销售流程管理精选(九篇)

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第1篇：销售流程管理范文

关键词：成品油；销售；物流管理

引言

成品油物流始终贯穿于整个炼销环节，可以说是炼油厂和销售终端的连接部分，因此物流管理的水平一定程度上体现着销售服务的质量。近些年，许多市场意识敏锐的成品油销售企业已经注意到物流环节的重要，并把加强物流管理作为提高市场竞争能力和提高企业核心竞争力的重要手段。

1成品油物流基本理论

1.1成品油物流概念和特征

成品油物流是指根据需要，将运输、仓储、装卸、配送、信息处理等基本功能有机结合起来，实现成品油从供应地向消费者转移的实体运动过程。成品油具有易燃、易爆、易挥发的特性，因此成品油的配送运输、仓储保管、装卸等物流环节操作危险性更高、专业性更强，相对于其他物品的物流来说更加独立。从资源产区和消费需求来看，存在“北油南运，西油东调”长距离运输特点。从运输方式来看，存在着铁路、公路、水运、管道等多种运输方式，并且成品油的管道运输与其它运输方式比较，成本低、损耗小、安全性能高。

1.2成品油物流分类

目前大部分成品油的物流运输流程分为两个部分。一是从产油企业(炼油厂)到大区中转库或省级公司分销油库的“一次物流”，运输多采用运量大的铁路、管道、水运等方式。二是从大区中转油库或省级公司分销油库到各个加油站或社会的终端用户的“二次物流”，多以运送快捷、机动灵活公路配送为主。

2成品油物流管理的发展现状

2.1成品油物流发展的不足

目前，我国的成品油物流管理水平已有大幅度提升，但同欧美等发达国家先进的物流管理相比还存在一些差距，突出表现在费用居高不下、管理效率不高，运输结构不合理、信息化应用不充分、物流专业人才不足等方面。(1)物流费用居高不下。我国成品油资源分布与需求分布不匹配，存在交叉运输和过远运输。炼油资源主要集中在东北、西北等区内，而主要销售市场集中在东南沿海和环渤海经济发达地区，大量资源需要将从东北、西北长距离运输到东部市场，导致物流费用长年居高不下。(2)配送管理效率不高。一是物流的整体调运方案仍不够完善，一二次物流结合尚处于探索阶段，炼厂资源到库均衡性差，有时发生逆向运输(向产地方向)或憋罐停产风险。二是储运设施整体过剩，油库周转运行时间不足，最优运距油库配送装运即时性差。(3)成品油运输结构尚不合理。一是直炼资源铁路发运较多，东北资源入关、西北资源入川均通过铁路完成，不仅成本相对较高，而且多受铁路运能、罐车数量不足限制，无法提供充足稳定的运力支持。二是公路受道路管制，天气因素影响较大，直炼资源地存油站存在运输距离远，装车时间不确定，及时保障方面未能发挥公路配送灵活高效的特点。三是我国成品油管道存在网络化不高，运行负荷偏低，支线网络不完善等问题，未能充分发挥管道运输量大、成本低的优势。(4)信息化应用不充分。一是我国物流信息网络化建设已经开始，但缺乏自上而下的统一性。二是二次物流环节DPO应用程度不高，还存在以经验和手工方式统计需求的传统管理方式，远未达到科学优化、自动处理、实时调度的程度，物流信息化应用仍不充分。(5)物流专业人才不足。成品油物流管理需要的是既懂成品油知识，同时又懂得现代物流管理技术的复合型人才，而我国成品油物流管理队伍，特别是省市级基层管理队伍，缺乏一批熟悉现代成品油物流管理理论和实践经险的专业人才，物流管理缺少战略规划，运输组织还存不合理调度运输，这也成为了制约国内成品油物流管理进一步发展的一大瓶颈。

2.2消费现状对销售物流的影响。

民营企业、独立炼厂、外资品牌等炼油能力相继投放，我国成品油供给量在逐年上升，但需求量却停滞不前，导致我国成品油产量远大于国内市场需求量，成品油出现供大于求的情况，市场竞争加剧成为新常态。为此，成品油销售企业为确保竞争优势，在销售物流改革方面急需一套合适的优化方案。来指导物流运行、降低物流成本、挖掘销售企业物流管理的内在潜力。

3成品油物流管理的优化方案

3.1控制运输成本降低物流费用

销售企业管理实践发现，一次物流费用占比较大，企业可以着力在一次物流上，减少一次物流的成本，来优化成品油物流管理，提高销售企业的整体实力，使企业的利益达到最大化。一是合理选择运输方式，长距离运输多采用低成本的管道方式进行。二是主营单位利用好富裕资源，取长补短串换提油，实现就近彼此互供，以避免长距离运输造成的运输成本增加。

3.2提高成品油配送管理效率

一是统筹结合一二次物流改进销售物流的整体调运方案，充分发挥两次物流各自的优点，有效利用国内、国外两种资源，综合考虑进销存的平衡，实现库存资源最优，物流费用最省，销售风险最低。二是为油库辐射范围内的应急需求预留资源，提高油库营业效率，保障应急供应的时效。三是由独立分散管理向集中管理转变，打通炼化、销售、运输间的区块划分，统一管理物流专业线，以联合办公等形式提升整体协调能力，提高成品油配送管理效率。

3.3强化二次物流的优化管理

加强管网枢纽建设和投运，强化管网公司与销售企业的参股合作，提高管网的利用效率，增加直输到库，保持本地油库资源充足。应用物流优化软件，提前确定对加油站的补货，优化运输的路径，提高车辆周转效率的同时，最大限度的降低物流成本。

