经营企划方案精选(九篇)

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第1篇：经营企划方案范文

Abstract： Through the intelligent operation management system （BIM+3S） of the utility tunnel， to obtain and collect the environmental parameters（temperature and humidity， oxygen content， toxic gases， flammable gas concentration etc.）， medium parameters （water flow， gas， electricity， water gage， gas pressure， cable joint temperature， water pit level etc.） and other monitoring information， to make an intelligent analysis and control， and to realize the functions of high efficient and accurate information management， monitoring， surveying， emergency response， disaster prevention and mitigation to the pipe gallery， ancillary facilities （components）， the information management and gallery pipelines， so as to realize the efficient management of the assets of the corridor and the safety management of the pipeline operation.

P键词：智慧化；监控；监测；应急处置；防灾减灾；高效管理；安全管理

Key words： intelligent；monitoring；surveying；emergency response；disaster prevention and mitigation；efficient management；safety management

中图分类号：TU232 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）12-0079-05

0 引言

作为“十三五”规划，国家战略百大工程的地下城市综合管廊项目建设大幕已全面拉开。地下综合管廊被称为城市的“血管”和“神经”，将电力、通信、给水、燃气、垃圾真空管等多种管线集中设置在同一地下空间，是城市重要的基础设施，实现安全、高效运营管理地位举足轻重。

综合管廊智慧化建设贯穿于设计、施工、运营全生命周期。设计阶段：智能化设计理念纳入设计，时时接收设计图纸及BIM模型；施工阶段：BIM深度建模，在此基础建立GIS、GPS和RS模型；运营阶段：维护、运营BIM+3S系统并实现可视化安全高效运营管理。

1 工程概况

南京江北新区综合管廊二期工程，包含江北新区核心区及其周边地区的18条路段下的综合管廊以及已建江北新区综合管廊一期中的未完及需升级改建部分的投融资及建设，全长约53km，其中：干线综合管廊31.29km，支线综合管廊22.12km。建设的主要内容为：既有管线改迁、交通导改、土方开挖、地基处理及支护、盾构 （顶管）施作、管廊本体及排水、消防、通风、电气、监控（含监控中心）、道路及绿化恢复等工程。管廊容纳电力、通信、给水、中水、空调热力管、燃气、污水、雨水、真空垃圾管等管线，各道路下建设综合管廊根据管线种类布置管廊舱室，管廊舱室分为单舱、双舱、三舱和四舱。

2 项目各阶段实施方案

2.1 设计阶段

提供多方参与的云端协同管理平台；提供BIM+3S建模与交付标准；建立BIM+3S模型文件入库审批流程；根据展示需要，提前建立样板段BIM+3S模型；实时接收和管理设计院图纸和BIM模型。

2.1.1 模型管理

支持Tekla、Revit、ArchiCAD、Bentley等主流软件建模的BIM模型文件、GIS地理场景模型以及RS模型，具有强大的兼容性；支持批量导入模型文件；平台能够实现模型三维渲染；平台能实现构件属性编辑，支持用户对三维模型构件的属性进行编辑修改等操作；可实现批量导出构件清单、构件属性清单，并能够给出属性信息的统计分析；能够针对属性数据进行设备、材料数量统计分析。

①场地现状仿真。

操作方法：依据场地现状进行三维模型搭建，搭建周边环境、施工场地模型，对项目过程中的各个阶段进行模拟，为前期规划设计提供可视的数据支持。

应用效果：三维场地仿真更加清晰直观，塔吊等现场机械与实际尺寸按1：1仿真，直接显示实际的工作方式。

②管线搬迁管理。

操作方法：针对重要阶段施工期间的设备使用和空间占用情况，结合设计模型和场地现状模型，制定各阶段场地使用情况模型，最终生成管线搬迁与交通疏解计划书并形成最符合实际的设计方案。

应用效果：取代传统的平面图或效果图，形象地表现出管线布设及需要搬迁的位置，并模拟出方案，让业主及相关责任方能全方位地了解搬迁，方案，促进各方的顺畅沟通，大大地提高沟通和解决问题的效率。

2.1.2 三维漫游展示

基于BIM+3S数据库，实现管廊内部虚拟现实漫游和查询等功能；能够对漫游速度、旋转速度、爬升速度、俯仰速度和渲染阈值等进行设置；在能够在三维图形平台中通过自定义关键词快速检索构件并高亮显示构件；完成展示中心大屏幕和计算机系统建设，通过BIM+3S模型定位，可三维展示漫游点情况和信息；完成项目对外展示网站建设，基于BIM+3S数据库，实现项目总揽以及施工实施、监控和运维过程展示等功能。

2.1.3 用户权限管理

对系统用户以及对系统功能操作权限进行管理；各部门管理员录入部门人员信息，并设置可以使用的功能点，也可设置用户角色和组织；系统仅允许系统管理员对相关信息进行修改，且每次修改均由系统进行记录。

2.1.4 档案管理

平台支持搭建文件流转、文件审批流程，实现一体化办公，能对文件审批状态查询，具备来件提醒功能；能对规范、标准、图纸、方案、会议纪要等文件资料实现共享，可根据权限在系统上查看或下载文档资料，可将验收记录等文件关联到模型附件；通过建立文件与BIM+3S模型的网状关联关系，用户能够快速检索跟构件（设备）关联的文档，同时也能快速查找跟文档关联的构件（设备），提高BIM+3S模型和文件的应用价值。

2.1.5 辅助输出图纸

基于BIM模型的全专业的二维出图：在综合管廊项目全过程设计中，由于基础设施施工企业水平的差异，交付成果时将模型转换为传统的二维图纸仍是过渡期不可缺少的工作。

相较于传统的CAD出图，Bentley综合管廊出图不仅可以支持二维平、立、剖面展示，并配以3D模型清晰显示内部构造，对复杂节点施工具有积极的指导意义。一方面提高了出图质量，另一方面也提高了出图速度。（图1）

