专卖店管理制度精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的专卖店管理制度主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：专卖店管理制度范文

名品专卖店专卖假货，令人吃惊。据说这家企业是茅台集团指定的哈尔滨商。然而他们不“”正宗产品，却专门做假货生意，破坏了消费者对名牌产品专卖店的信任度，连专卖店都专卖假货，还有哪个地方能够让消费者放心消费呢？

名酒专卖店为何敢专卖假酒？

首先，是他们获取了名品系统内部人员的关照。某名酒集团一位姓阎的把贵州省某酒业公司陈某的电话告诉了孙某，向孙某介绍陈某处有假冒五粮液集团生产的国务院机关事务管理局特供专用酒和茅台集团生产的特供茅台专用酒。某名酒集团负责在黑龙江片区打假的金某也接受了孙某3万元贿赂，经常向孙某提供该名酒打假信息。有了这些“内部关系”，孙某做假货生意当然就从容不迫了。

其次，这恐怕同市场管理部门放松对专卖店管理有关。一般专卖店都获取了专卖产品企业的授权，货源有较可靠的保证，供货方也有严格的销售管理制度，因此市场管理部门很容易放松对专卖店的监督。有的地方对于卖假者的打击力度也欠缺。

再次，贩假者也增加了现代仿真手段，让质检人员和消费者难辨真伪。孙某为了应付市场打假，还在一些名烟外包装上贴上了“保真打码”，让人们在鉴别真假的同时，确信是真的。

最重要的是，专卖店专卖假货是利用了消费者对专卖店的信任。在市场上假货泛滥的今天，人们把希望寄托在了专卖店的身上。由于相信其货源可靠，有时就是价格高点也愿在专卖店消费。现在看来，一些专卖店未必一定卖的就是真货好货。

名品专卖店专卖假货提醒社会，对于专卖店的监督管理不可掉以轻心。随着市场的发展，各类商品专卖店越来越多，如何辨别真伪，增加了市场管理的难度。市场管理部门应该有相应的管理办法。如果连专卖店都不能让消费者放心消费，都成了专卖假货的窝点，那么我们所处的消费环境，也实在太差了。名牌产品专卖店专卖假货，不正是说明市场管理不到位吗？

编 后

根据本刊“消费者选酒心理”小调查，从问卷中随机抽取的45张调查表中发现，“您对哪一类酒水经销点最信赖”的回答中，89%的读者选择了酒水专卖店，只有11%的读者选择了商场超市。不禁慨叹：名酒专卖店，读者真是“错爱”了你！

相关链接

抽查：一半名烟名酒店售假

北京市工商局“五一”期间公布，在近期的酒类市场检查中，共检查商场、超市、市场、餐饮企业近400户经营企业，其中约110余户经营企业存在售假行为，共查处各类假酒3937瓶。尤其严重的是，大量名烟、名酒店销售假酒，占到检查烟酒店总数的51.2%。 （源自《北京晚报》）

陕西省消费市场调查发现酒店、专卖店假酒出没

第2篇：专卖店管理制度范文

Abstract: Workplacements intern is the most important form for vocational schools effective promotion of work-orientated learning talents cultivation and is also the important means for training highly skilled personnel. The paper analyzes the present situation of vocational education, combining the building and operation of our school's clothing marketing and acting department campus intern base. The teaching reform innovation and practice of campus workplacements intern are discussed in the paper.

关键词：服装营销与表演；高职院校；顶岗实习；工学结合

Key words: clothing market and acting; vocational schools; workplacements; work-orientated learning

中图分类号：G71文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）36-0321-01

1建立完善的管理制度

1.1 建立校企共同管理模式我院服装营销与表演专业的校内顶岗实习基地――服装展销中心，是与我院的合作企业――达利（中国）有限公司联合建设成立的。由院方提供场地、人力和日常管理，合作企业除了提供服装、服饰等货源外，还按照专卖店运作管理模式定期给学生店员进行专业培训。培养学生的实践能力，弥补学校和企业之间的断层。真正实现学校和企业之间的“零距离”接轨。

1.2 完善学生顶岗实习管理制度服装展销中心采取“一个专业老师带领四个学生店员”的实训模式，即专业老师轮流值班指导当天的实训生进行店铺管理，让学生在真实的情境中学习如何进行商品销售、商品的管理、人员的管理以及服装卖场的运作。我们根据实际情况制定了学生实训的考核制度，并请企业的专家以专卖店的管理标准进行不定期的检查，确保实习效果和实习质量。学生在实践过程中了解企业产品，学习企业的管理方法，学习企业对卖场的管理方法，感受企业文化，从而提高自身的职业素养，拉近了与未来职业的距离。

2突出实训教学中学生能力的培养

2.1 学生职业素质的培养在整个实训过程中，我们非常注重培养学生的职业素养。要求学生自进入实训场所起，就把自己作为一名专卖店的普通导购，自觉培养企业员工的职业素质。每次实训前，值班老师会以“店长”的身份安排“早会”，统筹安排实训的具体工作和要求，并带领学生店员以企业对专卖店的标准开始打扫场地，清点货品，做好营业前的准备工作。实训过程中，老师会对学生店员的站姿、商品管理、货品陈列、销售接待和团队合作等过程进行全面的考核。实训后要整理货品，打扫卫生，并安排“小结会”，总结每次实训的情况，通报表现优秀的学生店员，指出存在的问题，并将学生每天的工作表现计入实训考核。

2.2 销售能力的培养服装营销与表演专业学生的首岗是专卖店的店长，销售能力是学生需要掌握的核心能力之一。因此，在学生实习的时候，我们把对学生销售能力的培养放在非常重要的位置。指导教师（店长）会关注每个学生店员在销售过程中的表现，包括如何迎宾、如何介绍商品、如何帮助顾客试穿服装、如何给顾客合理的建议、如何带领顾客进行买单等各个方面。如发现问题，指导教师会找营业的间隙来指正销售过程中存在的不足，并督促学生加以改正，以提升学生的销售水平。

2.3 服装陈列水平的培养服装陈列的好坏直接影响到服装的销售。好的服装陈列能更多的吸引顾客到专卖店进行服装的选购，并促进消费。因此，达利（中国）有限公司的陈列师和服装陈列的专业教师会定期给参加实训的学生进行现场的服装陈列指导，并根据每季的服装特色，进行不同的动线布置。提升学生的审美、服装搭配和动手的能力，提高学生服装陈列的整体水平，并促进服装的销售。

2.4 店铺管理能力的培养店铺管理能力是作为一名优秀的服装专卖店店长必须具备的核心能力之一，店铺管理能力包含了很多方面，如商品管理、门店管理、店员管理、顾客管理和销售管理等方面。而店铺管理能力的提升也不是一朝一夕就能解决的，需要经过长期的实践经验积累。学生到校外参加顶岗实习的时间毕竟是有限的，而校内顶岗实习基地的运作，恰好可以给学生提供一个很好的实践机会。服装展示中心是每天都对外营业的，只要学生有空，就可以根据老师（店长）排的班次来上岗实践。并参加由企业或专业教师安排的管理流程培训，以提升学生的店铺管理能力。

3校内顶岗实习基地运作模式

3.1 消费群分析由于服装展销中心的货源80%左右来自于达利（中国）有限公司，20%左右是来自于我院服装设计专业的学生作品。合作企业的服装、服饰以真丝产品为住，定位在市场上属于中高端，而服装展销中心的位置在校内，因此我们的消费群主要面向全院的教职工。

3.2 货品结构服装展销中心主要经营：服装、真丝丝巾、男女围巾、床上用品（蚕丝被、床上四件套、真丝毛毯）、领带等商品，还有一部份是服装设计专业学生的优秀作品，包括了服装、丝巾、服饰品等。

