积分管理月度工作计划精选(九篇)

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第1篇：积分管理月度工作计划范文

未来的五年,国家电网公司将加快建设坚强智能电网步伐,全面实施人、财、物集约化管理,构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系(即“三集五大”),这将引发电网格局和功能定位的深刻变化和公司组织架构、管理模式、运行机制、工作流程的重大变革,这一至上而下的重磅改革举措无疑将对县级供电企业人才队伍的能力和素质提出了更新更高的要求。由于县公司员工普遍文化水平、职称等级、技能等级偏低,加之相关规章制度不完善、激励机制不健全等诸多历史遗留问题的存在,县级供电企业员工队伍专业素质的总体水平与“三集五大”体系建设要求相距甚远,主要体现在:各级各类优秀专家人才匮乏;从事电网核心专业人才紧缺;员工总量超员与结构性缺员并存,管理人员冗余相对严重,生产一线留不住人才,人才结构和布局不尽合理;管理、技术、技能人员的能力素质处于公司系统的中下游,普遍文化素质、职称等级和技能等级偏低,管理水平、新技术应用能力、技能水平亟需进一步提升。通过加强县级供电企业骨干帮带培训机制,全面加强县级供电企业员工队伍建设已迫在眉睫、刻不容缓。

二、县级供电企业骨干帮带培训主要做法

福州电业局充分发挥各专业部门在人才、技术、设备等方面的优势作用,将县公司员工培训纳入全局各专业年度和月度培训计划,采用集中教学、送教上门、跟岗培训、竞赛帮带等方式,将培训工作延伸至县公司。强化各职能部门对分管专业的帮带责任,根据县公司的薄弱环节和培训需求,制定专门针对县公司的专业人员帮带培训计划,明确培训项目和责任人。根据年度县公司人员帮带培训计划按月份下达工作计划合约,帮带培训项目完成情况列入月度和年度绩效考核。帮带部门预先制定培训策划书和现场技能考核方案,明确培训和考核的目标内容。县公司人员到局本部跟岗学习,每人指定一名导师,开展“师带徒”全过程管理,通过安排承担具体的工作任务和其他专业技术工作的方式,强化动手能力,确保工作量饱和,提高县公司员工专业管理和技术水平。

1.建立健全县公司人员帮带培训机制

(1)建立帮带培训工作领导小组,局总工担任组长,各职能部室和帮带部门行政负责人、分管培训领导担任组员,统筹帮带培训工作相关事项的组织、协调和落实。

(2)制定并下发县公司人员帮带培训管理办法。明确各帮带单位行政负责人作为帮带培训项目的第一责任人,各班组长作为各帮带培训项目的项目负责人,部门培训员作为本部门全部帮带培训项目的联络人,明确帮带培训工作各方以及参训人员的责任义务,规范帮带培训流程,严格考核管理。

(3)制定并下发全面推进岗位资格培训工作管理办法、关于开展农村供电所人员岗位资格培训考核工作的通知,修订细化培训工作管理办法、师徒培训管理办法、《兼职教师管理办法》,并要求各县公司遵照执行。

(4)在年初充分调研各基层单位培训需求和职能部室业务培训要求,在逐个县公司走访调研的基础上,出台《福州电业局加强全员培训工作的方案》,将县公司人员帮带培训列入年度重点培训任务,下达《福州电业局县公司人员帮带培训计划表》,明确具体帮带项目、帮带方式、时间安排、项目负责人等,作为全年县公司帮带培训工作开展和考核的依据。

(5)根据《培训工作管理办法》要求,稳步推进教育培训积分管理,借助培训管理系统平台,对局属各单位(含)的职业能力培训工作成效和员工的能效进行全面量化管理。将单位培训成效纳入部门年度绩效责任状、月度KPI和月度工作计划合约考核,纳入县公司大培训、大练兵、大比武验收考核,从而最大限度调动各部门参与自主培训的积极性和创造性,有效激励和促进员工“岗位成才”。