2.2 施工阶段

施工BIM+3S模型创建；BIM+3S动态施工管理；创建管廊BIM+3S应用技术标准、质量检验标准、成检表格。

2.2.1 施工BIM建模

管廊施工D深度建模：施工场地模拟，交通疏散及管线迁改，施工方案模拟，三维技术交底，自动放样定位，模型维护更新。施工场地模拟：管廊周围环境、施工场地建模，明挖施工模拟，盾构施工模拟，机械碰撞模拟；交通疏散及管线迁改：基于BIM+3S模型，可视化模拟现状环境、道路及周边管线进行，预先观察到交通疏解、路面拆除、管线布置方案是否合理，同时保存方案数据，作为后续工作的依据；施工方案模拟：施工阶段WBS架构划分及模拟，挖掘机械与支撑系统空间位置，支撑系统与结构主置碰撞，结构钢筋之间位置碰撞，标准段与节点空间位置碰撞，交叉口空间位置碰撞，预埋件与管线和主置碰撞，管线与管线之间碰撞，盾构机与工作井空间位置碰撞；三维技术交底：基坑围护，地基处理，管廊标准段主体施工，管廊节点施工，管廊基坑回填施工，管廊管线入廊施工三维技术交底；自动放样定位：将施工BIM模型导入放样软件进行放样点创建，基于BIM+3S数据库，采用放样机器人，通过发射红外激光自动照准，实现自动放样；模型维护更新：在施工过程中全程跟踪项目，根据设计变更同步维护和更新模型，使模型始终与真实的建筑保持一致，并在施工完成后提交竣工模型。

2.2.2 GIS信息建模

创建二三维一体化GIS模型，提供地图显示和定位功能；提供专业GIS分析功能，包括距离量测、面积量测、空间查询、沉降分析和变形分析等；地图显示：包括矢量地图显示和卫星地图显示，真实展现工程涉及范围内的地形、地貌等特征；通过GPS和WIFI定位技术实现廊内廊外一体化定位。

2.2.3 RS信息建模

创建RS（遥感）模型，提供影像一张图和管廊周边环境变换信息提取；影像一张图：采用高分辨率光学卫星、遥感雷达生成的影像对管廊建设区域进行覆盖监测，为管廊施工规划和管理提供可视化的影像服务；通过监测管廊及周边的狭长地带，对环境变化及影响进行评估。

2.2.4 质量安全管理

安全标识标牌、现场防护措施和防护设备的模型创建，安全标识标牌模型创建，现场防护措施模型创建，现场防护设备模型创建；系统支持现场管理人员进行“按图钉”操作，在三维模型中快速标记有质量问题、安全隐患的构件，用于记录巡检过程中发现的施工质量问题、安全隐患问题；允许用户在移动端上拍摄现场问题照片，并能够保存、上传与三维模型链接相关的照片，添加质量问题的文字描述；平台能够按周、月、季度导出施工质量统计表，作为后续考核的指标。

①碰撞检查。

操作方法：把建好的各个模型在碰撞检查软件中检查软硬碰撞，并出具碰撞报告。

应用效果：能够消除软、硬碰撞，优化工程设计，避免在施工阶段可能发生的错误损失和返工的可能；能优化管线排布方案（包括临设的管线布置方案）。

1）通过数据直接输出碰撞结果，包括专业、数量、以及位置。在管廊出入孔布线的应用不管是在设计还是施工阶段应用效果都非常突出。（图2）。

2）通过对各区域的空间碰撞检讨，优化空间利用率，以及保证施工空间。（图3）

2.2.5 进度管理

将BIM模型与进度计划数据相关联，在平台中显示 3D 模型的动态变化，对工程进度进行模拟、分析和管理。

操作方法：根据三维按WBS架构细分的模型，把工程量清单编码规划导入模型构件中，实现计量计价的实时提取。

应用效果：能够快速、准确地进行月度产值审核，实现过程三算对比，对进度款的拨付做到游刃有余；工程造价管理人员可及时、准确地筛选和调用工程基础数据。（图4）

2.2.6 成本管理

将BIM模型与进度计划数据、价格数据相关联，对每个月、每一周所需的项目成本进行模拟、分析和管理；可快速预测按照当前进度计划安排和价格在整个项目周期内的投资情况（包括计划投资、实际投资、累积投资等），分析阶段和整体投资分布，合理安排资金，降低工程成本。

2.2.7 资源管理

平台可实现对设备材料到货计划管理，设备详细参数信息管理，设备材料状态管理和库存预警；BIM模型中构件二维码的编码规则；平台基于BIM系统提供二维码制作，通过于统一编码规则打印并生成构件二维码图片，实现可追溯管理。

