企业的价值观精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的企业的价值观主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：企业的价值观范文
【关键词】 企业价值观;企业健康;企业决策者
一、企业价值观是企业文化的核心
企业价值观是企业健康、持续发展的源泉,每个企业都有自己的价值观。企业发展不仅在于技术设备,在于管理,不在于管理硬件,在于管理软件。成功的企业都重视企业价值观建设。价值观还能决定和影响企业存在的意义和目的。一个企业的竞争,除了取决于在自身领域所拥有的品牌、技术、资源、客户、网络等因素之外,也取决于其拥有企业价值观。企业价值观状态取决于企业内部整合力,并由内而外的市场形象和发展潜力产生影响。企业价值观是关系到企业发展的重要因素,也是企业核心竞争力的重要组成部分,员工在进入企业时,往往会把社会家庭等方面的价值观带到企业来,这就要求企业系统的把自己企业价值观向员工灌输,并通过多种渠道使自己企业的价值观在员工内心根深蒂固地树立,进而成为可遵循的原则。中电投蒙东能源露天煤业股份公司在多年的社会实践中形成了自己的价值观“员工价值实现与个人收入和企业效益一体化,员工家庭富裕与企业发展和社会贡献一体化”。“两个一体化”价值观就是凝聚企业内部力量的有效途径,是强化员工和社会对企业认同感的法宝,是提升企业和员工队伍形象的有效方法。
二、企业价值观是员工价值的体现
每个企业都会有自己的价值观,企业价值观还是企业领导者与员工据以判断事物的标准,一经确立并成为员工的共识,就会产生长期的稳定性,甚至成为几代人共同信奉的信念,对于企业具有持久的精神支撑力。成功的企业都重视企业价值观建设。其目的就是将一个企业的价值观转变为每个员工的价值观念,使企业具有凝聚力,向心力,从而调动每个员工的积极性。露天煤业“两个一体化价值观”充分体现了以人为本的理念,因为没有员工的价值实现,就没有企业的效益增长,更谈不上对社会的贡献,只有员工家庭富裕了,才能全身心投入到企业的建设中。再有不管企业大小、追求利润最大化都是企业首要的,但实现利润最大化因素是人,只有发挥人的作用,企业才能步步为营。露天煤业股份公司就是注重人的价值实现,在抓物质文明的同时,注重精神文明,两个文明一起抓,制定出了露天煤业“两个一体化”的企业价值观。露天煤业价值观,使我们认识到员工价值实现与个人收入和企业效益是一体的,每个人对工作都有一个积极的明确的目标;员工知道自己的角色是有意义的,员工家庭富裕与企业发展和社会贡献是一体的。员工价值实现与个人收入和企业效益的同时,也明白只有员工尽职尽责,同样能够分享在企业中带来的种种好处,只有在这种企业文化下,员工才能梳理积极的工作价值观,才能真正感受到成功的乐趣,才能体会到人格被尊重。
三、露天煤业企业价值观承担了企业和社会的责任
1.体现了员工、企业和社会的和谐统一。构建和谐社会是党和国家建设中国特设社会主义的基本要求。企业如同家庭是社会构成的重要细胞,员工则是细胞中的主要成分,三者相互依存。露天煤业价值观作为企业存在的灵魂,明确了员工追求的目标和所要达到的目的,把员工、企业、社会三者有机地结合在了一起,力求员工的个人理想、志向与企业的发展和利益的统一,将个人收入和企业效益联系、员工个人追求与企业发展联系、员工家庭富裕与社会和谐联系、企业追求的目标与社会价值联系,从而构建一个和谐不断发展的辩证的新的社会关系。
第2篇：企业的价值观范文
（深业集团有限公司，广东 深圳 518010）
摘 要：“资源终将枯竭，唯有文化生生不息”。随着市场竞争的日益激烈，企业愈来愈重视企业文化的建设，将企业文化视为企业发展的核心竞争力，然而人是企业文化的主体，企业文化只有落实到每个人的行动中，才能发挥作用。但关于人力资源与企业文化对接的研究还比较少，本文旨在通过展示人力资源工作中企业文化的落地过程，探讨企业文化在人力资源管理中的落实路径，为大家提供参考。
关键词 ：人力资源；落实；企业文化；价值观
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0209-01
深业集团是深圳市人民政府全资拥有，深圳市国有资产监督管理局直管的大型综合性企业集团，以房地产和基础设施、物流运输为主业，同时涉足金融、现代农业、高科技制造等领域。2012年，深业集团梳理提炼了系统的文化理念体系，包括“阳光坦诚、创新卓越、勤勉尽责、和谐共享”的核心价值观，“稳健务实、绩效至上”的经营理念，“严谨有序、规范高效”的管理理念，“以德为先、尚才善用”的人才理念等。在深业集团的企业文化建设中，人力资源部将企业文化观价值的传播落实贯穿到人才的选、用、育、留各个环节，并根据集团的企业文化价值观，准确找准人力资源管理工作人切入点，着力落实到以下几点：
一、以制度为基础，抓好集团人力资源制度体系建设，落实管理理念
要把倡导的企业文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行为，制度是最好的载体之一。人力资源部紧密围绕集团所倡导的“严谨有序、规范高效”的管理理念，全面调研访谈了集团所属企业下属的三十多个项目公司，取得了大量一手的宝贵资料，形成了调研分析报告；调研学习了华润置地、中海等标杆企业人才队伍建设经验，同时与韬睿惠悦、美世、太和等中介机构合作，建立了人员配置、组织架构、岗位设置、薪酬、人力资源效能等行业数据库，系统诊断了与标杆企业的差距，对制度进行反复修订，对集团与所属企业的管控边界、招聘、选拔任用、薪酬分配、绩效考核、请休假、培训等各个方面都进行了明确与界定，使得集团、所属企业、员工各方面的工作都权责明确、有章可循。
二、以人才为载体，抓好集团人才体系建设，落实人才理念