3.3 运作模式展销中心中来自企业的商品，都是按照企业给专卖店商品的发货价格供给，我们再按照企业规定的销售价格进行销售。针对师生们的需求，我们还提供看样供货、根据要求组货、送货上门等服务，并经常联手企业一起组织服装“特卖会”，真正做到把实惠带给广大师生员工，得到了大家的认可。由于得到了合作企业的支持，我们的货款以“月结”的方式进行。也就是展销中心所有展示的商品由企业来铺货，每月根据销售情况，将实际销售出去的商品，用发货价格与企业结算。销售价格和发货价格之间的差价就是展销中心每月的赢利。

正是由于得到了合作企业的大力支持，杭州职业技术学院服装营销与表演专业的校内顶岗实习基地――服装展销中心才能得以良性运作。以企业的生产管理实际引领教学，明确培养目标和人才规格，实行工学结合，达到了人才培养与企业“零对接”的目的。企业全程参与人才培养的全过程，也更加调动了学生参加校内顶岗实习的积极性。学生不仅有了更多的“实战”机会，更重要的是找到了与社会的对接点。同时，企业不仅有了员工来源的保障，更缩短了对新员工的培训投入，企业的人才需求也得到了很好满足，真正实现了校企“双赢”。

参考文献：

[1]陈解放.基于中国国情的工学结合人才培养模式实施路径选择[J]．中国高教研究，2007（7）.

第3篇：专卖店管理制度范文

2001年11月4日蔻蔻在中国区第一次招商大会当日，加盟签约者达21家，随后不到两个月时间内陆续在华北、东北地区开出8家专卖店/厅……在竞争激烈的休闲装行业中，是什么力量使得一个在国内刚刚出现一月有余的品牌迅速遍地开花？　是生产加工还是品牌经营

我们是继续做生产加工还是进行品牌经营？当WOOSENSE公司（备注：“蔻蔻”为WOOSENSE公司投资引进并经营的品牌）的决策层提出这样问题的同时，他们也意识到“企业是船，品牌是帆，没有品牌的企业将很难走远。”

WOOSENSE公司既有的服装加工基地主要业务是为国外品牌服装进行生产加工。企业决策层认识到公司虽然拥有一定的规模优势，但所赚取的生产利润却不及品牌利润的十分之一甚至百分之一。国外甚至国内的知名品牌只要在产品上加上自己的LOGO，产品售价即可在出厂价的基础上翻数个到数十个跟头，使得服装加工企业只能望洋兴叹。经过分析研究，公司决策层认为企业有两条路可以走，一条是继续走生产加工型企业的路子，第二条是组建品牌营销公司。公司选择了第二条道路，走品牌经营之路。

是“嫁接品牌”还是“培育品牌”。

我们通过调查发现：全国服装市场上已有国产知名品牌1000多个，世界性品牌100多个，其他区域性的和刚进入服装市场的国内小品牌数不胜数。服装市场虽发展迅速竞争激烈，但仍处于低水平的竞争中，品牌意识不强，科技文化含量高的服装市场仍被国外品牌产品所垄断。

我们经营的品牌是要“嫁接”还是要自创“培育”？中国消费者一直有崇洋心理，同样的一件衣服，来自欧美的品牌与国产品牌在消费者心目中是两种截然不同的感觉。目前市场上表现良好的休闲装品牌，如佐丹奴、班尼路、真维斯、堡狮龙等都是外资或港资品牌，国外品牌在国内经营的方式比较容易被加盟商认同。综合以上因素，我们决定嫁接国际知名品牌。通过合作，将其成功经验“移植”到国内，迅速开拓国内市场。 品牌定位—时尚休闲

当确定品牌“嫁接”策略后，品牌的引进绝不能漫无目的，我们要引进何种品牌？应锁定哪部分消费者，进入哪个细分市场？品牌如何定位？

从2001年5月份起，我们派出市场、服装设计人员11人次，耗时近两个月，先后对全国十多个城市进行针对服装定位的市场调查。通过定性和定量的市场调查分析，整个服装市场的轮廓逐渐明朗。在二十世纪九十年代初期还是新概念的休闲服装，在今天已涌现出了大批名优品牌，市场搏杀程度之激烈有目共睹，同时也反射出休闲装市场空间的巨大。

在休闲服装市场中，太多的品牌重复着“ME TOO”的传统休闲概念，而被淹没在品牌的海洋里。市场上现有佐丹奴、真维斯等为代表的休闲装，被我们称之为传统休闲装，其款式、色彩变化相对较少；并且在服装设计上，各品牌有一定程度雷同性，差异化风格不突出。当然不可否认，他们依赖强大的资金和成功的市场策略，已经被广大消费者所喜爱和接受，但我们所要经营的品牌必须与传统的休闲装有明显的差异才有成功的可能。

时装是时尚的载体，多数消费者喜欢时装丰富的色彩和个性化的设计。普通工薪阶层的消费者囿于时装价格高和款式前卫、夸张，在购买时还要思量一番，不得不忍痛割爱，通常看多买少。我们认为把时装的设计理念引入休闲装当中，在传统休闲装中加入时尚化元素，款式、色彩方面更新颖多变，则会更符合现代年轻人的个性化消费习惯。

18岁-30岁的年轻人是最个性化的消费群体，虽然这一年龄段的消费者消费能力不是最强的，但消费频率是最高的，他们通常更注重款式、质量以及品牌的感觉，他们正是中档或中档偏高的品牌服装消费的主力。

通过调查和分析，服装品牌定位于“时尚休闲”风格的思路逐渐清晰。因此，WOOSENSE公司与法国CO&CO品牌一拍即合。在现代服装企业的经营中，品牌不再只是一个产品或企业的标记，它代表了一种消费观念、一类消费群体、一个庞大的市场和对市场的准确把握。

服装作为品牌塑造和推广中最为重要的因素，是日后品牌经营中能否占领市场、产生经营业绩的根本。时尚休闲的品牌风格是市场的机会点，为使这种风格在服装中得到充分体现，蔻蔻组织了强大的设计力量，采用法国最流行的服装设计理念和精良的制作工艺，在不同季节，推出多单元、多系列、多样化的商品，满足消费者时尚、流行、多元化的要求；从服装到箱包、饰品，类别丰富的产品更易被时尚一族选购搭配。蔻蔻服饰选用优质面料、剪裁细腻、做工精湛、舒适实用、高品位、中高档价位又富有文化底蕴，使消费者感到物有所值，在11月4日的服装展示会上，得到了加盟商的充分认可。

从品牌文化方面，蔻蔻透视和贴近消费者深层心理。蔻蔻服饰带来了浪漫之都的时尚气息，为休闲服装注入了时尚的感觉。一直倡导“时尚休闲”的蔻蔻服饰以其独特的产品风格向人们展示了“休闲在乎心灵的放飞，而非服饰本身的形式”的理念。融合了轻松、开朗、自然的心境和享受。 完善特许经营体系