2.3 运营阶段

实现数据化：管廊管线、设施设备、运营维护；智能化：实时监测、视频监控、设备控制。

为实现运营阶段的数据化、智能化，平台分四层架构设计：

数据采集与设备控制层：采集感知传感器实时数据、设备状态信息、视频信息，同时智能设备执行远端平台控制命令；

传输层：在管廊空间部署有线无线一体化组网，将智能网关采集的信息，上传到平台层；

平台层即云平台：数据由云平台处理与分析，包含BIM模型、GIS地图、GPS定位、RS遥感等功能组件；

应用层：部署全景展示、实时监测、设备控制、报警应急、指挥调度、移动巡检、统计分析等应用，满足实际场景需求。

智慧管廊综合管理平台的总体架构图（图5）。

2.3.1 GIS展示

展示管廊全貌、定位管廊信息、沉降监测分析（图6）。

遥感影像展示、周边环境监测（图7）。

2.3.2 BIM展示

基于BIM数据库，展现管廊、管线模型（图8）。

虚拟管廊：身临其境地体验管廊效果和细节（图9）。

通过设施设备BIM模型，查看设备信息、状态（图10）。

2.3.3 综合监控

通过在综合管廊中设置各种传感器，进行多传感器融合集成监测，确保管廊运行安全（图11）。

远程控制灯光、门禁、风机、水泵等（图12）。

通过有线和无线组网方式，在管廊内部、外部、出入口等关键区域部署视频监控系统（图13）。

2.3.4 报警应急

当监测数据超过阈值，系统报警，并将信息推送到负责人，启动应急预案，运营维护人员通过GIS定位，确定附近摄像头，远程查看报警现场（图14）。

2.3.5 设备管理

有序管理空间信息、管线信息、设施设备信息（图15）。

2.3.6 运维管理

对设施设备全生命周期进行有效管理（图16）。

2.3.7 统计分析

将监测信息、基础信息、报警信息、维保信息等，进行统一的分析处理，支撑管理决策（图17）。

2.3.8 移动巡检APP

现场照片、图像现集，自动上传服务器；

语音视频、无线对讲，巡检签到；

报警位置导航、巡检路径后台同步（图18）。

3 总结

2016年10月，南京市江北新区综合管廊二期工程动土开工，智慧管廊建设同步开始。53公里大断面地下综合管廊在全国属大体量建设规模，故实现南京智慧管廊高效安全运营显得无比重要。通过三个月的努力，在上级单位与合作单位的指导帮助下，BIM+3S综合管理平台实施方案已顺利完成并得到相关部门认可。在实施过程中不可避免地会进一步修改、完善。目前，全国管廊大规模建设帷幕已经拉开，为能给建设智慧管廊摸索中的人们提供一点微不足道思路，特把南京市江北新区综合管廊二期工程智慧化管理平台实施方案呈献给读者。

参考文献：

[1]程善峰.管理之真谛――智慧化管理[J].江苏教育，2006（05）.

第2篇：经营企划方案范文

越来越多的大卖场将企划部门作为企业的火车头来定位，对企划工作的重视程度可见一斑。企划工作到底帮助企业解决什么问题？我们首先要认识到企划活动本质是什么。在现代营销中，营销企划指的是一切有利于经营的手段，包括广告、公共关系、人员推销、营业推广以及狭义的促销。狭义的促销则指得是为了增加销量而采取的一系列措施。

有的放矢的规划企划活动

“超低价”、“捡便宜”、“买二增一”、“超值换购”……这是您在大卖场常见促销活动，到底哪个活动能够得到顾客的青睐，准确地说应该是哪个活动能够刺激最多的顾客产生购买行为，这就必须要求我们要有的放矢。例如我们在冬天临近的时候，对凉席进行包装促销，收获的效果显然低于投入的促销成本。简单的讲就是要促销顾客需求的东西，包装大多顾客想购买的东西。

笔者所在的卖场，对活动之前的行销调查必不可少。主要应用的方法如下：

一、活动档期安排

说到档期，相信大家都不会陌生，经常会听到某位明星说“我今年的档期已经安排满了，这个活动插入不进来了……”说白了档期就是活动的时间和日期的安排。对于大卖场来讲，活动档期就是卖场一段周期的企划活动安排。对活动档期的安排主要针对影响消费者购买各项因素制定。顾客购买行为一般深受节日、季节、天气、规律时间如周、月份、寒暑假以及时事等多种因素所影响，所以，抓住这些机会，是卖场提高销售额、聚集人气的关键因素。中国的传统非常多，再加上近年来西方节日在中国的盛行，足以行成贯穿全年的促销好点子。

二、历史数据的收集整合分析

笔者所在的卖场通过现代化的计算机系统，记录卖场经营数据。每次活动前，从系统中调出历史数据。如：从去年同期商品销售排行前**名的商品列表中，挑出本次活动主打商品。因为这些商品已经被消费事实证明是现阶段最多顾客的需求。

三、竞争市场的调查分析

所谓知己知彼百战不殆，在竞争激烈的现代市场，对竞争者的我们要求的不在只是关注，而是需要调查和研究。我们要弄清楚竞争者在做什么，并且针对他们的制定打击竞争对手方法和手段。打击竞争对手不是做与竞争对手相同的活动，而是针对竞争对手的活动，寻求差异化的竞争，做到敌有我有，敌无我还有。

行之有效的活动创意

知道了做什么，有了活动的方向，我们再来解决怎么做，怎么做好的问题。大卖场的活动类别不外乎：、价格促销、买增、抽奖、场外推广、换购等。活动的外延只是包装的噱头，就是一个换汤不换药的工作。应用哪种方式，怎么进行包装就是所谓创意。以笔者的卖场为例：

活动主题：金猴闹新春。

活动类别：

1、商品活动

吃新鲜：春节饮食消费的一大特点：新鲜。分割好的猪肉、鱼块，配好的净菜、现榨的豆浆、刚出炉的烤鸡烤鸭等，成为市民的首选。

求放心：蔬菜旁挂着：已检测，农药未超标。健康、绿色食品是今年商家年货经营竞争

的主要焦点。

拼特色：求新、求变，是时尚。炭烧武昌鱼、醉江酱排骨、山珍野菌烧乌鸡等酒楼成品菜肴亮相年货展，各大超市上山下乡寻访民间风味，想方设法调动消费者的食欲

推汉味：“汉派”商品重振雄风。精武鸭颈、金童子鸡、武汉三珍、五芳斋、曹祥泰、四季美、谈炎记等老名牌，也纷纷攒足劲，准备在年货市场上重振雄风。

买大件：过年花大钱，买大件。买吃的，添新衣不再是打年货的全部，倒是一些大件商品像彩电、音响特别是电脑非常热销。

2、集客活动

3、气氛推广活动

好的企划方案并不一定要有多么与众不同的噱头，而是要有系统的规划。大卖场的核心竞争是商品，所以商品活动则是卖场活动的重头戏。挑出客户想买的商品，就是最好的创意。

标准有效的活动执行

进入21世纪后，执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，从而成为决定企业成败的一个重要因素。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。狭义的来讲，再好的企划方案，没有有力的执行力，也将以流产告终。

在笔者所在的卖场就发生过，活动做的看是红火，但收益不大的事件。为了促进会员的消费我们规划了一次性买满50元+5点的会员积分即可加1元获得10元商品1份。活动做的异常火爆，形成排队参加的场面。但在活动检查的过程中，我们发现活动执行人员并没有按照规定严格的查核顾客购买的商品的收银小票是否达到50元整。造成了礼品成本的大幅度提升，完全影响了整个活动效果。

严格的控制活动执行，成为企划管理的主要任务。唯一有效的控管方法莫过追踪检查，因为执行者通常都只是做被检查的，可能被检查的事情。

必不可少的活动检讨

吃一堑，长一智，至理名言是应该传承的。对于企划活动而言，活动检讨是很好用的工具。活动检讨，不是传统意义上的的找出做的不好的地方。而是找出做的好的地方予以传承，找出不好的地方加以分析，并找出改善的方法。活动检讨就是一套从实践中总结，再运用到实践之中的活动兵法大全，大卖场应该予以充分重视，其价值不可估量。

