挥人员、最基层的管理者，如车间的班组长、饭店的领班等。现场管理者在企业中所处的位置，如图1所示。

有人曾这样形容：“现场就是市场”，“现场管理是企业素质的活广告”，“着眼于市场，着手于现场；只有抓好现场，才能赢得市场”。可见，做好现场管理的重要性。现场管理者是企业落实完成各项任务的组织者和实践者，是企业生产经营的协调器和剂，是企业的“兵头将尾”，在企业中起着举足轻重的作用。因此，现场管理者的素质高低直接影响着企业的生产效率，进而影响着企业的经济效益和市场竞争力。

二、现场管理者应具备的素质

作为担当企业现场日常的管理、组织安全生产、宣传教育员工、落实生产任务、实现生产目标等重任的推动者和实践者，现场管理者应具备如下的素质：过硬的技术业务素质；较强的组织协调能力；以身作则，率先垂范；办事公道，作风民主；勇于担过，大局为重；指导培训下属的能力；目标管理的能力；执行力；督查能力；洞察力。

另外，现场管理者还要了解上级领导和下属的期望值，关心和尊重下属，具有强烈的事业心和品质意识。

三、现场管理者存在的问题

现场管理者多数都是从一线优秀的员工提拔上来的，原来自己的工作做得很出色，一旦被提升为基层管理者，角色上的转变可能会令他们很不适应，难免会出现一些问题，具体表现在：

第一，片面关注现场工作任务的完成情况，而忽略了班组的管理。现场管理者在工作中起着上传下达、承上启下的作用，所以了解上级领导和员工的期望值，做好上下的沟通工作尤为重要。

第二，角色认知和定位不清楚。很多现场管理者被提拔以后，仍不清楚自己该做什么，该怎样开展班组管理工作。有的管理者甚至成了“替补队员”，哪里空缺就到哪里去做替补；有的管理者则认为自己没什么权利，只不过是一个得罪人的小芝麻官，没有资格在员工面前发号施令。因此，很多现场管理者并不能发挥出应有的作用。

第三，缺乏管理的知识和技能。现场管理者多数技术或业务出身，缺乏管理的知识和技巧，不知道该如何激励和指导下属，调动下属的积极性，做他们的思想工作，不知道该如何组织主持班前会和各种例会等。

第四，工作方法不得当。布置任务时，不能合理、充分地利用资源；做事缺乏条理，不分主次；缺乏系统地处理问题的能力；事必躬亲，工作一团糟；对突发事件的应变能力较差。

第五，缺乏维护产品或服务质量标准的意识和责任心。生产现场是控制产品质量的第一道关卡，而现场管理者往往缺乏问题意识和改善意识，发现不了问题或者对问题视而不见，缺乏现场的督导能力，从而造成产品或服务质量的失控。

四、三星培训现场管理者的策略

正因为现场管理者在企业整个生产经营过程中起着承上启下的作用，他们的素质和能力直接决定着企业经营的成败。同时，现场管理者在工作中确实存在着一些问题。因此，加强现场管理者的培训是提高企业生产效率和竞争力的关键。三星非常重视对现场管理者的培训，专门开发了针对现场管理者的培训课程，简称TWI（Training Within IndustryofSupervise）。

TWI课程产生于30年代的美国。当时正值第二次世界大战，美国动员了大量没有工作经验的人从事制造业。由于战争，进行职外的培训，几乎不太可能。因此，所有的适应性训练和生产性训练都融入到了工作当中。这就迫切需要开发出在生产线上能进行培训的课程。在此历史背景之下，美国企业开发出了现场管理者的能力提高训练法，形成了较完整的现场管理者基础培训课程。

TWI课程问世之后，迅速在许多国家得到了推广，成为提高现场管理者业务水平的权威课程。特别是在日本，这个课程生根之后，得到了长足的发展和完善。日本劳动省明文规定，将TWI课程作为现场管理者必修的课程。三星也在第一时间引进并结合实际开发了具有特色的TWI课程。

（一）三星非常重视对现场管理者的培训

三星对培训的重视体现在以下几个方面。

第一，三星将“人才第一”作为首要的经营理念和核心价值观。其实践“人才第一”的具体做法就是培养人才、提供环境、适才适用。而且说到做到。浏览三星的网页可以看到，三星举办最多的活动就是针对各个级别的员工所做的各类培训。

第二，三星构建了比较完善的培训体系。从培训组织机构的建立到培训课程的开发，从培训讲师的培养到培训软件和硬件系统的完善，都做出了具体的规定，并形成了制度。

第三，公司高层对培训的支持和关注。三星各下属公司有一个不成文的规定，就是在开设培训课程时，不管公司高层多么忙，都要到培训的现场作开场的演讲或结束时的总结和鼓励。这看似简单的形式，却能给员工带去不一样的感受。

（二）培训课程的内容

三星结合自身的实际情况，以共性的管理技能培训为主，适当增加其他的培训内容，或单独开设软性技能之外的课程，如现场5S管理、安全管理、品质管理等。三星现场管理者培训课程的内容一般包括五个部分。