WOOSENSE公司在“嫁接”品牌之前，曾试图通过传统的渠道做国内市场销售，服装批发市场、百货商场、区域商、组建分公司等方式悉数尽用。

* 没有统一、良好的品牌形象，只能进入低档市场，利润不够丰厚；

* 经销商管理控制难度大，价格不统一、窜货严重、货款回收难；

* 分公司条件不足，硬件与软件环境较差，经营业绩不佳；

* 开拓新的网络，投资比较大，公司业务拓展速度缓慢；

* 业务机构庞大，营销费用增加，经营成本升高；

* 销售队伍难以管理

在传统的营销模式下，企业面临诸多瓶颈问题，市场销售业绩不理想。2001年企业与法国蔻蔻服饰品牌接触，引入特许经营体系，才解决了传统渠道所带来的营销难题。

蔻蔻拥有一个高起点的国际品牌及在多年经营中积累的市场、管理经验，对其服饰特许经营体系的加盟者益处多多。

* 形象好：蔻蔻为加盟商提供吸引顾客的知名商标，统一的广告宣传、精美的门店装潢标准；

* 管理好：蔻蔻提供已验证过的经营模式，为加盟商和其店员提供良好的培训，使加盟商快速、有效地累积经营管理经验；

* 通过加盟系统，加盟商比受雇领薪有较大的工作满足感，事业容易扩大；

* 可享有较低廉的进货成本，加盟商店的开店成本较独立开店要小；

* 营销无烦恼：投入的心力比独立经营要小，比个人独立经营的风险小。

蔻蔻与加盟商的关系可以比做“婚姻关系”，双方有福同享、有难同当。加盟商经营不好或信誉不佳，直接影响到品牌的形象和利益。因此蔻蔻总部在接到加盟申请后，会对申请者现状进行严格的考察和筛选，只有满足资金、经验、经营能力等条件者方可经营蔻蔻服饰，用此种手段保证品牌的良性发展。

总部对加盟商所在区域进行周密的专卖店商圈调查、目标消费群体调查等，协助加盟商选择合适的店址，确保开店成功率。总部通过蔻蔻品牌CI手册、专卖店/厅装修施工、加盟商操作、POS系统使用、统一的海报、货品陈列等一系列的指导，为加盟商“拷贝”一个蔻蔻专卖店。仅有外部的一致只是具备了“形”似的条件，而真正的“神”还在于管理制度的一致性。这种一致不仅是书面制度订立的一致，还是执行的一致。蔻蔻品牌之所以吸引了大量的加盟者，原因在于蔻蔻良好的管理体制吸引和汇聚了一批优秀的专业人才，而这些人才为加盟商提供了良好的品牌、产品、管理、营销、物流、培训等各种后援平台。

单从专卖店规范的管理制度方面，公司提供给加盟商一套包括《营业服务规范》、《专卖店陈列技巧》、《店员标准答客问》、《店铺业绩提升技巧》、《产品知识》、《专卖店人员职位说明书》、《物流管理规范》、《盘点规范》、《POS系统使用手册》等在内的《专卖店运营手册》，总页数近200页。即使是一位刚刚切入这个领域的服装经营者，也会很快地步入正规化运作的轨道。总部店务专员对加盟商和店员进行系统的培训，总部还将定期派出代表对财务、行政、销售技巧、库存管理、服务规范等方面实行全方位的指导，解决加盟商在经营中所遇到的所有问题，让加盟商做个省心的甩手掌柜。 营销策略的实战性

蔻蔻品牌虽然是来自法国的知名品牌，但因其进入中国时间比较晚，在国内的知名度低，蔻蔻面临着国际品牌在国内重新塑造、推广问题。

休闲装不像时装和西装，消费者购买受到品牌、广告影响比较大，价格方面也比较好接受，消费者做出购买决策相对比较容易。通过我们的调查发现：对于休闲装，消费者通常是看到喜欢就买的居多。消费者购买休闲装的行为特殊性决定了其销售业绩的产生主要取决于销售末端，因此蔻蔻服饰非常重视末端促销活动的组织，真正地赢在末端。

例如，2001年9月30日到10月9日，蔻蔻服饰大陆地区第一家专卖店—青岛店开业，我们推出的促销活动是联合肯德基、台湾婚纱摄影著名品牌“薇薇新娘”、“名媛”女子休闲健身俱乐部举行的一次主题为“时尚、美味、经典回忆”的联合促销活动。肯德基的顾客也都纷纷到蔻蔻专卖店去看“是谁竟然与肯德基进行亲密接触？”（促销活动题目为：“CO&CO与肯德基的第一次亲密接触”）。伴着“十一”假期，在专卖店末端形成了客流大、人气旺、销售好的场面。

为延续消费者对品牌的关注，进行了“征集青岛地区形象使者”预、决赛活动。“征集青岛地区形象使者”对于爱美、时尚、靓丽的年轻人来说，是一个难得的展现自我的好机会，许多年青人踊跃报名参加比赛。

公司推崇常变常新的促销观念，类似活动不一而足。在各个节日、重大事件、每季和可利用的任何机会，都会推出形式多样的促销活动，根据加盟商当地的实际情况设计实用有效的营销方案。并且公司采取所谓“打包式”的营销，公司将宣传海报、DM、促销用品、吊旗等包装好，连同促销执行方案一同打包发送到加盟商处，并监督执行，为加盟商提供良好的支援。

第4篇：专卖店管理制度范文

外资并购正当时

2007年，外资并购依然延续着近年来的活跃，在各个行业频繁出手。但是，由于政府相关部门的干预和国内企业的逐渐成长而对外资并购变得更加敏感和谨慎。

国家的引导使得外资并购出现一些新的特点：并购对象集中于政策敏感度低的大宗消费品领域；并购客体目标倾向于民营企业。

2006年4月，已经持有在香港上市的雨润食品(1068.HK)超过10%股份的高盛集团及其联盟伙伴鼎晖投资在河南省食品企业双汇集团股权拍卖中中标，之后经过漫长的等待，终于在今年4月、6月相继获得证监会和商务部的批准，现在，双汇集团又积极洽购其竞争对手春都集团。

同时，继2006年末英国帝亚吉欧集团收购水井坊之后，今年5月16日，隶属法国路易威登集团的酩悦轩尼诗酒业公司与剑南春达成合作协议，酩悦轩尼诗持有剑南春旗下四川文君酒厂有限公司55%的股份，剑南春持45%的股份。

更有与娃哈哈公司合资10余年的法国达能公司提议40亿元人民币收购娃哈哈非合资公司51%的股权，虽然遭到拒绝，但其继续并购的脚步并不会停止。

另一方面，中国的消费品领域增长迅速，发展潜力巨大，也是吸引外资进入的主要原因。

可以说，2008年以及未来一段时间内，外资并购在消费品领域依然盛行。

（郑成飞）

■事件

《流通领域食品安全管理办法》

颁布

1月19日，商务部公布了《流通领域食品安全管理办法》（商务部令2007年第1号），自2007年5月1日起施行。《流通领域食品安全管理办法》的公布旨在规范流通领域的食品安全状况，重在制度建设，从市场的管理机构及人员、管理制度、现场食品制作销售的经营条件等直接关系食品安全的方面，提出了具体的管理要求。

点评：质量不合格食品通过各种渠道流入市场，不仅扰乱了市场秩序，更伤害了消费者的身心健康与权益。因此，加强流通领域的食品安全管理是当前我国食品安全工作的当务之急。

外资服装连锁落户中国

2007年2月24日，西班牙时装巨头Inditex公司在上海南京西路的ZARA时装品牌专卖店开张，ZARA在上海专卖店一天的销售额高达80万元，相当于80个中国服装品牌日销售额的总和；4月12日，另一家瑞典时装零售巨头H&M品牌专卖店正式在上海淮海路开业，据H&M宣称，其单店营业额单日最高已经达到200万元。

点评：ZARA和H&M是全球零售业界都在关注的两家连锁企业，它们近年来创造了神话般的销售额和利润率的增长记录，在中国，它们同样创造了奇迹。从此，对于中国服装零售业界来说，将真正开始面对国际级的零售制造商业态（SPA）的竞争，这是商品管理技术、商品研发技术和供应链管理技术高度融合的一种业态，它们已引起国内服装企业的高度重视。

政府调控稳定肉价

第5篇：专卖店管理制度范文

最初，谭木匠在一些区域也曾试过以直营连锁，但为什么最终还是选择了加盟?