第3篇：经营企划方案范文

一、 认真做好业务企划，有效推动业务发展。

2009年以来，按照省公司业务发展的指导思想，在历次业务竞赛活动中突出销售人员创富主题，围绕这一主题分季度策划了2次全市范围内的大型业务企划工作：

二季度根据省公司提出的“时间过半、任务过六五”的目标以及我市加快发展个险10年期及以上期交业务的发展思路，我们制定了二季度“ 红牛精耕 创富增效”个人业务竞赛企划方案。为了确保方案目标的实现，期间根据省公司有关培训会议精神，我们又制定下发了《中国人寿延安分公司“魅力国寿携手创富”活动企划方案》，通过在全市销售人员中广泛开展销售技能大练兵活动和“百天百人 万人万元”活动来营造个险业务发展的竞赛氛围，提高销售人员展业的水平和技能，巩固和发展销售队伍。

二、组织召开业务启动会，有效形成思想合力，确保阶段目标达成。

前半年以来，围绕每个业务企划方案的出台，我们都策划并组织召开业务启动会，进一步统一思想，凝聚力量，确保各阶段目标任务的达成。期间先后策划组织了一季度“红牛精耕春满神州”开门红业务启动大会，采取单位之间对抗的办法营造竞赛的氛围；2月份春节过后，在延安交际宾馆借助省公司王新生总经理致营销主管和广大营销员的一封信的有利时机，以进一步增强主管自主经营意识为目的，及时组织召开了春节过后的个险业务工作；3月份在全市兼职组训选拔培训班结束之际启动了全市为期一个月的兼职组训“携手创富”帮扶活动，通过帮扶活动在实践中检验兼职组训的基本技能。二季度4月1日在全市系统启动了“红牛精耕 创富增效”二季度个险业务工作，通过强化举绩率和创富达标率来进一步夯实基础，盘活低绩效人力。并借助精英高峰会分配名额来激发销售人员的展业积极性，增强其精英荣誉感，统一思想，凝心聚力。

三、加强对销售人员培训，提升销售人员展业技能

2月份春节过后，为了尽快使销售人员回归到正常的业务工作中来，增强团队主管的自我精英意识，我们在延安交际宾馆举办了全市系统200余名主管和部分精英人员参加的营销主管培训班，培训班邀请到了全省销售精英、优秀主管甄国丽从实战的角度和我市主管进行沟通和交流。同时省公司教育培训部也给我们大力支持，选派讲师担任部分课程的授课，让主管们再次明确了自己的工作职责和角色定位。培训班上我们对所有主管进行了基本法的通关，让其再次明确自己的利益，从基本法的角度激发主管们从业的意愿和从业的自主性。会上配合主管自主经营意识的提升，宣导了分公司的标准化团队创建方案，并将各主管2008年底的职级架构进行了通报，分析职级维持不住的原因等，通过本次培训拉开了全市标准化营销团队建设和增强团队主管自主经营的序幕。

第4篇：经营企划方案范文

S企业营销系统诊视

一、企业背景

1.企业性质：国有企业，正在转制之中。

2.产品种类：调味品。

3.销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处。

二、营销组织架构

1.营销组织架构示意图

总经理

企划部

销售公司

广告人员 调研人员

区域办事处

储运部

2.营销各部门职能

（1）企划部：执行公司下达的营销计划；具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。其中广告职能主要承担公司整体宣传和区域市场局部宣传，审批办事处广告宣传要求并直接执行或授权执行。调研职能主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场发展状况，另一方面对办事处工作做出评估，并向总部提供相关报告。

（2）销售公司：完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售，解决销售纠纷等。

三、营销组织运作模式

1.营销操作系统的运作模式

该企业的营销操作系统由企划部和销售公司构成。

（1）企划部的运作模式：①以市场推广活动为核心工作，主要是广告和促销。②承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。③为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。

（2）销售公司的运作模式：①采取销售责任承包的模式，销售人员在一定费用的支持下负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成。提成分为两个层次：一为基本目标，二为优秀目标，实行不同的提成标准。②承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。③销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。④销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。⑤公司以销量作为销售人员的惟一考核标准。

2.营销应用系统的运作模式

（1）市场调研：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一城市场进行考察，调研时间根据公司总部的要求确定，偏重于定性考察。

（2）广告传播：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。

（3）促销活动：企划部负责整体的促销活动，办事处负责区域性的常规促销活动。

（4）客户开发：由办事处和企划部负责，但实际上是企划部在运作。

（5）渠道管理：由办事处负责对经销商进行管理。

（6）人员管理：由销售公司负责销售队伍的管理。

（7）物流管理：由销售公司下属储运部负责产品仓储和配送。

四、面临的问题和困惑

1.经销商对本产品的关注不够，如何有效开发及管理客户？经销商经营产品较多，只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌受冷落，对本产品的重视程度受到，且不愿下功夫推广新产品。

2.销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性？销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标，缺乏开发新客户的热情，只好由企划部协助开发。

3.销售人员业绩增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核？市场区域的开发缺乏广度和深度，销售人员积极性不高。

4.如何提高营销推广活动的效果？销售人员在推广方面缺乏专业性，而企划人员无法应付大量的市场需求。

5.销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率？销售人员只关心能带来最大销量的产品，并将资源倾向于销量大的老产品。

五、营销管理系统的诊断

造成以上问题的原因，可以概括为：销售人员缺乏对经销商的系统管理，手段落后；缺乏完善的销售绩效考核体系，销售人员压力不够；企划部和销售部的职能分工不清，办事处客户开发依赖企划部；企划部对销售一线的专业支持不够；缺乏合理的营销政策，市场行为基于短线思维。之所以存在这些原因，根源在于企业营销管理系统的缺陷。

1.营销管理操作系统的欠缺

（1）表面上看该公司营销组织架构兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清。的深化完善和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人民有限也不可能将工作做到位，同时由于占用了过多的人力和时间，企划部无法提升市场推广方面的专业水准，无法有效推动销售进一步提升。