第一，现场管理者的职业素养。指导现场管理者拥有积极心态、塑造职业形象、充满职业热情、提升责任感、高效完成工作和养成最佳职业习惯。

第二，现场管理者职责定位。内容包括对管理的基本理解、现场管理者角色认知、现场管理者的日常工作、现场管理者如何履行职责及现场管理者的自我领导力。

第三，现场员工关系处理。培训范围为班组人际冲突管理、车间班组沟通技巧、正确指导下属的技能、班组的团队建设和如何激励班组成员。

第四，现场业务管理。内容涵盖认识制造系统、制造管理的基础、如何发现和改善问题、目标管理与计划制定及现场的安全管理。

第五，班组会议及运营技巧。如天津三星视界有限公司在2010年12月开展的现场管理者培训的内容包括标准遵守、基本遵守、组织管理、现场管理、职班长的职责及作用、如何成为优秀的现场管理者、OJT四阶段操作方法、提高员工效率、班组沟通基本技巧、有效的反馈、下属辅导谈话技巧、沟通与交流、专业领导力等课程。

（三）培训需求的分析

三星要求担任班组长职务的员工必须接受TWI课程的培训。有的下属企业还将参加TWI课程的培训作为班组长任职的条件之一，只有培训合格，拿到结业证书才能成为正式的班组长。三星非常重视班组的建设和管理，作为班组建设的领头羊，班组长就要学会如何与员工进行沟通，如何激励员工，以塑造活泼、民主、节约、创新的班组文化。

（四）内部讲师的培养

在三星，大部分培训课程都是由内部讲师来承担的，少部分高端的课程，如高层培训或专业性较强的课程是由外部的讲师来承担。当然，三星现场管理者的培训都是由内部的讲师来承担的。三星对内部讲师的选拔范围、标准、流程以及内部讲师的工作职责、管理办法等方面都作出了详细的规定和说明。如对讲师的职务的要求通常要比接受培训者的职务高一个级别。

因为内部讲师都是兼职的，难免和工作相冲突，为防止这样的情况发生，三星一般要求一门课程至少要培养3名-4名讲师。只有经过培训并试讲合格者，才被授予讲师资格证书。三星的内部讲师选拔流程如图2所示。三星也非常重视对讲师的评价和考核，考核的依据是学员的满意度和培训部门的评价。

（五）培训方法的选择

三星针对不同的课程、不同的培训对象，选择适合的培训方式方法，旨在保证培训的效果。对于现场管理者的培训，主要采用以下的培训方法：讲授法、视听法、讨论法、拓展训练和自学等。

除了定期举行TWI课程的集中培训外，有的下属企业还定期举办不同专题的研讨和交流活动，促进班组的学习；有的企业还将一些现场操作的技能拍成影像资料放映给员工学习；有的企业还为班组长制作了现场管理者工作指南，指南详细记录了班组长的工作职责、作用和任务，以及主要检查事项、现场改善的原则等内容。

（六）培训效果的评估

如果把培训看作是“播种”的话，那么关注“收成”，即关注培训的效果也是天经地义的。有些培训的效果需要经过一段时间的积累和养成。三星根据这一特点，提出了培训评估“因课而异”的做法。培训部门有专人负责收集培训信息、下属企业的培训实绩、以及汇总、分析和管理培训的评估结果等。

影响培训效果的因素有很多，三星为了促进培训效果的提高，采取了培训总结、考试、行动计划、专题研讨等形式。如知识类的培训通过笔试测试学员对知识掌握的程度；专业技能类的培训通过现场实际操作来测试学员技能的情况；态度类的培训，则需要部门主管或培训管理者协助部门主管通过观察等形式了解员工行为、习惯等方面的变化。

现场管理者培训后的成绩包括两个部分：一是培训后的考试成绩，约占30%的比重；二是回到工作岗位三个月后，要求他们提交一个改善报告，约占70%的比重。只有这两项成绩达到规定的评判要求，才发给结业证书。

三星除了加强对现场管理者的培训，还通过制度、规则等来加强对现场管理者的教育。如当发生质量问题时，三星就采用“标准三原则”法来解决，即有没有标准？标准是否正确？是否遵守了标准？通过分析和查缺补漏，再形成新的标准。在进行班组交接班时，原来是当班的班长从上一班的班长那里得到信息后再传达给本班的员工，现在是由上一班的班长直接把遗留下来的问题和注意事项传达给下一班的员工，这样可以减少信息的流失和遗漏。

三星的很多做法值得我们国内的企业借鉴和参考。当然，仅靠制度、规定和措施并不能解决所有的问题，关键还在于严格的执行力度。在成本、品质、交货期、安全、培训、生产等方面，现场管理者担负着不可推卸的重任；新的竞争形势对现场管理者的能力也提出了更高的要求。因此，企业加强对现场管理者的培训不仅势在必行，而且不可小视。

参考文献：

1、张正顺.解密三星培训之道[M].机械工业出版社,2008.