单店规模难以支撑起完整的直营和督导体系

谭木匠专卖店店均面积在15平方米左右，员工人数一般不过两三人，属于单店规模较小的特许项目。它定位在中高端，单店日均人流量并不大，每月营收流水也自然无法和大的餐饮店相比，是典型的以利润率取胜的连锁品牌。

下面以北京区域为例，假设北京近50家谭木匠专卖店全改做直营，我们来算一笔账――

首先，直营店需要店长吧。由于客流小，我们姑且按平均5家店共同配备一个“大店长”来算，这就得需要10名“大店长”。按北京的工资水平，各项成本计算下来，这项开支每月将不低于5万元。而如果是加盟店呢?加盟商就不用自己给自己发工资了吧?而总部只需要配备1名区域督导即可。

其次，你这10名“大店长”总得有人管吧，是不是得配“更高级”的主管，还有相应的支持、服务体系?这笔开支也不小吧。

接下来，你可以让他们Small Office一点，但不可能让他们Home OfficeH巴?这办公室租金和其他办公费用当然又是一笔不菲的开支。

如果你是总部，你肯定会想：这群外放的狼，在遥远的皇城脚下，老子鞭长莫及，会不会背着点儿见不得我的勾当?于是，你就想就加大巡查!OK，不错，不就是点Money的事么?如果你觉得从总部派点自己的心腹过去更踏实，那好，外派的费用、各种补贴，你一样都不能少!

我们再来算算基层员工的账。对加盟商而言，专卖店绩效与店员工资是直接相关的。销售好、赢利高的店，工资水平就高。同一个城市的不同专卖店，工资差一倍也属正常现象，完全是市场自行调节。但如果是公司直营，同一个城市店员工资水平差异如此之大，店员之间如何能平衡?其结果必然要追求相等。人工成本上升不说，还影响了店员的工作的积极性。

这只是显性人工成本，还有隐性人工成本。啥隐性成本?其实你懂的!如果是直营店，劳动法规定的各种费用你一样都不能少交吧。

以上还是建立一个完整的直营体系所必须的部分开支。其实，企业一旦跨区域做直营，掏的费用名目会较加盟成倍增长，而且还都要从你的口袋里掏，“羊毛出在羊身上”，分摊到区域内的直营店，对规模不大的单店来说都是一笔不小的费用；而如果是加盟，该省的都省了，不能省的，加盟商也会想办法给你省。鲁迅说过，这就像“海绵里的水，挤挤总会有的”。

当然，你会说上面的问题其实都不是问题，其他的直营连锁企业不照样遇到并解决了吗?是的，如果你单店月赢利像他们一样少则数万计，多则数以十万、百万计，那这些都不是问题。

退一步讲，谭木匠的单店赢利其实也能支撑起这套体系。关键是：交完这些“额外”费用，总部也只剩下点儿喝粥的钱了。劳心又劳神，一不注意还多出一茬白头发，何苦跟自己过不去昵?所以，你还不如交给加盟商，让他们为了自己的“钱途”去拼死拼活，你就搞好研发和督导工作，督促他们卖你更多的货。如果你说“老子就喜欢搞直营”，就是个直营“控”，那我就没啥好说了。

很多年前，著名经济学家科斯就凭借“企业边界理论”获得了诺贝尔奖，但时至今日，很多企业还一味盲目地想扩大自己的“边界”。因此，是把单店的利润用来养自己更多的员工，还是让利给加盟商，让他们卖更多的货，你从产品上赚钱?这不仅是个企业价值观问题那么简单。对国内很多连锁企业来讲，从产品和附加服务上挣钱才是王道。

加盟商才能最有效地镇住场子

谭木匠单店的规模不大，员工也不多，你是不是直觉上认为这种店很好管理?是的，对一个“个体户”来说是如此，但是，当你拥有成百上千家这样的店时，恐怕不比管理肯德基容易多少。

为啥?因为肯德基单店规模大、流水大、员工人数多。它反而可以很好地利用现代管理制度来管理。而谭木匠这样的小店呢?除了基本的营业制度有效用之外，许多管理工具是用不上的。

打个比方，肯德基对员工的服务速度与质量，是可以有相应的指标来考核，并与其薪酬挂钩。但对谭木匠的专卖店来说，如果套用这些考核，无疑是不现实的：谁来考核?谁来监督?不可能一个店还配备一个考核专员吧?

再给你举个形象的例子。你知道，像谭木匠这种定位于中高端的项目，单店日均客流并不大。那好，如果是直营店，店里的2～3个员工在工作量并不大的情况下，很容易串通起来怠怠工，甚至在库房和销售上打打时间差等等。而总部的巡查督导人员因为有限，根本不可能保证不出现管理漏洞。而如果换做加盟商直接管理呢?“哼哼，不让你连轴转就已经万幸了，你还想偷懒?借你个胆子，你也不敢打我库房的主意。”

诸如此类细小的管理问题，都大大增加了直营店管理的难度。当然，你可以说，只要开动脑筋，总能想出“堵住”这些问题的解决方法。但你抗不住“洞”多啊!

而换个角度，让加盟商来直接管理，则根本不存在这些“洞”：考核?“就那么两三号人，我还不知道谁卖力、谁不卖力?”有点惰性?“我天天在店里盯着，你好意思么?”串通?“嘿嘿!”

其实，对于谭木匠这类型的小店连锁来说，并没有太复杂的管理流程，更多的是需要依靠人性来管理。而在这点上，加盟商事必躬亲，整天和员工打成一片，更容易达到管理效果。相反，你非得学人家肯德基搞一系列非常精细的直营店员工管理和考核标准，你自己觉得合适么?退一步讲，即使你好意思，人家也不会不好意思，不是常说“上有政策，下有对策”么?

直营店成本太高：店租及装修总成本高出加盟店40％

专卖店成本主要有3大块：店租及装修、人工和营运成本。人工成本不再赘述。以一家二线城市15平方米的谭木匠店为例，其年租约6万～10万元，装修约3万～4万元。这两项为显性成本。

如果是直营店。这两项开支肯定要上升。答案很简单，作为直营店的选址员，首先考虑的是店址是否符合公司的集客要求。至于租金，当然也要考虑，但高点低点并不那么重要，反正房租又不要自己出，只要租金不太离谱就行。毕竟，总部也知道，如今想选一个理想的店址非常不容易。

而如臬换做加盟商呢?肯定会反复砍价，往死里砍。不光自己砍，还要拐六七道关系找到陌生的“熟人”帮着去砍。同时，加盟商还会“一个商圈，多手准备”：在同一个商圈内，多找几个店址反复比价。加上加盟商一般都有或多或少的本地资源，店址信息也更灵通，因此，一定能找

到成本相对更低的店面。

装修也是如此。加盟商去建材市场选材时，能不怕麻烦不怕累，锱铢必计，且断无回扣受贿之虞。这一点，直营员工能做到吗?

