市场部营销规划精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的市场部营销规划主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：市场部营销规划范文

其表现为：意识模糊，指挥失灵，失聪失语，沦落为销售部的附属部门，配合和完成基础性工作，成了“物料部”或者“打杂部”。

在销售部的判断中，会偏见地认为，他们在一线拼杀，刺刀见红，为企业带来的是真金白银；市场部却拿着推广费用，搞一些捕风捉影的品牌、会议策划组织和授课，坐在办公室、面对电脑查数据、天马行空想创意的，准备招投标资料、做做产品介绍，脱离实际，纯粹是浪费。

而在管理上，一般产品经理、市场专员等职位，也往往被销售部越俎代庖，市场部职能被进一步削弱，市场部地位严重边缘化，甚至沦为鸡肋：食之无味，弃之可惜。

长此以往，市场部人员自己也失去了信心，屈从现状；销售部则更加信任自己的判断，理所当然地把市场部当成后勤部、设计部。

于是，“脑缺血”继续。

谁“阻塞”市场部？

市场部和销售部本是同根生，却利益博弈，造成内耗，直接影响到企业的决策力和执行力，这该是企业的悲哀。

为啥市场部会缺血失语？其关键是最高决策者的授权。

在以往的药企营销模式中，某种程度上，必须是销售为王。因为，数千家中小药企的产品高度同质化，直接导致白热化竞争。大家都是仿制药企业，为了生存下去，必须削尖脑子找机会，为争夺商业渠道、零售终端、医院处方，倾尽全力搞促销、卖产品。

当前，众多中小药企，仍然挣扎在这种困局中难以自拔，他们认为：企业活下去还难呢，市场部一帮闲人，没钱养！

而依靠这种战术手段完成原始积累的部分大中企业，在既往的成功经验面前，逻辑上也认定市场部不是很重要：以前没有市场部，我不也做这么大吗，我的产品不也卖的好好的吗？

结果名义上的市场部，实质是一个“物料部”，特别是在众多处方药企业中，做做产品DA、设计几则广告、临床资料手册、发几则新闻，似乎就再也没有更大的功能了。

市场部真的不重要？

那市场部真是可有可无？答案当然是否定的。

其实，很多不设市场部的中小企业，或大中企业在创业初期，核心当然是以销售为导向，市场部所承担的规划、指导、服务市场等职能，都被企业老板和高层所一肩挑了。

此时的市场部，是存在于强人老板的脑袋里。

老板自己就是市场部部长，他对战略和全局了然于胸，并能带头冲锋。其优势在于，企业反应灵敏，决策迅速，能抓住稍纵即逝的市场机会，减少了机会成本，提升了运营效率。

这种模式，对于小型企业可谓是必然。而企业逐步做大时，规模大了，市场广了，产品线长了，老板就必须把市场部从自己的脑袋里搬家，外化成市场部门。老板自己可以脱身于具体市场事务，在宏观上进行战略规划、人力掌控和资源配置，而市场部则可承接管理决策层的整体战略，并将之形成可执行的方案系统，贯彻到销售部，管理、指导其工作，并保障执行到位。这样，才能实现专业分工，让企业走的更稳健和长久。

所以说，市场部从来都是重要的，只是在不同的阶段，有不同的表现形式。

市场部怎样“党指挥枪”？

市场部要想发挥能动性，必须得到以下三个方向的支持。

1、先获得决策层的授权：必须获得老板的支持和授权。他不放权，或无法协调市场部与销售部的部门博弈，那市场部只能是心比天高，命比纸薄。而这某种程度上，也要看市场部负责人个人地位和能力，用实效表现要政策，或许更有说服力。

2、要维护好销售部的关系：则是要处理好与销售部的协同关系，特别是在功能有交叉的地方。要以整个公司的战略目标和利益为根本，理解彼此对市场的认知、手段和风格的差异，正所谓“求大同，存小异”。对内部的战友部门，要互相尊重，互相学习，拆掉不信任的墙，才能兄弟同心，其利断金。