3.4强化物流管理系统的智能应用

我国成品油市场竞争愈演愈烈，油价波动起伏，传统的配送模式已经满足不了人们的需求，也跟不上时展的脚步，所以成品油的配送模式也应该由传统方式转变为新型的智能化配送。企业应该有此长远的眼光调整物流管理。在运输中实施车辆智能化、运送智能化，将智慧物流延伸到客户服务环节，实现客户对成品油物流的掌控、订单的信息追踪、交易的评价反馈等，以便更加适应激烈的市场竞争。

3.5加强物流专业人才队伍建设

销售企业正在从重视规模发展向打造高质量服务型销售企业转型，企业应该从战略规划的角度不断提升物流管理人员素质，提高物流操作人员操作技能，打造物流专业人才队伍。

4成品油物流管理对销售企业实力的提升

4.1盈利能力的提升

在完全市场化条件下，高效的物流组织，智能管理系统的应用，能很大程度上降低销售企业运输成本和物流费用，为企业的成品油定价赢得更大主动权，为企业的经营留下更大盈利空间，给销售企业带来盈利能力的提升。

4.2品牌影响力的提升

高效可追溯的信息技术较传统物流的方式，全面提高了成品油销售企业的配送服务便捷度和透明度，也为企业提供了高效率、高品质的物流服务内容。专业的物流能够为不同客户打造个性化服务和创新发展，展示企业拥有通过不断优化物流服务内容，满足客户需求的实力，更提升了销售企业品牌影响力。

4.3核心竞争能力的提升

“物流领域是现代企业竞争最重要的领域”，物流管理能力也属于企业核心竞争力，物流管理能力的提升也就意味着该企业在核心竞争力上面的提升，同时也说明该企业可以在日益激烈的竞争中走出更远的距离。

5结语

物流管理是成品油销售的一个重要环节，体现了销售企业的管理能力和服务水平，同时物流成本也决定着该企业的经济效益。对物流环节控制越合理，企业经济效益则越好。加强物流专业人才队伍建设，优化二次物流管理，提升物流智能化水平，成为成品油销售企业应对市场竞争，提高核心竞争力的重要手段。

参考文献：

[1]杨海强，王小颖.物联网时代中国成品油销售企业物流信息化管理的创新分析[J].现代商贸工业，2018,39(36):29-30.

[2]沈坚华.成品油物流管理现状与对策[J].中国集体经济，2011(19):117-118.

第2篇：销售流程管理范文

隆德县人民医院手术室宁夏回族自治区隆德县756300

【摘　要】目的：研究流程管理在手术室管理中的应用价值。方法：在以往的管理方法上参考流程管理方法示意图，然后依据本科室工作的有关特征，深刻了解流程管理的深层涵义。对手术室流程管理的应用效果进行评价。结果：医院各科室运行流程管理以后，医生、护士和患者的满意度提升，提供给患者的护理有了一定的保障，此外，新护士的技能有了进一步的提升。结论：将流程管理应用于手术室管理中，使手术配合工作更加具有科学性、规范性的特点，值得临床推广应用。

关键词 流程管理；控制；手术室；院内感染

手术室的院内感染是患者在医院内发生继发性感染，手术室是医院感染的重点部门，在手术室实施流程管理，能够有效控制医院感染的发生，给患者提供良好的就医环境，提高患者护理的质量。我院在以往的管理方法上参照流程管理方法示意图，对我院手术室实施流程管理模式，医生和护士的满意度明显提升，给患者就医提供了良好的环境，现将结果报告如下。

1资料和方法

1.1一般资料

我院是一所综合性二级甲等医院，年手术量近两千余次，在我院以往的管理办法上参照流程管理方法示意图，流程管理的流程分为核心流程，辅助流程以及质控流程，根据手术室的管理规范在建立手术室的全面管理流程，核心流程主要包括：手术室院内感染质控人员工作流程，巡回护士的工作流程，刷手护士的工作流程，感染手术的工作流程，以及保洁工作流程，辅助流程主要是围绕核心流程而建立的相关流程。如新入员工的培训，手术器械的运输，一次性物品的管理与应用，医疗废弃物的处理等。质控流程是专门检测院内感染相关的流程，主要有手术室院内感染管理小组的监控，护理质量的监控，保证手术室院内感染得到有效控制。

1.2流程管理方法

按照流程管理示意图，将工作内容分给流程中不同的人员进行操作，增加工作中的分类，在运作中不断优化流程，在手术室试行一段时间后对流程在进行改造，这样是流程尽可能的完善合理。一般流程图按照总体把握流程的基本思路，在思路形成的基础上认识流程，进一步建立流程，在流程建立后，在某一个区域对流程进行试运作，得出流程的缺陷，对缺陷进行优化，再进一步认识流程，使流程在不断地优化中形成流程管理体系。如图：

根据流程管理图，我门可以对手术中各项工作进行流程管理，例如，医疗保洁人员在工作中，进行手术废弃物品处理时，要将手术中的废弃物品从手术室中运出指定位置进行分类处理，在分类过程中，由于重度污染的物品和未污染的物品放置在一起，导致医院资源遭到大量浪费，如果在手术过程中就将废弃医疗物品进行分类，放入不同的容器中，这样保洁人员就可以直接将废弃品收走，减少了污染，同时节省了人员的使用和废弃物的处理费用。

1.3流程管理的评价

组织全院人员学习手术室院内感染知识，将流程管理的每一个细小环节进行整理，印制成册，给全科人员人手一册，组织集中学习，每天在交接班时对科内人员进行相关知识的提问，同时每月组织一次流程管理测试，测试成绩作为医护人员的晋升和奖金的依据。这样有助于新员工能够尽快融入工作岗位，各个部门形成较强的竞争力，有助于医院人员素质的提升，同时对医生、护士和患者进行满意度调查。

