绩效考核方法精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的绩效考核方法主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：绩效考核方法范文

(qualityandoutcomesframe-work，QOF)作为全球最大型的基于绩效的支付项目之一，英国2004年发起的质量和结果框架项目［11］相较于美国而言更为集中化，且将考核对象具体到全科医生个人。考核围绕医疗服务、组织管理、患者体验、补充服务四个方面展开，评估细则为:质量和结果框架实行千分制，全科医生每达到一项质量和结果框架的最低标准就得1分，取得145美元的奖励。每人每年最多可以拿到约15万美元。由于对所获分值的奖励要根据全科医生服务的人口规模进行调整，而且也不可能有人获得满分，所以每位全科医生每年平均可得到约47500美元的绩效奖励，使其收入比原来增长了25%。从实施成效来看，质量和结果框架减少了全科医生的工作时间，提高了他们的工作满意度［12］，激发了全科医生对于掌握额外知识和技能以改善工作表现的渴望［13］;改变了全科团队的实践组织、成员间的关系［14－17］，还使某些之前不被医生所熟悉或欢迎的服务提供方式获得认同［18］。不过，批评者认为质量和结果框架引入了一种负面的“勾选框”文化［19］，大多数患者担心那些未纳入激励体系的相关服务将不再受到关注［20］。虽然质量和结果框架实现了全科诊所改善服务质量的目标，但是这种改善缺乏可持续性［21］。质量和结果框架所制定的目标太容易实现，平均每位全科医生得分959，占总分的91%;少数医生将15%的患者列为“异常报告”，存在欺骗行为。虽然财政激励可以影响医生的行为，但没有证据能证明到底有多少行为的改变归因于按绩效支付的实施，政府的财政负担大［22］。

2国内绩效考核的实施情况和存在问题分析

绩效工资由基础性绩效工资和奖励性绩效工资组成。基础性绩效工资占60%～70%，主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等，一般按月发放;奖励性绩效工资占30%～40%，主要体现工作量和实际贡献等，重点向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员以及承担公共卫生服务和临床一线工作任务的岗位倾斜，其分配方式和办法较灵活多样［23］，以绩效考核为主要依据。社区卫生服务中心是社区卫生服务的考核单位，其“六位一体”的性质决定了绩效考核无法笼统套用国内现有的、相对成熟的针对三级医院的绩效考核指标体系。而受主客观因素限制，国内社区卫生服务机构绩效考核尚未形成一套完整的理论研究和考核标准，全国范围内公平性和可比性欠佳［24］。文献研究表明，以机构为单位的考核制度不太能或根本不能有效避免平均主义现象的出现，建议使用个人绩效考核制度，通过评定与认可工作人员业绩，增强其工作满意感［25］。基于个体绩效的薪酬体系通过设立足够强的经济激励因素以强调竞争与效率，对于个人激励、防止个体在团队中“搭便车”行为以及团队卸责等方面有着不可替代的作用。但当前社区卫生服务机构个人绩效考核存在不少问题，主要表现在:绩效考核目标定位模糊，没有明确地将绩效考核结果与职工绩效工资、职工的职称晋升、职务晋级和奖惩等利益挂钩，仅仅流于形式;考核方法粗放，指标较少涉及公共卫生服务和居民(患者)满意度，在不同对象间区分度不高;执行不规范，过分看重“人情”，考核结果的有效性低，需要进一步的完善和加强监督［26］。同时，我国全科团队受工作内容流于形式、团队成员职责不明确、工作有交叉等问题影响［27－28］，相关研究结果表明基于个人绩效的薪酬体系缺乏公平性［29］。

3全科团队模式下绩效考核的构想

3.1实施分级绩效考核可完善全科团队功能，有利于服务效率和质量的提高

绩效考核的目的在于使员工的工作目标和组织制定的目标一致。团队薪酬是指组织根据团队的工作业绩或成果来确定对团队的整体奖励，然后团队成员再按照一定的规则和标准分享报酬的薪酬体系［30］。全科团队不仅仅是人的集合，而且是对团队成员专长的合理配置、团队成员之间技术和知识的有效整合，以团队为基础进行绩效评估、团队奖励等有利于强化团队的奋进精神和承诺［31］。从现有基于团队薪酬实践来看，实施团队质量评价考核规范了团队成员的服务行为，可有效提高团队的运行效率和服务的有效性［32］;实行绩效考核与分配制度提高了工作人员的积极性，提升了服务质量，得到了居民的认可和信任［33］。为最大限度地调动团队成员的积极性和主动性，发挥跨学科团队服务模式的优势效应，在目前国家对于全科团队绩效考核方式尚无定论之际，可结合地方的实际情况对团队－个人相结合的分级绩效考核方式进行积极的探索。

3.2强化绩效工资的激励和导向作用，引入非经济性薪酬，完善团队激励机制

有研究从工作收入、环境、模式和自身能力适应程度方面对全科团队成员工作满意度进行分析，得出自身适应能力满意度最高，收入满意度最低的结论［34］。在不增加绩效工资总量的基础上可参考德胜社区卫生服务中心的经验［35］，通过提高绩效工资的比重，采取向全科团队(就社区卫生服务中心整体架构而言)、全科团队长、家庭责任医生等关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员(就全科团队内部人员构成而言)倾斜的绩效工资设计，体现对全科团队服务模式的重视，提高职工参与团队服务的积极性和主动性。非经济性薪酬往往能够更好地体现“人本管理”，从下城区、武侯区和长宁区三个典型的社区卫生服务收支两条线管理的示范区实践看，团队激励机制集中在薪酬、继续教育培训和绩效考核激励三个方面，因此在实施激励时，非经济性的配套激励措施也应跟上。

3.3完善沟通反馈机制，提高全科团队成员对绩效考核体系的认可度和满意度

第2篇：绩效考核方法范文

【关键词】资产配置 基金收益 风险投资 基金

一、KPI绩效考核指标设计的基本原则

绩效考核按照实施主体的不同分为三种：整体绩效、团队绩效和个人绩效三个方面，在绩效考核实施的过程中，三层次的绩效实施主体并不是完全独立的。关于KPI绩效考核指标设计的基本原则，可以概括为以下几点：

（一）战略导向原则

即组织的关键绩效指标应该来源于组织的战略，而且必须能够有效地支撑战略目标的实现，关键绩效指标必须对人员的工作行为产生正确的牵引作用，从而引导人员能够做出更多贡献，当组织的战略发生转移时，KPI绩效指标应该进行及时调整，以体现出战略转移之后对人员的新要求。

（二）可操作性原则

关键绩效的每一指标都必须有明确定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，具有完善的信息收集渠道。关键绩效指标是否可以被衡量，有两个评价标准，一是可以用数量来表示，二是可以用行为来描述。

（三）重要性原则

即对组织整体价值和业务重点的影响程度，通过对组织整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标，需要注意的是，在不同的形势、组织目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。

（四）可控性原则

设置关键绩效指标应该是工作人员职责范围内可以控制的事项，即指标内容出于该职位工作人员控制范围之内，而不是该职位不能控制的。如果工作人员不能控制，则该项指标就不能作为关键性指标，组织管理者应充分考虑工作人员是否能够控制该项指标的结果。