2、钟文锋.班组管理存在问题及建议[J].科技经济市场,2007(9).

第5篇：班组长管理培训范文

姓名

梁春艳

性别

女

出生

年月

1981-06

民族

汉

学历

本科

政治

面貌

党员

工作单位及职务

攀钢西昌医院外一科护士长

近

年

获

奖

情

况

2017年评为优秀班组长

2019年被评为“凉山州优秀护理工作者、优秀护士长”

主

要

事

迹

（500字）

梁春艳，女，39岁，主管护师，该同志坚持党的路线，方针，政策。努力加强思想品德修养，具有良好的医风医德。在本职工作岗位上充分发挥党员模范带头作用，积极主动，积极配合科主任超额完成计划任务。

该同志勤奋好学，爱岗敬业，有很强的事业心和责任感，积极参加省内外各项专业技术学习及培训，不断提高自身的业务技术水平、各项专业操作技能，为患者创建更专业更高标准的医疗技术服务，全心全意为患者服务，有良好的服务态度和医疗作风。

第6篇：班组长管理培训范文

饭店对工程服务的质量监管是非常重视的，但对于不同层次的管理者来讲，由于自身各方面素质的差异性，导致工程质量监管工作的结果有很大的差异。因此，提高饭店工程服务监管的质量，成为各饭店改善质量管理的重中之重，当前饭店在工程管理中常见的问题主要是：

一、对工作任务重点认识不清

在饭店里无论哪一级的管理人员，置身服务现场发现了在服务中存在的问题，都应及时纠正，协调各部门妥善处理工程监管的服务细节问题，最大限度地满足宾客的需求，让宾客在饭店度过美好时光。饭店应该对工程维修人员在服务过程中的严格管理，坚持质量标准，在出现服务质量问题时，管理人员首先应该做的是通知有关人员采取措施补救工程服务上存在的问题，或发现因人员不足而导致服务质量下降因增加服务人员来保证顾客获得高质量服务待遇。例如：重要会议在大会堂召开时，省主要领导来会作报告，此时会场增加灯光管控人同，电工要在现场做好供电保障，音响管理人员事前对设备进行调试以达到最隹音响效果。对这样的重点工作不能认清，出现工作中的混乱。因此，工作重点认清是每位工程管理人员必须明白的工作。

二、工程管理人员缺乏维护质量标准的意愿

维护饭店的工程质量标准，按设计的饭店服务程序提供饭店服务要防止在服务中的偏差，这是工程的主要职责之一。而工程服务的效果如何，与管理人员有无维护饭店质量标准的强烈意愿有很大关系。在饭店日常管理中会制订各种维修质量管理标准，但管理人员应该明白，员工不是按饭店的标准而是按管理人员实际掌握的标准工作的。一旦我们容忍不合格的现象存在，它就永远存在。我们降低了标准，而工作中员工实际的工作表现有可能更差。所以管理人员要有强烈的责任心始终保持工程高标准的维修质量要求。

三、督而不导，没有改进，就事论事，缺乏系统地处理问题的能力

饭店工程质量管理应贯彻持续改进的原则。管理人员在现场，既要对员工的工作进行有效的监督，更要给予下属改进工作的切实指导及现场培训。许多管理人员也常在现场巡视，实行走动式管理，但看到问题后没有及时改变或改进，他们已失去敏锐，变得迟钝了。

饭店工程维修中遇到许多具体问题需要立即处理解决，如：管道漏水、经营场所经常断电、空调效果不好等等这些问题处理得怎么样，对员工的工作质量影响甚大。任何事情都不是孤立存在的，而是和其他一些事情息息相关，这就要求管理人员具备系统思考的能力。如果背离系统的原则，就事论事地处理面临的问题，其结果往往不是解决了问题，而只是推迟或转移了问题，这就要求我们管理人员要有发现问题的能力要能深层次思考问题的意识，要找到问题的源头。但往往工程管理人员只是针对现在发生的事情处理当时发现的问题，在处理完问题后没有思考问题的原因和解决方法，饭店工程管理中这种现象并不鲜见。

四、只当法官，缺乏对自身角色的认知

饭店工程管理中强调走动式的管理，但更应该研究的是如何走动。有些管理者，置身现场，只是挑下属的毛病，训斥、处罚部属，更有甚者不想干就回家，只是在充当法官的角色。发现问题，处罚违纪的人员，这是必要的，是现场管理的重要内容。但如果认为它是现场管理的全部内容就未必恰当。任何一级的管理者，都是一位领导者，领导者的职责在于引领、指导、推动，让下属把工作做好。管理就是让别人把工作做好的工作，因此，管理者置身现场，发现英雄及英雄事迹，及时肯定、表扬，至少与发现问题是同样重要的。即使下属做错了事，作为管理者，也首先应扮演教练员的角色，帮助下属找到失误的原因，纠正失误，吸取教训，不再重犯，而不是一罚了事，辞退回家完事。当然这不是说不要惩罚，必要的时候，也要敢于当法官，以维护法纪的严肃。总之，一个管理者要全面设计与扮演好自己的角色，这对于工程现场管理的好坏，也是很重要的。