首先，从招聘阶段将企业的价值观念与用人标准结合起来。“选人”是人力资源的第一环节，只有选对了正确的的人，才能实现与企业文化更好地结合。在招聘中，我们一方面通过公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企业文化，另一方面，用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致，在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。其次，建立与企业文化相适应、相促进的提拔任用机制。企业的晋升机制反映着企业的价值观，在具体执行中体现着企业的价值理念。深业集团根据“以德为先、尚才善用”的人才理念，制定了企业高级管理人员选拔任用管理办法，设立明确的干部选拔任用标准与程序，并通过严格的民主推荐、考察面谈、查阅审计报告和历年考核情况等各种方式与途径，全方位了解拟提拔人员的业绩和品德，使更多德才兼备的、符合企业需要的人才走上管理岗位，建立最优质的管理团队。
三、以绩效为导向，抓好集团考核体系建设，落实经营理念
深业集团长期以来，一直秉持“稳健务实、绩效至上”的经营理念。员工与企业之间的最基本关系是合同关系，薪酬和考核制度是员工最为关注的制度，也最能直接体现出企业的价值观，它的导向作用足以告诉员工什么是对的和被鼓励的，什么是错的和不允许的。我们对于考核工作一直高度重视，进行了几次调整和全面的优化。
一是做到全覆盖，制定了所属企业高级管理人员考核办法、本部中层及员工考核办法，考核办法做到了全覆盖，压力层层传递，导向层层传递；二是引进了战略地图、平衡计分卡和关键业绩指标及EVA等考核工具和方法，更加体现集团的导向，更加科学和规范；三是体现了激励约束原则，考核结果作为考核对象职务任免、薪酬调整及奖金发放的依据，实现了常态化，真正实现业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下的机制。四是建立考核结果反馈机制。为了更好地体现出考核的导向性，考核工作结束后，将考核结果正式反馈给各个企业、每位班子成员正以及集团本部各部门负责人，使各被考核部门和个体更加清晰集团的价值导向，明确努力方向。
四、以培训为抓手，抓好集团的培训体系建设，全面落实企业文化价值观
第3篇：企业的价值观范文
【关键词】 民营企业；核心价值观；企业文化
企业核心价值观企业发展的灵魂与助推器，是企业决策者对企业的性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为全体员工所接受的共同理念。民营企业作为我国国民经济的一支重要生力军，为了实现自身的可持续发展，应该根据内外环境的变化，重新认识企业核心价值观体系，营造出具有自身特点的企业文化。
一、企业核心价值观的内在含义
企业核心价值观，是指企业对自身为什么存在，怎样生存，发展的目标是什么等一系列本原问题的基本认识。企业的“核心价值观”是“一个企业本质的和持久的一整套”原则。是企业在其一切活动过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。它具有“买不来、偷不走、拆不开、带不动”的特点。它是指导企业所有行动的根深蒂固的原则，是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明自己如何与外界共存的主张。是企业文化的基石。
二、企业核心价值观建设对民营企业的作用
企业价值观是企业经营过程中的基本价值判断，它潜在于人们的意识深处不易察觉，但影响和支配着企业决策和其他行为，因而至关重要。在不同的社会条件或时期的企业个体，则会映衬出一种永恒的东西。在一个企业内存在一种被人们认为是最根本、最重要也是最基本的价值标尺或价值单位，该企业常常以此作为价值判断的基点。企业作为独立的经济实体和文化共同体，在其内部必然会形成自有的本位价值观。这种核心价值观决定着企业的个性，制约着企业的行为，规定着企业的发展方向。
例如，位于我国西部地区的广汇集团作为一家地方民营企业，其成长历程充满艰辛。以几万元资本起家，从几个人的小公司发展成为新疆民营企业的领跑者，其发展的轨迹、发展的思路及发展战略值得学习和借鉴。广汇集团的成长壮大原因固然很多，其中一个非常重要而具有决定意义的因素就是企业中形成的相对稳定的核心价值观。
这一企业的核心价值观决定着企业和它的员工如何辨析是非曲直，如何判断利弊得失，如何选择扬弃取舍，最终决定着企业未来的分野与高下。优秀的企业核心价值观能够获得用户持久的忠实、员工真挚的践行以及社会广泛的支持，促使员工在情感上同心，目标上同向，行为上同力，使企业变成一个协调融洽、相互信任、高效率的有机整体。它产生巨大的内聚力和强劲的驱动力，不断激活企业的内在机能，不断调动员工的积极性、主动性和创造性，使得广汇永远充满生机与活力。
三、民营企业核心价值观建设中的问题分析
（一）注重形式，未能深入企业精神中
很多民营企业在树立核心价值观时往往陷入了误区，如单纯认为树立核心价值观就是新时期的政治思想工作，完全以贯彻中央及地方政府的指示精神为主，个别把讲奉献、学雷锋时刻挂在口上，并不考虑实际工作的效果，企业员工要讲奉献，讲艰苦奋斗，但更要讲价值的回报。
有的企业你走进大门，就会发现从走廊、办公室到各车问的墙上，四处可见形形、措词铿锵的标准口号，但它是否能真实地反映本企业的价值取向，能否在全体员工中产生共鸣，能否真正起到强烈的凝聚力和向心力的作用，是否有本企业的特色，恐怕连企业决策者本身也说不清楚。
（二）功利价值观导致企业信誉危机
民营企业的企业文化带有很严重的个人化和感性化特色，企业家急功近利，经营行为短期化，企业缺乏诚信。通过钻市场空子骤然发家的经验，使部分民营企业家坚信企业的功能就是增加个人财富，企业的唯一目的就是实现利润最大化。在企业经营过程中，业主的眼光往往只停留在积累资金上，既不注重员工利益，也不顾企业生产给环境带来了污染，形成了“惟功利性”的企业价值观。在这种思想的指导下，大多民营企业不注重管理制度建设，企业政策和规章制度常常模糊不清、摇摆不定，缺乏适合企业长期发展的文化理念。
四、对加强民营企业核心价值观建设的几点建议
（一）提升企业自主创新能力，促进企业价值观的稳定
除了民营企业自身努力外，也离不开良好的鼓励创新的政策环境与社会环境的支持。目前，国家有关部门已经从财税、政府采购、知识产权保护、人才队伍建设等方面制定出一系列措施，同时，还要在全社会大力营造勇于创新、尊重创新和激励创新的文化氛围，创造公平竞争的环境。这些都为民营企业提升自主创新能力提供了极为有利的外部条件。