3、发挥好核心三大职能：

既然说市场部是“大脑”，我们不妨用大脑的核心功能，从宏观上来探讨一下市场部的三大职能，分别是——

强壮脑神经：负责企业的战略规划与设计，制订出具体的作战计划。要想立足于政策导向性的医药行业，必须要高瞻远瞩，洞察市场机会和风险，并提出务实可行的方案。比如，在当前新医改的背景下，基本药物制度一旦实施，其冲击将是颠覆性的。那如果身为普药企业，将如何营销突围？怎样在新形势下进行营销转型？怎样制定符合企业自身资源和能力的差异化或低成本竞争战略？

第2篇：市场部营销规划范文

金融市场部工作职责：

(1)维护所属各会员的权益;

(2)在货币信贷、资本市场事务及公共关系方面为政府有关当局提供建议和咨询;

(3)改进业务经营，研究实施对策，协调各会员的行动;

(4)组织金融同业人员的业务培训教育;

(5)与其他有关经济团体加强联系，搞好协调;

(6)与外国金融业协会进行联系。

金融市场部经理的职责：

01、全面计划、安排、管理市场部工作。

02、制定年度营销策略和营销计划。

03、协调部门内部与其他部门之间的合作关系。

04、制定市场部的工作规范、行为准则及奖励制度。

05、指导、检查、控制本部门各项工作的实施。

06、配合人力资源部对市场人员的培训、考核、调配。

07、拟订并监督执行市场规划与预算。

08、拟订并监督执行公关及促销活动计划，计划安排年、季、月及专项市场推广策划。

09、制定广告策略，包括年、季、月及特定活动的广告计划。

10、对市场进行科学的预测和分析，并为产品的开发、生产及投放市场做出准备。

11、拟订并监督执行市场调研计划。

12、拟订并监督执行新产品上市计划和预算。

13、制定各项费用的申报及审核程序。

金融市场调研主管的职责：

01、负责市场调研计划的制定及实施。

02、建立健全营销信息系统，制定内部信息、市场情报收集、整理、分析、交流及保密制度。

03、为本部门和其他部门提供信息决策支持。

04、协助市场部经理制定各项市场营销计划。

05、组织进行宏观环境及行业状况调研。

06、组织对企业内部营销环境调研。

07、组织对消费者及用户调研。

08、对配销渠道的调研。

第3篇：市场部营销规划范文

2007年公司成立市场部，它是公司探索新管理模式的重大变革。但在经过一年之后，市场部成为鸡肋，嚼之无味，弃之可惜；市场部除了做了很多看起来似是而非的市场活动，隔靴搔痒的市场推广，就是增加了很多直接或间接的费用，而看起来对市场没什么帮助。

但在公司领导高层的支持和我们不断地学习中，在后几个月的工作中也探索我们的生存和发展之路，在与各分公司的市场活动，公司资源整合过程中，不断进步。

二、工作思路

1、明确工作内容

首先就必须让市场部从围绕销售部转、担当销售内勤的角色中快速转变过来，从事务型的办公室职能里解脱出来，真正赋予市场部战略规划、策略制定、市场调研、产品开发等基本的岗位职能，以消费者需求为中心，根据不同的市场环境，对市场运作进行策划及指导。

2、驻点营销

驻点市场的推行既锻炼、提升市场部人员自身，又贴身服务了一线业务人员，市场部只有提供了这种贴身、顾问、教练式的全程跟踪服务，市场部才能彻底改变一线人员对其的片面看法。