五、对监管制度缺乏执行力监而不管

认真设计监管规范，严格按设计的规范对饭店工程现场进行监管，是提高现场监管质量的基本方法。

对过程的质量控制可分三个阶段进行：第一阶段是对过程的设计，解决好影响过程质量的人、设备、材料、方法与环境等问题。而过程设计中的一个重要方面，是对过程监管规范的设计，要确定监管点、监管的方法、质量记录要求。第二个阶段是在提供过程中按设计的规范对过程进行监管，并作好质量记录。第三个阶段是对各种质量信息进行分析统计，为过程的改进提供依据。监管规范设计的好坏，执行严格与否，对于饭店工程现场质量监管的有效性关系重大，应成为提高现场监管质量必须解决好的问题。例如：部门的二级工程质检网络发挥的不够，不能严格按要求执行工程维修的质量考核标准，使得部门服务质量下降。领班、主管对待员工在工作中出现的质量问题不能认真对其进行有效的教育，反而促使其到质检部门进行论理，破坏了维修质量检查秩序，因此，在日常工作中管理人员监而不管的现象时常存在。

六、工作要有明确的目标

没有工作目标就没有达到工作目标的措施和手段，没有工作目标就没有管理的方向，目标明确能产生动力，使我们把重点从过程转到结果，有助于我们分清轻重缓急，把握重点，并且使我们不断完善，永不停步。不管做什幺，我们都应该有个清晰的工作目标。

制定工作目标要有时限性、可具体量化、可以达到、可以衡量、有相关性，目标要与饭店的生存经营理念不相悖。目标的时限性要求我们要懂得时间管理，时间是不可再生和不可替代的资源，是非常宝贵的。若能使组织的目标与员工自身的目标一致，将会形成一股巨大的凝聚力、向心力和用之不竭的动力，保障组织高效达到目标。如果基层员工没有明确的工作目标，这样是很危险的，很多人对目标管理的重要性认识不够，开展工作难免会本未颠倒，不分主次而事倍功半。例如：经营场所设备设施维护改造、大型设备的维修计划时间的排定、重要领导来店时乘电梯时的电梯预控等等都需要工程管理人员事前的计划制定和维修目标的把控。

七、搞好班组工程现场管理

班组的现场管理水平是饭店的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量饭店工程人员素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组现场管理，有利于饭店增强竞争力,搞好班组建设、要提高班组现场管理水平要做好以下工作： 1.提高对加强班组现场管理重要性的认识，工程现场管理是饭店管理的重要组成部分，是饭店管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出饭店的广大职员的素质和管理水平，服务质量的可信赖程度，而班组又是饭店现场管理的前沿阵地，所以，提高班组现场管理水平，是饭店自身发展的需要。

2.营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。

3.发挥班组长的作用。作为班组长，在饭店中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。

第7篇：班组长管理培训范文

关键词：质量管理；施工现场；水利工程

前言

随着社会主义现代化建设的步伐，水利工程建设的地位日益提升。水利工程是国民生活的所必要的、基础的设施，具有农田灌溉、水力发电及渔业等多项功能，对经济的不断发展意义重大。因此，我们应尽最大努力，确保水利工程的质量。

1 重视人员质量控制培训，增强质量管理意识

1.1进行全体员工的质量管理责任意识的培训，增强个人的质量风险防范意识。细化质量管理的责任，将责任管理任务落实到每位参与者身上，使每位工作人员明确地和自发地承担工作任务和责任。建议将质量控制责任落实的情况与薪资待遇联系起来，根据实际情况给予必要的奖励或惩罚。同时，质量检查技术人员、工程项目质量管理人员、工程监理人员等应把狠抓工程质量作为工作的中心环节，牢固树立工程质量和工程的生命息息相关的意识。

1.2加强人员施工操作业务的培训，夯实施工质量基础。在施工前，要对参与水利工程现场施工的管理人员、具体施工人员进行工程质量管理培训。让每个参与者都明确各自应当遵循的质量操作及规范，熟练的掌握与自己相关的每一个项目、每一个环节、每一道工序，并牢记自己所负责的相关部分的质量要求和操作规范等。尤其是在应对新的项目、新的工艺、新的设备、新的材料的时候，操作者们更应该在施工之前熟悉与掌握施工操作的技术要领和注意事项，给正式施工打下扎实的质量保证基础。

1.3采用新型的工程质量培训模式。将参加培训的工作人员以班组的形式培训，将施工与突击培训结合起来，采用老员工带新员工的模式，在施工的同时培训新员工，使新员工能尽快地掌握施工技术，以确保施工质量。并对培训过程中表现优秀员工、施工班组长给予适当的奖励，充分发挥他们的模范带头作用。尤其是在施工中遇到一些重点问题、难点问题时，可以充分地发挥施工班组的团体优势，集全体的力量一起解决这些问题，确保符合施工的操作规范，使得工程质量得到全面控制。