2结果

在医院各科实施流程管理，手术室院内感染得到了有效的控制，取得了较好的临床效果。医护人员对流程管理的制度铭记于心，工作的积极性增强，工作中条理清晰，责权明确，一切工作细节对制度化，各个部门之间的交往也逐渐增多，促进了团队合作与资源共享，医院各科医护人员在流程管理下，工作热情高昂，医生、护士、患者的满意度均有较大程度的提升。给患者创造了良好的就医环境，促进了医护人员与患者之间关系的和谐发展。

3讨论

在流程管理的实施中，医院各科医护人员均在流程管理下学习院内感染知识，使每一个医护人员都能较好的掌握院内感染知识，在进行每月的流程管理测试中，将优秀的成绩在大会上进行表扬，起到流程示范作用，同时要加强医院保洁人员院内感染知识的培训，由于保洁人员在医院的流动性比较大，如果不掌握院内感染知识，将会是院内感染加重，对医护人员和患者的健康以及保洁人员自身的健康带来极大的威胁。因此，保洁人员要加强院内感染知识的学习，同时在流程管理中，要按照流程的规定严格执行保洁工作，使院内感染得到有效的控制。

综上所述，将流程管理应用于手术室管理中，医院的各个部门能够有效的进行各项工作，工作效率有了明显的提高，手术室的手术工作更加具有科学性、规范性的特点，手术室院内感染得到了有效的控制，在流程管理模式下，医生、护士、患者的满意度明显提高，给患者提供了良好的就医环境，因此，实施流程管理能够有效控制手术室院内感染，值得在医院各科广泛应用与推广。

参考文献

[1]任旭,朱金玉.探讨医院介入手术室院内感染的预防管理措施[J].中国卫生产业,2014,36(18):187-188.

第3篇：销售流程管理范文

手术室是医院感染的高危科室之一，它担任着对各种病人的手术、检查以及危重病人的抢救工作，手术室消毒隔离工作直接影响手术切口正常愈合和手术患者尽快康复，任何疏忽都可能造成手术室的环境污染及患者间的交叉感染。清洁工作为手术室工作中的重要环节之一，对其队伍管理的有效与否直接影响到整个手术室工作质量和效率[1]。我院与2011年10月启用层流净化手术室，由于净化手术室对洁净度和无菌要求更高，以往的工作流程已不能适应现代手术室发展的要求，为了确保净化手术室的空气质量，为手术患者创造一个安全、无菌的环境[2]对手术室清洁工的管理进行流程再造，现就流程优化再造取得的经验，报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料。我院是一所三级甲等综合性教学医院，技术力量雄厚，设备先进。年手术量6500例。新建的手术室，内、外走廊，10个手术间和辅助用房及PACU 全部采用层流系统进行空气净化。其中，百级局部净化手术间4间，万级局部净化手术间6间 .内走廊、各辅助间和PACU为10万级净化，外走廊和清洗间为30万级净化 。手术室三区划分明显，符合功能流程和洁污处理原则。手术室清洁工有12人 ，大部分是下岗工人，年龄在35-50岁，文化程度较低，对医院感染知识知之甚少，层流净化对她们而言更是新生事物。为了更好的适应现在手术室的清洁工作，保障净化手术室的空气质量，我们将流程再造的管理方法引入到手术室清洁工的工作中 ，并在实施前后进行比较，实施前后一般资料比较差异无统计学意义，有可比性。

1.2 方法。（1）按清洁工的年龄和文化程度进行分组，分区。为了保障净化手术室的环境质量，将清洁工按中年、青年和小学、高中、初中文化程度进行分组和分区。把小学和高中毕业的中年清洁工分管非洁净区的环境清洁；把初中和高中毕业的中青年清洁工分管洁净区和半洁净区的环境清洁。这样组合，既优化了她们年龄的差距，提高了她们接受新知识的能力，又便于她们开展工作。（2）制定出清洁工新的工作职责和工作质量标准，新的工作流程。

优化流程后，首先，对他们进行岗前培训，学习有关层流净化手术室三区的划分，手术室消毒隔离制度，手术室的清洁卫生，清洁的衣帽鞋与污染衣帽鞋的管理，脱鞋清洗消毒流程，清洗工自我防护流程，职业暴露后的处置流程以及手卫生规范，手术室消毒液的配制方法及配制后的浓度检测等。学习结束，全员考核。了解对上述知识掌握情况，为下一步的工作安排提供信息。并制定了详细的手术室三区卫生清扫和物表擦拭流程，，特异性感染的处置流程，脱鞋清洗消毒流程，清洗工自我防护流程，职业暴露后的处置流程，消毒液的配制流程，医疗垃圾的处置流程及六步洗手法等，以图示的形式张贴在清洁工工作区。手术室给清洁工提供手套、口罩、帽子、隔离服、防雨靴、防护眼镜等防护用品，并教会她们如何正确穿戴。每季度组织清洁工学习一次院感知识。她们在工作的同时，增长了知识，提高了她们工作的积极性。

1.3 数据处理。对文中所得数据采用SPSS15.0统计学软件进行分析，对于计数资料采用 x2检验，计量资料比较采用t检验，P

2 结果

2.1 实施流程再造前后手术室空气、物表、地面、细菌菌落数（合格率）比较见表1.