二、KPI绩效考核指标权重设计方法

在考核个人绩效的时候，不仅要考核其个人KPI，又要适当考核该人员所在的部门的关键绩效指标（KPI），这样可以有效地将个人利益和部门利益等有效结合起来。而层次分析法在KPI绩效考核指标权重设计中的应用，具体的方法如下：

（一）层次分析法的优点

层次分析法（AHP）是美国运筹学家T.L.Saaty教授于20世纪70年代初期提出的一种简便、灵活而又实用的多准则决策方法。管理者的经验判断很难量化，尤其是当因素结构复杂并且缺乏必要的数据时量化指标更难设计，在这种情况下，层次分析法就很适用了，该方法结合了定量分析和定性分析，所具有的最大优势是：兼具了纯定性和纯定量方法的优点，并在定性分析的基础上科学定量地确定了指标的权值。以下是基于BSC维度的相关KPI指标的确定过程，权重的设计参考了专家访谈法设计过程。

（二）KPI绩效考核的权重矩阵系数

KPI绩效考核运用层次分析法的原理，记各因素的最大特征根λmax，属于λmax的标准化的特征向量为W，按重要（或偏好）程度的一个排序采用数字1～9及其倒数作为标度见表3.8构造判断矩阵。其中标度定义可分为同等重要、略微重要、相当重要、明显重要、绝对重要、介于相邻重要程度之间，并分别解释为目标i和j同样重要、目标i比j略微重要、目标i比j重要、目标i比j明显重要、目标i比j绝对重要、目标i和j的重要性之比与目标j和i的重要性之比互为倒数，其中倒数为aji=1/aij。

为了度量不同判断矩阵是否具有满意的一致性，还需要利用判断矩阵的平均随机一致性指标RI。对于1到9阶的判断矩阵，RI的值分别为0.00、0.00、0.58、0.90、1.12、1.24、1.32、1.41、1.45。

（三）KPI绩效考核指标权重设计步骤

基于KPI绩效考核的权重矩阵系数计算结果，在应用层次分析法设计KPI绩效考核指标权重的时候，需要按照以下的步骤设计：

一是描述单位部门和岗位的工作职责，根据单位部门战略目标与单位部门设置情况，单位部门间工作业务流程的关系，确定每一个单位部门的基本职责。

二是提取工作要项，工作要项是在各个单位部门和各个岗位工作中的关键职责工作，工作要项的确定过程是通过管理者和被评估者在明确各自的工作职责的基础上，共同商讨后决定的。

三是建立关键绩效指标，关键绩效指标必须具有数量化和行为化的特性，因此确定完成的每一个工作要项就是一个关键绩效指标，如果不符合数量化和行为化的特性，就不能作为关键绩效指标，其中数量、质量、成本和时限是关键绩效指标的四种基本的指标类型，因此当进行绩效考核时，也从这四个方面进行评价。

四是确定不同指标的权重，合理的制定不同指标的权重，会对部门人员的工作行为起到引导的作用，不同的绩效指标在总体绩效中所占的权重是不同的，比如对于工作岗位为秘书的人员，起草文件是非常重要的，尽管起草文件所占的时间可能不多。

五是确定绩效标准，关键绩效指标是每个单位部门或者每个岗位对政府的既定工作目标有贡献作用的工作产出的一种体现，对具体体现工作产出的考核点进行规定是指标的内容，指标的标准则规定了各个指标要达到什么样的水平才算满足要求，绩效考评时所参考的标准是绩效标准，量化的绩效指标需要设定一个合理的范围，下限是基本标准，上限是卓越标准，同时在实际的过程中，通过不断修正改进，使得绩效标准更加合理。

三、结束语

综上所述，KPI绩效考核体系的权重设计，是目前绩效考核工作的体系建设内容之一，其中KPI绩效考核指标设计具有战略导向、可操作性、重要性、可控性等方面的特征，因此在KPI绩效考核指标权重设计时，可应用层次分析法确定KPI绩效考核的权重矩阵系数，并在此基础上明确KPI绩效考核指标权重设计的步骤。以上的研究，在理论层面上能够为绩效考核工作开展提供一定的参考借鉴依据，但相关的实践内容，仍然需要在实际工作中进一步归纳总结。

参考文献

[1]宋微，杨雪梅，陈豹.现代人力资源管理绩效考核方法比较研究[J].科学与财富，2014，（2）：40-41.

[2]林永德.基于KPI和高绩效工作系统的返聘员工绩效考核[J].商，2013，（13）：46.

[3]纪兰，孙会.江苏大学生村官的绩效考核与激励机制研究――以360°+KPI理论为基础[J].北方经贸，2013，（12）：36-38.

第3篇：绩效考核方法范文

随着社会的进步，各行业之间的竞争力越来越大，人力资源绩效考核受重视的程度也日渐加深。本文分析了常见的人力资源绩效考核方法都有哪些，提出如何改善和提高人力资源绩效考核方法的建议，这将会对我国的经济发展起到至关重要的作用。

人力资源考核采取科学的评估方法，用于客观的评价企业员工的工作价值与能力。目前人力资源考核还存在一定的不足，因此，如何对人力资源绩效考核进行完善是当前的首要任务。

一、较为常见的绩效考核方法

目前，企业可以根据自身特点选择适合的绩效考核方法，常用的一般为360度反馈方法对目标进行管理的方法，员工将述职报告交给主管进行评价等方法。360度反馈法通过各级管理人员及客户对员工进行客观的评价和对其工作能力的考核，有利于企业发现员工哪里存在不足，便于提高员工的能力。对目标进行管理的方法即目标管理法，它是相对来说比较完善的绩效考核模式，这个方法严格的对员工各方面的情况进行考核和统计，以此确定员工适宜的薪水待遇，这种绩效考核方法在各行业之间是比较常见的。第三种绩效考核方法简称主管述职评价，通过开展述职报告工作，让员工能够直面表达出在工作中遇到的问题和企业哪方面需要改进和提高，有利于主管对员工更为全面性的分析。虽然这种绩效考核方法可以锻炼和培养企业的优秀人才，使员工的综合素质和水平得到提升，但是述职法不如其他的绩效考核方法直观，容易出现误差。

二、在人力资源管理工作中绩效考核的重要性

绩效考核工作能帮助企业选出优秀员工，为企业的发展奠定了基础，促进社会的稳定发展。绩效考核工作是人力资源管理的重要依据，是不可或缺的一部分。其重要依据包括：

第一，薪酬待遇。人力资源工作的重要内容就是制定员工的薪资待遇及对员工进行薪酬发放，最终确定下来的员工薪酬则是由绩效考核的结果而定的。良好的绩效考核方法可以做到合理、公平的对员工给公司带来的经济效益进行综合计算，从而达到标准的薪水发放。

第二，人事调动。通过绩效考核对员工的综合判断，企业能从中将适合人事工作的优秀员工调入人事部门中，这就是人事调动的重要依据。

第三，岗位制定。在实际的企业工作中，不是根据相关经验制定员工的岗位，这样的岗位制定使员工的压力倍增，也不利于企业的发展。利用绩效考核来对员工进行工作考核，能有效的发掘出员工各方面的潜能，企业可以根据绩效考核的结果来进行员工岗位制定，这样，员工的压力减轻工作激情增加，企业的经济效益情况也能越来越好。