2.规范县公司人员帮带培训过程管控(1)实行县公司人员帮带培训需求定期(年度)征集制度。一是各县公司负责根据本公司人员情况及工作实际,在收集、甄别、分析本公司重点紧缺专业人员培训需求的基础上,定期向福州电业局相关专业垂直管理部门申报相关专业工种帮带培训需求。二是福州电业局相关专业垂直管理部门对各县公司报送的相关专业工种帮带培训需求进行初步审核把关,并报培训中心审核。

(2)实行县公司人员帮带培训方案正式行文通知制度。帮带单位负责提早与送培单位就具体帮带培训需求进行对口沟通,结合相关岗位技能要求、计划参培者的工龄结构,把送培单位最盼、最缺的作为帮带培训工作的切入点,有针对性地制定个性化的培训策划书,明确培养目标、学习和工作任务,并于计划开班前一周向培训中心报送相关帮带培训项目通知文件、帮带培训策划书、现场技能考核方案等,由培训中心统一行文并通知送培单位报名参训,从而保证帮带培训项目的顺利开展。

(3)实行帮带单位为主导、送培单位为主体的考勤管理制度。一是帮带培训单位负责为帮带培训人员提供必要的工作、学习条件,对帮带培训人员进行统一考勤管理,安排专人负责定点点名签到、集合学员并将学员交接给当天指导人,及时与送培单位沟通联系,协调解决帮扶培训过程中出现的各种问题。二是各送培单位负责妥善做好参训人员的相关工作交接事宜,保障参训人员在培训期间专心、高效地完成相关工作和学习任务,定期与送培单位联系,并在参训人员中 指定一名负责人,积极配合做好参训人员的管理和监督工作,做好参训人员业余生活的安排工作,确保参训人员不酗酒、不赌博,保障培训期间的人身、财产安全。三是帮带培训原则上不得请假,帮带培训人员如有特殊情况需要请假的,应事先向所在县公司人力资源部门提出申请,并履行书面请假手续,再由所在县公司人力资源部门商局培训中心同意后方可请假。

(4)严格履行作业安全资质确认和安全监护制度。一是参培人员经原单位三级安全教育培训考试合格,持有相应岗位资格证书,并向帮带单位提交相应证明,帮带单位检查参培人员安规培训考试合格证明、岗位资格证书,确认合格后方可允许参加现场培训,并将参培人员名单报安监部备案。二是进入生产区域,帮带单位指导人负责告知参培人员工作岗位和作业现场中存在的危险因素、防范措施和事故紧急处理措施,并做好书面记录,严格落实保证安全的技术措施和组织措施,加强参培人员作业过程监护,检查督促参培人员执行有关安全生产方面的工作规定,对参培人员不符合安全作业的行为进行制止、纠正。三是进入生产区域,参培人员负责自备、正确佩戴、使用全套合格的劳动防护用品,服从现场工作负责人指挥,严格遵守电力安全工作规程,对自己在工作中的行为负责,不允许单独工作。 (5)专家挂帅,严格把关,确保培训实效。一是在综合考虑帮带对象、帮带需求的基础上,抽调责任心强、业务素质好的各级专家人才、劳模、福建省电力有限公司竞赛教练、个人前六名选手、班组长、业务骨干专工作为指导人,承担理论辅导和现场业务技能训练指导任务,为帮带培训工作提供有效的师资保障。二是采用集中培训和跟岗学习相结合的组织方式以及系统化模块化培训方式,侧重技能操练。根据培训规律,集中培训由易至难循序渐进安排技能项目的操练,采用老师讲解示范,参训人员分组分批操练观摩,老师指导点评的方式帮助学员逐步适应直至熟练掌握相关操作程序步骤、工艺和规范。指导人统一对每个参训人员的技能掌握情况、熟练与否进行总结和记录并及时反馈至参训人员。三是跟岗学习以压担子、交任务、提要求为主要方式,保证一定的工作量,切实提高帮扶人员动手能力,以工作带培训,以工作检验培训成果。