2.2 实施流程再造前后手术室空气、物表、地面细菌菌落数比较，两者有明显地差异。后者优于前者。表1中所列的细菌均不是致病菌。

3 讨论

3.1 手术室对清洁工的管理经流程优化后消除了院感隐患。手术室清洁工承担着清洁工作，与患者分泌物、排泄物、体液、血液接触较多，很容易成为医院交叉感染的媒介，是造成医院感染的重大隐患[3]，手术室对清洁工的管理经流程优化后，消除了上述院感隐患。所有清洁工进入（或离开）手术室必须更换手术衣（或外出衣）、鞋、帽、口罩，清洗或消毒双手。手术室三区环境必须用500mg/L含氯消毒剂进行擦拭，每天至少擦拭三次以上，如有污染随时擦拭。非洁净区物表每天至少擦拭两次，洁净区手术前房间物表（包括送风口、回风口、器械车、无影灯等）由器械护士用清水擦拭，手术结束后（包括物表、地面等）由清洁工先用500mg/L含氯消毒剂擦拭，然后再用清水擦拭清洁。感染手术另行处理。术前提前半小时开启净化机组开关，所有清洁工作均在机组运行中进行。百级净化手术间手术结束清洁完毕后自净20min以上，万级净化手术间手术结束清洁完毕后自净30min以上，才可停止机组运行。

3.2 流程优化后清洁工的整体素质有了显著提高。手术室清洁工人白班、夜班2个班次，分工明确，工作独立性很强，通常是在无人督促的情况下由个人完成。要有慎独精神，主动自觉完成各项工作，要把职业道德放在首位，严格执行消毒隔离制度，做好手术前后卫生处置工作。树立正确的人生观，爱岗敬业，在平凡的工作岗位上实现自己的人生价值。有良好的心理素质，正确看待自己的工作，保持平和的心态，通过自己的劳动付出赢得社会的理解与尊重[4]。

3.3 保证了手术室的空气质量。净化手术室启用后，没有了空气消毒，卫生打扫如果不符合要求就容易出现空气培养不合格，甚至造成感染[2]。通过加强对清洁工的培训，保证了手术室环境清洁干净，提高了净化手术室的空气质量，明确了清洁工工作职责，熟练了工作流程，增强了工作责任感，拓展了清洁工的知识面。

3.4 无菌观念和自我保护意识增强。通过以上知识的学习，清洁工明确了手术室的有菌区和无菌区，有菌物品和无菌物品。，强化了她们对医院感染管理的参与意识，使她们在预防交叉感染中发挥积极作用，给患者提供一个良好的治疗环境[4]。，医院感染控制是一项综合性的管理，他不仅需要医生、护士同时需要清洁工的参与，加强清洁工管理有效的控制医院感染的发生。

参考文献：

[1] 张小文，摇沈玲，珊摇，彭永喜.手术室清洁工人管理浅析.河北联合大学学报（医学版），2012，9（12），726

[2] 范素红，陈京缦，荣伟.净化手术室工勤人员培训与管理的探讨.护士进修杂志，2007 ，1 （22 ）：74.

第4篇：销售流程管理范文

AMT-企业资源管理研究中心咨询顾问

主要研究领域:分销直销管理、IT规划、知识管理

如果企业要完全切入直销模式，不需要从管理的角度去考虑组织架构，而应该先考虑后勤部门的组建。

我们所认识的管理，构成于战略、组织、流程、绩效、IT。战略引领管理，IT支撑管理，而管理的主体是组织、流程和绩效。我们认为，纯正的直销是回避管理问题而存在的。

是团队，不是组织

在直销架构中，首先是团队，不是组织。组织架构确定的要素包含组织的名称、分类、构成、岗位和规模，但直销架构中的人数不是由组织编制决定的，而是由个人的能力决定。直销架构不是自上而下战略分配的，而是自下而上地生长的，尤其是直销企业发展的初期表现更为明显。因此，如果企业要完全切入直销模式，不需要从管理的角度去考虑组织架构，而应该先考虑后勤部门的组建。

是规程，不是流程

我们认为，现代管理理念中的流程在直销领域并不存在。直销的销售方式是直销员完全面对客户，虽然在后来的流程管理实践中，对顾客的定义很宽泛，但在直销发展初期，完全以销售队伍为主体的情况下，这种广义的概念没有意义。因此，应用流程进行规范对直销员的个人操作而言太过复杂，而规定了销售上级和下级工作和协作关系的规程才是有效提升顾客满意度的工具。

是业绩，不是绩效

直销行业的人可能不关心公司组织，可能不在乎流程，但不会不在乎报酬计算。但直销销售的报酬计算取决于业绩，而不是绩效。首先看销量，然后是销售的差价。直销员的考核不会包含直销企业的财务支出部分、内部效应以及学习创新的情况，因而不存在绩效的概念。所以，虽然业绩考核必定是直销团队最重要的促进因素，也是直销的关键，对直销而言，却远没有复杂的绩效管理模式。

在直销企业推行组织设计

当直销发展到相当规模，一些希望长期发展，并追求更高利润比例，或希望在竞争激烈的市场中稳固发展的直销商，会期望通过前端组织优化来改善销售部门的效益。但如果按照经典管理理论中的组织设计原则进行组织分层和分组，进行岗位选择和调整，则会遇到一系列问题，甚至可能最终改变直销性质。在整个设计调整过程中可能遭遇三次重要的障碍。

在最初设计和调整阶段，带有公司战略导向的组织设计可能调整直销员区域发展计划，组织架构将向优先发展区域倾斜，往往会人为扩大部分区域市场组织，缩小另一部分，也会进行例如调动部分负责人到其他区域的决策（注意，这里所指的调动不是基于直销策略，而是基于区域市场发展策略的管理需求）。一些市场自上而下分解任务时被安排的任务加重和另一些市场规模缩小的决定都会影响直销结构顶层高级销售人员的流失。