（2）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要应为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策。但实际工作中，执行政策却成了企划部的主要职能，造成公司高层决策时缺乏专业部门支持，仍然是凭经验决策，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。

（3）企划部在自身建设上也不完善。一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销和部分渠道方面的工作，职能没有充分发挥。

2.营销管理应用系统的欠缺

（1）缺乏成熟的分销网络建设模式。表现在办事处的力量很薄弱。这种结构必须依靠经销商的力量才能运行，而完全依靠经销商的模式在当前已发生根本变化的市场环境下，是没有生命力的。

（2）缺乏系统的分销网络管理模式。办事处不知道如何对渠道进行管理，仍是采取落后的传统模式。销售人员只重视同经销商搞好个人关系，以拉回款为核心，缺乏完善网络和引导经销商的意识，渠道管理非常粗放。在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。

（3）缺乏系统的市场推广模式。销售人员对如何提高经销商的经营能力、如何推动经销商开展市场推广束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切凭经验行事。

（4）缺乏有效的销售业务管理模式。营销政策、绩效考核体系不完善，以销量为考核目标、以提成为销售奖励，势必使销售人员短线思维，在行为上不重视对市场进行系统的推广，同时公司也无法有效掌控销售人员行为、掌握市场真正信息，无法提升销售人员的工作效率和业绩。这反映出公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长。

六、营销管理系统重组的突破口

1.重建营销管理模式

（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。

（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作的专业化和规范化作出要求。

（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础。

（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。

（5）丰富企划部的工作职责：不仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，不让企划部成为一种形式。

（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。

（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起完整的产品推广体系。

2.整合营销操作系统和营销系统

（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。

（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。

（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中处理不同业务流程间的关系，确定相互之间的关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。

（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无谓的组织内耗。

七、营销管理系统的重组方案

1.营销操作系统的重组方案

导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对经营的要求，保证各种专业职能良好运作。

（1）企划部的规划包括：地位和组织构成、职能范围、工作内容、流程管理和互动管理、绩效评估等内容。

（2）销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。

2.营销应用系统的重组方案

（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。

（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。

（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立顾问型、市场型的销售队伍。

（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。

启 示

企业在创立、发展的初级阶段，总体规模较小，基本采取以销售为中心的营销组织形式，目的是为了快速应对市场的变化；进入成长阶段后，随着规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应发展要求，而要依靠整体的营销管理赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式；发展到成熟阶段，企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有体系无法照顾好每类产品或业务的发展，因此要把不同的产品划分出来由专业部门管理，形成以产品为中心的营销组织形式。在这样的发展过程中普遍会存在以下：（1）组织结构精简但专业职能缺乏，以销售人员管理为重点，销售计划、物流和事务性等职能很欠缺。（2）组织结构规范但效率低下，部门设置较完善、分工较专业，但部门内和不同部门间需协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。（3）企业上级与下级职能不对称，上下级在执行营销计划时无法有效地配合。（4）市场部与销售部专业性分工不明确。（5）组织结构不能随企业发展及时调整，造成管理上的瓶颈。（6）人员素质无法适应组织变革的要求，管理工作无法按新组织架构顺畅运转。

结合上述案例的诊断，我们可以得到以下启示：

1.落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈

当企业发展到一定阶段时，影响企业持续发展的最根本因素是企业的组织形式，而许多企业往往忽略了这方面的建设。所以，企业的组织形式要因时调整，无论是市场部门还是销售部门，其职能范围和工作要求都要适应市场的需要。

2.完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提

营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。

3.营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的

营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。

第5篇：经营企划方案范文

目前，国外最为流行的成本核算管理方法就是“作业成本管理”和“企划成本法”。前者就是产品生产整个过程的作业支出都作为成本，而后者就是采用低成本生产产品以达到市场的竞争优势。同时，在我国还是以传统的成本核算方法运用较为广泛，是以差额管理作为成本控制的侧重点的成本核算方案。下面对这三个成本核算管理方法进行对比分析。

1.作业成本法。作业成本法起源于美国，作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本的新型集中化管理方法。作业成本法是一个个性化的成本核算方法，而作业成本管理就是在作业成本法的基础上深入到作业的层次对企业的成本进行核算的管理方案，它对作业的过程进行跟踪分析，找出作业中必须需要花费的作业成本和不必要的作业成本，在不影响作业和产品质量的情况下，对作业成本进行筛检，去除不必要的成本。此成本核算方法的优点就是将产品生产、消费者以及行业市场三者进行综合的考虑来完成成本核算的工作，准确的将成本进行分配，以达到控制成本的效果。

2.企划成本管理。企划成本发源于日本，是一个计划成本管理的方法。成本企划是一个“开放的系统”，从一开始它就把企业内部和外部因素结合了起来，使生存三要素在产品开发和设计阶段得以均衡和优化。换句话说就是预先对所生产的产品进行综合地预测分析，预算出产品即将会给企业带来多少利益，同时将这些利益分散到产品生产的各个阶段，根据产品的实际作业情况与预测目标值的差距分析，调整产品的生产经营策略，从而达到成本控制的目的。

3.传统成本核算方法。传统的成本核算方法具有较大的局限性，因为此方法只是将产品的生产过程的成本作为成本核算的范围。随着市场经济的发展，企业之间的竞争更加的激烈，为了增加公司的业绩，扩大产品的销售规模，产品设计前的规划、产品的促销宣传以及售后服务等都需要大量的成本投入，所以传统的核算方法已经不太适合再用。同时现代科技的发展，计算机以已经广泛运用于企业的财务管理中，而传统的成本核算方案需要大量的人力物力，消耗了大量成本。

二、集团公司成本核算方法的改进

1.确定以及识别公司的价值链。与企业相关的竞争活动被称之为企业的“价值链”，不同的企业所在的行业不同，其价值链也不尽相同。产品生产过程中所涉及到产品设计、生产、销售以及售后服务等都是公司价值链的一个节点，所以识别公司的价值链对于公司成本控制以及核算相当重要。在公司经营的过程中，每一个项目业务都涉及到了公司的价值链，而价值链的每个环节又是相互关联的，一旦一个环节出现问题也会影响其他环节的成本控制与核算。因此，企业要确定价值链的每一环节，实现成本控制核算的目的。