(6)实行跟岗学习一周一总结,期满总考核和日常随访制度。一是指导人负责为每位跟岗学习人员编制《周工作计划》,明确具体的学习与工作任务,并对计划完成情况实施跟踪。跟岗学习人员于每周学习与工作任务完成后认真填写《周工作总结》。本周计划和上周总结于每周二之前报培训中心备案。二是帮带培训期届满时,帮带培训部门会同培训中心和专业职能部门,组织专门针对帮带培训人员的现场技能考核,并对帮带培训人员在培训期间工作态度、工作表现、技能掌握情况进行全面客观公正的评价,出具鉴定意见。

3.实行县公司人员帮带培训与绩效考核挂钩制度一是培训中心根据年度县公司人员帮带培训计划按月份下达工作计划合约,帮带培训项目完成情况列入月度和年度绩效考核。全年帮带培训项目应于11月之前完成。帮带培训计划中未明确具体帮带培训项目执行时间的,由送培单位和帮带责任单位积极协商确定并报培训中心备案。因送培单位未能按照计划时间送培或怠于送培而导致帮带培训计划项目最终无法执行的,列入送培单位12月绩效考核和年度绩效考核。因帮带责任单位原因导致帮带培训计划项目最终无法执行的,列入帮带责任单位12月绩效考核和年度绩效考核。二是经期满考核鉴定优秀的,参照《师徒培训管理办法》给予指导人适度绩效奖励。

4.结合竞赛开展帮带,以赛促培,以考促练

将竞赛调考作为促进县公司帮带培训工作深入开展的重要载体,通过构筑“金字塔”型竞赛体系,搭建了相互学习、切磋技艺、共同提高的“海西·榕电杯”竞赛平台,以一个本部单位员工搭配两个县公司员工的方式组队,由各小组组织本小组内县公司竞赛选手跟岗培训,做好赛前集中培训调考、跟岗学习、赛时观摩、赛后总结,以赛促培、以考促练,锻炼新人,促进经验交流和推广。

(1)“海西·榕电杯”继电保护专业竞赛,县公司人员均已于2011年5月23日至7月13日之间结合营前变验收和鼓山变综自改造等项目分期分批完成了赛前跟岗学习任务,2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省电力有限公司电力培训中心县公司大二次实训室进行实操训练,每批一周,对三套线路保护和三套主变保护装置进行试验和调试,以线路保护试验和调试为主。

(2)“海西·榕电杯”送电线路专业竞赛,县公司人员2011年7月18日至28日统一安排在鼓山输配电实训基地进行第一阶段集中培训;集训技能项目主要为“110kV线路耐张塔更换单串合成绝缘子的操作”、“110kV线路停电补修导线”两项技能项目的竞赛规范化训练;理论辅导以送电线路工职业技能鉴定指导书(高级工部分)所有题库为主要内容。第一阶段集中培训期间每5天安排一次理论笔试,集训结束安排技能考核,于2011年8月1日至14日安排跟岗学习,2011年8月15日至24日安排第二阶段集中培训。

(3)“海西·榕电杯”调度自动化专业竞赛,县公司人员已于2011年7月底分期分批安排跟岗学习,以现场实际操作为主,培训内容包括网络线、2M线制作及测试,调度数据网设备配置,自动化主站系统问题排查,数据库操作,调度画面绘制等。

(4)“海西·榕电杯”办公应用软件竞赛,县公司人员于2011年6月23日至26日统一安排office软件基础应用培训,于2011年7月17至19日统一安排office软件深化应用培训和公文写作培训。