市场部驻点必须完成六方面的工作：

a、通过全面的调研，发现市场机会点，并针对性地拿出市场提升方案；

b、搜集竞争品牌产品和活动信息，捕获市场消费需求结合行业发展趋势，提出新产品的开发思路；

c、指导市场做好终端标准化建设，推动市场健康稳定发展；

d、针对性地制定并组织实施促销活动方案，对市场促销、费用及政策使用情况进行核查与落实，发现情况及时予以上报处理。

e、及时全面宣贯公司政策，提升一线人员的战斗力；

f、在市场实践中搜集整理亮点案例，重点总结出方法和经验，及时推荐给市场复制；

3、与销售部强强联合，成立品牌小组

市场部要在市场一线真正发挥作用，除了调整市场部定位及提升市场部自身服务水平外，还离不开销售部门的支持和配合。如果得不到市场一线的认可和有效执行，即使再好的方案，最终也只能是一纸空文。由市场部和销售部两部门的主管和骨干组成品牌小组，由市场部确定活动企划方案，再由品牌小组成员发表意见，主要对方案提出看法和改进建议，对于需进一步修改完善的方案，由市场部负责调整；对于会议讨论通过的方案，交销售部执行，由品牌小组负责跟踪执行进度和效果。而公司的态度和做法，决定了市场部能否与销售部实现共融和共荣。

三、管理团队

1、合理配置人员：

a市场信息管理员一名负责市场调查、信息统计、市场分析工作。

b策划人员一名负责新产品推广策划、促销策划、广告语提炼和资料汇编。

c宣传管理员一名负责宣传方案制定、广告宣传活动现场执行。

2、充分发挥人员潜力，强调其工作中的过程控制和最终效果。

3、严格按照公司和营销部所规定的各项要求，开展本部门的工作，努力提高管理水平使市场部逐步成为执行型的团队。

4、协调部门职能，主动为各分公司做好服务工作。

四、市场分析

1、竞争激烈

几年来，公司同仁辛勤而有效的市场运作，取得了丰富的市场经验，建立了较为完善的市场营销网络，为公司进一步开拓市场打下了坚实的基础。但由于同行业某些同类产品的成功的市场开发，使威科产品在市场竞争中变的前进艰难。

2、整合资源

我公司依托山西省农科院的专家优势和山西农大的合作保障了我们强有力的技术支持，是一般小企业无法比拟的优势。公司也有较强的人才优势，在科研开发、销售公关、企业管理、财务及法律方面，集中了一大批优秀人才，为公司的发展和市场的开拓提供了保证。

五、品牌推广

公司产品经过多年的市场运作，已具备了一定市场竞争优势，为了能够讯速有效的扩大我们产品的市场份额，并获得长久的发展，我们将以公司的发展战略为核心，从产品的品牌形象、产品定位、市场网络建设、市场推广等四个方面系统规划品牌推广策略。

1、品牌形象

为了打造“新威科”的品牌形象，建议我们公司的所有系列产品统一使用该品牌。不同类型的系列产品采用不同的包装策略。（特殊市场除外）

2、产品定位

根据目前市场现状，随着产品的更新换代、新系列产品的推出和销售区域的情况变化，为提高与同类产品的竞争优势，扩大市场份额，在保证利润的同时，建议逐步调整产品价格，采用中、低价格策略，增加产品竞争力

3、网络建设

销售渠道是企业的无形资产，多年的市场运作、网络的初步形成，网络建设仍将作为公司未来发展的重点工作，努力加强乡镇网络的建设，积极发展新的经销商，使销售网络更趋稳定。进一步开发重点养殖区的经销商和大型养殖户，扩大市场范围。