例如，新疆广汇集团就借助西部大开发和全国各省市对口援疆的历史性机遇，不失时机地加快提升自主创新能力的步伐，加大自主创新力度，研发生产高科技、高附加值产品，最终在复杂经济环境中生存、发展、壮大，形成了“清洁能源、汽车服务、房地产”三大产业长期发展的良好态势。同时，也为建设和谐新疆做出了重要的贡献。
（二）构建民营企业人本文化，强调企业和员工共同发展
现代企业的利润水平的确发生了很大变化，在一定数量的企业中员工已成为企业的股东，因此，考虑作为企业价值创造者的员工的利益，已成为一种新的价值取向。其次，从管理模式上看，现代企业越来越注重分权、授权和全员参与管理的管理模式，员工作为企业人力资本的所有者，其地位在不断提高，已成为或正在成为真正意义上的主人。因此，企业人本文化强调企业的发展规划一定要与员工的职业生涯规划紧密结合起来，谋求企业和员工的共同发展。
五、结语
综上所述，确立核心价值观既是我国民营企业所应当承担的一种社会责任，又是其适应经济发展形势，实现自身持久发展的迫切需要。我国民营企业应提高认识，根据自己企业及所处行业的特点并结合时代的要求，将企业的核心价值观融入企业的骨肉和血脉之中，变成企业货币、物资、知识、技术以及人力资本，使它成为一种核心竞争力，促进企业的长远稳定发展。
参考文献
[1] 唐彪，浅析企业核心价值观的构建[J]，现代商贸工业，2011年5月
[2] 朱清华，对当前民营企业文化建设的思考[J]，经济论坛，2011年7月
第4篇：企业的价值观范文
【关键词】品牌价值观 社会道德化 潜在利益
1.研究背景
伴随着经济的发展，企业与社会公众的关系并不仅仅局限于商家和顾客之间的关系，尤其是互联网的大量普及，社会信息传递速度加快，传播范围也更加广泛，从而导致社会信息的透明化，商家和顾客之间信息不对称的情况大大的得到了改善，企业在注重产品销售的同时，不得不考虑销售行为会在已经得到的顾客群体以及内部员工、潜在顾客群和利益相关群体中会形成怎样的印象；当不良印象已经占据顾客群体的心理认知时，如何做才能转变这种局面，转不良为良好，甚至是优秀，让社会公众觉得本企业的品牌像是健康美好的，保留住原有顾客群的同时如何吸引更多的潜在顾客来关注企业的品牌，最终购买自己的产品？因而，许多学者对于此方面的研究重点也不仅仅局限于品牌已经抓住的顾客群体或是潜在顾客群，更多的扩展到了与品牌建设利益相关群体的研究中，尤其是品牌承诺效益的研究。品牌价值观的内涵伴随着社会的发展而发展，从最初的消费者对产品及产品系列的认知程度所带来的效益，发展到是人们对一个企业及其产品、售后服务、文化价值的一种评价和认知，是一种信任，由信任带来的效益值。品牌价值观内涵的这种不断丰富过程实际上是一种阶梯式的发展趋势，每上一个阶梯都是对品牌价值含义的一次完善。
20世纪90年代的品牌价值观发展较为缓慢，这个时期的品牌价值观侧重于强调与顾客的价值观相匹配，顾客是上帝的服务理念是形成这种价值观理念的直接成因，商家的目的--销售产品，则裸的展现出来。这个时期的品牌价值建设的目的重点还只是留住现有顾客，没有考虑到潜在顾客群体，更遑论顾及到与品牌价值建设的相关群体，当然这也是由企业对销售的不完全认知造成的结果，如果企业的品牌价值观和消费群体的不相一致，直接导致的结果将是市场对产品的不接受，而企业最终的发展结局无疑是破产。因此，企业只能力求使自身的品牌价值观和顾客群体的相一致来保证销售的顺利实现，对于潜在顾客群体及利益相关群体的价值观念是无法顾及的，所以很多发展中国家选择了以环境污染换经济效益其最终原因是市场作用的结果。
企业品牌价值观的发展在20世纪末至21世纪初出现了巨大转折，由最初和顾客群体的价值观相一致转变为以保持与顾客价值观相一致的前提下注意结合本企业员工的价值观，侧重点有所转移，由于互联网时代的到来，企业员工作为社会群体的一部分，也是企业产品的消费群体，除此之外，企业对所宣传的价值理念必然影响到自己的员工，而且没有员工的内部支持，企业对外宣传的价值理念未必会得到社会公众的认可，销售人员作为接触顾客群体的第一人员，其自身价值观念都不一致又怎么说服消费者信任自己乃至自己推销的产品和代表的公司形象？ Sheridan也指出服务行业中，必然要通过员工服务来传递企业的价值观念，也只有当员工自身的价值观念和企业的价值观念相一致时，才能顺利传递这种价值观念。
20世纪30-60年代的品牌价值观有了更丰富的内涵，品牌价值观的影响群体不仅仅局限于买卖双方，直接引入了相关群体的理念，这也是品牌价值观念未来研究的重点方向。John认为，顾客、投资者、员工、供应商、竞争者、制度主体、非政府组织、政府、社区，压力群体，媒体、公众、特定国家的企业、社会责任环境等都是企业的利益相关群体，笔者认为其对利益相关群体的范围概括较为完善的，虽然不同学者对利益相关群体的定义有所不同，但是他们的研究都明确指出此时的品牌价值观已经超越了顾客群体和内部员工的界限，实现了利益相关群体的飞跃。
品牌价值观随时代的发展而发展，笔者将品牌价值观定义为品牌价值观是企业品牌在追求盈利的过程中坚持的基本信念，是由员工价值观、顾客群体价值观、利益相关群体价值观共同作用的价值观产物。通过追求各群体之间价值观念的协同，实现产品销售追求盈利，从而使企业长久的生存下去。
2.社会道德化的加入为品牌价值观带来了新的发展机遇
企业的品牌价值观一直追求与社会公众的价值观念协调一致，那么社会公众所认可并坚持的道德观念则必然影响企业品牌价值观的发展方向。社会化道德就是将特定社会环境的道德准则和道德规范加以内化形成符合社会要求的道德行为的过程。企业的目的是为了实现销售，那么社会公众坚持的社会道德必然是企业所应该坚持的，因此企业品牌价值观的社会化道德倾向也就不足为怪了，同时，这也要求企业向社会提供的产品时，在确保企业盈利的前提下，不仅仅满足消费者个人目前的消费需求，而且要考虑消费者总体以及利益相关者的整体需求。成功的社会品牌价值观建设要结合企业内部员工价值观需求、顾客群体价值观需求、利益相关者的价值观需求综合考虑。伴随社会信息化程度的不断提高，社会成员之间的信息也更加透明，企业品牌建设的社会化道德倾向越来越明显。