5.将兼职教师培训工作延伸至县公司

第2篇：积分管理月度工作计划范文

关键词：文化引领；汇聚；发展力量

一、强力推进文化落地

一是创新载体，厚植文化土壤。“互联网+”联袂传统媒体媒体，建立了“一报一刊一广播一平台两系统”宣传载体，即《新桥人》报纸、《新视窗》电子刊物、井下IP广播、“新桥党员之家”微信平台和VOD点播系统、手机在线培训系统，宣贯企业文化理念，弘扬先进典型精神。“新桥党员之家”开设了“时事政治”“党史知识”“聚焦安全”“反腐倡廉”等栏目，图文并茂，不定期推送相关知识，营造了浓厚文化氛围。

二是因地制宜，丰富文化内涵。按照“本土化、实体化、常态化”的原则，不断丰富企业文化内涵，使全员在心灵上产生共鸣、在精神上聚集价值，在思想上形成共识。在安全文化建设中，基于新常态下强势管理与人性化管理平衡的考虑，创造性地建立了“因势利导、对症吃药，‘三违’不罚、诚信抵押，考核量化、多奖少罚，编码管理、对标排序，争创星级、倍增激励，管理精细、问责严厉”为主导的正向激励安全文化模式。

三是选树典型，讲好文化故事。季度开展“安全星、成长星、责任星、管理星、感恩星”评选活动和“推优荐才”活动，培育典型，选树典型、宣传典型。大学生杨东旭被中国煤炭教育协会授予“全国煤矿建功立业优秀毕业生”称号。积极开展“寻找敬业楷模・讲好新桥故事”活动，选树敬业楷模28人。优中选优，选出10位候选人向永煤公司推荐。开拓二队职工魏明荣获“第二届榜样永煤・十大敬业楷模”称号。

二、扎实开展形势教育

一是组织宣讲会提境界。举办“幸福新桥―赴安阳鑫龙煤业挂职交流人员学习报告会”。根据挂职人员工作岗位实际、见闻、感受，分别拟定报告主题，进行生活条件比对、岗位作风比拼、工作业绩对标，洗礼精神，触及灵魂，增强了全员发展定力。

二是发放教育书提意识。发放了《离开公司你什么都不是》等教育类书籍，利用调度会、班前会组织干部职工学习。开展“幸福从哪来？”“离开企业，你如何生存？”等一系列反思教育活动，引导职工职工珍惜岗位、主动作为，保生存、保饭碗。

三是开展大讨论强责任。结合安全生产过程出现的管理案例，开展问卷调查，发放调查问卷100余份，汇总分析后形成形势任务报告，下发各单位组织学习，开展讨论，反思明责，教育全员尽职履责保安全。

四是制作“幸福墙”话感恩。征集职工入矿以来幸福照片近200张，制作了约16平方米的“幸福墙”，安装在区队办公楼、职工上下班必经之路，增强了职工“企兴我荣、企衰我耻”的感恩意识和“以企为家”奉献意识。

三、持续加强作风建设

一是教育引导，增强岗位责任力。深入开展“思责、明责、尽责”教育，利用专题会、调度会、座谈会，着力培育管理人员“工作一步到位，问题到我为止”的责任意识和行为取向。组织管理人员、职工及家属代表，开展了“心手相牵 护佑平安”安全主题教育活动，营造了“人人依法守纪、人人尽责守安”良好氛围。

二是打非治违，提升安全诚信力。大力倡导诚信文化，

严打安全假检查、隐患假整改、复查假闭合等现象，坚持刚性问责、严肃追责，一经发现，一律顶格处理。构建了矿长、党委书记―副矿长―分管区队（科室）―班组长―职工的全矿干部闭环考核和监督体系，建立干部诚信档案，实施积分约谈。给予提示性警告、谈话、帮教，真正做到了超前预警防范。

三是重重监督，强化工作执行力。严抓“未来时”，生产科室业务员以上人员制定上报月度入井计划，超前预想入井数量、巡查地点及次数；严抓“进行时”，下发了《新桥煤矿执行力建设实施方案》，动态督促管理人员跟班、行走路线、当班主要工作任务、完成情况及效果；严抓“过去时”，分管矿领导对职能科室管理人员工作小结、工作计划实行日清、周结、月报制度，并将评价结果纳入单位及负责人“双基”考核内容实行双重考核。