2.进行公司成本动因分析。成本动因是指对成本有影响的事项或者活动，分析成本动因对准确的进行成本核算相当重要。传统的成本核算方法是将产品的数量假定为一个定值而减小了成本动因的变化，但随着企业的竞争日益激烈，产品也更新换代快，影响企业成本的动因也越来越多。企业在进行成本控制时，要充分分析企业自身的经营情况，同时兼顾对产品消费者和行业市场的调研，分析总结出产品在设计、材料、生产和销售过程中可能隐含的并且对成本有影响的因素，并加以避免或解决，实现减低或控制成本的目的。

3.分析公司的价值流。价值流是指将原材料生产转变为商品过程中的全部经营活动。就像是价值链一样，每种产品的生产都是一个不同的价值流，所以在公司成本核算时，分析价值流对实现成本的控制具有重要作用。在产品生产的过程中，因为内部政策的改变或者是外部市场的变化都会对价值流造成一定的影响，同时这也是一个成本动因，会使企业在实施产品目标的过程中出现偏差，影响企业的成本。公司的价值流具有隐藏性和连续性的特点，所以公司在实现战略目标的过程中，由于价值流的不断变动和隐藏，会大大影响公司控制成本的目的，也是实现战略目标的一个阻碍。因此，企业的相关人员应当对公司的价值流进行挖掘，找出价值流中的成本动因，有助于实现对成本的控制。

三、结语

第6篇：经营企划方案范文

供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，而后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终日渐演变为“供应链”，其定义为：“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。”

供应链思想在服装企业（本文服装企业特指包含设计和生产的服装企业）的直接表现之一就是商品企划。具体来说，商品企划就是解决企业在规定时间规定地点放置规定数量产品的问题，涉及一件商品从设计、生产、销售等整个生命周期中的每个环节。

商品企划贯穿企业经营的始终，可大致分为：商品设计企划、采购/生产企划、销售企划3个环节，涉及26个工作节点。其核心着眼点是：一、各个环节的最小时间限度，以确保各环节能够在整个周期内有序展开工作；二、从商品上市时间倒推，确定各环节的时间段和时间交接点；三、多部门协同，每个环节的工作做好衔接和配合。

商品设计企划包括两个部分，商品需求方案的确定和设计企划实施。

商品需求方案是由相关部门特别是销售部门共同制定出本季服装的具体需求，如不同品类、价格、颜色、廓型产品的比例和数量，为后继的设计企划提供参考依据。一个好的商品需求方案能够很好地指导设计企划方向，保证设计企划的质量。而如果商品需求方案做不好甚至根本没有，那么极可能导致设计企划偏离实际市场需求，造成产品滞销。

设计企划实施是由设计部门把商品需求方案转化为图稿，然后由公司的技术部门和板房按设计图稿生产制作产品样衣。这一环节要保证设计部门设计师的计划性，设计师晚一天交图稿，意味着产品晚上市一天，会造成巨大的损失。另外，设计部门和板房之间的衔接工作也非常重要，图稿转化为样衣是设计企划中最重要的质的转变，直接影响着后继大货的生产、质量、货期。必须通过流程和考核控制好两个部门的衔接和时效。

采购/生产企划包括产品面辅料的采购和生产过程，其关键的环节在于采购部门按时、保质、保量完成采购工作。面、辅料、标示、包装用品的采购到货是否及时，直接影响后续生产排期能够按时按量完成，并最终影响到设计好的产品能够在整个企业价值链中顺畅贯穿，走向市场。很多公司由于采购水平低下，导致采购周期过长，压缩了后面的生产时间，导致实际的生产时间不足，生产赶工，要么耽误产品上市，要么造成产品品质问题突出，这些都会对产品的销售造成很大影响。此外，面辅料的质量对生产过程和最终产品质量也影响很大。

如果能够保证生产周期，生产制作环节的主要问题在于生产的合理排期和上市后畅销产品的补单。合理排期能够降低生产成本，提高产品品质；畅销品补单则可能打乱既定的生产计划，考验整个生产系统（包括采购）的柔性。

采购/生产企划不是一个节点性工作，而是从商品需求方案制定就开始参与的工作，需要在前期就提供市场面料、价格、配饰、甚至设备，以帮助商品需求企划达到时效的市场竞争性和产品盈利性之间的平衡。

商品销售企划包括推货、调货、清货，涉及货品部门（负责不同波段的产品推送、调货、补单、退货的工作，提高整盘货的结构效益）、物流部门（执行货品部门的指令）、销售部门（配合货品部门做好产品上市工作）。

货品部门要做好推货计划，保证产品按既定波段和数量到达终端店面；商品上市之后及时判断滞销品和畅销品，对滞销品进行调货或者退货处理，对畅销品安排补单，特别是补单，要充分考虑公司供应链的实际情况和产品售卖周期，需要公司销售、采购、生产多个部门的共同配合。

物流部和销售部在销售企划阶段主要承接货品部门的指令，配合产品上市，同时及时反馈市场信息到货品部门。

在企业实际运作过程中，以上3个环节环环相扣。上游环节工作完成的时间和效果对下游环节工作都有着重大的影响，进而影响到最终结果。而销售环节反馈的市场信息又是下一盘货制定需求企划方案的起点。因此企业在实施商品企划的过程中，还需要配套以下3个保障机制。

第一，竞争要素排序原则。

服装企业竞争优势向“快、准、省、系统”方向发展，时间、成本、品质成为企业在商业竞争中需要不断平衡的三个要素，比如ZARA是以牺牲品质来追求时间，ZARA的核心竞争力是“快”；而对于近期国内不断提及的“轻奢侈品”概念，却是在牺牲一定时间的前提下，追逐品质，其核心竞争力是“品质”。

在竞争日趋激烈的市场环境中，企业首先要明确自己的竞争策略，在企业竞争要素排序的原则下，决定商品企划各个环节的时间宽度。

第二，建立标准，职责明晰，流程顺畅，公平考核。

服装企业的供应链工作实际上是一项系统工程，其涉及岗位之多、时间之久，只有建立工作标准、明确职责，尤其是要明确关键岗位的工作内容边界，并通过流程和考核保证每个环节按既定的时间、标准完成工作，才能保证系统工程的流畅运行，提高企业的运行效率。