4、市场推广

a.积极利用公司各种有价值的资料，如“新威科技讯”“山西饲料”企业网站等宣传企业。

b.在全国性的专业报刊、杂志或电视媒体上刊登广告和文章，扩大产品知名度。

c.积极参加全国性大型行业会议及与各地经销商联合举办多种形式的技术讲座、用户座谈、产品推广等会议，宣传展示公司与产品。

d.利用多种形式与经销商开展促销活动，促进产品销量。

e.在一些养殖重点地区配合经销商做一些墙体广告。

f.定期举办不同程度的有奖销售活动，提高产品的销售量，形式可多种多样。

g.制作广告衫和POP张贴广告广泛张贴宣传公司的产品，扩大品牌影响。

h.夏季在养殖小区进行电影循环播放，宣传公司文化。

六、工作进度

第一季度：

1、确定本年度的广告宣传策略。

2、结合市场情况制定出活动计划。

3、抓好市场信息和客户档案建设。

4、策划好经销商年会。

5、完成墙体广告的设计计划。

6、策划推出春节有奖销售活动。

第二季度：

1、策划推出二季度促销活动。

2、配合分公司推出市场活动。

3、参加全国性的行业展会一次。

4、配合各分公司做好驻点营销工作。

5、利用“新威科技讯”和“山西饲料”媒体宣传夏季深入养殖小区放电影的事件。

6、夏季文化衫的设计制作。

第三季度：

1、夏季电影宣传工作的计划安排落实。

2、文化衫的发放。

3、制作POP张贴广告广泛宣传配合电影放映。

4、策划开展旺季上量产品的促销推广。

第四季度：

1、两节促销的落实开展。

2、挂历、年历的制作与发放。

3、跟踪各分公司和经销商年度目标的完成情况。

4、完成目标市场墙体广告的100%投放。

5、做好全年工作的总结。

七、资源配置

1、配备车辆一部，音响、话筒、功放一套、数码相机一台。

2、需要把市场活动经费由市场部统筹安排。

3、各分公司的促销、新品推广、大型市场活动要报营销总监批准后由市场部统一协调开展。

八、市场费用预算（略）

总结：成者王、败者寇。

第4篇：市场部营销规划范文

第一部分:市场部的重要性

市场部其使命到底是什么？它为公司发展到底能起到什么作用？销售为导向的市场策略是急着把自己和公司的产品“推销”出去，而营销为导向的市场策略，会有足够的市场调查及研究，然后对公司和产品规划良好的“品牌”定位，并采取恰到好处的宣传方式，同时开展丰富多彩的推广活动，最终扩大市场占有率，占领市场。

市场部的职能就是为企业建立竞争优势，打造强势品牌及树立企业形象，从而夺回对手的市场份额。因此，市场部是销售的前端，也是销售的过程，更是销售的延续。而我们目前以销售为导向的单一作战方式，更加突出了作为市场部的重要性：

一、我们不是没有足够的信息，而是没有第一时间掌握和利用信息

大量的客户信息堆积在业务员手上，使其很难短时间内进行及时的沟通，很多可能成为销售的信息被忽略，难以第一时间把握客户，了解区域内市场动向。

二、不是我们展会不成交，而是我们展会不专业

销售人员没有经过专业的培训，缺乏展示会组织的经验，而导致我们的展会形式单一，气氛低迷，无法触及与会客户的消费激情，因此，更需要专业的团队打造销售会，不能让展会订单成为口号。

三、不是我们信息不够，而是信息没有掌握在我们手上

频繁的人员流动，却没有留下足够的信息来源，公司对业务员信息的控制和管理严重缺乏，导致新进人员重新开拓市场耗费大量人力财力。

四、不是业务员不聪明，而是没有受过专业培训

我们的业务员只经过简单的市场及专业知识培训就直接背上资料跑市场，当在市场上遇到各种问题时，缺乏应对措施，因此常常导致跑单。所以，必须打造专业强势销售团队，在了解足够市场信息、竞争对手情况以后，知已知彼，方能百战百胜。

五、不是我们不会创新，而是我们不了解世界在怎么变化

知己知彼百战不殆，如果我们不了解行业变化、闭门造车，只会被市场边缘化，密切把握市场动态，与时俱进才是保证企业发展之根本所在。

当我们了解了作为市场部的重要性以后，更要确定设立市场部究竟能为公司创造怎么样的价值，市场部的有效运作主要有以下方面的实质意义：

一、市场部的有效运作，可以适应市场竞争环境的变化，提高公司整体的竞争力。

我们目前的经营导向仍停留在市场需求导向阶段。销售部注重于行业的需求前景和产品的推销，缺乏对市场的动态性与方向性研究、对竞争对手的研究。公司为了销售产品，制定了各种商务政策、首付款条件放低、激励政策、配件赠送等等，大大的增加了经营成本。销量完全依靠销售人员的个人能力，人力成本不断的增加，公司无论是对内还是对外都非常的被动。而这些问题正是因为我们只重视市场需求所致。而建立市场部，我们就可以将原有的被动局面扭转，转为以市场竞争状况为导向，找到竞争对手，了解竞争对手，分析竞争对手，通过市场调研、策略整合，针对不同区域的竞争情况对症下药，寻找某些存在资源配置空白的领域，以市场带动销量，以发挥公司的整体优势。