四、深入抓好文化融入

一是融入安全管理，稳安固基。学习借鉴先进安全文化理念，实施“三区管理+站位管理”安全模式，设立“安全区、警戒区、危险区”的绿色、黄色、红色与警示限制人员工作位置的“三区”管理，将安全站位管理推广应用到每一个操作岗位和人员，持续完善现场动态设备与不安全区域的安全防护、安全隔离设施，提高了工作场所安全系数。

二是融入生产组织，盘活资源。采用多网融合技术，将全矿井综合自动化系统、矿井精益管理系统、信息化培训系统、轨道运输“信集闭”系统等有机结合，实现企业管理、生产管理与生产过程连接的“管控一体化”。22个作业场所实现无人值守。按照“队伍精炼、组织精干、素质精良”的原则，内部调剂人员近300人次，取消班组16个，精简班长和副班长30名，实现了精干增效。

三是融入经营管理，提质增效。在全矿范围内开展了“安全生产算细账、全员创效保生存”活动。在实施中，按照“一月一策、一队一策、一室一策、一岗一策、一人一策”的原则，让全员成为经营者、处处成为挖潜点。在全员创效活动中，生产科室立足于优化设计、现场服务指导、生产过程监督等，最大限度减少成本投入，减少材料消耗；经营管理科室立足于搞活内部市场化、盘活资源、强化全程管控等，提升精细化管理水平；辅助科室立足于开展服务活动，积极参与矿各项井下义务劳动。区队则立足于现场，整治现场管理“失血”点。活动开展以来，创效显著，经30%的节约值折算后，已累计创效200多万元，向职工发放创效奖励数十万元。

第3篇：积分管理月度工作计划范文

绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

设定绩效考核指标的作用主要体现在它的导向作用、约束作用、凝聚作用和竞争作用。首先是为员工提供明确工作目标。其次是规范他们的行为，通过集中合理使用资源，聚焦工作的重点。最后，通过具有竞争性的考核指标，激发员工的工作潜能。

一、企业绩效管理的发展历程回顾

第一阶段是财务导向。理论基础来自西方经济学中的“利润最大化”。企业把绩效管理的重点放在利润上。又称“财务型”绩效考核管理。这种考核方式最大的局限在于只反映结果，但无法反映关键过程，无法度量驱动因素，更不能将企业战略转化为内部过程和活动。

第二阶段是目标导向。理论基础来自皮特.德鲁克的“目标管理”（MBO）。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。基于此而设计出的绩效管理模式又称“目标型”绩效管理。

第三阶段是战略导向。理论基础来自“平衡积分卡”概念的提出。企业开始关注自身的社会责任和员工的发展，强调企业内外部的协调发展。又称“战略型”绩效管理。

“战略型”绩效管理的出现，代表着绩效管理的一种新的发展趋势。企业战略成了绩效指标设计的方向，而通过能充分体现战略思想的绩效指标的设定，调动全体员工的积极性，达到全员沟通、全面执行、全方位落实的效果，员工更加关注长期目标，急功近利的想法得到抑制。在制定目标、汇报指标、评价指标时，有意识地按心理学规律去实施，会取得预期的效果。

二、设计绩效考核指标的原则

（一）与组织目标一致

设计绩效考核指标，首先必须明确企业总的战略目标和业务重点。否则，将造成各自为政，而忽视了指标之间的相互协调和相互支持，以至于损害了企业的整体绩效

（二）可量化

目标、考核指标更要量化，“比较好、还不错”这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差。

（三）可实现

目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的。

（四）突出重点

抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

（五）可控制

不论是从激励的角度还是从学习的角度看，绩效指标的可控性都非常重要。影响工作绩效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影响越大，不可控因素对绩效指标信息的歪曲作用越大，人们的努力也就越容易被这些不可控力量所压倒，以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来，在制定考核指标时，应尽可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量部门的努力和贡献。