因此，我们经常看到：同一城市同一商圈类型的两家店，直营店的店租及装修总成本往往比加盟店高40％甚至更多。

我们再来谈谈运营成本。由于运营成本涉及面太多，此处仅以“你懂的”税收为例。如是公司直营店，必然按照销售收入计税；而加盟店则可采用包税制。作为一个整体赢利非常好的品牌，包税制的总体成本相对更低一些。

加盟商比直营店长更尽心，更容易做大业绩

这是一个做事心态的问题。对加盟商来说，是创业者心态，自己就是专卖店的投资人，是老板，赚钱亏钱都是自己的，自然加倍用心。他们可以加班加点，连夜上货而毫无怨言。而对直营店店长来说，则是打工心态。两种心态，效率和效益好坏，一看就知。

当然，“直营爱好者”会说，直营店员工、尤其是店长素质比加盟店员工、尤其是加盟商更懂公司、更专业，因此销售效率会更好。是的，我见过一些企业在某一市场通过加盟改直营，然后派遣精英团队，以高超的营销技巧和精细管理把改造后的直营店玩得风生水起、势如破竹，打得竞争对手在当地的加盟商落花流水。毕竟，“土老板”很难干过专业训练过的“正规军”。

这里面其实涉及一个店面管理的复杂度和难度的问题。在一个讲究系统营销和专业管理的行业，直营的单店效益往往会好于“土老板”的加盟店。一个极端的例子，你知道世界各地很多大型酒店为什么都愿意交给诸如喜来登等大型酒店管理集团代管么?根本原因就在于管理难度和专业度。这也是为什么现在很多行业喜欢直营、喜欢托管加盟的根本原因，这些行业的连锁总部总担心加盟商不靠谱、不专业、不按自己的套路出牌。

回到谭木匠这种小规模单店，其管理复杂度远远小于其他行业。只要按照总部并不复杂的标准去做，直营团队并不比加盟商有多大优势。相反，加盟商因为“主人翁”心态，会想千方设百计地去开源节流，会实实在在去服务好客户，提高成交率和客单价。这一“开”一“节”之间，直营店和加盟店的业绩差距就出来了。

加盟拓展更快：10个拓展专员PK500个加盟商拓展团

从某种意义上讲，每一个谭木匠加盟商都是拓展专员。只要加盟店是在赢利且管理有余力的情况下，每一个加盟商都有原始动力去扩充规模以摊薄成本、降低经营风险、提升利润的。

此时，谭木匠总部做得更多的工作不是去拓展店面，而是合理规划商圈，给加盟商选址提供建议，遴选有价值的店址。

总部10个拓展专员(只是假设)，与500个加盟商(按每个加盟商平均开两家加盟店算)组成的“拓展团”，其拓展绩效是不可同日而语的。

当然，由加盟商拓展市场同样也有局限所在。绝大多数加盟商选址时是倾向于低成本的，他们更愿意保守地赚取1万元，而不是甘冒风险去赚取5万元。这就使得他们选址时考虑得最多的是房租，而不是形象。

因此，加盟商模式需要企业通过一定政策来引导市场发展。从公开的媒体报道中我们可以看到，。谭木匠公司也正在积极求变，推出了形象店计划，以弥补其中的不足。

说一千道一万，谭木匠之所以在尝试各种营销模式之后还是选择了加盟模式，其根本原因还是在于行业特征和单店规模。假如做直营，任何一个名目的开支，都会蚕食并不充沛的单店赢利。集腋成裘，积少成多，算下来就是一大笔惊人的费用了。

第6篇：专卖店管理制度范文

被授权许可方（乙方）：

甲、乙双方平等协商，就“八角街”品牌托管事项，在自愿基础上达成一致，签订本合同。

第一条、业务范围及期限

一、甲方委托并授权乙方管理的__________专卖店（专柜）。除此之外，乙方不得在其它地区开设店铺经营甲方产品。

二、所有开设、调整、撤除专卖店或专柜，乙方均应通过甲方书面审批。并由甲方直接与商场或店主签定合同。

三、乙方应向甲方交纳所托管区域的托管履约保证金___万元整。

四、甲方授权乙方托管的期限为壹年。从____年___月___日起，至____年___月___日止

五、乙方必须保证所开设及管理的甲方店铺只能销售甲方所提供的合法产品。店内不得陈列及销售其他品牌的任何产品。如经发现甲方有权没收所有冒用的和其它非本品牌货品，乙方须承担违约责任，并赔偿违约金____万元整，情节严重甲方将追诉乙方对本品牌所造成的损失赔偿捌万元以上。

六、乙方不得在任何地方对甲方产品进行批发销售或二级托管。

第二条、运作管理

七、装修管理：由甲方负责招标、监理及费用开支，乙方需协助招标、监督装修人员按时保质地完成装修。

八、货品管理

由甲方提供当季适销货品，货品库存数量由甲方调节制。货品所有权、区域间调配权均归属甲方。

为确保货品的运输安全，发货方应严格按公司要求包装货品，并在托运后两个工作日内及时将原始托运单传真至收货方。

收货方在接受货运公司通知时，应及时提货，提货时发现包装破损等异常情况，应当场清点，清点确认有货品丢失、毁坏的应及时通知发货方，并协助发货方索赔。

收货方收到货品时包装完好，且重量相符，但在开箱验货时发现实物与退货单不符，应在第一时间将差异明细单（明细单上须有三名以上当场验货人签名）传真至发货方。

本合同（八。3）项中，发生货品丢失、毁坏且经索赔仍未挽回损失的若发货方为甲方，则损失由甲方承担；若发货方为乙方，则乙方应按公司当时市场售价减去商场折扣以及乙方托管佣部分后的金额赔偿甲方。

本同（八。4）项中发生少货情况且收发方都不能提供有力证据时，若发货方为甲方，则按公司零售价格四折算，双方各承担损失部分的50%；若发现月末盘存少货时，乙方应按零售价格四折赔偿甲方。

九、销售管理

乙方须为托管甲方品牌运作设有符合甲方要求的专职管理人员，确保及时完善地管理、营运每个专柜或专卖店。

乙方应遵守甲方的托管制度及营运模式，按时按质向甲方提供销售日报、工作汇报及甲方需要的其他报表；及时反馈顾客意见，积极做好品牌在当地市场的宣传推广工作。

乙方须向甲方提交当地市场拓展、销售、回款计划，在得到甲方认可后作为本合同条款之一（见附页）实施。

由乙方负责托管区域内所有直营店或直营专柜的日常营业管理。

乙方须全面完整地执行甲方任何形式的促销活动，未经甲方书面同意不可更改活动内容或活动时间。由商场制定的统一促销活动，乙方必须向甲方提供商场书面活动方案（如商场无书面活动方案，乙方必须以书面形式将商场活动方案提供给甲方），并经过甲方审批方能执行。未经甲方书面同意的任何促销行为均视为违约行为，一经发现甲方有权终止合同并要求乙方赔偿违约金___万元整。

乙方不得改变货品的零售价，且必须按甲方的打折要求打折。如发现打折超过要求，多给顾客的优惠金额由托管员补齐，乙方不按要求打折累计三次，甲方有权终止合同并要求乙方赔偿违约金___万元整。

十、人员管理： 乙方负责营业员招聘、任免和薪酬奖惩；乙方招聘有经验的优秀营业人员，并按甲方管理制度对营业员进行不断培训，严格管理，向甲方提交营业员档案资料、任免建议和考核报告。

十一、财务管理

乙方需保证甲方直营店每月结款能按照与所签合同之规定执行；每月销售额以甲方和商场核对确认的销售额为准；乙方因选择商场有误或督促不力，造成货款回笼延误、短少、坏帐的，责任由乙方承担，甲方将保留追诉的权利。

在甲方根据与商场之合约准时开出结帐发票情况下，乙方须保证按时结款、回款，商场合约规定回款日起30天内回款，按正常提点数核算，若迟于此日期，则每拖一个月，该货款对应的乙方提点数下降2%（例如正常为15%，延期一个月为13%）。

乙方须在每月10日前向甲方提交上月各直营网点与商场结算日一致的盘点报表以及流转仓库的盘点报表，并接受甲方不定期盘点抽查。

十二、其他

甲方针对乙方所托管市场制定的销售考核指标、库存考核、利润考核等考核项目经双方签字确认后作为本合同条款之一实施。

协议期间乙方的日常运作管理应严格按上述要求执行，甲方根据此对乙方的工作进行考核，评估，乙方经营管理水平和销售业绩达不到甲方要求，甲方将通知乙方进行整改，一个月内仍达不到要求，甲方有权终止双方合作。