二、市场部的有效运作，可以更好地搞好市场调研工作。

目前我们的销售部门对市场调研的力度不够，从而面前市场及竞争对手时，时常不能做出准确的市场推断，对市场需求的总量和市场成长性方面作一些简略预测。当市场部有效运作后，市场部将市场调研作为公司经营战略的核心内容。既重视需求预测，又重视竞争力的调查，公司随时可以根据竞争对手实力，调整战略方案。

三、市场部的有效运作，有利于公司提高经营组合运用的能力。

所谓公司经营组合是将各种可利用的经营手段相互配合起来运用，以达到我们经营总目标的实现。这些经营手段包括产品策略、定价策略、销售策略和促销策略等等。在我们现有的销售体制下，由于销售人员围绕销售开展工作，不能全面地进行经营组合。

第5篇：市场部营销规划范文

我们常说营销管理者要当好教练，要对下属进行指导和辅导，但绝对不只是动动嘴皮子，站在一旁说：“你们沟通不好，我也没有办法”。本来，沟通作为营销工作中重要的一环，其意义不容忽视，但沟通绝对不是营销管理者的幌子，绝不是用以掩盖自己失职的遮羞布。

一家公司的销售经理跟我说，饮料的销售旺季到了，考虑到是老市场，常规的促销效果消费者已经没有什么感觉，效果会很一般，这就需要市场部策划旺季的有特色点的宣传促销活动。这位销售经理把市场情况和大致想法汇总后发回了公司市场部，市场部接到资料后，首先不是想到解决问题，而是推脱责任；开始是说你们自己想把，想好了我们再沟通；再后来，干脆没有反应。这位销售经理很不满，“恳请”要市场部先进行策划，然后再详细论证和所谓的深度“沟通”。

结果是这样的：你们还得去征询市场上客户、终端的意见，看看是不是合适，有效。笔者认为，如果销售部门什么都能够做好，市场部的策划和规划以及营销上的职能就不存在了，自己沟通，自己搞定，多好啊。

最后，这位销售经理一气之下，直接把报告交到了销售副总那。没有办法，只能副总出马。这样下来，销售部和市场部的关系可想而知。市场部说的有没有道理？当然有了，不了解情况怎么策划出好活动呢？但笔者想知道的是：每天坐在家里又怎么能想出好的方案呢？！销售部门在第一线，旺季到了，每天都在打仗，没有弹药和作战部署只有牺牲的份，怎么办？只有在冲锋时，请求炮火上的支援。没有枪弹，李云龙来了也枉然！

现在，你就可以知道了，为什么销售部和市场部的关系会那么紧张。

营销管理者，不当“三不主义”者

从上面的例子我们可以看出，这个市场部是失职的。不了解市场不是理由，不了解市场不是你推卸责任的“遮羞布”。不了解市场，可以派人去调查，可以去市场上蹲点，为什么不会去呢？而要履行职责的时候，就变成了销售部门沟通不行了，难以服众。

李敖在吴宗宪的一期节目中说，施明德的“三不主义”及其要不得。施明德所说的“三不主义”是：不主动，不拒绝，不负责。李敖在节目中嘲笑了这个作风。他戏言：不主动，你就爬不到美女的身上；不拒绝，丑女就爬到你的身上简直就是经典之言，不愧为李大师。

怎么承担起自己的责任？当然就是“三不主义”的方面了――主动、拒绝、负责。主动是作为一个营销管理人员必备的基本素质。营销工作要包含激情，要有良好的工作精神和状态才行，而不是跟你说你就听，不说就不闻不问，一旦出了问题，就说不知道，沟通不好。拒绝什么？拒绝不是职责范围内的事情，不扩散影响团结和团队士气的言论；负责，有始有终，对一个事情，一旦接手了，就跟踪到底，想尽办法做到最好。