（六）公平性

要具备足够措施，最大限度地防止结果的偏见性。

三、绩效考核指标的依据

一个绩效考核指标一般有三个依据：公司级目标、岗位职责或部门职责、上级和客户的需求与期望。

（一）公司级目标

公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的，公司级目标确定后，就需要把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门指标、计划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标。通过考核部门指标、计划的达成率，就使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。

（二）岗位职责或部门职责

考核标准的第二个来源是部门职责。岗位和部门职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们可以把这些工作分成三种类型：必须做的、应该做的和适宜做的。而考核指标的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标。这些工作应能够涵盖部门80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效指标主要体现在岗位职责中。

（三）上级、客户的需求与期望

对于一个部门来说，有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务，还有许多工作是为公司内外部客户提供服务的。包括客户、政府、媒体、同业之间的公共关系等职责。

四、绩效指标体系的建立

（一）绩效系统的系统构成

绩效系统一般包括指标的制定系统、执行系统、员工培养系统、信息交流系统，前两者我们称为“双闭环”，后两者我们称为软保障，见图1。

图1

所谓“双闭环”就是指标有两个循环：从纵向看，指标由战略层面层层分解，同时，岗位指标反过来支持上级指标，上下指标构成因果关系，这就是我们制定的一个闭环；从横向看，指标由制定、执行、评价构成执行指标的一个闭环。这两个闭环相互独立又联合运行，实现了指标的动态管理，我们称之为“双闭环”运作。

所谓“软保障”就是靠科学的测量和指标分解，并依靠良好的沟通氛围和员工素质的提升，最终提升绩效。这就需要着力营造员工培养系统和信息交流系统，构筑绩效管理的“软保障”。

（二）绩效指标的构建思路

在建立绩效管理体系时，首先要提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标与公司目标的一致性。从纵向上讲，关键绩效指标的设计要把战略目标从纵向上层层分解到员工的绩效指标中，以保证绩效指标能真正地落地；从横向上来讲，企业关键绩效指标的达成，需要业务部门、职能部门、业务单元之间互相协调，发挥组织的协同性。在设计关键绩效指标的时候应该遵循以下的思路：

1.确认关键成功要素

确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响。只有找出了关键成功要素后，对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，为关键绩效指标的制定提供了依据，使关键绩效指标具体化和量化，更加利于关键绩效指标的测定。

2.建立评价指标

在找出关键成功要素之后，我们要确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，就是满足业务重点所需要的策略手段，即建立评价指标。评价关键成功要素的指标大致有四种：数量、质量、成本和时限。数量型指标主要是指：生产量、销售额、利润率、客户保持率、客户开发率等。质量型指标主要是指：准确性、创新性、耐用性等。成本型指标主要是指：成本节约率、投资回报率、折旧率等。时限型指标主要是指：及时性、推出新产品周期、到货时间等。只有选择了正确的思路对关键成功要素进行考评，才可以为后面得出有意义的结果做铺垫。

3.再次建立评价标准

在确定从哪个角度对要素进行评价后，就要确定衡量绩效优良中差的员工的尺度，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。一般来说，指标指的是从哪些方面对关键绩效指标进行评估，是解释评价“什么”的问题。标准就是评价员工在每个指标上应该达到一个怎样的水平，解释的是员工做的“怎样”的问题。只要在确定了评价标准才可以公平、量化地得出每个员工对绩效的完成情况，并且是否到达要求的水平。

4.确定数据来源

最后一步就是建立一个科学的信息来源系统，就是确定通过什么渠道获得评价员工绩效的客观数据。一般分为客观数据记录和他人或自己的主观评价。这两种数据来源各有好坏，主要是要针对考核的岗位，选择适用的方式进行信息的采集