第5篇：企业的价值观范文
关键词：价值管理;企业;管理会计
企业的价值管理是以追求企业价值为目标，基于企业原有的传统管理体系，引导企业最终实现预定的资产价值和业绩要求的高效企业管理方式。随着价值最大化上升为公司整体的管理思想，价值管理作为一种以创造价值、实现价值增长为目标，在公司的经营管理和财务管理中遵循价值理念，依据价值增长规则和规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。近年来，我国国有资产管理委员会在央企经济业绩考核中推行了经济增加值价值管理的考核方式，使我国企业充分意识到了研究与推行价值管理的重要性。树立价值管理理念,研究基于价值管理的企业管理会计,进行价值流程的优化与再造，提出推行价值管理的相关建议对于改进会计工作、提高企业整体管理水平具有十分重要的意义。
一、国内外学者关于价值管理与企业管理会计的结合研究的现状
近年来，国内外学者关于价值管理与企业管理会计的结合的代表性研究成果有：周琳、潘飞、刘燕军等(2012)认为管理会计变革与创新的成功要通过新的管理会计规则和管理的制度化来实现,这一制度化的实现过程需要通过一个进化式的阶段变革过程来完成,每个阶段在不同程度上又要受到外部环境、个人特征、组织、技术、任务特征等因素的影响,通过各因素、各阶段的制度化变革,最终建立管理会计变革的制度化模型。王洋(2015)通过研究价值管理理论体系的基本内容,探究在价值管理导向下企化价值的内涵及其驱动因素,分析管理会计理论体系的基本框架,探寻价值管理目标导向与管理会计目标的联系和区别及其对管理会计系统的影响,最终提出了基于价值管理的企业管理会计基本理论和方法体系框架。吴联铤,李超（2017）在对价值管理与管理会计的意义和联系分析的基础上,提出了基于价值管理的管理会计的常见方法(成本管理、费用管理、资产管理)与提高基于价值管理的管理会计的实施策略。Burkert和Lueg(2013)分析比较了CEO和CFO的职业特征,及这些高层管理者对环境不确定性的认知对价值管理有效性的影响,认为相比于CEO而言,具有更高商业教育背景的CFO对价值管理的有效性具有更大影响,并且高层管理者对环境不确定性的认知越强烈,企业实施价值管理的有效性就越强。Dahl(2014)认为在当今知识社会,价值管理思想使人们敬业地并发自内也地为他们自身的利益和他们所在组织的发展贡献自己的力量,并在文章中探讨了在建设组织文化的过程中公司价值理念的发展和执行是怎样影响人们以价值为导向的态度、行为和行动的
二、基于价值管理的企业管理会计的几点思考
结合国内外学者的研究现状，根据我在工作中的体会，我对基于价值管理的企业管理会计有以下几点思考：1.基于价值管理的企业管理会计十分重要与必要。企业管理会计在思考企业战略如何获得长久的竞争优势及价值创造如何保持可持续性时，应该高瞻远瞩，时刻以价值管理理念作为统领，基于价值管理的企业管理会计十分重要与必要。不仅要在经营管理全过程贯彻价值管理理念，建立或改进管理流程，将价值规划、控制、评价有效协调起来，而且要将价值管理理念融入到企业文化与员工价值观体系中，增加员工对企业价值观的认同感，改变员工的行为，使员工成为企业价值创造的主力军。要建立切实可行的财务制度，让企业最高领导从整个企业的大局与发展战略出发，参与与拥有财务预算的决策权。要注重企业核心竞争力的提升，重视企业创新战略，结合财务指标和非财务指标，考评机制中纳入智力资本，建立全面的现代企业绩效评价体系，从而使企业各部门上下同心、协调一致，整体利益最大化。2.优化与再造企业的财务层面的几点做法。企业的财务状况是企业经营活动最直接的表现形式，多因素共同驱动公司价值，优化与再造企业的财务层面十分必要。具体来说：2.1企业要重视长期现金流量。自由现金流量的变化代表着公司实际的、可控制支配的财富的变化。现金流优于利润，现金流在基于价值管理的企业管理会计中占有重要地位，是企业价值的根源。自由现金流量与企业价值及股东财富成正比。基于价值管理的企业管理会计应以长期现金流量状况为重，不能只顾改善短期利润状况，而应顾及长远发展。2.2建立健全全面预算管理机构与制度。在企业内部建立健全全面预算管理机构与制度十分重要。明确责权，为提高预算的控制力与约束力，各部门主要负责人应为预算管理的第一责任人，同时预算管理部门要对预算全程监督检查，及时反馈信息到企业决策部门。2.3优化资本结构。提高内部融资比重，发展债务融资方式，开拓新的筹资渠道。为提高内部融资比重，有必要通过企业的销售收入、销售利润率水平、企业总资产周转率、资金的使用效率、企业的留存收益水平的不断提高，使企业的内部积累水平提高。安排融资时，发挥财务杠杆的效应，适度负债，降低企业的资本成本，切忌过分的股权融资偏好，还可以利用风险基金，拓宽企业的筹资渠道。2.4把价值管理理念全面渗透到成本管理、费用管理、资产管理中。由管理会计出发的企业价值链管理的核心职能体现在对企业种种的实际情况有一定的针对性，企业未来的战略目标都是围绕企业如何控制成本展开。从企业的实际情况出发，制定符合企业情况的战略规划，必将使企业的成本费用得到有效的控制，使企业受益。由于管理财务报告是对公司的各种费用做的数据报告，因此它直接作用于企业的费用开销。价值管理理念对资产管理的启示是：资源的分配是否合理直接作用于企业的资产管理，企业要按规划有序发展，企业的各类资产要由划分得详细的不同的管理部门管理。
三、结语
企业要想更好的适应市场变化，实施有效治理，实现价值最大化，必须结合我国的实际情况与企业的状况，应用正确的价值管理理念和方式。基于价值管理的企业管理会计的关键在于树立价值管理的先进理念，优化与再造企业财务层面。
参考文献：
[1]刘巧.企业价值管理创新模式研究———基于自发秩序与程序理性的视角[J].会计研究,2015(10):254-255.
[2]何瑛,彭晓峰.价值管理研究综述[J].财会通讯(学术版),2005,(04):110-113.
[3]周琳,潘飞,刘燕军等.管理会计变革与创新的实地研究化会计研究,2012(3):85-93.
[4]王洋.基于价值管理的企业管理会计理论与方法研究[D].华北电力大学,2015.