三、我国绩效考核的出现的问题及不完善的地方

第一，企业的绩效考核不与企业的战略目标相匹配。企业的绩效考核应遵循自上而下的战略目标，并且真正落实到员工身上。而不是企业各部门及员工将企业的绩效考核做到优秀，采取自下而上的战略目标与企业的战略目标背道而驰，难以正确使员工按照规定的企业运行战略目标进行。这样不但使企业的战略目标落空，还会阻碍企业的经济发展。

第二，绩效考核流于形式。目前，企业并不对绩效考核重视，大多的企业各层管理人员碍于情面，对员工的绩效考核敷衍了事，并不严格的对待。他们不愿意花费太多时间用在绩效考核上，致使考核结果不能明确的反映出员工真实的工作业绩，使绩效考核流于形式，不了了之。

第三，角色分配的失误。大多数企业的管理人员认为绩效考核不是自己分内的任务，当上层分配工作下来， 企业管理人员负责填写表格记录数据的工作，主要的工作由人力资源部门来做。当出现了问题，只有人力资源部门会受到批评，对于角色分配企业有着明显的失误。

四、如何促进提高绩效考核的工作

第一，提高企业领导对绩效考核的认识和对待的态度。企业领导要正确认识绩效考核对企业的发展所带来的影响，考虑如何用新角度看待绩效考核，怎样才能使绩效考核的工作顺利进行，使员工能够努力积极的面对绩效考核。企业的领导应该与各部门的管理人员进行沟通与交流，分析他们工作中存在的问题端正他们的态度。同时要了解员工对绩效考核的不同看法，对疑惑的问题进行详细的解释，消除员工的顾虑，疏导引领他们正确面对绩效考核。

第二，制定适宜的考核标准。为了改善绩效考核出现的问题企业应该制定企业管理人员及员工能够接受的考核标准，将工作尽量简洁化，减轻工作的压力。进行恰当的角色分配，避免管理人员出现不负责任的态度。定期开展会议，灌输企业各部门人员绩效考核的知识，提高工作人员的整体素质。根据企业自身的特点，实行有针对化的对策。

第4篇：绩效考核方法范文

关键词：绩效考核;监理公司;绩效评估;方法;分析

自从20世纪80年代开始，监理公司自实施起就发挥了重要的作用，尤其是在保证工程的质量、保证社会团体的利益、维护业主的权利等公共事务方面，监理公司的作用不可磨灭。但是，监理公司目前面临的如何加强监理团队的管理和监理团队的绩效考核问题阻碍着监理公司正常工作的开展，成为监理公司发展道路上的绊脚石。所以，解决监理公司士气低落、叫苦不迭这些情况急不可待。

一、监理公司发展现状

对一个项目投入很多的精力和成本却不见成效是众多监理公司目前存在的问题，项目管理成本和质量产出严重不符，各种安全问题和质量问题层出不穷，这是监理公司在工作效果上问题的体现，公司的员工士气低迷、叫苦连天这是监理公司在人力资源管理方面存在问题的反应。这些问题的存在严重影响着监理公司的发展速度，解决这些问题成为监理公司发展、完善自我的首要步骤。

纵观当今的监理公司，都存在以下几大特点：第一，监理人员文化水平不高。监理工作人员多数是一线施工队伍内退人员或是年龄较大的退休人员，这些工作人员的文化水平较低，普遍学历层次不高，这使得整个监理队伍的综合素质较低。第二，监理工作人员工资待遇较低。和现在的导游市场一样，监理市场也存在着严重的恶性竞争和不良竞争，这种公司之间的恶意竞争使得监理的直接工作人员工作压力加大、薪资待遇降低。特别是监理公司的监理费本来就不是很高，恶意压价只会使监理人员的工资比工地上的一线施工单位还低。第三，监理市场人员流动性大。监理人员工资待遇的低下导致人员流动性大，监理人员的工作稳定性偏低，这也就使得他们在工作的时候责任心不强，工作态度不端正。

二、监理公司实施绩效考核的意义

（1）为公司创造经济效益减少企业成本。监理公司全面地推行开展员工绩效考核制度，有利于加强员工的工作积极性，“有压力才有动力”不是没有道理的胡诌，它的出现时有一定的依据的。公司实行员工绩效考核，员工才有目标，并且这种目标与自己的切身利益与公司的收入和利润密不可分，在一定程度上就控制了成本，有利于公司目标效益和经济利益的提高。

（2）在提高了公司的管理水平的同时为社会创造了效益。世界上的每一件事物都不是独立存在的，它与其他的事物存在着必然或是偶然的联系。正如哲学上所说的事物是联系的、是发展的，我们要学会用联系的观点、发展的观点去看待任务东西。监理公司在实施绩效考核制度的时候，不仅仅是提高了公司本身的管理水平，这种考核制度在加强员工责任心的同时有利于高质量工作结果的产生，这也为社会创造了更多有意义有价值的东西，提高了整个社会的效益。

（3）提高了公司企业的创新能力。监理公司绩效考核制度的实施有利于激励公司员工的工作积极性，员工在自身绩效与公司利益挂钩的情况下更愿意付出工作热情，更愿意为公司奋斗。员工会更加积极主动的完成分内的工作任务，同时额外的付出劳动，努力的提升在公司的个人价值，这有利于公司完成技术创新和树立行业形象，有利于公司综合能力的提高。

三、监理公司绩效考核体系

（1）考核内容。监理公司员工的考核内容主要是由关键业绩指标和员工自身工作目标设定两个方面组成。当然除了这两个方面，员工的业绩还包括有其他很多的方面，比方说员工的工作态度指标、员工的额外能力指标等等。关键业绩指标是根据员工完成的单个业绩指标的重要性决定的。工作目标是员工的自我认定，需要和员工的岗位职能以及公司的综合情况进行评定。员工的态度指标和能力指标要根据公司的实际需要进行考核，需要视情况而定。

（2）考核形式。监理公司的绩效考核同其他公司的绩效考核大同小异，它是由部门业绩考核、岗位考核等多个小项目构成，主要采取业绩表的形式考核。考核的业绩表应该包括的内容有合同份额、收费额度、成本的控制力度、所获取利润、质量控制、安全控制等。如果是岗位考核表应该包含有岗位关键指标、岗位目标值、岗位能力、工作态度等。

（3）考核周期。一般考核的周期根据考核的分类会有不同。通常情况下，部门的绩效考核会分季度完成，季度考核一般在本季度结束大约十个工作日进行，而年度绩效考核会在本年度结束大约十五个工作日内进行。

四、绩效考核方法

（1）建立合理完善的目标管理体系。监理目标的构成不仅仅是公司效益还应该包括监理工程的效益。从监理工程的角度来说，监理目标应该包括质量控制、安全控制、进度控制、投资控制、环保控制、廉政控制共六个小目标。从公司的角度讲监理目标应该包括经济效益、社会效益、综合效益三个方面。无论是从公司角度还是从工程角度，监理目标都应该把质量、安全放在首要位置。