2 实行岗位责任管理制，强化现场施工质量

由于水利工程影响着国民经济的发展与社会的稳定，因此施工企业单位必须坚持树立“质量第一”的观念。水利工程不但需要承担挡洪水和蓄水的任务，还要承担泄水抗旱的重任，所以，建筑水利工程时，必须注重承受荷载的性能、抗击洪水冲击的能力、建筑物的稳定性、防止渗漏性能、抗冻性及耐磨性能、抗裂等性能的提升，达到施工规范和要求，延长使用寿命。建设水利工程是一项复杂的工作，由于工程浩大，必须要有大量的人员来从事施工与管理工作，才能确保工程的质量与进度。尤其是质量管理的相关工作岗位，是影响工程质量的尤为重要的职位。为了确保工程质量，就必须落实工程质量岗位责任管理制，增强全体员工责任意识，提高其工作的积极性。在水利工程施工现场作业时，工作人员应按照水利工程的技术相关规范，采取相应的施工方法与措施，以确保工程质量。

2.1加强项目经理的责任感，使其切实履行自身的质量管理职责

（1）职工必须强化工程质量重要性的教育，使其树立“质量第一”的意识，广泛发动和鼓励施工人员积极投身于创优良工程的活动中来。全面地执行合同的各项条款，严格遵守和执行国家、企事业单位、监管单位等相关部门所颁发有关工程质量的各项规章制度与措施。

（2）强化项目经理对工程施工质量的重视意识，同时狠抓施工进度，保证施工进度与工程质量都能按照施工计划顺利进行，不能造成它们之间相互影响与限制。当然，应灵活的实施施工计划，可根据实际情况，对其进行适当的调整与处理。

（3）建设样板水力工程，发挥其榜样、激励作用。除了以上措施，项目经理应该推进与落实工程质量的自我检查、交替式检查与互动检查工作，极力推行工程样板制。充分实施质量奖罚制度，对工作出色的质量控制管理人员应给予一些与经济或名利挂钩的奖励；当然，在工作人员负责的水力工程的质量没有达标的情况下，除了勒令其按要求将工程及时整改到位外，还要对其进行批评处分或者经济处罚；如果在工程中出现比较重大质量问题时，必须及时的组织相关人员一起商讨解决方法，及时补救。

2.2增强总工程师的责任管理，充分发挥其质量管理作用

（1）总工程师在整个工程的建设中占有举足轻重的地位，不但要负责对施工技术和工程质量方面等进行全面管理，而且须负责组织编制相关的施工方案、工程项目和施工组织设计。严格地监督各个施工班组的施工情况，若施工中出现了问题，应要求相关施工班组及时地给予解决。若遇到质量问题时，必须及时理清错误的原因，并拟定出相应的解决措施。

（2）严格控制使用材料的质量。总工程师应督促材料员检查材料质量，严格控制所用材料质量。对于质量不合格的材料或是以次充好的材料坚决予以清退，并按照规定对相关质量管理者进行相应的处罚。在严控材料质量的同时，也应严格复查施工设备的使用及管理等情况。

（3）加强对重点项目、重点部位、重点因素、重点环节的质量监控。在施工过程中，对隐蔽工程水准点和高程控制等进行逐步的、严格的复查，确定技术落实到位。

（4）加强对试验检测过程的监控管理，保证试验操作的科学性、严谨性和规范性，试验结束后，及时地、规范地、准确地、详细地、真实地填写试验数据和内容。

2.3施工班组长应充分发挥自身优势，加强质量管理

各个施工班组长应明确自身的责任，团结和领导班组内成员，全面实施团体施工质量管理，认真履行职责。组织和领导本班组人员严格按照施工规程和设计图纸进行施工，并全面负责班组的质量管理问题。落实质量自我检查、互相检查等多项检查工作，严防事故的发生。

2.4 明确质检员质量管理责任，严把质量检查关

（1）质检员应非常熟悉工程的每一个部位及环节，具有合理、科学地规划与布局单位工程的能力，能严格按照合同及有关规定，认真执行和落实各项质检工作，以确保工程质量的检查管理工作达标，尽可能地降低风险。

（2）严格按照材料质量检查的相关规定，控制进入施工现场的材料质量。积极参与技术交底及图纸会审等工作。认真落实工程质量的各项审查工作，做到真实、科学、合理、准确和及时，确保工程质量顺利通过验收。

3 严控施工关键因素，规范施工操作

在工程施工过程中，应该把握好施工关键因素和规范施工操作，以确保施工质量。为确保质量验收顺利通过，必须正确把握整个工程施工的各个关键性因素，如伸缩缝、止水、地基处理、机电设备、混凝土、土方回填等。一般须在施工现场准备一些检验工具，如混凝土试模、水准仪及经纬仪等，在按标准对工程质量进行检验与评定后，根据施工现场的实际情况调整施工流程，将施工中的关键因素更细致更认真的对待。施工操作人员是否具备过硬的专业的素质，也直接影响着施工质量的好坏，所以要求工人应具备一些专业的技能知识。首先做到懂操作规程、懂质量标准和懂设备性能；其次，应具备会看图、会操作、会维修、会检测的技能，以便正确地掌握和使用整个过程中用到的各种仪器设备。在人员到位的情况下，严格按照施工要求，便可及时解决和处理施工中出现的一些问题，确保施工质量。