第6篇：企业的价值观范文
关键词：价值链理论；建筑施工企业；成本管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年2月22日
我国市场经济正在逐步走向完善，作为市场经济主体之一的建筑施工企业，必然要参与到市场竞争活动中来，那么衡量建筑施工企业竞争力的重要因素就是成本管理的好坏，因此在建筑施工企业加强成本管理有着十分重要的意义。价值链理论是在上个世纪末进入我国的，它要求将企业的价值链置于整个行业的系统之中，通过改善企业同供应商和业主的关系，以及企业内部价值链中的各项事务的关系这两个方面来获取竞争优势。施工企业近些年比较关注价值链理论在企业中的应用，通过对价值链各个环节有效的成本管理，从而获取企业的成本竞争优势。
一、价值链成本分析观概述
在企业中实施成本分析需要运用各种方法，价值链的诞生为成本分析提供了基本的工具。在讨论基于价值链理论下的成本控制方法时，观点有很多种，但是最具有代表性的有以下两种：
（一）战略性成本分析观。基于企业战略的角度出发对成本分析进行考虑，认为企业应当将其价值链同客户价值链和供应商价值链进行连接，再与竞争对手进行比较，从而发现自己的不足，以此寻找机会，确定企业的战略发展方向，在此基础上制定出与之相对应的成本管理措施。这种价值链分析的主要步骤如下：
1、识别和确定企业的价值链，将收入、成本、资产分配到各项价值活动中。
2、将成本动因进行详细的分析，其中包括执行性和结构性成本动因，主要分析他们之间的相互关系，为管理价值活动服务。
3、通过重组企业价值链和控制成本动因的方式来提高竞争优势。
4、在为了降低企业成本努力时，切记不要标岐立异。
5、确保成本削弱战略的持久性。
（二）企业成本分析观。企业成本分析观认为：企业在进行成本控制的过程中可以利用价值链分析。其主要过程如下：
1、对企业价值链进行详细的分析，确定其主要是由哪些具体的价值活动组成的。
2、在对企业价值链分析的过程中，找出各个价值活动在总成本中的趋势和比例，以及创造企业利润的新增长点，将成本的主要成分进行细分，将成本耗费最大的活动和目前占较小比例但是增长速度较快的活动进行标记，分析其价值活动的成本驱动因素和相互关系。
3、通过价值链分析，在该系统中找出降低活动成本的方法、信息和机会。
4、对每个价值活动的价值流程进行详细的分析，针对其价值流程建立相对应的成本控制体系，并对企业的成本控制情况进行实时监控，对其做出及时的信息反馈，从而达到降低成本、控制成本的目的。
二、建筑施工企业成本管理的特征
（一）建筑施工企业成本管理难度大。在建筑施工企业，由于其生产过程的单件性和产品的多样性，致使施工企业的产品几乎都是不一样的，无论是施工前的设计和施工方案，还是施工现场的各种施工活动都具有一定的独立性，各种产品消耗的资源不同，需要对大量的数据进行处理，这样就加大了成本管理工作的难度。再加上建筑施工企业一般都是流动性比较大，必须在合同指定的地点进行生产，作业难度大，生产组织比较困难，因此施工企业成本可预见性较差，不同于其他一般制造业。
（二）项目管理是建筑施工企业成本管理的重要内容。在建筑施工企业进行成本管理，有明显的双重性。首先，对于施工企业来说，其生产的产品不能像一般制造业那样在工厂中进行批量的生产，具有单件性的特点。同时，建筑施工企业的产品造价、生产要素和施工工艺都各不相同，各个项目部的责任成本和标准成本也都不一样。再加上施工企业的建筑产品基本上都有生产周期长的特点，从而决定了在建筑施工企业实施成本控制必须以项目部为基本单元。因此，建筑施工企业普遍实行内部项目管理制度，在企业中成立一定的项目部，将每个项目部看成是独立的成本中心。在施工企业的成本管理中，项目部的成本管理成为了管理的核心。
（三）控制目标具有多重性。在建筑施工企业中，工期、质量和成本三者之间是相互影响、相互依存的，形成一个独立统一的整体。因此，在施工企业实施成本控制并不只是为了无限制的降低施工成本，同时还是为了实现短工期和高质量的要求，只有同时实现了成本低、质量高、工期短，才是施工企业成本管理的最佳状态。也就是说，在施工企业实施成本管理必须和质量、进度管理进行密切的结合，这样才能实现成本管理的最终目标。
三、基于价值链理论下的建筑施工企业成本管理优化策略
传统施工企业成本管理中的主要问题有：价值链结构缺失，大部分企业价值活动没有在价值链管理体系之中、对竞争者的信息不足、价值链定位缺失、对价值增值点的位置不能进行正确的识别、内部协同机制缺失，等等。对此，在建筑施工企业中应当采用多维度的优化策略，并对企业内部和外部的价值链进行有效的优化，从而形成难以模仿的价值优势。
（一）业务维度的优化策略。施工企业业务维度的优化策略分为流程再造和业务外包两种。所谓流程再造，是指从战略层角度考虑企业价值链的问题，通过流程再造可以看出企业内部的各种活动或流程对于价值的贡献。由于施工企业之间的机构设置和组织层次各不相同，因此企业内部也表现出很多差异，但是施工企业可以绘制施工流程图，从而把握住施工过程中的关键工序，将其分解成为可以区分的作业活动，明确企业的责任主体，增加增值业务，减少非增值业务。所谓业务外包，是建筑施工企业内部价值链战略环节的重新定位，需要将施工企业的内部资源进行集中，将其放在最能体现企业优势和具有核心竞争力的领域，对那些不具核心竞争力的业务外包给其他专业的分包商。根据经验，采取这样的措施，往往会得到很好的效果，可以降低企业的管理施工成本，并且可以利用企业外的资源，与合作伙伴一起承担风险。
（二）组织维度的优化。在建筑施工企业实施组织维度的优化，需要建立顾客导向的组织结构、实行扁平化和跨部门的横向组织结构、建立施工企业文化价值观。在建立顾客导向的组织结构时，需要逐步实现业务导向管理和职能导向管理向客户导向管理的组织架构转变，施工企业应当建立起一套从客户需求出发的流程，提高客户满意度，提高流程的执行效率，并且当其运行出现问题时，要及时对其进行梳理和优化。在施工企业实施扁平化就是在企业的操作层和管理层之间尽量减少中间层，这样不仅可以节约资源，同时还可以提高企业的管理效率和执行力。建立企业文化价值观，就是在施工企业建立具有施工特色的企业文化，重视文化建设，这样既可以通过企业员工自我约束来调整心态，也可以通过外在的刺激来改变企业员工的行为。
（三）产业维度的优化策略。建筑施工企业的产业链通过整合，可以将客户、分包商和供应商等进行有效的联结，从而可以降低企业成本，保持其竞争力，实现价值链的优化。
（四）供应商协同。在施工企业的价值链管理中，企业同各供应商之间的合作和联结，以及他们之间在施工、竞争策略等方面的协调是最关键的问题。长期稳定的关系是供应商协调所强调的，总承包企业在施工企业价值链中处在核心的位置，对此要选择最合适的供应商，并建立长期的战略合作关系。
（五）竞合策略。所谓竞合策略，就是指企业不仅讲竞争，同时还要讲究合作，这种合作可能是两个竞争对手为了避免过度竞争对彼此造成伤害而进行的，也可能是为了共同对付一个更加强大的竞争对手。对于建筑施工单位来说，核心竞争优势和企业资源都具有异质性，可以通过企业之间的相互协作，达到降低成本的目的。
主要参考文献：
第7篇：企业的价值观范文
关键词：经济增加值 资金管理 价值提升
一、 经济增加值（EVA）的含义与特点