乙方要及时地处理专卖店（专柜）所发生的各种紧急事件，及时地维修或更换损坏设备和用品。

乙方必须遵守甲方制定的托管员职责及各种管理制度（详情请见附件1、2）

第三条、费用分摊及收益分配

十三、甲方负责以下费用项目；

商场进场费、赞助费、保证金；

增值税；

专买店（专柜）的货品；

货物由上海运抵当地的长途运输费

、季末退货费（不含提货费）；

专柜的装修费用，专柜改造、撤场以及撤场道具退回甲方的运输费用；

甲方统一的营业用品（如报表）由公司统一配给；

专柜的道具以及形象装饰用品；

专柜营业员的培训费用；

甲、乙双方因业务往来，邮寄相关资料、文件的费用，各由发出方承担；

甲方邀请乙方参加的各项活动，甲方承担由当地至目的地的单程路费（此费用的报销需乙方正式开店后，凭有效票据方可向甲方报销）。

十四、乙方负责以下费用项目：

进商场以及日常营运中的招待及公关费用。

市内交通运输费以及提货费用。

乙方发生的办公费用、通讯费用（包括店铺内的通讯费用）。

乙方聘用的营业员工资。

外地专卖店及公司正常从乙方调拨货所发生的邮政费用不包含在内。

季末乙方将货品从当地退回甲方的运输费用，季中甲方因其他区域需要而从乙方调拨货品所发生的运输费用不包含在内（事先须经商品部签字确认）。

乙方所管辖专柜的电话装机费用、电话、传真机、文具、清洁用品、柜台灯具维修费用等费用。

为配合甲方的品牌管理，乙方必须自行配置电脑、网络等相关的硬、软件办公设施。

其余有关托管营运所产生的费用。

十五、收益分配

甲方提取乙方所负责店铺月销售款额（指汇到公司帐目上之金额的10%作为乙方托管佣金，若回款时发生商场代扣营业员工资、保险、餐费等人员费用、代扣装修、电话费用的，甲方应将此费用加入实际回款中来计算乙方应得之佣金，若当月甲方有以现金方式支付商场的费用，甲方将从实际回款额中减去此费用后来计算乙方应得之佣金，并在收到该月销售回款以及商场费用发票后，应在十五个工作日内支付给乙方）。

甲方暂定乙方托管专柜月销售额指标为三万元，甲方提取15%作为乙方佣金，低于三万元甲方提取10%作为乙方佣金，超过4.5万元甲方提取17%作为乙方佣金。

第四条、知识产权及保密事项

十六、乙方不得以任何名义登记甲方商标或有关的知识产权。

十七、乙方不得仿制或假冒甲方产品，否则甲方将立即终止合同、扣除乙方履约保证金，并追索乙方对甲方造成的一切经济损失和名誉损失。

十八、乙方如获悉任何第三者有侵犯商标或有关知识产权的行为，应立即通知甲方。

十九、甲方保证乙方商标及有知识产权的使用不会违反任何第三者的权益。

二十、甲、乙双方确认所有关于本合同签署及执行的资料和协议均属于甲、乙双方的商业机密，不得泄露于任何第三方，不得用于其他任何方面。

第五条、违约责任及合同终止续签规定

二十一、本合同所提及的货品 、直营店场地装修配置及经营权始终归属甲方，并不因合同的变更或终止而发生转移。

二十二、若商场提出撤场要求，则乙方必须向甲方提供书面报告及商场通知书等甲方认可的有效证明文件。

二十三、在合同有效期内需提前终止合同的，必须提前两个月提出书面函件并经对方签署同意后方可终止。

二十四、乙方在协议期满前两个月，应向甲方书面提出续约或不续约的申请。

二十五、有下列情况之一，甲方有权通知乙方单方面终止合约并追究乙方违约责任。

乙方严重违反任何之条款。

乙方未经甲方书面同意，在任何情况下关闭其店铺或无故终止合同行为。

乙方相关人员企图阻止任何甲方授权人员进入乙方之营业场所范围、货仓范围、办公范围。

乙方破坏甲方良好的商誉及形象。

乙方连续三个月达不到双方确定的销售及店铺拓展计划。

乙方泄露本合同签署及执行的任何商业机密，并给甲方造成不良影响。

二十六、有下列情况之一，乙方有权向甲方提出终止合约并追究甲方违约责任。

甲方严重违反合同之任何条款的。

甲方丧失产品之制造、经营及分销权。

二十七、合同期满未获续约由于任何原因终止后，乙方必须在一周内：

将所有帐余货款及货品转交甲方。

将有关货品及相关商业资料退回甲方。

以上各项经甲方确认通过后，若乙方无违约行为，甲方将按本合同进行清算，并在一个月内无息返还乙方托管履约保证金，同时，乙须将托管履约保证金收据退回甲方。否则，甲方有权扣除全数或部分合同保证金。

第六条、附则

二十八、本合同为从属易合同，双方为独立法人，并不构成合伙关系。

二十九、乙方必须遵守并执行甲方制订的各项管理制度，并参加甲方召开的全国性业务会议。

三十、甲乙双方均不可转让合同上所属任何权利。

三十一、本合同执行期间，因不可抗力，致使合同无法履行时，双方应有关法律规定即时协商处理。

三十二、本合同未规定之事项依中华人民共和国《合同法》，双方同意以甲方所在地为法院管辖地。

三十三、本合同一式两份，甲乙双方各执一份。

三十四、以下除双方签字事项外无其他内容文字。

甲方：上海爱茂经贸有限公司

法定代表人：

委托人：

地址：

电话：

______年____月___日

乙方：

法定代表人：

身份证号码：

地址：

电话：

第7篇：专卖店管理制度范文

和大部分的葡萄酒专卖店不同的是，星漫葡萄酒屋并没有选择在很旺的闹市，也没有选择在高楼林立的商务区，而是选择了一个距离市中心有一定距离的楼盘区，这里有几个大型社区，但是它也没有开在很显眼的位置，而是选择了一个小区里面并不是很热闹的一个铺面，铺面不大，但是显得比较雅致，门面招牌比较醒目，透过大的落地玻璃门可以透视到酒屋内的酒架，上面摆满了各种进口葡萄酒，店内的风格总体上是想营造了一种原汁原味的酒庄风情感，面积不大，但隔出了上下两层，显得紧凑而错落有致，楼下是经营区，楼上是办公区。楼下中央有一组沙发，是供客人购买时品尝或是洽谈时用的，而楼上则是接待一些重要的客人，显得比较私密。肖先生自豪地介绍，整个装修都是他自己设计的，而且施工都是自己找工人加工，有些甚至都是自己的作品，整个装修的成本并不高。笔者端详着货架上上的酒，有法国、澳洲、美国、西班牙、葡萄牙、德国等国家的酒，大概有几十种，价格从几十块钱到300—400元都有，作为这样一个面积的酒屋，应该算得上是琳琅满目了。

和着室内优雅的爵士音乐，肖先生开了一支葡萄牙“猎人布衣”葡萄酒，鲜红的酒液在德国产的水晶高脚杯中轻轻摇曳，果香就开始在酒屋里弥漫起来，感觉得出来，肖老板仿佛醉心于自己所营造的葡萄酒世界里，自得其乐，一副踌躇满志的神情，我抓住时机趁势把话题引到了正题上。