小结

综上所述，在水力工程施工时，可以通过人员培训、增强质量管理和责任意识以及严控施工关键因素，规范施工操作等方式，加强质量管理。严格做好施工现场的质量管理工作对整个水利工程至关重要，不但有利于提高施工质量，而且关系着工程施工进度计划的顺利完成。

参考文献：

[1] 王文斌. 浅谈水利工程施工的质量控制[ J] . 黑龙江科技信息，2010.

第8篇：班组长管理培训范文

关键词：装饰工程 施工质量管理

中图分类号：TQ174.6+4 文献标识码：A文章编号：

0、引言

随着人们生活水平和审美观念的提高，工程高档装饰不断涌现，日益普及，但是建筑装饰工程施工质量的地位并未因此而弱化，毕竟安全永远是建筑装饰工程的第一功能，若其施工质量不达标，不仅影响着整个工程的进度和造价，更为人们的人身安全埋下了隐患。对此，本文分析了加强建筑装饰工程施工质量管理的必要性，并就其管理策略进行了探讨。

1、对建筑装饰工程施工质量监控的必要性

建筑装饰工程可以满足人们对安全、舒适、优雅生活或工作环境的追求，如现代化办公楼、高档酒店、大型商场、特色别墅等，在城市中随处可见，已成为城市的一道靓丽风景。但是部分施工企业过度强调建筑工程外观美和高档化，或者在利益的驱使下偷工减料，盲目赶工期，忽视了施工质量管理，引发一系列事故，不仅直接损害了工程形象，严重浪费了社会资源，还影响了人们正常生活或工作，完全背离了建筑装饰工程的初衷，因此加强建筑装饰工程施工质量管理十分必要。

2、对建筑装饰工程全过程施工质量管理的对策

所谓的全过程施工质量管理就是以建筑装饰工程的施工阶段为划分依据，将施工前期准备列为事前质量控制，将施工阶段列为事中质量控制，将竣工验收阶段列为事后质量控制，以此为社会打造优质的建筑装饰工程。

2.1前期质量控制方法

(1)科学设置施工工序

建筑装饰工程工序干湿混合，内外交叉，十分复杂，因此应坚持从外到内、自上而下、先湿后干的施工原则，避免造成交叉污染或者施工返修而影响施工质量；找出工程的关键结构、复杂部位和复杂工艺，以及质量通病、问题易发和多发等部位，制定有效的应对措施，从而消除施工质量隐患；此外还应就整体工序安排进行检查和校对，找出不足，并予以调整和优化。

(2)施工材料质量控制

建筑装饰工程包括外墙、内墙、地面、顶棚部位的多种装饰材料，而且其质量不一，档次悬殊，在与业主达成共识后，应依据材料清单进行采购，选择性价比高的材料，严格执行检验手续，确保其经济、环保、耐久，符合装饰要求，并予以科学、分类存放，从而为保障建筑装饰工程施工质量打下坚实基础。

(3)采用合适的施工技术和工艺

施工工艺和技术也是影响建筑装饰工程施工质量的重要因素，因此在选择施工工艺和技术时，应协调好技术与经济的关系，力争在施工技术和工艺较为先进的同时保证造价合理，使其既能提高工作效率，保证施工质量，又将工程造价控制在合理范围内，同时在选择手动工具和电动工具时也应坚持该原则，选择高性能、价格合理的施工设备，从而保证其正常运转，高效工作。

(4)组建高素质作业队伍

施工队伍对施工质量的影响不容忽视，因此应严格审查施工人员资质，并对其加强教育和培训力度，督促其强化质量意识，提高其职业素养，改善其施工水平，并制定合理管理制度，明确施工工期、工序和操作标准，施工设备的使用和管理要求，施工质量关键控制点等，并将责任落实到人，督促和约束施工人员严于律己，规范施工，保证施工质量。