营销管理者，请当好教练的角色

不要一副道貌岸然的样子，不做“指手画脚”的旁观者。请给出一个目标和达到目标的路径，以及在这里面要注意的关键点和关键要素。也就是说，营销管理者要当好教练，不但是对自己的下属，对销售人员也应该一样，因为对销售部门来说，市场部门本身就是“专业部门”。

如何当好教练？

一个企业的经理人，首先应该是一个教练。只有当好教练，才能做好一个管理者。最重要的一点应该是营销管理人员能“激发”下属的主观能动性，调动大家奋力拼搏。其次，是重塑心态，心态好万事好办；再次，引导和发掘潜能；最后是建立学习型团队。那么具体怎么当好教练呢？方法是什么？

又教又练，作为一个企业的营销管理人员，一定要做到“教”与“练”。“教”是教授；“练”是训练。说到这里，通常出现的情况大致是：要么做甩手掌柜；要么事必躬亲，这是管理者经常犯的错误。

了解需求，要在日常的观察当中多加留意，多与下属或其他部门交流。找到下属的短板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。 管理要人性化，教练型管理更是注重人以及人性，人性化最基本的是个性化。不同的人要用不同的方法和进行管理，从本质来看，人都是有个体差异的，需要区别对待。

建立信任，建立联系最重要的是要融洽关系。说到信任，其实还是挺难的，纵观历史，真正能做到长期的相互信任很少，那么怎么才能尽量做到疑人不用；用人不疑呢？首先要做到不固执，不要一味坚持自己一定要怎么怎么样、不要控制和操纵结果，要懂得放弃，追求真实和实际。放弃也许是最难的，但是对团队最有力的鼓舞。

有效授权，做好管理，离不开授权。在这个过程中，不但管理者得到从事务性工作上解脱了出来，思考规划、原则、方向等打得战略、策略问题；下属也可以得到最大化的锻炼；过程中可以对下属进行引导、指导和辅导。这样，下属才会快速成长，企业才会后继有人。

促进学习，营销管理者要解决下属的学习问题。第一是要有系统的观察；第二是要能解决工作中的问题并和职业规划相关联。对下属要鼓励为主，就算是批评也要正面来表达，不要仅仅是为批评而批评或纯粹变成了情绪的宣泄。交流问题和讨论问题以开发的方式进行，，在这个时候就不是“指导”，而是“建议的可能”，给一个多种选择的机会，淡化命令的色彩。

持续进步，欣赏与鼓励，由行为到习惯，并提供持续的支持。尽量避免直接为下属承担他应该承担的责任，但不妨提供支持。

营销管理者，请不要忘记执行力

中层管理者，当好教练，还得做好执行。我们经常说：执行力取决于三个方面。一是目标；二是标准；三是素质。“教练”手段提升了整体素质，但目标和标准需要跟踪到底，为结果负责，没有结果的“教练”是毫无用处的。

杰克韦尔奇在回忆他的成功经验时坦言：“最理想的任务完成期是要求员工在昨天完成。”只有这样，才能保证执行效果。给出目标很容易，但要完成，或者超额完成就不那么容易了。

营销管理者，请不要把沟通当成“幌子”

第6篇：市场部营销规划范文

现代战争离不开特种部队

理解了市场营销与销售的分工,接下来重点谈一下市场营销从何时开始?从哪里入手?也许很多人想都没有想过,似乎这项工作既没有开头,也没有结尾,是在年复一年地不断循环着,只要企业在运转,营销就不会停顿。但是如果我们把市场营销应从哪里开始这个问题搞清楚的话,很多营销人的困惑就会迎刃而解。市场营销的核心已经决定了这项工作应当从哪里开始,而不是随机的、没有规律的,否则企业就会停留在“推销”的阶段,始终无法进入营销的更高层次。我们不妨从以下两个思路来探讨,希望能给大家一些启发。