（2）健全管理制度完善评估体系。健全的管理制度和完善的评估体系是开展绩效考核的基础，一切绩效考核活动都是在基础之上展开的。监理公司在实施绩效考核时要综合考虑多方面的因素，严格按照“民主公平、公开监督、分级考核”的原则进行，确保绩效考核工作的公平公正。把工作人员的个人能力、工作态度、安全从业、遵守纪律、岗位职责、敬岗爱业等纳入考核体系，务必使得考核工作有据可依，保证整个考核制度是切实可行的，符合可行性、可操作性的原则。

（3）成立相应的监督机构。想要取得成功不仅仅是强有力地领导和明确的分工体系就足够了，在工作中还要随时随地的加强监督。不是任何人任何事物都有自觉性，在绩效考核中还要加强监督，为了加强监督可依成立专门的监督小组，负责监督监理工作的日常执行，控制监理项目的监理过程，从而保证各项活动的顺利开展。

五、结束语

基于当前各个监理公司的绩效考核管理经验，对于存在于监理绩效考核工作的分析，目的在于根据当前存在的种种弊端有针对性的设计出符合监理公司实际和发展需要的绩效考核方法，这些方法不仅要求切实可行还要具有科学性和合理性。当时任何方法都不是十全十美、普遍适用的。因此，监理公司要根据需要设计符合自身的绩效考核体系。

参考文献：

[1] 曹红艳.基于团队管理的监理公司项目绩效考核[J].建材与装饰，2013（14）.

[2] 陈跃华.简论监理企业的薪酬体系设计与绩效考核[J].建设监理，2012（11）.

[3] 曹红艳.事业部制监理公司绩效考核的方案设计[J].建设监理，2014（1）.

第5篇：绩效考核方法范文

编者按：人力资源社会保障部劳动工资研究所研究员马小丽，是我国著名的人力资源管理与开发及薪酬绩效设计培训师，从事劳动工资理论法规政策和人力资源领域的管理咨询20余年，首创劳动增加值（LVA）理论和第四次分配理论（关于财产性收入分配的理论），在企事业单位人力资源与薪酬和绩效管理咨询方案设计方面有丰富的实战经验。我们将分期连载作者部分研究成果，望能为各类企业深化工资收入分配改革，构建现代薪酬绩效体系，提供有益的指导和富有成效的帮助。

当企业由于种种原因还未建设好绩效管理制度体系时，企业可以运用一些简单的考核方法进行绩效考核，下面，主要介绍以下九种比较常见的考核方法，表1至表8及图1和图2展示了这些考核方法的主要内涵，具体在实际应用中还需要进一步设计成完整的绩效考核表，即要增加考核的等级、标准值、得分分数等。

一、目标管理法

目标管理法适用于部门、团队和员工的考核。要点：一是考核内容是部门、团队和员工签订的目标责任书或任务计划书；二是考核结果简单明了，用完成与否和简单分析表示；三是企业必须相应制定绩效管理制度或办法，以进行具有针对性的奖励或惩罚。这种考核方法和短期目标任务直接挂钩，有利于目标责任书和任务计划书的全面完成。

表1 目标管理法示意表格

二、工作分析法

工作分析法适用于各类员工考核。以岗位说明书中的职责为考核依据。要点：一是可以选择岗位说明书的主要职责进行考核，也可以选择全部职责进行考核，并赋予主要职责以较高的考核分数权重；二是要求岗位说明书完整规范，使绩效考核起到强化职责管理，确保员工忠实履行岗位职责的作用；三是补充说明，考核要有数据来源，如打印错误率在3%以内，看起来量化了，实际上是没有数据可查的，因为上级主管不可能细数打字错误数量，打字员自己也不能数，因为自己是不能考核自己的。

表2 工作分析法示意表格

三、图示法

图示法适用于管理人员的考核，也可扩展到各类员工考核范围。表3中，对管理人员工作质量的考核，可用工作标准的要求为考核依据；工作数量的考核可用工作职责的数量为考核依据；工作行为主要考核员工在工作过程中的工作执行力、工作主动性、工作合作性、工作指导性。要点：一是要选择工作结果和工作过程的指标进行考核，并且这些指标无需进行详细表述，考核人与被考核人均能有统一的理解和认识；二是这些考核指标所反映的内容可观察和可被控制，这样才能进行打分、评价、考核；三是表3中的考核等级设置为四个等级，也可以设置为三个考核等级（如优秀、及格、不及格）或五个考核等级（如优秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，优秀、良好、合格、需要改进、建议解聘）。这种方法有助于从工作过程和工作结果两方面实施考核和加强控制管理。

表3 图示法示意表格

四、描述法

表4 描述法示意表格

描述法主要适用于各类员工工作能力的考核。如表4是对有行政权限的管理人员三种工作能力考核的描述。要点：一是描述法一般用于工作能力等定性指标的考核，所以要客观公正、排除人为因素影响；二是描述指标时，要简明扼要，表达意思容易理解，在考核等级的划分上，所有考核等级要反映所有可能发生的情形；三是要专设“考核人签字”一栏，并要和被考核人一起共同讨论能力绩效改进计划。

五、关键事件法

关键事件法适用于生产单位、有生产经营任务的部门以及各类员工的考核。要点：一是主要突出对员工关键职责的考核；二是员工的这些关键职责要和部门关键职责紧密相连，如销售人员的关键职责一般为表5所列的四项职责，这也是销售部门的工作目标和关键职责；三是关键事件法一般用于对生产经营指标的量化考核。这种考核方法有助于员工把时间和精力用在关键成功领域，在正确的时间内做正确的事。

表5 关键事件法示意表格

六、排队法

表6 排队法示意表格

排队法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。按照表6，该部门的8名员工依次根据领导的主观印象顺序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，这种考核方法是建立在部门领导对本部门员工日常工作十分了解并能做出公正评价的假设基础上；第二，员工往往不认同这种考核方法，他们会认为考核结果往往偏重于领导的主观看法和个人好恶；第三，企业如果运用这种考核方法，一定要有员工表现的原始记录，否则，就要将这种考核方法发展成为因素排序法。

七、因素排序法

因素排序法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。要点：一是比简单的排队法增添了说服力。二是如果考核项的数字代表名次排列，如表7中，A员工的工作计划完成率为1，是第一名的意思，则考核结果合计分数越小越好，A员工的合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核名次排列第一，考核结果最好；如果考核项的数字代表考核得分，如A员工的工作计划完成率为1，是考核分数为1的意思，则考核结果合计分数越大越好，A员工的合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核结果最不好，排在最后一名。三是考核因素的选择放在重要的和关键的因素方面，设计的考核指标是重要的和关键的，因而，这种考核方法实际是将关键事件法和排序法结合起来使用的，具有关键事件法关注重点和排序法方法简单的优点。

表7 因素排序法示意表格

八、配对比较法

配对比较法适用于员工考核。要点：一是“+”号表示考核结果向好，“-”号表示考核结果向坏，以得到“+”“-”号的多少为考核结果；二是这种考核方法采取了参照系比较的方法，考核不是员工的工作情况和目标值或考核标准比较，也不是和员工自己以前的表现进行比较，而是和其他员工进行比较，排出考核结果；三是考核要注意保护员工的自尊心，在考核结果反馈时尽量运用一些反馈面谈的技巧。这种考核方法打破了绩效考核不能进行横向比较的观点，员工之间通过比较，树立榜样，制定奋斗目标。