2.2施工过程质量控制的方法

加强施工现场监督力度是控制建筑装饰工程施工质量的有效措施，通常要求施工企业配备高素质、专业的施工质量管理人员来完成事中质量控制，具体应做好下述几点：一是再次严格检查施工材料和设备，在确保材料合格、存放安全以及设备不存在故障或安全隐患的前提下方可投入使用；二是应核实施工现场是否与施工图吻合，工序是否符合设计要求，测量尺寸是否全面，数据是否正确等，并做好隔音、隔热、防火、防霉变等工作的检查；三是应善于运用动态质量检查方法，如以质量标准为依据，查看地面的平整度和光洁度，以及内墙抹灰和阴阳角的平直度等；利用手的触摸感觉检查地面、水泥墙面等是否起砂，以及涂料是否存在掉粉现象等；可以借助一些检测工具敲击某些部分，通过声音的清脆与沉闷或者虚实判断施工质量；也可以利用灯光或镜子检查难以观察的部分；常用的还有实测法，简单的说就是相应的检测仪器检测施工现场的质量数据，并将其与标准数据进行对此，以此判断该环节的施工质量是否达标；此外针对隐蔽工序还经常使用实验法检查施工质量，同时像那些影响施工质量的工序，应做好工序交接和工序交叉的检查工作，若面层垂直或水平方向存在偏差，且偏差超过了相关规定，应及时予以处理，确认问题妥善解决方可继续施工。此外还应强化对施工人员的管理，督促其严格按照施工计划施工，并遵循施工标准和规范，保质保量、按时完工。

2.3竣工阶段质量控制的方法

事后质量控制涉及评价施工质量、认定施工质量和纠正偏差三个环节，首先工程管理人员应就完工的建筑装饰工程质量进行复检，加强成品保护，完成自检环节，然后配合业主和相关职能部门，严格执行互检制度和交接检制度，通过实施全方位质量检查，发现其中的不合理之处，并及时采取有效方案加以补救或者改进，最大限度的减少因施工质量问题而引发的各种负面影响。

3、加强专项检查、及时解决问题

开展自检、互检活动，培养操做人员的质量意识。各工序完成后由班组长组织本班组人员，对本工序进行自检、互检，自检依据及方法严格执行技术交底，在自检中发现的问题由班组自行处理并填写自检记录，班组自检记录填写完善，自检出的问题已确实修正后方可由项目质检员进行验收。

下道工序是用户，认真开展交接检活动上一道工序完成后，在进行下道工序施工前，由质检员组织上、下工序施工班组长进行交接检，由下道工序班组长检查上道工序质量，对影响本道工序的质量问题提出意见，并填写交接检记录，质检员督促上道工序人员进行修正后，下道工序人员方可进行施工。通过此项活动增强了工人本身的质量意识，加强了工人的责任感，如果不交接即生产，一旦出现问题，不是自己做的事也要承担责任。从而在操作人员中形成人人管质量，遍遍有把关。从根本上杜绝不合格品的存在。

专职检查、分清责任在班组自检基础上，项目质检员要对各班组长的各道工序进行检查，从严要求，对不合格的要立即处理，在检查时必须分清产生不合格的原因，是由于工人操作引起，还是由于施工材料或施工方法引起的不合格。查清原因后，对于反复发生的问题要制定整改措施及相应的预防措施，防止同类问题再次发生。对于工人操作引起的不合格，要视情况严重程度对工人采取处罚措施，并及时向操作人员讲明处罚的理由，使工人理解“松是害，严是爱”的道理。

定期抽查，总结提高，公司品管部及工程部定期到各项目对工程质量情况进行检查，对发现的问题定期集中分类，定期召开质量分析会，组织施工管理人员对各类问题分析总结，针对特别项目制定纠正/预防措施，并贯彻实施。使各施工管理人员在不断解决问题的过程中提高水平。

4、结语

总而言之，建筑装饰工程施工质量管理是一项系统、复杂的工作，且各个阶段衔接紧密，不可分割，因此应采取全过程施工质量管理模式，切实执行各项规定和制度，以此保质保量、按时完工，打造精品建筑装饰工程，满足人们对美好生活和工作环境的追求。

参考文献：

[1] 建筑业与房地产企业工商管理培训教材编审委员会.工程项.目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,

第9篇：班组长管理培训范文

1)业主管理人员精细化意识问题。业主管理人员精细化施工意识的转变有一段过程，部分人员抱有以前干项目没有标准化、精细化要求同样可以建成通车的侥幸心理，这必将影响执行力不到位。2)设计方面。设计仓促导致设计缺陷、遗漏，甚至错误，施工工艺考虑不充分等，如果业主管理跟不上，这些问题必然导致现场精细化程度不达标。3)监理方面。监理人员专业水平差，责任意识不强，素质不高，有事不关己高高挂起的想法，对现场监管不严，管理力度不够。4)施工方面。施工单位项目经理意识淡薄，加之企业以追求利润最大化，不愿意投入，制约着精细化要求的实施;施工单位现场技术员的素质(能力、效率、责任心、品德)跟不上先进的精细化、标准化的要求，影响着标准化的管理目标落实;现场工人素质不高，流动性大，技术水平不强，人员素质参差不齐，有些工人在未掌握基本的知识和技能的情况下，就进入施工现场进行施工作业，对质量安全不重视，造成施工质量差，精细化不达标，返工率高。5)施工工艺。由于传统施工工艺深入人心，新工艺、新工法推行相对困难，按照传统工艺实施在一定程度上会影响精细化程度。比如说套筒连接问题(攻丝、镦粗等)，桥面湿接缝施工问题(翼缘板钢筋对位准确与随意性很大问题)，桥面铺装施工问题(凿毛与不凿毛)。6)进度制约。在进度快速推进的同时，要想做到精细化，必须加大管理力度，特别是业主的管理力度，否则谈精细化是一场空话。7)管理力度问题。管理出成效，什么样的管理带来什么样的结果。管理力度不够，导致管理人员思想麻痹，管理松懈，使得管理层层打折扣，而不是层层有效抓落实，这是与精细化管理相冲突的。8)施工单位质量管理制度不健全或对管理制度落实不到位或对质量管控不力或对质量要求不高，都制约着精细化施工;有些项目组织管理不严，缺乏逐级管理、监督、检查、指导体系，使管理机构形同虚设;有些项目建立了质量管理制度，但没有建立一种长效机制，对建设中反复出现的质量问题不能够常抓不懈。