这样的调整虽然对直销员有较大风险，尤其是在前期成本压力增大的情况下，但仍然是必要的。在组织方案执行的初期，直销员往往会经历一段困难时期，业务推广力度受到一定的压抑，一方面是因为调整岗位后的销售负责人需要适应新的区域市场的推广特点;另一方面，直销销售人员因其管理相对松散的特点，适应新设计的组织和岗位需要一段时间。如果对他们采取培训推广，占用业务培训时间或业务经营时间，会适量影响数周经营情况，根据不同直销产品推广周期的不同，这个影响会有一定的延迟。如果基于组织调整与基层关系不大的假设，不采用培训推广方式，组织调整因为超出原先直销规程，会造成直销人员一段时期内的目标不明，因公司文化的不同而不同程度地影响直销业绩。

对于已经采取了组织方案的直销商，如果方案是经过谨慎论证的，应该坚持用合理的方式推广方案，并预先做好应对一段时期销售业绩停滞的资金和预算准备。同时设计配合适当的市场推广，推动尽快进入销售增长期，并提振信心。

对于直销商而言，真正的困惑在组织方案执行以后很长时间内，管理组织设计的稳定性与业务快速发展推进需要之间的矛盾。一旦组织方案进入正常运行，并达到了推进销售业绩的效果，管理者面临的主要课题便转为动态组织管理。这是与经典的管理理论相对稳定的组织概念本质矛盾的直销发展特点。直销动态发展的特点使它比一般企业更需要组织架构的调整适应，但直销文化先行的特点使它比一般企业更畏惧组织调整变动。在大部分成功的直销企业，我们看到的做法是把稳定的文化传递架构和调整变动的行政组织架构相对分立，这样做的优点是每一次组织调整基本不会影响到基层执行的稳定，它的难度恰恰在于它要求直销企业的文化定义明确，文化传递人员的高素质且与高层管理意志甚至人员的统一。

在直销企业推进流程梳理

大型直销企业为了解决后台物流、政令通行、大客户集中处理需求等一系列问题，会对流程管理理论产生兴趣。值得澄清是，流程是切入看管理的一个角度，与组织、绩效等概念仅仅是视角不同。流程不可能单独作用，也不可能因为没有意识到流程管理而不存在。更应该避免的是流程手段的泛化。对于直销团队而言，选择进行流程管理的另一重风险在于两个方面:

一方面，流程管理对客户末端的关注与直销销售人员投入了解流程的时间有限之间存在矛盾。熟悉流程管理理论的人一定会记得流程管理提出的本意是打破部门壁垒，贯穿来看企业为客户提供的价值，从这个角度来提出优化。从某个角度切入管理分析的关键点在于，就这个角度对管理对象进行切分，针对不同细分的对象更有效地进行管理。如果说从组织管理角度进行管理改善是切分企业组织，让各个不同组织适应不同的管理节点需求，那么从流程管理角度进行管理改善，则是对流程进行分离，使用有一定差异的流程来更快更有效满足不同客户的要求。因此，从流程角度改善直销管理，可能造成直销销售人员必须接触多个流程，这比直销一般使用的规程要复杂。为避免这一矛盾，一方面必须在业务量和客户数量达到一定规模，有确切的细化改善客户服务需求的时候，才选择从流程角度切入，进行管理优化;另一方面，尽量把流程优化归纳到直销员自己的直销规程中，保持规程的一致性。把一些成熟的流程执行通过技术手段固化下来，也是有效降低执行难度和提高执行质量的有效方式。虽然记住一项计算机操作本身需要时间和技能，但不会比记住一项流程规章花费更多的时间精力。那些抱怨计算机操作复杂的人，本质上不希望按标准执行流程。

另一方面，从流程管理角度切入管理时，如果管理者自身对流程管理理解不到位，流程管理推行过度可能造成管理关注重心偏向后台。对于直销企业而言，一旦整体的管理走向让所有的岗位工作都适应一套完美的流程，是一件危险的事情。流程管理的纵向特点决定了其节点必然多数在后台，因此流程管理讨论的重心也在后台的操作，在这种前提下设计出的完美流程，必然是以后台的完美实现为主，如果销售端必须适应这样的完美流程，对直销企业富于冲劲的企业文化，重视销售的架构特点将是一种挑战。如果设计的流程不能推行，流程管理本身是失败和没有价值的。因此在直销企业中推进流程管理，应该把重点首先放在流程的简化，上面并且谨慎控制纳入讨论的流程总量。

在直销企业推动绩效变革

越是重视销售的企业越是容易看到绩效对于推动公司整体业绩的价值，绩效的本意是处理比单纯的业绩更复杂的部门考核情况的。对于一个机制发展健全的企业，构建利润中心正是为了把复杂的绩效考核简化为更朴素直接的业绩考核。在一个传统大型企业中，为成本中心设计绩效考核体系是为了合理传递经营压力，保证成本中心能够支持直接创造利润的部门开拓业绩。而从成本中心设计退回利润中心设计，是把绩效考核体系设计的复杂性返回到部门目标设计的复杂性上。它的两种方式:通过纵向整合利润中心，需要克服放弃横向资源整合的浪费;而在后端构建利润中心，难度在于设计不同的部门目标面向统一的企业目标，同时部门管理者也必须懂得准确地执行目标。相对于传统制造型或分销型企业，直销企业的优势在于进入这一阶段的时间较晚，能够在有较好的销售业绩支撑的情况下再推动绩效体系，而绩效体系的实行在最初阶段可以局限在不是那么敏感的后勤部门中。对于销售人员，保持以业绩为核心的考核方式始终是最合适的。因此就直销企业而言，只有当后端需要完善考核体系时，整个公司的考核体系才有必要从关注业绩细化到关注绩效。在直销企业推动绩效变革同样会有三个阶段的困难:

在最初阶段，绩效变革面临的困难实际并不是变革本身带来的。正如前文所说，直销企业真正需要绩效设计一般是在业务规模放大，后勤结构变得庞大的阶段。在企业高速发展的情况下，人员编制的扩大并不成为受到关注的问题。然而一旦启动绩效设计的工作，开展人力成本核算，并考察不同人员的利润创造时，就会面临一个困惑:任何从销售发展而来的企业，尤其是企业中直接从事销售业务的人，都会直觉地认为后勤部门规模超出预期，并质疑后勤部门存在的价值。毫无疑问这个问题是正确的，绩效设计的第一步正应该回答这个问题，只有找到后勤部门创造价值的关键所在之后才能够明确绩效设计中的关键指标的来源。而一般绩效设计的评估总是倾向于得出后勤部门的架构对于企业当前业务量略有盈余，但这个数量并不会太大的结论。这是与后勤工作必须完全满足前端供应需求的基本假设完全一致的，后勤一个工作时的短缺就会在前端放大为至少十家客户的抱怨，因产品价格水平的不同而影响价值数千到数百万的生意。正是这种得不偿失决定了在明确后勤预算、绩效之前，后勤部门的构建也会不自觉地偏向略多于需要。而正因为这类人员扩张发生在预算、绩效设计之前，因而其整体推进是很缓慢的，公司会很谨慎地决定一个到几个人员的增量，后勤部门人员冗余的空间也便不大。在发生大量冗余之前，一般企业已经启动精细化预算和绩效设计。

第5篇：销售流程管理范文

今天，企业要提高销售收入，实现业务增长，创新业务模式已成为必由之路。尽管说起来容易做起来难，企业一旦下定决心要创新业务模式，还是能够找到有效办法的。甲骨文就宣布已经找到了创新业务模式的一条捷径。该公司大中华区SOA技术推广经理周有衡说，借助BPM（业务流程管理）与SOA的合力，业务模式的创新并不难。

CEO关注重点的变化

2000年后，由于网络泡沫的出现，企业把注意力集中在了降低成本上。而《经济学家》的题为 “首席执行官情况企业2006年及更远的未来所关注的重点” 的最新调查发现，53%的首席执行官认为扩大市场份额是当今首要目标，50%的人认为扩大销售收入是首要任务。为了实现业务增长，越来越多的企业正在寻找创新业务模式，以取得竞争优势。《经济学家》调查还发现，54%的企业管理人员表示，从现在起到2010年，新型的业务模式将超越新产品和服务，成为公司竞争优势更主要的来源。

从战略到实施

其实，创新业务模式早就是企业生存和发展的重要战略之一，只不过今天的企业希望这种创新的速度更快，因为有了IT技术这种新手段。但是，令人担忧的是，他们也在走向另一种极端:众所周知，在未使用IT技术之前，业务模式的创新只能靠业务部门来取得;现在，在大量使用IT技术后，企业发现利用IT技术也能够创新业务模式，他们欣喜不已，并就此把创新业务模式的希望寄托在IT部门身上。显然，这种心态不切实际，过高地估计了IT的功能，不仅将给IT部门带来巨大的压力，也使创新业务模式的速度不升反降。

毕竟，IT只是业务的一种支撑手段，IT部门对业务了解的深度自然不及业务部门，如果仅仅依靠IT就能够实现业务模式的创新的话，那企业只需要IT部门就行了。因此，IT只能被视作是促使业务模式更快创新的一种手段，所以，正如周有衡所说，只有从业务和IT两个层面一起来行动，合力推进，才能真正实现企业创新业务模式的目标。

BPM与SOA:完美相遇

谈业务模式的创新，就不能不提BPM（业务流程管理），BPM的目的不仅在于理顺业务流程，还在于改善、整合和创新业务流程。显然，这都可能带来业务模式的创新。现阶段，BPM的首要任务是消除信息孤岛，这是改善、整合和创新业务流程的前提。在很长一段时间以来，IT在业务流程的自动化方面发挥了巨大的作用，但这种作用仅限于企业各个分散的业务本身，比如人力资源管理、采购、报销、制造、供应链管理等等，这些业务应用都是“单兵作战”，互不相联，从而形成了众多“信息孤岛”。

因此要进行业务流程管理，就要破除信息孤岛的限制，而作为能够将企业的业务流程功能模块构件化，对外提供标准的服务的SOA，刚好能够满足BPM的这一需求。

第6篇：销售流程管理范文

【关键词】组织有效性；流程管理；研究综述

一、组织有效性的理论综述

（1）组织有效性的内涵。Chester.L.Barnard最早提出当一个组织系统协作得很成功时，它的目标就能够实现，这时这个协作系统是有效的，同时也有多位学者提出组织有效性是组织实现其目标的程度。组织有效性定义为一种能让组织持续成功的能力，组织制定恰当的使命和目标并能高效的实现其使命和目标，短期表现为组织绩效，长期表现为组织适应环境变化的竞争优势的能力。（2）组织有效性的评价方法。一是利益相关者评价法：理查德·L·达夫特认为每个组织都有自己的利益相关者，包括股东、债权人、供应商、员工、顾客和社区等，根据组织的利益相关者的满意度来评价组织的有效性。二是冲突价值观评价法：组织成员持有相互冲突的管理价值观，这就决定了他们在对组织有效性进行评价时有着不同的看法，Robert E.Quinn等用关心点和结构两个维度建立了一个四象限的矩阵，形成组织有效性评价的人际关系模式、开放系统模式、内部过程模式、理性目标模式。除此之外，传统的评价方法包括资源评价法，内部过程评价法，目标评价法。中国学者综合各个方法从产品，服围，经济收入，竞争能力，完成任务情况，想调离单位的人，周围人对单位工作绩效的评价这7个项目提出了的综合评价体系。