表8 配对比较法示意表格

九、强制分布法

强制分布法又称“正态分布法”。可用图1和图2加以表示。

图1 强制分布法示意图

图2 正态分布法示意图

第6篇：绩效考核方法范文

摘 要 如今电力在人们的生活中扮演着重要的角色，要想发挥电力系统的作用，就要将电建企业建设好，电建企业要想在激烈竞争的市场中占有一席之地，就要将员工的绩效考核做好。只有将员工的绩效考核做好，才能激发员工的积极性。但是目前电建企业中还存在着很多的问题，尤其表现在员工的绩效考核中。为此要重视电建企业的绩效考核，只有完善考核制度，才能让员工为电建企业创造更大的价值。

关键词 电建企业 绩效考核 管理方法 探讨

电建企业想要在竞争激烈的市场上占据优势竞争地位就要充分考虑员工需求，将员工利益放在首位，最大限度的调动员工的工作热情，使员工对于企业有归属感，为电建企业发展而努力，要想激发企业员工的工作热情，就要将员工的绩效考核做好。电建企业员工的绩效考核制度尚待完善，本文浅要分析了电建企业在绩效考核中面临的诸多问题，并提出完善电建企业员工绩效考核管理方法。

一、绩效考核在电建企业中的作用

电建企业通过有效的绩效考核可以掌握企业中员工的实际工作情况，并将考核结果作为依据制定合理的福利分配方案，考核结果关系到企业所有员工的切身利益。伴随管理水平的不断提升，企业逐步建立更为合理的绩效考核制度，其考核结果为企业的人力资源管理提供依据。企业HR依据绩效考核结果安排员工培训，合理的为员工分配报酬，唯有确保绩效考核科学、合理的开展，才能充分发挥其最大效能，体现绩效考核的现实意义。

绩效考核是实现企业对员工有效管理的重要途径，绩效考核只有保证其合理性和公平性才能充分体现其价值，目前绩效考核被广泛应用于企业管理中，绩效考核能充分的调动企业员工的工作热情，员工的收入直接取决于其为企业创造的利润，这样的激励机制能最大限度发掘员工潜力，使其为企业创造更大价值。人力资源部门还可以将绩效考核结果作为参考，分析员工在工作中尚有欠缺的地方，组织专门性的培训，提升员工的工作水平，增强人力资源管理的成效。

绩效考核是企业管理员工的一种手段，企业人力资源部门通过绩效考核结果规划、调整下一步的工作，制定科学、合理的奖惩措施，企业领导也将绩效考核作为员工升迁、调动的重要依据。因此，从一定意义上来讲绩效考核关系到员工的切身利益，其能强化企业管理的公平性和合理性。企业领导层可以借助绩效考核的结果来规划企业未来的发展，做出战略布局，企业员工可以依据企业的战略发展目标结合自身的实际制定出符合自身能力的切实可行的发展计划，让员工的发展和企业的发展有效的联结起来，才能推动电建企业有效发展。建立完善的绩效考核制度，让企业更深入的了解每一位员工的实际工作状况，便于企业管理层更好的制定发展规划和决策。

二、电建企业员工绩效奖考核管理方法中存在的问题

（一）方式单一

电建企业的绩效考核机制才初具雏形，发展还很不完善，在实际操作中还存在诸多问题，其中方式单一是现阶段电建企业绩效考核管理中面临的突出问题，电建企业并没有制定出公平、合理并切实可行的绩效考核手段，管理方式单一，往往是企业领导对员工的单方面考核，这种考核机制有很多弊端，员工不清楚自己在企业中的作用及其为企业所创造的价值，因此容易出现不良情绪，领导的好恶和情感可能会影响绩效考核的结果，让绩效考核失去公平性和合理性，员工受到不公平的对待，没有获取应有的报酬就会产生不良情绪，打击员工工作热情，不利于电建企业的长足发展。

（二）绩效考核内容没有针对性

人力资源部门没有制定合理的绩效考核规划，突出表现为没有根据工作岗位制定针对性的绩效考核管理办法，岗位不同为电建企业的发展做出的贡献差别很大，单纯的对企业所有员工实行一致的绩效管理办法，就会导致考核目的不清晰，因此，绩效考核也就失去了意义，有些特殊岗位例如研发人员为企业的发展做出突出贡献，相应的就要获得更高的报酬，不然他们就失去了提升自身研发能力的热情，或是工作不思进取，不能充分发掘员工的潜能，特别不利于电建企业的长足发展。绩效考核的内容决定了其考核结果的现实意义，唯有提升绩效考核水平才能抓好企业的绩效管理工作。

（三）绩效考核周期在设置上存在着不合理性

电建企业通常在年底对员工一年的工作情况进行考核，由于周期较长，不能即时的了解企业员工的工作情况及其工作能力，电建企业的绩效考核内容和其考核周期联系密切，考核周期越长，绩效考核的结果就越有可能出现差错，因此电建企业的考核周期设置严重阻碍了企业的长远发展。

（四）绩效考核之后不能及时的公布考核结果

电建企业不注重绩效考核结果的，没有充分考虑企业员工的参与热情，电建企业员工人数很多，绩效考核是一项巨大的工程，致使员工不能在第一时间了解绩效考核结果，不能充分的调动企业员工的工作热情。

三、电建企业绩效考核管理方法

（一）要将绩效考核制度建设好

在绩效考核的管理工作中，建立一套完善的考核制度是很重要的，执行绩效考核必须建立一套完善的考核制度作为理论基础，要进一步改善电建企业的绩效考核，就必须建立多种多样的考核制度，在绩效考核中要杜绝情感化，避免出现腐败状况的发生，在电建企业的日常运营过程中，一套良好执行的考核制度是可以提高员工的积极性的，要体现出考核结果的正确价值，是需要将电建企业的绩效考核制度建立完善的，并且要随着电建企业的不断发展去改进绩效考核制度，从而进一步改善电建企业的绩效考核。

（二）是大力对员工进行培训和发展

企业员工的业务水平和人品素养等表现是可以通过绩效考评作出有效判断的，企业需要不断发现自己本身所存在的各种问题和不足的，就必须开展各类有效的教育培训工作来改善这些问题和不足，达到提升员工职业素养水平的目的，进一步完善企业员工的绩效考核，增强员工各种能力的提升。也能用绩效考核的结果来观察教育培训的成果，把对提升企业和员工效果差的教育培训项目去掉，同时也要把考核过后表现突出的员工挖掘出来，来提升企业的发展能力。

（三）是要对企业绩效考核中文化的渗透和应用进行强化

一套完善的企业考核制度的建立不是孤立而成的，电建企业在建立考核制度的过程中，必须将电建企业本身的文化建设与绩效考核相融合。着力完善企业自身的文化建设，给企业员工带来更新、更科学的管理观念，让企业员工正确认识开展绩效考核的必要性。在对企业员工管理的过程中，要采用科学的管理方式去管理企业员工，摒弃过去错误的管理方式，确保员工和企业的良好合作关系，将企业的绩效考核制度完善落实，充分发挥考核制度的激励效果。