2项目精细化管理过程中业主应采取的措施

1)扭转思想，强化精细化质量意识。精细化管理需要业主、监理、施工单位等多方共同努力，是多方综合管理的结果，任何一方都要有精细化管理的意识，抓精细化必须要从抓思想开始，管理人员思想不解决，再好的办法和措施得不到落实，再美好的蓝图都是空中楼阁。因此，项目建设初期业主要加大宣传力度，集中对管理人员进行精细化管理培训，提高管理人员对精细化管理的认识和执行力，在大小会上对精细化方面提出要求，在工地现场对技术员、监理人员，甚至班组长、工人反复谈精细化施工的重要性，班组长是第一线工人的管理者，他的思想转变至关重要。只有这样不断重复，周而复始的进行宣传，精细化管理才能深入人心，才能从思想根源解决精细化管理遇到的困难。2)建立健全精细化质量管理体系。建立“政府监督、法人管理、社会监理、企业自检”四级质量保证体系。以四级质量保证体系为基础，细化管理责任，定人定岗，把责任落实到具体人，避免相互推诿扯皮，建立责任档案，强化责任追究;督促施工单位建立完善的质量自检体系;督促监理单位建立完善的质量监督体系;做到横向到边、纵向到底，全方位对精细化实施管控。3)强化考核，采取合理的奖罚机制。按照考核的组织者可划分为:业主考核、监理考核、施工单位考核等三级考核，也可以按考核类型划分为专项考核、全面考核。根据考核结果评定名次，奖优罚劣，达到促进精细化管理的目的。4)按照“PDCA循环原理”实施精细化管理。在精细化管理的过程中，应按照精细化管理目标计划、实施、检查、处置等四个阶段进行，且不断循环，循环一次，精细化程度提高一次。业主方作为项目建设的管理核心，应认真做好精细化管理工作的各个环节，业主制定精细化管理总目标、阶段目标、综合目标、单项目标，制定实施精细化目标的措施和办法，制定检查精细化实施效果的检查方案、处置方案、奖罚措施等，务实按照“PDCA循环原理”四阶段不断循环，精细化管理效果就会不断提高。5)做好设计变更工作。由于设计仓促导致设计缺陷、遗漏，甚至错误等，为了提高精细化水平，业主要提高业务水平，强化对现场问题的处置能力，管控好设计变更工作。6)强化对监理的管理。充分发挥监理作用，督促监理认真履职，督促监理旁站、巡视等各项监理工作，使其做好过程监理，减少返工，提高精细化水平。7)业主应认真做好施工组织和施工工艺的审查工作。施工组织和施工工艺是否合理，在一定程度上决定了精细化是否达标，对不合理的，要及时纠正。8)实行首件工程认可制。所有工程项目在全面进行施工前，施工单位必须上报施工方案，经监理、业主审核通过后才能实施，并且必须选择一段或一处作为先行施工试验段，检验承包人人员、设备、施工工艺和施工质量控制是否满足规范、合同文件及本项目管理目标的要求，规范该工程项目施工工艺、质量控制标准及检验、验收程序，只有经业主认可后，方可全面实施。9)计量“三原则”，以计量促精细化。下道工序实施前对上道工序进行精细化检查，只有防护工程施工完毕且精细化达标后才能对该段该级的土石方开挖或填筑计量;只有边坡绿化工程施工完毕且精细化达标后才对防护工程计量;只有涵洞进出口施工完毕且精细化达标后才对涵洞盖板计量;对不达标的不予计量。承包人为了资金周转需要及时计量，这就促使承包人将各道工序符合精细化要求，这从措施上保障了精细化的实施。10)认真做好“三验收”。一是在实施边坡防护前，对边坡进行验收(坡比、平整度、光面爆破效果);二是实施绿化工程前对边坡防护工程进行验收;三是在路基交验之前，对路基边坡、防护进行综合验收。11)以点代面，更具威慑力。业主现场管理人员不足，不能做到实时对每道工序进行管理;施工单位深知业主管理力量不够这一弱点，对业主要求整改的问题，往往承诺很好，当业主一离开工地，还是我行我素，不予整改。业主应采取以点代面的管理措施，只要现场发现一处有问题，至少该工点或该班组施工的都存在问题;必须进行返工，并进行扣计量，直到返工达标为止。

3结语