（三）绩效指标体系的构建过程

目前，在绩效指标体系的构建过程中，存在如下误区：

1.在理念层面上

缺乏明确的目的，为考核而考核；设计指标定位不当；固守“德、能、勤、绩”，缺乏创新；过分追求全面；过分追求公平公正。

2.在技术层面上

缺乏目标和标准；缺乏科学理论指导；静态指标过多，动态指标少。

3.在执行层面上

员工不理解；部门不配合；组织不力，责权不清晰。

魏钧在《绩效考核指标设计》一书中，将绩效指标的构建构成形象地描述为“三段目标，两期工程”。“三段目标”分别是指绩效指标的接受、运用和发展。“两期工程”则分别指绩效管理体系的初步建立和对绩效管理评估结果的全面应用。要.以战略目标为导向，构建指标体系，突破指标无序。

第一步要确保公司关键业绩指标的正确方向。一般以年度作为一个周期，并根据公司战略规划的及时予以调整。在此基础上，逐级分解支撑公司的关键业绩指标（KPI）的工作事项，形成公司层面的KPI指标库。

第二步要对部门和岗位关键业绩指标进行分解与提炼。每年初，各部门对照公司年度KPI指标库制定部门年度KPI计划，并以年度业绩责任书的形式加以明确。在此基础上，遵循好部门工作中具有挑战性，改进性的工作，分解与提炼部门月度KPI计划。特别强调的是，在确定KPI时，除了与部门月度KPI对照外，也要主动与公司KPI对照，相互参照后提炼出岗位KPI。

这个过程，就是让公司全体员工更加关注公司战略目标的实现，把战略落实到实际工作中，让每一个岗位上的员工都要明白自己在全局工作中的地位和作用。

（四）绩效指标分解的工具和方法

1.利用财务工具分解运算关系

在分解过程中可以借助一些著名的财务分析工具，比如杜邦分析评价法。比如资产报酬率等于销售净利率和资产周转率的乘积，而销售净利率又等于利润率除以销售净收入等反映一系列财务关系。利用财务运算关系，容易找到指标的因果关系，便于构建指标体系。比如国家电网公司提出“一强三优”，其中一“优”是“资产优良”，根据这一绩效关键点，可以分解出若干财务指标。

2.利用关键成功要素（csf）分解相关关系

首先分析关键成功要素，然后落实为关键业务指标。然后不断寻找相关关系，最终才能形成整个指标体系。这一过程不仅完成了指标分解工作，也是对管理流程关键点的深入思考，这正是绩效管理的真实意图。

3.用鱼骨图和帕累托图分解因果关系（见图2）

图2 用鱼骨图和帕累托图分解因果关系

这个因果分析图首先要求对结果进行五个维度的一级分解，它们分别是机器、人员、环境、方法、物料。此工具揭示了影响业绩的可能的最主要的五个方面，然后借助于这一方法继续往下分解，进行二级分解，依此类推。

接下来就是对指标进行取舍。此时可借助于“帕累托图”。通过统计造成某个结果的不同原因所起作用占得比例，描绘出一幅帕累托图，通过图示分析，关键业绩指标一目了然。

(五）建立目标卡与指标库

目标卡的实质是指绩效考核变成双向互动的过程,可视其为一份经双方协商签订的协议书。目标卡与指标库功能不同，目标卡注明员工与主管需要共同协商确定的内容，指标库则可以列示出一些操作流程方面的内容。实践中，可能会存在目标卡缺乏定量标准，缺乏明确定义，缺乏指标管理等误区。

解决上述问题的关键，在于规范目标卡的设计和操作使其既不烦琐，又不空洞。这就需要对目标卡字段进行有效安排，对填写要求做出明确规定。另外，还要区分目标卡和指标库的不同用途，强化指标的数据库管理，才能实现目标卡简洁有效，而指标信息有充足的效果。