（四）是考核结果运用于优化配置

采取绩效考核制度，可以充分调动企业员工的工作能力和职业素养，可以通过企业绩效考评，合理的安排每一个员工的工作职位，使企业员工更好的在适合自己的岗位发挥自己的能力优势，这样既可以提升员工的发展空间，也可以促进电建企业进一步发展。

四、结语

通过上述的论述分析我们可以发现，电建企业在日常经营中，是必须采取合理正确的绩效考核体系的，这对企业员工的管理具有很重要的作用，企业绩效考核制度的建立，能将员工的工作积极性充分的发挥出来，进而增强电建企业本身的综合实力和市场竞争力。

参考文献：

第7篇：绩效考核方法范文

关键词：绩效考核，指标设计

绩效考核在国内企业特别是国有企业的实施仍处在探索和尝试阶段。绩效考核可以作为薪酬分配和员工升迁的依据，通过有效的激励，挖掘员工潜能，引导员工行为为组织目标服务。科学地设计绩效考核指标，有效防止绩效考核偏差，是绩效考核成功与否的关键。

一，绩效考核指标的设计原则

1．组织目标倍增原则是指设计的绩效指标能够保证对组织有贡献的行为受到鼓励，使绩效考核有助于实现组织目标。

2．可度量的原则是指设计的绩效指标不论是定量的还是定性的，验证和考评这些指标的数据或信息都是可以获得的。

3．可实现的原则是指这些指标的设定，在员工付出努力的情况下可以实现，避免目标设立得过高或者过低，不利于调动员工的积极性．

4．客观公正的原则是指这些指标的设定是符合公司企业的实际，并且对被考核对象是公平公正的。

5．兼容性的原则是指绩效指标对从事同类业务的员工岗位要用同一种标准进行考核。

二．绩效考评指标的分类及作用

1．绩效考核指标分类

根据绩效考核指标的性质不同可分为约束性指标和引导性指标． 约束性指标是指被考核对象必须按照工作标准或制度要求认真执行的指标。

引导性指标是指通过正激励的办法引导员工向某个方向发展而设定的指标。如特殊贡献和潜能挖掘等指标。

根据绩效考核指标的作用不同可分为工作业绩、工作能力、思想品德和工作创新等。

根据绩效考核指标的时限不同可分为月度考核指标，季度考核指标和年度考核指标。

2．绩效考核指标体系设计及作用

约束性指标体系的设计，包括考核员工的工作任务，工作质量、劳动纪律、劳动态度、廉政建设等考核指标。可以将工作任务分解成若干个考核目标，对工作质量设计若干考评标准，对劳动纪律、劳动态度和廉政建设可根据公司管理标准或管理制度条款进行分解考核。这些考核指标作为负激励依据，主要是主管人员用于对没有完成考核目标的员工进行批评、扣奖金等惩戒。

引导性指标体系的设计，包括工作创新、特殊贡献，潜能挖掘、经济效益等指标。这些指标的设计主要用于引导被考核对象努力工作，挖掘个人的潜能和创造力，作为完成这些考核指标进行奖励的依据。

根据绩效考核指标作用设什的指标体系，可以归结为德．能、勤，绩，廉的考核，用于被考核对象职务升迁进行考核的依据。

根据时间设计的绩效考核指标体系，主要是用于考核员工对公司的效益贡献，如年度企业经济效益提升1个百分点进行一定的嘉奖，业务经理每年完成一定的产值，利润目标奖励一定的额度；供电企业线损率下降1个百分点进行嘉奖。

一个公司或企业，由于主管面对的考核层面不同，不可能用一个考核方案考核所有的员工．所以，绩效考核指标体系的设计，应根据被考核对象的工作性质、岗位特点，业务范围的实际情况来确定。如对公司制企业经理层人员的考核，侧重于企业经营目标；对机关部室员工考核，侧重于执行力、工作效率和岗位贡献．对生产一线作业人员的考核，侧重于工时定额和计件考核。

三，防止绩效考核偏差的方法

由于绩效考核在国有企业企业中实施还处在探索阶段，没有较成型的经验可借鉴，在执行过程中，往往达不到预期的效果，甚至产生不良的影响。主要存在的问题有：一是有的下属对考核制度不够了解造成对考核漠不关心，二是平行部门主管性格差异对下属评价尺度不同引起员工横向比较心理失衡，三是员工过度追求个人绩效奖励而削弱了团队整体功能，四是有的主管与下级缺乏必要的沟通产生矛盾甚至发生争吵等。所以，在绩效考核的执行过程中，一定要掌握好考核尺度，避免发生以上负面的影响。解决上述问题的方法，笔者认为有以下几点：

1．成立相对固定的考评委员会防止考核指标理解误差。对公司内部二级组织的考核，应成立相对固定的绩效考核委员会，由绩效考核委员会对照考核条款进行考核。各二级组织的考核也可吸纳如工会小组长，职工代表等成员与单位主管一同参与考核，从而防止对考核指标执行尺度和理解差异而影响考核质量。

2．主管进行必要的培训防止光环效应和人情关系。由于绩效考核采取垂直管理的方式，分层级地进行考核，因考核主管的理解差异而造成光环效应、偏松偏紧倾向或居中趋势在所难免。将各级主管集中起来进行培训，针对性质不同的案例和条款进行评价，寻找差异产生的原因，就可以有效地减少绩效考核的失误。

3．做好即时考核记录使考核趋于公平．绩效考核是主管领导与员工层级管理和自我约束的互动过程，员工的日、月工作量统计与自检是必要的，但考核者必须将考核贯穿于管理的日常工作中，对员工的成绩或不良行为做到即时发现，即时考核，否则，难以保证考核的公平性。

4．在绩效考评中要增进与员工的沟通，防止削弱团队作用。绩效考核的公开与开放性决定了绩效考核必须透明，要让员工明确知道自己的优点和不足之处，对考核受到处罚的员工要提前做好思想工作，防止考核过程中矛盾激化引起抵触情绪．

5．加强对基层组织执行绩效考核制度的监督。为了保证持之以恒地执行绩效考核制度，可由企业的人力资源管理部门对各单位执行情况进行监督，在企业主管的授权下，对执行不力的单位提出批评，及时纠正不足。

6．防止将绩效考核简单地作为员工奖金分配的手段．绩效考核作为薪酬分配手段仅是其功能之一，因为薪酬总额一般在实行工资宏观调控管理的企业是一个定数。所以真正意义的绩效考核，应更侧重于如何激发员工的创造力和潜能，增强员工提高个人素质能力的意识和积极性，增强员工的进取意识和岗位责任意识，最终更好地实现组织目标。。

第8篇：绩效考核方法范文

关键词：绩效；考核；发展

目前供电企业所进行的绩效考核，大多是针对企业组织的考核，对员工个人绩效进行有效考核的系统性方法相对还不尽完善。尽管供电企业较早就开始实施了目标管理制度，但这种以目标逐级分解的层级式绩效管理模式，对员工个体的绩效考核并不客观与全面，没有充分调动员工的工作积极性和主动性，其考核结果无法起到管理目标的凝聚作用、导向作用、以及激励作用。另一方面，由于供电企业在其行业性、生产性和员工构成等方面都具有与一般商品生产企业的较大差异，因而无法照搬一般商品生产企业的绩效考核方法，需要研究适合供电企业特征的绩效考核方法。本文对供电企业进行了详细的分析与评价，对供电企业的员工绩效考核方法及发展方向提出了几点建议。