第三，提高企业的职业化水平。

从某种程度上看，服装企业的库存问题是企业在快速发展过程中被动应对市场激烈竞争的结果，因此，提高企业整体的职业化水平，扩大企业家的管理边界，在竞争中变被动为主动，抢占市场高地。

第7篇：经营企划方案范文

2005年，我公司保费收入突破亿元大关，实现寿险首年保费收入5202万元，同比增长45.64%；实现个险首年期交保费收入1802万元，提前65天完成全年各项预算指标；，全国公务员公同的天地夺得全市个险最高荣誉年会主办权和“龙马杯”；考评业绩夺得全省“促强扶弱”增幅第一名，考评业绩排名列全省第16位，比去年上升了18位，跻身全省25强，获“奋发图强”铜奖。我们的做法是：

一、抓好个险队伍建设，打牢发展管理基础

地方是一个中等农业区，全区50万人口大部分在农村，面对客观市场条件的制约，我们在准确把握自身发展能力和发展要素的基础上，确定了以个险发展为龙头，以成功创富为目标，以基础管理为手段，以组织发展为动力，加快销售组织自强自壮、自我提升进程，推动公司实现跨越的总体指导思想。

（一）强化制度经营，稳固队伍基础。没有一定规模的队伍基础，业务发展、永续经营就是无源之水、无本之木。我们深入把握寿险营销发展规律，从广泛学习、大力倡导并贯彻落实“基本法”抓起，积极推进制度经营。每年初，我们对每个人的组织成长道路、成功创富目标进行规划，建立档案并加以追踪，着力激发发展愿望和创富信念，使个人发展目标更加清晰，发展动力更加强劲。同时，统筹“基本法”中组织裂变、职级晋升、待遇落实三大基本杠杆对组织建设的促进作用，加强团队主管应用能力，逐步建立了层次分明、脉络清晰、经营有力的营销组织。为实施好“强身健体”工程，我们制定了贯穿全年和阶段性的增员推动方案，把有效增员、壮大组织规模摆在与业务发展同等重要的位置，列入综合考评指标，变集中突击增员为常规持续增员，形成了自动自发开展有效增员的良好局面。为更好地提升从业人员的知识与技能，我们确定每月的6、9、20日分别为衔接教育、业务技能提升培训和新人岗前培训的“开班日”，职级考核月的12日为职级晋升培训的“开班日”。同时，对岗前培训后的新人进行追踪教育，从源头上做好新人育成工作，提高留存率，确保新人增得进、留得住、干得久，走向专职专业化道路。去年新增有效人力124人，年末人力达336人，持证率达90%。为积极引导收展队伍过渡转型，我们单独设立了收展部，目前34名收展员已实现了以新单展业为主、保全续收为辅的模式转变。去年收展队伍共实现首年期交保费118万元、短险业务30万元。我们还通过岗位练兵、培训交流等方式，提高组训人员的基本素质和操作技能，要求全体组训紧贴前沿、切入团队作一线参谋官，组训人员每年都有2/3的时间在乡镇网点组织晨会、参加各种陪访。

（二）强化“三率”管理，严格达标考核。我们建立健全了会议、出勤、活动管理等制度，以出勤、举绩、达标“三率”为总抓手，对队伍实行指标经营、精耕细作。我公司300多名个人人分散在全区14个营销职场，过去一直实行每周三次晨会的经营模式，出勤率长期在低位徘徊，晨会气氛不活跃，业务员养成了散漫、慵懒的坏习惯，导致业务发展受阻，业务推动乏力。针对此种状况，我们首先在主管队伍中开展查摆现状、征询对策活动，引发他们进行反思和检讨，达成了要改变现状首先要狠抓出勤的共识。我们将所有营销团队的晨会一律改为每周5次，遇业务冲刺周六、周日加开晨会和夕会。公司制定了严格的出勤管理制度并在各职场张贴上墙，要求各级主管负责落实每天出勤情况，凡迟到、早退者按照制度当场进行乐捐，请假、旷会者在次日晨会上现场乐捐，病假者由直接主管会后到其家中进行探望，以防作假。各级主管违反出勤制度加倍处罚，长期不能正常出勤且业绩平平者进行劝退。经过近两个月的强化管理，平均出勤率达到86%，会议气氛和队伍士气明显改善，业绩开始大幅度提升。为提高举绩率，我们规定每月10日为全员举绩日，要求各级主管带头提前举绩，业务员不能按时举绩的参加爱心激励会，并将团队举绩率作为重要考核指标写入每次企划案。在提高达标率方面，我们充分利用“基本法”和企划考核进行推动，企划奖项对应个人达标标准和团队达标率，否则不能享受奖励。按照532经营模式区分不同层次，设定不同的达标考核标准，由组训、网点负责人、直接主管结对承包，层层考核。我们还加大职级预考的密度，为尚未达标人员及时打“预防针”，并加大一对一追踪力度。对职级考核不达标的，必须缴纳一定的培训费参加达标培训，连续2个考核期不合格的劝其离司。职级预考结果的强化运用，增强了各级带头遵守“基本法”观念和自我经营意识，实现了业务的不间断推动，去年全员达标率平均在90%以上。

（三）强化差异经营，提升管理品质。我们通过加强日常培训、指标分析、经验交流、跟踪督导等方式认真贯彻“532团队经营”策略，帮助管理人员和业务主管牢固树立差异化经营观念，强化和提高用“532”方法分析团队、发动群众、组织推动的能力。公司在执行或制订各项企划案时，着力找准不同业务人员的兴奋点和切入点，实施有效推动。我们以精英俱乐部为基础，积极实施“高手带动策略”，通过各种形式为精英树威信、添荣耀、建平台，逐步树立起了“崇尚财富、崇尚精英、追求成功”的良好风气，培养了一批对客户讲诚信、对公司讲忠诚的优秀主管和业务高手，提高了精英们综合能力和绩效水平。我们还把“促强扶弱”经营思想引入到团队管理中，鼓励平级、资深团队之间开展健康的竞争竞赛活动，促进了销售组织的协调发展和全面提升。