二、组织的流程管理能力研究回顾

流程管理的优劣好坏是组织有效性的一个重要体现。流程管理弱的单位，其组织有效性必然不高；相反，流程管理能力强的单位，可以解决很多影响企业高效发展的制约因素，这也是提高组织有效性理论研究的基础。Brian A.Altman指出流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，通过改变组织职能管理机构重叠，办理手续复杂等情况，持续改善组织业务绩效的管理手段和方法。根据美国管理大师迈克尔·波特的相关活动分成两类：基本活动与辅助活动，企业流程按照是否直接创造价值可分为基本流程与辅助流程。J·佩帕德和P·罗兰在价值链理论的基础上又将流程分为：（1）战略流程：指组织对未来进行规划的流程，具体包括战略规划、产品研发、新流程设计等；（2）经营流程：指组织实现其日常功能的流程，具体包括生产、采购、销售等；（3）保障流程：是支持战略流程和经营流程顺利实施的流程，具体包括人力资源、信息管理、管理会计等。Russell Teasley提出一二三级流程的概念：（1）公司级流程：跨部门流程往往是对公司整体发展有着重要影响、比较宏观的重要流程，经常需要跨部门协调才能付诸实施；（2）部门级流程：它主要侧重于部门内不同岗位之间需要协调才能完成的工作；（3）岗位级流程：即具体的作业程序和操作规范。谢莹和可星从流程管理的角度提出评价组织能力的评价体系，认为组织能力的生成要素可以分为业务流程能力、管理流程能力、学习流程能力、变革流程能力及企业家精神。这些方法都从理论构架的角度对流程管理的能力进行了诠释。

三、总结

通过对组织有效性和流程管理评价体系的理论回顾，中外学者对这两个方面均取得了一定了成果，但是从国内外对企业组织有效性的研究可以看出，理论界对企业组织有效性高低的评价尚未形成统一的界定，更缺少定量实证分析研究，从流程管理的角度对组织有效性的评价指标体系这方面的研究几乎没有，更没有完善的评价体系和评价方法，因此从流程管理的角度分析企业组织有效性的基本构成要素，构建衡量体系，将影响组织有效性的因素系统化为一系列指标，考察其客观性和科学性加以运用，为组织有效性的综合评价奠定基础，保障企业持续保持竞争优势提供理论支持。

参 考 文 献

[1]Walton，Sarah Dawson，Manager’s Perceptions of Criteria of Organiza

-tional Effectiveness，Journal of Managerment Studies[M].2001（1）：173～199

[2]理查德·L·达夫特，王凤彬，张秀萍等译.组织理论与设计[M].第七版.北京机械工业出版社：清华大学出版社，2003

[3]谭新生.组织能力观与传统资源观的比较分析—对持续竞争优势的新阐释.外国经济与管理[J].2003（8）：22～26

[4]夏清华，从资源到能力：竞争优势战略的一个理论综述[J].管理世界.2002（4）：109～114

[5]Barney Jay B.firm Resources and Sustained Competitive Advantage[J].Journal of Management.1991，17（1）：99～120

第7篇：销售流程管理范文

××年上半年，我们共完成商品销售。亿元，较去年同期增长，回顾上半年，我们主要做了以下工作：

⒈上半年××××除根据××总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售；

⒉在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近种销售达不到既定目标的商品，引进了多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。

⒊完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。

经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，××一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。

⒈经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。

⒉完善各项制度与流程。按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。

⒊月份开展了骨干员工、管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。

在××年下半年当中，××××将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神

开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使寿光店的经营业绩在上一个新的台阶。

⒈在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。同时也进一步加强企

业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。

⒉继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善

工作流程，为员工营造更好的工作条件。

⒊通过各种形式增加员工之间、部门之间、超市与相关职能部门间的沟

通协调，提高工作效率，发现人才、培养人才。发现员工优点、鼓励员工，使员工进步。

⒋做好公司的安全工作。

第8篇：销售流程管理范文

2006年上半年，我们共完成商品销售1。6亿元，较去年同期增长45%，回顾上半年，我们主要做了以下工作：

1、上半年××××除根据××*总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售；

2、在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近50种销售达不到既定目标的商品，引进了60多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。

3、完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。

经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，××*一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。