经济增加值是企业投资资本收益超过加权平均资本成本部分的价值，价值管理是财务战略的核心，因此通过计算企业的经济增加值能够正确的了解企业经营活动为企业带来的价值。
（一）经济增加值的特点
经济增加值较为充分的体现了企业创造价值的先进管理理念，有利于企业致力于为自身和社会创造价值财富。经济增加值框架下的综合财务管理系统，将业绩评价指标与全面财务管理，薪金激励体制相结合，有助于企业实施科学的价值管理和业绩衡量。经济增加值避免了会计利润指标的局限性，比较全面的考虑了企业的资本成本，兼顾了资金投入与产出效益，能够帮助企业进行资源的合理配置，有利于提高资本使用效率。
（二）经济增加值的计算公式
经济增加值=税后净营业利润—资本成本=税后净营业利润—调整后资本X平均资本成本率
在公式中
税后净营业利润=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项一非经常性收益调整项X 50％） X （1—25％）
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计一平均无息流动负债一平均在建工程
二、 有效的资金管理对经济增加值的贡献作用
（一）筹资管理方面
优化的资本结构，应当是加权平均成本最低，财务风险最小，获得投资收益最大的负债水平。对筹资规模进行合理的控制，保持流动资产和长期性资产的合理比例。从而降低有息负债的成本，减少自身负担。
（二）营运资金管理方面
加速存货与应收账款周转率，就会减少资金占用，增加资金流入，降低资本成本，提高企业的盈利能力。
企业取得的无息流动负债，在计算资本成本时可以扣除。因此利用好供应商给予的信用政策，适当延迟付款，增加应付款项额度；扩大票据支付，可以适当使用带息票据支付；适当提高预收款的贴息利率，扩大预收款规模都可以提高无息流动负债，减少资金占用。
（三）股利分配政策方面
在企业所处的不同发展阶段，根据生产经营和投资项目的需要，采用灵活的股利分配政策，或剩余股利政策，或固定股利政策等，推进企业不断发展，有助于实现企业价值和股东财富最大化。
三、 加强资金管理的思考与建议
（一）建立公司内部资金集中制度和全面预算制度
建立完善并推广结算中心制度，将银行职能与企业管理职能有效结合，统一货币资金收付；结算中心充当了“蓄水池”，不仅汇集了内部资金．还使集团能够对下属子公司的资金活动进行严密监管。
建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析，考核制度，将企业生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中。全面预算控制系统的建立可以使企业单一的经营资金计划覆盖到经营、生产、投资等多个方面的预算。
（二）加强资金使用过程监控和信息反馈
1、 严格执行内控制度的相关规定
建立并有效执行企业内部控制制度，做好资金安全防范工作。如严格不同职责的支付权限，超出支付权限的一律不予办理；要做好资金管理岗位的内部牵制工作，不相容岗位不允许由一人兼任；经常进行资金收支业务的检查，对存在疑问的问题要一查到底。
2、 强化资金使用时间价值意识
企业在日常经营中的每个环节都应考虑时间价值，在资金使用中，防止只顾投资，不问回收期的做法；同时，要采取各种方法加速资金的周转，提高使用效率，否则，在实际工作中就会给企业带来资金压力，导致效益减少。因此树立较强的时间价值观念，及时沟通反馈，可使企业的资金运动与市场变化相适应，抓住机遇，减少风险与损失。
（三）完善企业经营策略，扩大经营成果
企业营业利润来源于经营，完善经营策略，就会提高竞争力和市场占有率，进而提高利润。这些经营策略包括：加强市场营销组合管理，增加产销量，强化细化存货管理，创造最大化的产品价值；注重品牌管理，提升企业形象，最大化地提升品牌价值；加强价格管理和客户管理，创造最大化的市场价值和顾客价值；降低、挖掘采购成本和销售管理费用，实现最小化的单位成本；加快商品周转，提高价格水平，扩大单位产品的销售利润。
（四）加强资金分析
财务部门作为企业价值量管理的部门，面对不断增长的经营活动中的新项目和新业务，要进行可行性分析测算。采用先进的信息技术等手段，从资金的机会成本、对费用和利润的影响等方面着手，目的是降低资金风险，提高经济增加值。
（五）树立节约意识
一方面，把有限的资金使用在“刀刃”上，充分使用内部资金的来源，对债务资金到期及时归还。另一方面，从点滴之处降低成本费用，树立节约资源的意识，节约了成本，就是增加收入，就会使企业获得更多利润，提升企业的价值。
总之，经济增加值的提升需要企业上下树立价值管理的理念，通过全员、全过程的一致努力来实现，财务部门作为企业价值管理的核心部门，要延伸财务管理工作的宽度和深度，根据财务战略和考核导向的变化及时调整财务管理工作的方向和重心，不断丰富财务管理的内涵，促进企业价值提升。
参考文献：
[1]《高级会计师实务科目考试大纲》.《高级会计师实务科目应试指南》2012年
第8篇：企业的价值观范文
Qian Meifang
（Jiangsu Yoke Technology Co.， Ltd.，Yixing 214203，China）
摘要：企业价值是衡量企业绩效的最全面标准，只有基于价值的绩效管理才能彻底完善我国民营上市企业现有的绩效管理体系。文章从价值管理的高度构建了我国民营上市企业绩效管理框架，并针对我国民营上市企业的现有瓶颈提出了相应建议与对策。
Abstract: The enterprises' value is the most comprehensive measure of corporate performance standards, but only the value-based performance management could improve the existing performance management system of China's private listed companies completely. This article has built the private listed performance management' framework from the view of value management, and listed some suggestions and countermeasures for the existing China's private companies with bottlenecks.
关键词：民营 上市企业 绩效管理 价值管理
Key words: private；public companies；performance management；value management
中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）26-0104-02
1问题的提出