目标卡一般包括表头、表格和标注等内容。其中表头部分陈述所在部门、岗位、填写实践等信息，表格部分要重点说明工作模块、指标名称、考核标准、权重、等级、参考分数、主管评分、备注等内容。其中最核心的部分是表格内容设计，工作模块要能反映该岗位的核心职责；考核标准实际上是量化要求；权重目的是引导员工重视重点工作；等级与考核标准相对应，靠前的等级属于正激励，靠后的等级属于负激励；参考分数是对等级的量化描述；主管评分是打分栏。其实一旦考核实现了量化标准，相互监督就没有太多的必要。对于目标卡的填写需要做出明确要求，一方面是规范化的需要，另一方面是引导员工正确运用目标卡思考和解决实际问题的需要。

指标库比目标卡拥有更全面的指标信息。每个岗位都会形成众多指标，指标随形势不断改变，这些指标信息需要使用指标库来进行管理。为全面反映指标信息，指标库要设计充足的字段，一般包括指标的分管领导、岗位所在部门、岗位名称、指标属性、关键业绩领域、指标名称、指标定义、计算公式、指标收集、指标来源、指标核对、统计周期、统计方式、评价分数、相关说明等内容。

指标库管理主要有两大功能：查询功能和统计功能。指标对实现数据库管理具有现实而重要的意义。

（六）岗位绩效指标的提炼技术

岗位绩效指标提炼是绩效管理工作中一项最基础的工作，有效的方法能达到事倍功半的效果，能保证以后的绩效管理工作顺畅开展，为绩效管理工作取得预期的成效奠定坚实的基础。在实践中，往往会存在评价主体不当，主管包办一切；指标权重避重就轻等误区。面对评价主体不当的局面，我们需要进行客户群分，划分出合理的评价主体，实现评价多元化，确保评价的客观、公正、有效。利用已有的“工作分析”和“岗位说明书，也可以有效提炼出指标，这种方法称为“于用完达”（于时间期限、用成本资源、完成数量、达到质量标准）表述法。至于权重避难、指标无挑战性的问题，可以通过指标重要程度排序和指标三级设计的方法，加以分解。下面就以“于用完达”方法为例作出说明。

格里波特（Glibert，1992）提出了绩效管理四分法，提出从质量、数量、成本、时效四个方面衡量绩效的论点。这一原则在考核中如何应用呢？我们可以把这四个方面变成固定的表达方法；于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少数额数量，达到何种质量标准，简称“于用完达”表述法。

以“工资及统计岗”为例，工资计划管理是该岗位的重要职责之一，我们用“于用完达”的表述方法，可以提炼出该岗位的关键业绩指标。比如：“于每月15日，用沟通协调式，与财务部共同完成纳税计划，达到一次报批通过的水平”，“于每月30日，用财务系统，完成工资完达的表，达到完整可行一次通过的要求”，这两条工作内容用了“于用完达”的表达形式，就能充分体现绩效的四大原则。

此外，权重的设计一直以来都是实践操作中的困惑点。在此问题上，如果只采纳主管的意见，则会缺乏员工的参与和认可；如果员工充分参与讨论，多半又会争论不休，员工出于自我保护的目的，可能抬高简单指标的权重，降低复杂指标的权重。可见，在指标的权重设计上，员工参与了不一定认可，认可了不一定合理。我们可以考虑用排序法替代赋值法，提高主管和员工联合制定权重的有效性。首先由主管按重要性程度将指标排序，再由员工排序；分别给不同顺序的指标确定不同的分数，然后将主管意见与员工意见进行综合计算。这种方式与双方直接讨论权重相比，回避了权重数量上的争论，突出了列序上的差别。

五、结语

绩效指标的设计有很多方法，但要能真正提升全员的绩效水平，还需要结合企业、岗位的实际，不断探索，总结和改进。只有这样，才能提升绩效管理水平，企业才能保持可持续发展，而非昙花一现。

参考文献

[1]颜爱民.人力资源管理理论与实务（修订版） [M].长沙:中南大学出版社,2004.

[2]方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003.