二、抓好营销服务部建设，增强持续发展能力

农业区的业务主阵地在农村，农村营销服务部是开拓农村市场的重要支撑点。我们按照省公司提出的建设农村营销服务部的基本要求和“经济条件好、市场有需求、管理跟得上、经营有效益”的主要原则，着眼于“创百万网点、建百年老店”的发展目标，科学布局，高起点建设，高层次推进，高标准完善。

在硬件建设方面，我们从突出中国人寿世界500强形象出发，对农村营销服务部的职场设施、宣传标语、户外广告等进行了统一装修和配备，有效地改善了公司形象。在软件建设方面，以“四统一”为标准进行规范管理：一是统一规章制度。在制定服务部内部规章制度时采取了“三共”原则，即所有业务人员共同制定、共同参与、共同执行，形成自下而上的制度，增强了制度的可操作性；各项管理制度由公司负责监督执行，提高了执行的权威性和严肃性。二是统一团队文化建设。这是抓好营销服务部建设的重点。我们针对各团队特点进行统一提炼，既做到整体统一又突出了各团队的特色。三是统一信息支援。我们给各营销团队统一定期提供各种信息，为营销服务部配备了传真机，其中两个开通了内部网络，使管理信息及时、迅速、准确地传达到各乡镇职场。四是统一晨会模式。晨会时间、次数、会议流程等都作了统一的规定，并引导业务人员转变“开晨会”为“上班”、每周5个工作日的观念。“四统一”使乡镇营销服务部逐步走上了规范管理、加快发展的轨道。

目前，我们已在全区12个乡镇全部建起了功能完善、设施齐全、经省保监局批准的营销服务部，营销服务部有效人力达到286人，占公司全部人力的85.1%。去年首年保费过百万元的乡镇营销服务部8个，其中期交保费过百万元的7个，过200万元的2个，过300万元的1个。全年共实现个险首年保费1724万元，其中个险首年期交保费1484万元，10年以上期交保费579万元，分别占公司个险业务的82.2%、82.3％、83.2%。

三、抓好业务发动质量，提升成功创富水平

去年，我们在正确分析内外部环境的基础上，按照省、市公司的部署，以提升发动质量和队伍实战能力为目的，把握团队脉搏，抢抓有利时机，紧盯过程管理，组织实施了一系列声势大、效果好的业务企划活动，有力掌控了业务节奏，把握了发展主动权。年初争创“开门红”是创造开局的关键战役，公司上下抢抓一个“早”字：早认识、早部署、早行动；突出一个“快”字：快速动员、快速推进、快速达成；落到一个“实”字：工作扎实、作风务实、业务真实。通过细密组织，果断行动，第一季度以期交保费657万元、完成全年目标47%首战告捷，为全年“一路走红”赢得了主动。在市公司组织的二季度“挺进荆楚会师武汉”、三季度“激情创富”、10月至11月“决胜2005”企划中，我们以期交、增员为主攻目标，采取分组对抗、阶段夺奖、内外挑战等方式，公司上下落实目标责任，强化执行观念，增强赶超信心，能快则快，遇强则强，遇弱更强，形成了轰轰烈烈的竞赛氛围和错落有致的推动格局，到10月25日就完成了全年首年期交计划。企划结果的成败主要取决于过程管理的好坏。我们在推进各项企划时，要求每个阶段全员举绩、人人过关、总体达标，重点抓好追踪督导和跟进落实，以个人、阶段目标的达成促进整体目标的实现，着力打造各级团队执行力，增强争抢重担、勇争第一的意志，真正起到了以大赛锻炼队伍、稳步提升业绩的目的。为了营造全员参与、个个上阵的销售氛围，利用竞赛倒计时、冠军排行榜等形式建立了企划追踪通报制度，达到了整体推进、化难为易、各个击破，避免了忽紧忽松、大起大落的现象出现。

第8篇：经营企划方案范文

“三八·妇女节”是女性的节日，而女性消费又是商场消费的主流。所以可通过推行“健康美丽”这一活动主题，即达到促销保健品、营养品的目的，又倡导了绿色消费，提升公司美誉度。活动主题：健康的女人最美丽

活动时间：3月1日——8日（星期二至星期二）

活动内容：

一、健康女人街——组织商场内与女性健康有关　的商品（如：太太口服液、补血口服液等药用饮品，养颜美容茶类，日用保健品，美体塑身内衣，家庭保洁用品……）搭建堆头，形成女人用品一条街并布置好。

二、美丽特惠——女性商品特价优惠（冬季服装　出清特价、春季服装折扣酬宾、女鞋、化妆品、珠宝首饰等等）都可在此期间推出优惠活动（参展商品可根据各门店具体情况定）。

三、评选健康好“煮”意——由女性顾客参加，根据商场内所出售的食品或佑料，制定一份有益身体的食谱，要求：新颖、易操作、健康指数高、所有配料均可在商场内购买。凡参加者提供详尽的文字内容一份交各门店服务台报名参与，并可领取精美礼品一份。再经美工书写编号刊登在门店外，并接受顾客的评定投票，以半月为限（3月1日——3月15日）得票最多的健康食谱成为健康好“煮”意得主，获奖金200元。

具体实施

项目内

容负责部门时间备注

1、方案送审企划部05．2．24

2、健康女人街业务部：可与供应商商议参加活动的商品交纳一定数量的广告费用或进行折扣让利企划部：活动广告宣传各门店：活动气氛营造

3、美丽特惠业务部：与供应商等协商合作打折促销事宜企划部：活动广告宣传各门店：活动气氛营造

4、评选健康好“煮”意各门店：安排服务台报名、接受投票及统计；活动气氛营造；礼品若干企划部：活动广告宣传3．1开始宣传3．8报名截止3．15评选截止

效果预测：

第9篇：经营企划方案范文

竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。

成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。

成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。

成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。

我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。

成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？

1.在我国企业中确立市场导向观念。

成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。

2.在企业中树立事前控制思想。

成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。

3.在我国企业中确立目标成本概念。

成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的，这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。

4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。

成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。新晨

价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。

5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。

针对我国企业的现状，以下三点应予以重视：①注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下，成本管理被认为是财会部门的工作。