现有的经济一体化及市场竞争激烈化程度的加剧迫使我国民营企业必须快速向现代企业转变，民营企业健康持续的发展将更多的依托于高效的管理体系与制度所孕育出的核心竞争力。然而,当前我国多数民营企业所具有的人才先天不足、管理模式陈旧、管理意识淡薄以及管理制度匮乏等的缺陷，使得绩效管理成为难以逾越的屏障。目前，我国民营企业的绩效管理尚未形成系统的管理体系，制度与管理多流于形式，这严重阻碍了民营企业的进一步发展。在这种受制于经济环境与市场竞争体制以及民营企业自身发展局限性的背景下，以创造价值、实现价值增长为目标的价值管理思想，因其思想的前瞻性及其深度与广度的无可比拟性而被本文所采纳。企业价值是衡量企业绩效的最全面标准①，价值管理则是以企业价值最大化为目标，运用价值链分析来制定结构调整战略，通过流程重组和在战略层、管理控制层、作业层实施价值增值措施的一种综合管理思想。本文认为，我国民营企业绩效管理的改善必须提升到价值管理的高度，以价值管理为指导主线形成一套系统的、适合我国特殊国情与体制环境下的民营企业绩效管理体系。民营上市企业是一国实体产业的中流砥柱，其信息透明化、资本多样化以及管理复杂化的特点赋予了绩效管理以更高的研究价值。因此，本文将结合我国特殊体制与民营上市企业的实际情形，找出我国民营上市企业绩效管理的现有缺陷；以企业现代化管理为视角，基于价值管理的前沿思想，构建我国特有国情与体制环境下的民营上市企业绩效管理体系。这对系统梳理我国民营企业绩效管理有着重要的理论意义，对克服我国民营上市企业的绩效管理瓶颈、提升绩效管理水平有着重要的实践意义。
2基于价值管理的我国民营上市企业绩效管理体系研究
已有的关于我国民营企业绩效管理的研究普遍倾向于归纳总结民营企业绩效管理的发展现状与缺陷等表面现象，其代表性的问题与研究主要有：我国民营企业的绩效考评等同于绩效管理观念、绩效管理目标不明确、绩效标准与衡量尺度缺乏、考核主体单一与考核形式僵化、人力资源管理专业性不足等（（李素英，2007）、（张丽红，2007）、（刘学建，2010））。而其对应的政策与建议也往往仅是针对上述表象问题简易而笼统的提出，研究思路与方法缺乏一定的理论支撑与系统梳理而使现有的研究结论较为散乱。我国民营上市企业绩效管理的改善必须提升到一定的理论高度，本文认为只有基于价值的绩效管理才能彻底完善我国民营上市企业的绩效管理体系。基于价值的绩效管理核心就是将民营上市企业的业务流程以系统化和结构化的思想进行优化，消除不能产生价值和效益的环节，将决定产出价值的主要环节进行重点控制，并以此为基础形成关键的绩效指标，从而提高民营上市企业的整体绩效水平，保证企业整体价值的最优化。
图1较为清晰的展示了基于价值管理思想的民营上市企业管理与绩效管理之间的关系以及实施与运用思路。企业的管理可划分为战略层、管理层以及作业层，而基于价值管理的民营上市企业管理，其战略层的价值管理包括绩效、获利、衡量尺度和报告四项任务1 above。因此，基于价值的民营上市企业发展战略应指导企业绩效管理的计划，而企业绩效管理的计划与评价体系设计则相应的服务于民营上市企业战略目标的实现。同时，以财务会计核算以及价值增值分析等为主要的管理控制层和以财务交易与基本作业操作为主的作业层应作为绩效管理考评对象贯穿于整个企业绩效管理，而绩效管理则应基于价值驱动与业绩评价指标体系来引导管理层与作业层面相关制度的制定以及业绩的考核。基于价值的管理理念，民营上市企业的绩效管理得以将企业的发展战略、企业整体价值以及管理层与基本员工的价值紧密连接，通过企业内部信息的反馈、评估和改进与企业战略即企业外部环境的有效融合，从而形成静态与动态有效结合的闭环绩效管理系统。具体的基于价值管理的我国民营上市企业绩效管理系统各部分分析如下：
2.1 绩效管理的计划环节企业价值的最大化是企业有效应对内外环境、长期持续发展的目标，任何企业发展战略的制定都将基于该目标而存在。基于价值管理的我国民营上市企业的绩效管理是为企业的战略而服务的，作为企业战略目标实现的重要辅助手段，帮助企业的战略得以执行和实现。良好的绩效管理系统能够起到组织目标和员工目标的协同性平衡作用。因此，在基于价值的绩效管理的计划环节，我国民营上市企业绩效计划与业绩评价指标的制定必须依托于企业整体的发展战略，落实于企业内部管理层乃至基本员工层面的奖惩与激励机制，从而使得绩效管理最终与企业的价值管理以及企业员工的个人价值挂钩。通过绩效管理与企业战略的连结，民营上市企业的内部绩效管理与外部环境将巧妙结合，这将全面加强企业应对内部环境与外部环境的能力，从静态与动态两方面同时增强企业的调整与适应能力，因而多方位、多角度的提升企业整体价值。
2.2 绩效管理的评价环节绩效考评并不等同于绩效管理，而仅仅是绩效管理的一部分。合理得当的评价指标与方法是绩效管理评价环节的关键，也是构建绩效评价体系的重要前提。绩效评价指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准，也是组织为达成战略目标而设置的衡量标准。国内现有的绩效评价的方法主要包括经济附加值法（EVA）、平衡记分卡法（BSC）、关键业绩指标（KPI）、360度评估法和目标管理法等，但几乎每一种方法都有着自己的缺陷。在基于价值的绩效管理的评价环节，绩效评价指标与体系的设计应与价值管理的评价指标相互吻合。在民营上市企业价值管理的基础上，以战略目标为导向，基于企业的流程管理并对生产或服务过程进行分解，找出价值链形成过程中的主要驱动因素或者主要增值环节，并根据民营上市企业自身及目标消费群体的需求特点、企业拥有资源状况以及战略规划等因素确定各个环节的价值权重，在此基础上形成关键的绩效考核指标体系。同时，关键绩效指标的选择还应与员工及管理层的个人价值挂钩，由此来完善员工的激励机制。这种基于价值管理而建立的绩效考核体系不仅能有效地达成民营上市企业的战略发展目标，还可以通过对主要驱动因素和增值环节的重点控制，优化生产或服务流程，提升企业与员工的整体价值。
2.3 绩效管理的反馈环节绩效管理应作为引导员工行为、改进员工绩效的一种方法和管理手段，其核心目标应是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现企业和员工整体绩效的共同提升。在基于价值的绩效管理的反馈环节，民营上市企业应充分利用基于企业各个层面的反馈信息，及时找出价值链中的非增值环节，查漏补缺，适时地对价值链进行改进与完善。实际上，这一环节具体包含了价值信息反馈与价值链改善两个方面，形成了民营上市企业发展目标绩效管理目标员工个人目标的指引与员工价值绩效水平企业价值的反馈两条循环路径。这一环节需要通过企业与员工之间持续不断的沟通来保证完成，通过沟通与辅导可确保员工的绩效目标在预定的轨道上运行而不会偏离方向，出现偏离及时调整，帮助员工提高自己的绩效能力。基于价值的绩效管理反馈环节充分的将企业的价值与员工个人的价值紧密结合在一起，有利于民营上市企业价值理念文化的形成。
3我国民营上市企业绩效管理的建议与对策
基于价值管理的绩效考核体系对企业绩效管理、战略目标的实现、企业文化的营造、领导层与员工的沟通，提升企业凝聚力与竞争力具有明显的现实意义。结合当前我国民营上市企业绩效管理的缺陷与基于价值的绩效管理体系，本文提出以下几点民营上市企业绩效管理建议或对策：