肖先生看上去三十左右，厚道中透出精明，曾经在国内某葡萄酒企业从事销售工作的他，对葡萄酒市场有着比较深刻的了解，在看好进口葡萄酒的发展潜力痛下决心后，抱着市场人员的职业习惯，就开始对市内的葡萄酒专卖店做了明察暗访，他曾经在一家专卖店的门外蹲了一个多月，就是要观察客流量和来店里购买葡萄酒的人群结构，揣摩他们的购买心理，心里渐渐有底了。谈到之所以将专卖店选择在这个位置，是因为他发现，零售对于葡萄酒专卖店并不是最主要的营业收入，按肖先生估计，零售只占到整体经营额的20%左右，那么将专卖店开在闹市和繁华的商业街，租金会很高，在创业之初难以达到收支平衡，就会给经营带来压力。而另一个重要原因在于来逛专卖店的人，很多都是一些住在周边的居民，多喜欢在下班后散步到店里看看，坐坐品品酒，聊聊天，一般来说愿意进店里来看葡萄酒的人进本上是葡萄酒的爱好者，也就都是潜在客户，他们对选酒都比较慎重，因此喜欢问这问那，但一旦下决心就会购买，而且会常常光顾。一些商务人士、老板也会在悠闲时间进店看看，就算是不买也使了解一下，一旦需要的时候就会开车过来或者让司机来拿酒。而这些老板和商务人士在白天往往都很忙很难抽出时间去考虑选酒的问题，因此就算放在闹市和商务区效果也不一定很理想。

肖先生的太太在打理店铺的日常事务，而肖先生则主要负责进货、对外业务洽谈等事务，当然更重要的一点就是对专卖店经营思路的把握。太太以前做过店铺生意的经验，往往凭第一眼直觉就能判断出哪些客户是潜在客户，他善于把握客户心理变化，很快就能与客人建立良好的沟通氛围，不会很急得让客人购买，而是站在客人的角度为客人提供一些专业意见，上来店里购买过的客人一般都会成为回头客。谈起太太时肖先生流露出自豪和怜爱的神情。

对于客户，肖先生很有心得，他说不要轻视每一小的生意机会，每一个消费者都可能带来很大的生意额。一次。有一家公司只买了几瓶酒，并且邀请肖先生去公司进行葡萄酒知识培训，表面上看这绝对是赔本买卖，虽然到现在这个公司还没有大量购买，但是肖先生认为很值，因为他认为“人脉”是做葡萄酒生意的最重要成功要素，商道就是人道，他坚信如果这公司要买就的话一定会找他。肖先生非常乐意搞葡萄酒知识培训还有举办各种类型的酒会、晚宴，他认为这样的场合不仅能够认识到很多对葡萄酒有兴趣的高端客户，也是一个宣传公司品牌和文化的机会，他认为，现在市面上的进口葡萄酒太多了，良莠不齐，诚信经营才能赢得客户，而消费者最终还是因为信任公司品牌才会放心的购买。

专卖店对于肖先生来说，最重要的职能是一个业务洽谈和公司形象的窗口，因为正如他所说的，零售只占到整个经营额的20%，那么80%的生意来自哪里呢？肖先生自有他的生意经。 除了一定的团购生意之外，肖先生有几个在内地的渠道客户，由于产品质量好，价格合理公道，他们总是不定期地从肖先生这里拿货，肖先生会根据他们的回款额度进行一些返点， 大家都对合作表示满意。对于开发经销商，他认为不能走的太快，尤其是一些提出想要搞连锁加盟的客户，因为刚刚创业不久，很多配套设施、营销结构以及管理制度还不完善，虽然开发经销商在短期内能够圈到一些钱，但是由于系统不成熟，很容易造成与经销商之间的矛盾，这样会严重影响到公司的信誉，另外一点很重要，对经销商的人品和能力方面也要进行评估，如果不能够有信任感，就宁愿不合作。这一点我也深有同感，业界现在正在盛行专卖店特许加盟，许多有一定实力的公司，按耐不住巨大的诱惑，在整个连锁加盟营销体系尚不成熟不健全的时候，就开始大规模的扩张加盟店，短期之内，几十家店拔地而起，但是对加盟上的运营就成为了不断救火的过程。

第8篇：专卖店管理制度范文

x月份已经过去，在这一个月的时间中我通过努力的工作，也有了一点收获，我感觉有必要对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把以后的工作做的更好。下面我对这一个月的工作进行简要的总结。我是今年6月1号来到××专卖店工作的，在进入贵店之前我有过女装的销售经验，仅凭对销售工作的热情，而缺乏男装行业销售经验和行业知识。

为了迅速融入到××男装这个销售团队中来，到店之后，一切从零开始，一边学习××男装品牌的知识，一边摸索市场，遇到销售和服装方面的难点和问题，我经常请教店长和其他有经验的同事，一起寻求解决问题的方案，在对一些比较难缠的客人研究针对性策略，取得了良好的效果。现在我逐渐可以清晰、流利的应对客人所提到的各种问题，准确的把握客人的需要，良好的与客人沟通，因此对市场的认识也有一个比较透明的掌握。

在不断的学习××男装品牌知识和积累经验的同时，自己的能力，销售水平都比以前有了一个较大幅度的提高。同时也存在不少的缺点：对于男装市场销售了解的还不够深入，对××男装的技术问题掌握的过度薄弱(如：质地，如何清洗熨烫等)，不能十分清晰的向客户解释，对于一些大的问题不能快速拿出一个很好的解决方法。在与客人的沟通过程中，过分的依赖和相信客人。

在下月工作计划中下面的几项工作作为主要的工作重点：

1、在店长的带领下，团结店友，和大家建立一个相对稳定的销售团队：销售人才是最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们店的根本。在以后的工作中建立一个***，具有杀伤力的团队是我和我们所有的导购员的主要目标。

2、严格遵守销售制度：完善的销售管理制度是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。这是我们在下个月完成十七万营业额的前提。我坚决服从店内的各项规章制度。

3、养成发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯：养成发现问题，总结问题目的在于提高我自身的综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，把我的销售能力提高到一个新的档次。。

4、销售目标：我的销售目标最基本的是做到天天有售货的单子。根据店内下达的销售任务，坚决完成店内下达的十七万的营业额任务，打好年底的硬仗，和大家把任务根据具体情况分解到每周，每日;以每周，每日的销售目标分解到我们每个导购员身上，完成各个时间段的销售任务。并争取在完成销售任务的基础上提高销售业绩。

第9篇：专卖店管理制度范文

一、规划背景

（一）发展机遇

1．现代化国际大都市的城市定位，使流通力成为北京城市发展的牵引力。据测算，北京社会消费品零售额与经济增长有直接关系，增长弹性比大致为1：1，商业正成为拉动北京城市经济发展的一支重要力量。北京商业经济的发展，需要强大的资金支持和合理的资金流向，这为外商投资北京商业提供了良好的发展机会。

2．首都经济发展将带来生活方式的变革，将出现新的消费需求。根据发达国家的发展经验，人均GDP水平达到一定水平以后，国际流行的大型多功能购物中心、便利店等业态势必同步出现，餐饮业、生活服务业将得到更大发展，这给引进和利用外资提供了广阔的发展空间。

3．市场容量和潜力，使北京将成为国际商业资本大规模进入中国市场的首选目标之一。北京拥有1300万人口，人均GDP已达3000美元。我国加入世界贸易组织和北京申办奥运会的成功，使北京商业面临一个更为开放、多元、竞争的新的市场环境，必将加快北京现代流通业的发展和市场集中度，这为国际商业资本进入北京市场提供了发展条件。

（二）基本情况

近年来，北京商业利用外资发展迅速，外商投资商业企业社会消费品零售额每年以10%以上的速度增长，运营效益良好。2001年外商投资商业企业共实现社会消费品零售额77.2亿元，同比增长13.2%，比同期全市社会消费品零售总额增幅高出2.8个百分点,增势明显高于内资商业。