1、经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。

2、完善各项制度与流程。按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。

3、2月份开展了骨干员工、管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。

在2006年下半年当中，××××将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神

开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使寿光店的经营业绩在上一个新的台阶。

1、在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。同时也进一步加强企

业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。

2、继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善工作流程，为员工营造更好的工作条件。

第9篇：销售流程管理范文

将企业经常发生的交易风险种类与预防之道叙述如下：

1.忽视市场变化或消费者习性的变化，导致产品滞销。

a.有系统的收集各种市场相关信息，进行深入探讨以及针对市场问题，作好市场活动策略与行动方案并落实执行，以挽回市场。

b.深入探讨企业成长策略并有计画的付之行动。

2.企业产品寿命周期处于成熟阶段，市场竞争日益加大，导致行销利润受损。

a.企业对产品应谨慎的进行 再定位，寻求新的目标顾客群或产品新定位。

b.持续性的进行产品性能再改善，强化产品功能。

c.产品新用途再寻求及新市场的开发。

3.企业缺乏整体市场行销策略 ，丧失市场竞争优势。

a.培养企业策略管理意识与思考模式，以智取胜。

b.平日搜集竞争者的相关的资料，以得知己知彼之利，拟定有效的竞争策略。

c.深入消费者购买行为与消费特性，拟定差异化之行销策略。

d.寻求企业优势，设法提高产业进入障碍。

4.企业缺乏产品行销组合观念与作法，导致行销利润偏低

a.进行产品别行销利润边际贡献分析，选择重点行销产品，降低低利润产品之行销。

b.致力于产品附加价值之提升，提高产品利润贡献。

c.全力延长产品生命周期，提升产品利润贡献。

5.违反政府相关法规，遭受政府单位处罚，导致企业形象受损。

a.彻底研究法律规章规定，如公平交易法，避免遭受处罚。

6.顾客资料的流失，造成不必要的同业竞争。

a.顾客数据库的建立并建立顾客资料保密防卫体系。

b.彻底的员工信息保密教育，认识顾客资料是企业最重要的无形资产。

7.销货给予无偿债能力的客户，造成坏帐损失。

a.拟订客户征信与授信办法落实的执行。

b.充分利用外部征信资料如利用中华征信所之拒绝往来户资料，协助作好征信工作。

8.销售人员之商品售价低于成本销售。

a.商品订价一定要有正确成本资料及市场同业价格作为商品的订价基础。

9.国际贸易因币值发生变化，没有进行外汇避险措施，发生汇兑损失。

a.企业深入探讨外汇风险分析并依风险特性作好规避外汇风险管理因应作业措施。

10.行销人员售价低于企业既定的底价，却无法约束，易造无谓的削价竞争。

a.业务人员之售价低于底价销售是否经过行销经理之同意，并注意其决定应避免引发市场同业的价格竞争。

11.客户订货事宜处理错误，客户拒绝接受销货交易事宜。

a.企业业务流程管理制度完善的建立，要求业务处理相关人员依规定谨慎行事。

b.严格要求业务代表不可勉强向客户进行推销出货。

12.轻易接受无法制造产品或无法达到品质标准的订单，造成交易纠纷。

a.加强业务人员的商品知识及企业避免过份注重业绩，增加业务人员的工作压力以防止滥卖情况发生。

13.客户变更订单内容迟迟没作有效的处理。

a.订立客户变更订单业务处理流程并要求相关人员协调落实执行。

14.未经授权之交易频传，业务人员从中舞弊。

a.业务流程制度建立，加强企业内部稽核，尤其计算机化企业要作好计算机化内部稽核。

15.顾客交货管理有缺失，常发生无法准时交货情况，导致发生交易纠纷。

a.拟订出货业务流程管理，要求出货人员确实执行。尤其，制造业要作生产进度管理。

16.交易记录故意错误，或虚构交易，从中舞弊。

a.行销业务流程管理制度建立及落实执行，加强计算机化之内部控制。

17.所有销售行为没有开立发票，增加企业赋税风险。

a.所有发货行动一定随货附送内容相同之发票。

b.发票存根联与客户联之内容相符。

c.发票作废理由是否合理，不可随意作废，并作好作废发票处理，避免无谓的租税风险发生。

18.开具预收货款发票没作发票调整，虚增销货收入。

a.建立预收货款业务流程管理办法并落实执行。

b.定期或不定期作预收货款稽核，提升工作品质。

c.统一发票申报时要做必要的调整。

19.商品无端被偷窃，发生损失。

a.加强警卫能力及仓管人员应有的责任感。

b.仓库保全措施要全力作好。

c.内部稽核制度的踏实执行。

20.客户帐款被业务人员挪用，造成呆帐损失。

a.定期不定期进行应收帐款对帐工作，或有疑问则进行深入原因调查。

b.定期不定期实施业务人员工作轮调。

c.业务人员要求忠诚保险，及保证人制度的实施。

21.行销人员未积极进行帐款回收工作，导致坏帐损失增加，并导致现金流量减少。

a.专人负责追踪帐款回收情况 ，避免行销人员借故推拖收回帐款。

b.客户别应收帐款帐龄分析表提供，并彻底研讨帐款有效回收策略与实施奖惩办法。

22.客户抱怨事项延缓处理，损伤企业形象，甚至导致顾客因而流失。

a.企业全心建立客户抱怨是企业业务改善最好的建议的企业文化。

b.企业设立客户抱怨处理专门部门，依客户抱怨类别由指定部门处理。

c.将处理结果一方面通知顾客，一方面让相关部门作业务改善之用。

23.销货退回作业缺失，导致客户抱怨。

a.仓储部门实际收到顾客退回商品后，及时依销货退回作业规则办理销货退回事宜。

b.仓储部门应恢复产品至可再销售情况，减少商品不当损失。

c.会计单位是否正确执行顾客销货退回事宜。

d.统一发票是否已要求顾客缴回。

24.销货折让作业缺失，增加企业税赋负担。

a.销售人员是否要求顾客出具销货折让证明书。

b.销货折让事宜是否经过主管之核准。

c.建立收款人员正确收款并训练如何降低销货折让的损失的各种方法。

25.退货理赔作业缺失，导致无谓损失增加。

a.退货理赔发生原因与权责之确认，企业仅负责企业不当原因产生的退货理赔支出。

b.深入探讨退货理赔原因并研究对策让退货理赔事情不再发生。

26.未经授权人员进入计算机操作系统操作，窜改各种行销数据，从事舞弊行为。

a.计算机终端机进出严格执行。

b.每天确实执行计算机日结作业，确保计算机数据库资料安全性。

27.业务相关人员集体作弊。

a.行销业务流程管理制度改善并彻底付之实施。