3.1 基于企业战略目标构建绩效管理计划战略目标的缺失使得我国民营上市企业绩效管理体系缺乏整体性和连续性。当前，国内绝大部分民营上市企业缺乏清晰的战略目标，加之目标分解技术不成熟，使得绩效管理与战略目标之间存在一定程度的脱节。这往往使得我国民营上市企业的绩效管理仅仅停留在短期的激励机制和奖惩制度层面上。在绩效管理过程中，民营上市企业首先要进行绩效计划，确立绩效目标。而绩效目标的制定则要以企业的战略目标为基本依据。通过实施战略管理，确定民营上市企业未来所要实现的战略目标，根据战略目标确定企业、部门及个人的绩效目标。同时，民营上市企业必须首先对战略目标和规划达成一致。这是绩效管理的前期工作，需要全面落实，从而保障后续绩效管理工作的开展。
3.2 打造基于价值驱动的业绩指标与绩效评价体系在传统的绩效评价体系中，民营上市企业的绩效管理与业务流程严重脱节，绩效管理往往流于形式。同时，民营上市企业的绩效评价也通常侧重于对单一机构或单一职能部门进行评价，忽视了对企业价值链整体绩效的衡量。另外，民营上市企业往往仅注重企业内部的评估，忽视了企业外部环境的影响以及企业与外部的联系。而基于价值的业绩评价指标体系既考虑了企业战略及业务要求，又考虑了各项业务的关键价值驱动要素，以及如何将价值创造的责任落实到价值链的各环节。在我国特殊的国情与市场竞争体制背景下，企业外部环境的信息考核严密性与竞争激烈性对我国上市企业提出了更加严峻的考验。因此，民营上市企业的绩效管理必须以战略目标为基石，以价值链为分析主线，结合企业自身的业务流程、企业管理的实力、组织文化和员工的素质以及企业外部客户价值与信息反馈等各方面因素找出企业的价值驱动因子，综合考虑制定并形成基于价值驱动的业绩指标与绩效评价体系。
3.3 激励机制与基于价值理念的绩效管理考评紧密挂钩在所有权与经营权分离的背景以及传统薪酬激励制度下，企业高管人员通常出于获取高额奖励的目的或从自身利益出发而做出不利于企业长期发展的决策。同时，员工的个人价值与企业价值相背离的现实也易削弱员工的积极性。追求个人利益而忽视企业价值的问题在当前我国民营上市企业中非常普遍。为解决这一矛盾，可将经营者的报酬与其绩效联系起来，并辅之以一定的监督。在基于价值管理的前提下，将民营上市企业的绩效管理与高管以及员工的激励体系相结合，根据管理级别和岗位的不同确定考核指标及其权重。通过对价值驱动指标的分解和敏感性分析，将财务指标和非财务指标与企业价值衡量标准紧密联系起来，并找到影响民营上市企业价值的关键业绩指标。这种基于价值管理所建立的绩效管理激励机制，将真正使我国民营上市企业管理层与员工的个人价值与企业价值的创造能力紧密连接，有利于激发员工的积极性。同时，这对提升我国民营上市企业人力资源管理的能力，优化管理流程有着一定的意义。
3.4 营造基于价值管理的绩效管理企业文化有效的绩效管理体系，除了强调绩效目标的规划、评估与控制之外，更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效，创造良好的工作氛围与企业文化，促使员工为企业做出更大的贡献。当前，我国民营上市企业往往侧重于自身经营与安全生产目标，却较少涉及企业的发展战略、企业文化与绩效管理的过程反馈等因素，对员工采取的更多是控制而非激励方式，致使整个企业的绩效管理功能性缺陷。绩效管理首先是一个转变观念的过程，消除对绩效管理的抵触情绪至关重要。有效的绩效沟通、高度参与的组织文化、公平的团队氛围是使绩效思想顺利导入的重要条件。因此，基于价值的绩效管理要求我国民营上市企业自上而下对价值管理有着清晰、整体的认识，了解价值管理的前瞻性与内涵。通过建立以价值管理为基础的绩效导向的民营企业文化，在企业中形成以提高绩效为基础的核心价值观，使得每个员工为提高绩效而不懈努力，实现绩效管理的真正目的。
4结论
我国民营上市企业的绩效管理必须提升到价值管理的高度，形成一套系统的绩效管理体系。基于价值的绩效管理通过价值链管理，将企业内部与外部、个人价值与企业价值、企业发展战略与绩效管理巧妙的结合在一起，有利于我国企业在特殊的国情与市场竞争背景下灵活应对内外部环境的变化、激发员工的积极性以及提升管理水平与绩效管理业绩。这对于当前具有人才先天不足、管理模式陈旧、管理意识淡薄以及管理制度匮乏等缺陷的我国民营上市企业尤其适用。基于价值的绩效管理将是我国民营上市企业未来发展的必然趋势。
注释：①陈良华.环境变迁与会计理论范式的重塑.会计之友,2010,(5):4-8.
参考文献：
[1]陈良华.环境变迁与会计理论范式的重塑[J].会计之友.2010,(5)：4-8.
[2]李素英.关于加强民营企业绩效管理的思考[J].江苏商论,2007,(6):124-126.
第9篇：企业的价值观范文
人在改造自然世界的同时，创造了人类世界和人类社会，人类遵循客观规律、改造自然的目的是为了满足自身的物质需要，同时也力求在创造物质财富的同时实现自身的价值。第三，社会经济发展与人的发展是辩证的统一，两者互为促进。一方面社会经济发展的目的是为了人的发展。另一方面人的全面发展将会更有力地促进社会经济的发展。人是推动人类社会发展的动力源泉，只有创造条件，促进人的全面发展，才能真正充分调动人民群众的积极性和创造性，社会经济才会持续健康地发展。
二、建立“以人为本”的企业管理机制
(一)建立企业员工的培训提高机制。
作为现代企业的领导者，首先要认识到企业要走新型工业化道路，必须有一支高素质的员工队伍，所以要认真抓好企业员工的日常学习并定期培训。这就需要企业领导者做好全体员工进行培训的长远规划和短期计划，并认真付诸实施。对企业的高层管理人员和技术人员，则另做规划。因为这部分人是企业的骨干和中坚力量，他们素质的高低直接关系到企业的兴衰与成败。因此，作为企业的领导者，必须具备长远的战略眼光，要不惜一切代价，有计划地送他们到高等院校或科研院所进修深造，或选择适当时机给他们以出国考察学习的机会。
(二)建立切实可行的激励机制。
激励，是对人的主动性、积极性、创造性进行有效的调动，使其心甘情愿地对所从事的某种事业尽职尽责，并取得相应成就的重要手段。因而，它是各种组织及其领导者实施组织领导、有效地完成某项任务、实现某种奋斗目标的动力源泉。激励主要有两种形式:一种是物质激励，另一种是精神激励。因此，企业领导者在实施激励机制时，要处理好物质激励与精神激励的关系。他们应当认识到，企业领导者在对为企业作出突出贡献的员工进行奖励时，最基本的是要进行物质奖励，满足员工的物质需求，如果只讲精神激励，那就好比唯心论:离开物质谈精神。所以，在讲贡献、讲牺牲的同时，一定要讲物质利益。同时，我们又是物质奖励与精神奖励的统一论者。在处理物质奖励与精神鼓励的关系时，应当坚持“精神鼓励为主，物质奖励为辅”的原则。尤其是对于知识分子，他们更为重视的是精神鼓励，这一点企业领导者必须有所了解。
(三)建立严格绩效考评基础上的分配机制。
要针对不同性质的工作和岗位分别制定出公平的、可量化的、便于操作的绩效考评办法，并要注意既要考评个人业绩又要重视团队业绩，这样才能做到个人业绩与团队业绩相统一。在科学合理的绩效考评基础上，再制定出合理的分配制度。要贯彻“按劳分配”的原则，克服“平均主义”的倾向。竞争是企业活力的源泉，要通过竞争，在企业中形成人尽其才，物尽其用，“能者上、平者让、庸者下”的良好局面，使企业的人才队伍在竞争中得到优化，使人才资源在竞争中得到合理分配配置。
三、结语