一、术语和定义

1.员工绩效管理：以沟通为基础，在一定时期内，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行全面、科学、动态的衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提升工作业绩和岗位履职能力的管理过程。

2.考核周期：指多长时间进行一次考核。

3.周边绩效：指与周边行为有关的绩效，对工作目标和任务的完成有促进作用和催化作用，有利于员工工作目标和任务的完成以及整个团队和组织绩效的提高。

4.圆桌会议：指与会人员不分等级围圆桌而坐，每个人都以平等身份参加、对话的协商会议。

二、员工绩效考核的内容与方法

1.考核的目标

（1）构建科学高效的员工绩效管理体系，员工绩效考核覆盖率达到100%，实现企业战略发展目标的层层分解与落实，激励员工持续提升工作业绩和岗位履职能力，促进企业整体业绩提升，实现企业与员工共同发展。

（2）营造个人承诺、群策群力、鼓励创新、追求卓越的绩效文化，充分体现“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”。

2. 主要原则

（1）客观公正原则：坚持以岗位职责为基础，以员工工作表现和工作结果为依据，客观公正考核员工的绩效表现。

（2）科学规范原则：按照现代企业绩效考核管理要求，运用科学合理的评价方法，确保考核结果真实反映员工工作实绩。

3.考核周期

员工绩效考核周期统一为月（季）度和年度，各单位可根据员工岗位特点自行确定实施月度或季度考核的人员，但本单位内部同类型岗位员工应统一考核周期。

4.供电企业员工绩效考核的方法

（1）360度全方位考评法

通过从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。其方法是是依靠人的主观经验和判断能力，对考核结果进行逻辑分析得出结论，在形式上比较客观，目前被许多大型企业所采用。

（2）目标管理法

通过员工与企业共同来制定目标，加强员工与企业目标的联系，通过员工对企业目标的贡献程度来进行考核评估。其方法是通过对员工为组织目标实现贡献的大小来考评员工个人的业绩，从而使员工实现自我控制、自我激励。

（3）关键业绩指标法

以企业总体目标为依据，通过对员工绩效进行分析，确定反映企业、部门和员工一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行考核的模式。其方法是在企业总体目标确定的情况下，通过把企业实现总体目标的过程中所需要的关键指标提炼出来，通过对这些关键指标的实现情况，对部门或个人进行考评。

（4）企业定额指标法

通过将企业目前各主要业务部门的工作以工日定额地方式加以量化，进而以工作量作为考核指标的方法。其方法是考核者按照定额将被考核者在一定时期内完成的工作量加以统计分析，以工作量的大小进行考核。

以上几种绩效考核方法都各有不同优点，企业在考核员工绩效的过程中可以将几种方法有机结合起来，扬长避短，更好的发挥绩效考核的真正作用。

虽然实施绩效考核能够使企业的员工获得激励，但是在运做过程中如果操作不当，也会起到适得其反的作用，因此在实施绩效考核的过程中有如下建议：

一是绩效考核一定要得到企业最高领导的重视与支持，企业最高领导要主抓考核的过程，要对考核结果给出明确的意见，避免矛盾下放。

二是绩效考核指标的设计一定要与实现企业的总体目标结合起来，通过对于实现总体目标的相关指标的考核，从而保证企业目标的实现。考核指标的设计还要注意要有可操作性，要具体、不能模糊不清。

三是绩效考核过程中要注重与员工的交流，让员工主动接受绩效考核的方法与方式，消除抵触情绪；绩效考核的标准要做到公平、合理，必须让员工参与标准的制定过程，只有经过企业员工的认可，才能保证将来考核的顺利执行。

四是绩效考核的结果要有反馈，使之真正作为员工职业生涯的依据。

五是要有相应的奖惩措施，员工绩效考核结果与业绩考核积分挂钩，各单位人力资源部门根据员工岗位统一建立业绩考核积分账户，并记入员工个人档案，积分账户实行台账式管理。

三、总结

总而言之，实行绩效考核的的最终目的就是为了让企业员工通过绩效考核，认识到自身的缺点与不足并加以改进，提高员工自身的绩效，从而使组织的绩效得以提升。只有通过不断地改进管理手段，提高绩效考核的水平，才能真正解决供电企业的实际问题，为企业作出更大的贡献。

参考文献：

[1] 柳杨，从海尔的人力资源管理看人本管理在现代企业管理中的作用[J]价值工程，2005，（07），（78-81）

[2] 杨跃琼，景春，吴良器，供电企业绩效管理存在的问题及对策研究[J]中国电力教育，2010，（09），（226-227）

[3]姜妍，浅析供电企业人本管理[J]中小企业管理与科技（下旬刊），2009，（04），（33）

第9篇：绩效考核方法范文

一、我国企业员工绩效考核体系的现状

企业的重要目标之一就是追求良好的工作绩效，它不但能充分调动员工的工作积极性，提高工作能力与业务素质，更能推动企业业务的可持续发展。因此，建立一套科学、有效、合理、公正的绩效考核体系非常重要。由于我国大多数企业目前普遍推行的绩效考核手段，仍以传统的考核方式为主，科学性、系统性不强，具有较大的主观性和盲目性，从而造成考核结果的较大偏差。考核结果的不准确使得企业缺乏可靠的激励依据，从而导致激励出现偏差，在很大程度上挫伤了管理者和员工的积极性，造成了组织效率的低下及企业目标实现的困难。因此建立和完善科学合理的绩效考核体系是企业人力资源开发与管理的当务之急。

从现有研究文献和企业管理实践来看，现行绩效考核体系的常见缺陷主要有:缺乏明确的考核标准和客观的衡量尺度，考核结果不为广大员工认可;考核方法的设计不科学，缺乏可操作性;考核结果与员工报酬、升迁的联系不紧密;考核缺乏反馈制度，或者反馈只是流于形式;考核方法得出的结果和材料不规范。其中关注重点是绩效考核体系本身及其运行过程中存在的问题，主要包括员工对现有考核体系的态度、关键指标的确定及其权重、考核主体的选择与素质要求等问题。

二、研究方法及思路

本文主要试图通过案例研究来对样本企业现有的绩效考核体系进行分析与探讨，并提出如何改进该企业现有绩效考核体系。在研究过程中使用了多种统计分析方法，主要有：描述性统计分析、相关系数分析、主成分分析、层次分析法。其中相关系数分析主要用来分析原有考核方法的信度及各变量之间的相关关系；主成分分析法一方面用来将企业绩效考核表上原有的考核准则予以简化，另一方面是为了避免指标间相互依存关系所导致的计分加重情形的出现，从而建立独立性更强的综合考核指标；层次分析法主要用来确定各考核指标及准则更为合理的权重。研究中的所有数据均来自于样本公司的年度考核数据，并使用统计分析软件SPSS10.0来进行分析处理。