北京商业利用外资提升了北京商业的层次，改变了商业投资主体单一化，弥补了商业发展资金的不足，带来并促进了新的业态、管理方式、经营方式、商品布局直至商业模式、商业运行方式、商业体制等方面的革命性变化，培养了大批商业专门人才，创造了更多的就业机会，为北京商业发展注入了活力，使北京商业发展越来越向现代化国际大都市的要求靠拢，促进了相关产业的发展，成为首都经济发展的重要力量之一。

目前，北京商业利用外资主要存在三个方面的差距。一是和上海、广州等沿海城市相比，引进外资比重偏低、项目偏少；二是引进跨国集团和国际知名商业企业较少；三是引进现代化物流配送中心、大型购物中心、便利店等国际先进商业业态方面还存在一些空白，这些与首都日益成为国际化大都市的地位和作用不相适应。

二、基本思路

（一）指导思想

按照首都城市功能和建设现代化国际大都市的要求，符合商业现代化的发展趋势，遵循北京市商业发展规划，以学习、借鉴发达国家大城市商业发展经验和管理方式为重点，积极、稳妥、有序地利用外资，进一步提高利用外资的质量和水平，推进商业现代化，实现流通业跨越式发展,以满足人民群众日益提高的生活需要。

（二）工作思路

1．调整结构，提高引进外资的层次。调整引进外资的重点领域，加速推进物流配送、批发团地、大型购物中心、专业店及专卖店、便利店等流通设施的建设，加速发展现代餐饮业和生活服务业，加快商业信息平台建设。――调整引进外资的企业来源，重点吸引世界商业50强的企业来京投资。

――在重点领域、重点业态中，力争该领域、业态世界排名前3位的顶尖企业进入。

2．优化形式，探索新的利用外资方式。探索外资企业新的合作形式。除合资、合作、独资形式以外，鼓励外资企业授权经营、发展特许经营。

――探索利用外资改造国有商业企业的新形式。鼓励外资通过投资、参股等形式，参与国有商业企业的改组、改造，用先进的经营理念、管理制度、经营技术和经营业态整合国有商业企业资源，催化、促进本市商业的整体发展。

――探索采用智力引进的方式。探索跨国商业集团对本市商业企业进行管理和智力输出的方式，吸引国外优秀职业经理人加盟。

――探索新的融资方式。鼓励有实力的商业企业到国外上市，大胆探索利用外资间接投资的方式。

3．拓展领域，联动相关行业。逐步探索外资企业从事租赁、典当、、拍卖等佣金业务。

――探索外资企业通过特许经营等形式进行合资、合作。

――鼓励世界著名的运输设备、制造设备等厂商进入分销领域，在京设立分销基地。

（三）发展目标

1．进一步扩大外商投资企业的市场份额。北京市外商投资商业企业营业额占社会消费品零售总额的比重到2005年达到15%，到2010年发展到25%。

2．加快重点领域引资步伐。重点领域引进外商投资商业企业，到2005年达到15家，到2010年不低于30家。

3．提高利用外资的质量和水平。提高世界商业50强企业、同业态排名前3位的知名企业在京投资的比重，2005年达到10%，到2010年到达20%。

三、重点领域

（一）加快物流配送体系和批发团地的建设，提高本市流通组织化程度。为加快物流基地建设，引进国际著名的物流企业、知名厂商落户物流园区，鼓励世界著名企业在物流园区内建立分销中心。重点发展“三地一港”（即通州马驹桥、房山闫村-丰台王佐、顺义天竺3个物流基地和北京物流港），力争引进1-2家具有专业开发资质的外资企业参与开发，同时还要重点引入发展批发团地分销模式。2002年后，可合资或合资控股兴办；2003年后，可独资兴办。

（二）加快大型购物中心建设，促进首都商业的发展。重点引进资金实力雄厚、富有管理经验的跨国集团来京投资发展大型购物中心。规划建设的4个大型多功能购物中心（ShoppingMall）当中，北清Mall、北京Mall项目是近期引资重点，应有具有专业资质和国际开发经验的外资企业参与设计、建设和经营。

（三）加快知名专业店及专卖店的引进，丰富首都商业特色经营市场。本着高起点、高品位，不重复引进的原则，重点引进家居建材装饰用品、办公用品、服装等高水平专业店、专卖店集团，发展大型专业卖场（BigBox）。鼓励高水平的专业店、专卖店，尤其是大型专业卖场进入专业市场密集区、传统商业中心区，逐步提升或替代传统初级市场、优化经营结构和业态结构，促进商业的整体升级。2003年前可试办3-4家不同类型的专卖店或专业店公司。2003年后可结合市场发展需要，继续扩大开办合资专卖店及专业店公司的数量。

（四）加快便利连锁店建设，实现让居民生活更方便的目标。为进一步完善社区服务工作,特别是做好城市新兴社区的商业配套，应积极引进国外具有社区服务经验、适合社区发展的便利店及小型折扣店，积极发展社区便民商业。可率先在中关村科技园区、CBD等发展较为成熟、周边居民收入层次较高、购买力较强的适当地区，引进具有便利服务经验的便利店及小型折扣店2-3家进行合资经营，待取得成功经验后逐步在社区中推开。

（五）加快餐饮业的改造和建设，整体提升餐饮经营水平。作为国际化大都市，需要继续引进不同国家和地区的不同风味餐饮，满足多层次消费需求。在餐饮领域应继续加大引进外资的力度，引导外资通过多种形式兼并、收购或改造本市中小餐饮企业，引导外资开设不同风味、富有特色的餐饮店，调节餐饮市场结构，提高餐饮业的整体运营质量。

（六）建设新型生活服务业，提高都市人民现代化生活水平。鼓励外商投资发展符合社区特点的洗染保洁、美容健身、家政服务、电话购物、网上购物等现代生活服务业；通过外商投资对传统生活服务业进行改造，实现规范化、连锁化、现代化，带动整个生活服务行业层次和品质的提升。

（七）加快商业信息网络建设，促进电子商务的发展。鼓励外商投资商业信息网络建设，引进国际知名的具有先进技术和成熟开发经验的网络企业进入，发展BtoB、BtoBtoC等模式的合资企业，促进电子商务的快速发展。2003年前鼓励外商投资企业1-2家进入，2003年后可随着形势的变化，继续扩大引进数量。

四、实施措施

合理地引导和利用外资，对北京商业现代化建设具有重要意义。根据入世协议和首都市场需求，本市将加大商业利用外资力度。原则上，北京商业欠缺的业态，应在“十五”前期引入，以争取早日形成示范效应；对已经试点，成效显著的业态，要继续引入，提高市场占有率；对分销、租赁等新型行业，要积极鼓励，稳步推进，形成规模。

（一）进一步加强对本市商业利用外资工作的指导和协调。要贯彻落实国家有关商业利用外资的法律法规，提高商业利用外资工作的指导性和预见性，加大商业利用外资总体协调能力，提升服务水平。进一步加强政策透明度，提高项目审批速度和办事效率，营造公平的市场竞争环境，维护外商投资的合法权益，促进商业利用外资的快速发展。

（二）提供行业投资指南，扩大对引资项目的推介和宣传。1．定期商业服务业投资指南，向社会公示阶段性的鼓励、允许发展和限制、禁止建设的商业设施项目的类别。

2．定期商业服务业行业发展报告，引导外资流向。

3．积极创造条件，充分利用各类大型活动广泛做好项目推介；利用网络或新闻媒体等方式做好宣传，寻求合作伙伴。

（三）加强增值服务，为引资提供指导和咨询。1．建立与外商联系制度，主动为外商提供需求服务，包括政策咨询、项目可行性调研方面等。