在研究过程中，首先运用描述性统计分析对搜集的资料予以整理，并通过使用主成分分析法来对M公司的年度考核资料的分析，来简化原有的各项考核准则，构建出新的综合考核指标，然后再利用层次分析法，主要通过问卷分析的形式，将新的综合考核指标和原有的考核准则同时列入到问卷中，并对该公司的员工进行问卷调查，以得到公司所有员工对考核指标权重重新分配的观点，并根据调查分析的结果，重新拟定各指标的权重分配，以作为今后绩效考核的基础。同时在研究过程中主要使用相关系数来了解考核方法的信度和效度，以保证整个研究的科学性。

三、研究结果分析

样本企业M公司是一家属于广电领域的高科技公司。公司在完成有关人力资源变革后发现许多员工对整个变革并不满意。分析后发现原因在于原有的绩效考核制度没有大的变动，每个人实际绩效与最终所得报酬并无直接关系。由于绩效考核所提供的信息并不能反映实际的情况，所以据此所得的结果很难使员工满意。因此，为了很好地配合M公司的人力资源变革，首先需要对考核制度的运行现状进行分析，找出其中存在的问题，从而提供较为客观、能真正反映员工实际绩效的考核信息。

1.原有考核结果的相关分析。在相关分析中主要利用该公司历史时期的考核记录，对数据进行有关离散程度、考核方法的信度及有效性进行分析。首先从考核结果的离散程度来看，各类员工的评议结果的最大值和最小值之间差距很小，反映不出员工之间实际绩效的差距。其次，对考核结果的信度分析主要利用重测信度进行分析。通过随机抽样的结果来看，高层管理者对中层人员考核结果间具有很高的相关性，说明考核者的态度比较一致，其结果的可靠性较高。但中层人员对基层员工所作的评议，普遍达不到显著相关，其结果的可靠性较低。第三，考核结果的有效性分析。从抽样结果分析来看，虽然考核者的打分结果都非常集中，但彼此之间的相关系数却不大。说明考核不但存在宽大心理误差，且对被考核者的认识并不一致。因此，认为不能真实反映被考核者的表现。第四，考核结果的方差分析。据此判别考核者在对考核标准的把握上是否存在差异。结果发现考核者对考核标准的把握存在显著性差异。

2.原有考核指标的主成分分析。本部分的分析主要选取了某部门的考核记录作为数据来源，采用了主成分分析的方法来分析该部门成员的考核记录，以考察原主要考核指标（原考核体系主要有纪律性、出勤率、素质提高、工作改进、工作业绩、协作交往、创造性、合作精神八个指标）设置的合理性。在研究中规定用累积贡献度大于0.75来决定主成分的个数，经数据分析后得到4个因子。其中第一主成分代表了纪律性及出勤率两项准则；第二主成分则涵盖了协作交往与合作精神两项准则的变异；第三主成分表达了工作改进及创造性两项准则；第四主成分则代表了素质提高与工作业绩。

根据各主成分的内在含义，可分别为其命名:代表纪律性和出勤率的第一主成分称为纪律指标;考核协作交往和合作精神的第二主成分称为人际关系指标;表达工作改进及创造性的称为创造能力指标;代表素质提高与工作业绩的称为自我开发指标。

3.层次分析问卷及结果分析。从上面的分析可知，原有考核体系的八项主要考核指标因部分具有高度的相关性，因此将其合并为四个指标。合并后指标权重的分配采用层次分析法来确定。根据主成分分析法得到的四项综合指标及原八项主要考核指标形成关系设计成问卷模式，然后将该问卷发放至各部门填写，其主要目的在于取得所有人员对各考核指标权重分配的看法。

从原始数据分析来看，仅岗位类别一项在权重分配上存在差异，各岗位从业人员都认为人际关系指标和自我开发指标均比纪律指标和创造能力指标更重要。但是在具体分配权重时，管理岗位人员认为这两项指标的重要程度明显要高于其他两类人员。进一步的分析发现人际关系指标与自我开发指标权重值中明显差异是来自于工作业绩和协作交往，而创造能力与纪律指标部分，则是由于工作改进与出勤率两项指标的权重值差异所形成的。为更深入地了解产生这种差异的原因，根据问卷情况选取部分人员进行了深度访谈。访谈后发现，由于在去年人员的出勤率和工作改进方面表现均不尽如人意，公司为改变这种状况，制定了与此相关的奖惩制度，从而使得工程技术人员和其他人员直觉上认为公司相当重视此两项指标,所以填写问卷时此两项所占比重较大。而对管理人员而言,由于奖惩制度的实施，有效地改善了出勤和工作改进情况，因此,他们认为，未来管理的重点应当放在协作交往和工作业绩方面。

从上面的分析可以看出，管理岗位人员所提出的权重分配可视为一领先指标，而其他两类岗位人员所填写的权重分配则为过去管理的结果(落后指标）。因此,在最终确定权重分配时应采用管理岗位权重值的平均值为主，其他两类岗位的平均权重值可作为参考。

四、研究结论

从以上的分析中可以明显地发现在M公司原有的绩效考核体系及其执行过程中主要存在以下问题。

1.指标体系问题较多。考核指标是考核内容或考核标准的操作化的表现形式，它应当包括考核要素和要素定义。而在M公司的考核表中则只有考核要素而无要素定义，且原指标间存在相关性，从而导致考核者对同一考核对象的评定相差甚远的结果。从前面的分析中也可以看出，由于没有明确的标志，无论是考核方法的信度还是其有效性都不能令人满意。

2.考核培训缺乏。在正式考核实施前，一般要对所有执行考核的人进行考核业务培训。但在M公司，尽管公司上层也比较重视绩效考核，但每次考核时并没有对相应的人员进行培训，加以原有制度的缺陷及主观上的原因，使得考核工作越来越招致更多员工的反对。

3.信息反馈不足。对考核结果给予反馈是整个考核体系中的一个重要环节。可增强员工对考核系统的公平感,了解自己有待改进的绩效领域。尽管M公司也有结果反馈,但主管与员工之间很少就绩效问题进行沟通，员工从结果中也得不到有价值的信息,无益于个人绩效的改进和提高。

五、建议

经过整体分析结果可知，为实现公司的组织发展目标，从人力资源管理的角度来看，M公司的绩效考核中有以下几项应进行适当的调整。

1.绩效考核指标的确定包括其权重的分配应与公司阶段性任务目标一致。指标本身及其权重应能很好地向员工传达公司的相关信息。

2.绩效考核办法确定后，在绩效考核的期初应广为宣传，以便所有人员都能了解考核的内容、要求及公司的目标。

3.要定期检查考核项目及其权重，根据环境的变化及时地进行相应的调整。

4.原有的八项主要绩效考核准则中，存在高度的相关性，不是独立的考核准则。根据本研究的结果，可将其简化为四项指标作为其考核准则。

5.根据各类人员的岗位特点，设置关键业绩指标。并对各指标进行明确定义。

6.加强部门主管的绩效反馈面谈技能培训，通过有效的反馈沟通进一步改进和提升员工的绩效水平。

参考文献:

[1]谢宝国等:基于两种理念绩效考核指标的设定[J].中国人力资源开发,2004,（4）:72～74