思路一:市场营销是在“研、产、销”之前开始的

这是“市场营销”与“推销”最本质的差别。在传统的“推销”体系里,是按照“研、产、销”一条龙这样一个流程运作的。市场部的介入通常是在产品出来以后才开始,比如市场策划、市场宣传、广告策划、销售支持、渠道支持等等。所以很多问题看似是市场营销的问题,但由于营销人员介入得太晚,已经没有多大意义了,最多也就是扮演销售支持的角色,成为“后勤部队”,而无法扮演企业的“总参谋部”。

为什么说市场营销要在“研、产、销”之前开始呢?因为市场营销最核心的工作就是产品市场(Product Marketing),其他几个市场职能部门都是配合它的工作的。产品市场部门负责新产品的创新和老产品的生命周期管理,企业要研制什么样的产品,不是由研发部门说了算,而是由产品市场部门说了算,即根据市场需求和竞争状况来决定下一步研制什么样的产品,而不是看到市场上什么产品畅销就研制什么产品,或者根据研发部门的技术和偏好来决定。当然对于那些还停留在“抄袭阶段”的、提供大众化产品的企业来说,可能根本就用不着研发部门,只要有一个负责“抄袭”产品的技术部门就行了,所以这些企业也不用做市场营销工作。

思路二:市场营销是在产品卖给用户之后开始的

很多企业都是把产品卖给用户就算完了,至于用户都是哪些人,他们为什么要买,他们分布在哪里,如何把用户归类等问题,就没有人管了。其实这样的做法无疑是把企业最宝贵的客户资源浪费了,也是企业无法积累用户知识和信息的关键障碍。殊不知,市场营销最省力、最有效的方法就是从现有客户下手,通过挖掘分析现有客户的资料,企业就很容易理解哪些用户的需求与我们产品的特点最吻合;他们为什么喜欢我们的产品,而不是竞争对手的产品;给我们带来80%生意的最重要的三个目标市场是哪几个;用户为什么买这类产品,他们最关心什么指标参数等等,这些定性的营销问题对营销人来说至关重要。市场调查、客户分析、竞争分析从哪里入手最容易?当然是现有客户那里。做过市场调查的人都知道大多数人都不喜欢陌生人的拜访和打扰,但是他们从不拒绝已购买产品厂家的关心和售后服务。所以从客户服务的角度入手去开展市场调查工作是一举两得的事情,既能发现和解决用户使用中的问题,又为将来的新产品创新奠定了基础。可以说,几乎所有的市场营销资料都能从现有客户那里得到,而且从现有客户那里得到的资料真实性最高,针对性最强,准确度最高,成本最低。

企业对市场调查的理解不一样,态度也不一样,花费就更不一样。以今天的现状来看,可以把民营企业分成三大类:第一类企业从不愿意做费时费力的市场调查工作,所有决策都是凭感觉,这在中国的民营企业里占大多数;第二类企业愿意做一些市场调查工作,但是为了省时、省力,往往找市场调查公司拿数据,或者买现成的市场调查报告,为决策提供参考,这种企业占少数;第三类企业愿意下功夫自己去做市场调查,培养自己的市场队伍,这类企业占极少数,而这极少数自己做市场调查的企业总把市场调查的对象锁定在“潜在客户”身上,忽视了最有价值的“现有客户”,所以结果不尽如人意,很多结论与实际情况相去甚远。

总之,市场营销讲究的是以最低的投入来获得最大的回报,所以钱花在哪里最有效是衡量市场总监功夫的标准之一。不管什么样的企业,只要做宣传、做广告,就一定有效果,但“舞台表演”的投入产出比往往不如“地下工作”合算。在不久的将来会有越来越多的企业认识到“地下工作”的价值,开始真正意义上的市场营销工作,明白“好钢用在刀刃上”这样一个道理。

市场营销的核心职能是产品市场,负责新产品的创新和老产品的生命周期管理,属于战略决策部门,而其他几个职能部门都是执行部门。产品市场部是从事“地下工作”的,所以不被人所知。

销售与市场营销如何分工协作

记得20多年前我刚刚进入跨国公司担任市场工程师的时候,朋友和同学们问我最多的一个问题就是市场部与销售部的区别是什么?我这个做市场营销的人是干什么的?每次我都要从头解释,因为那时候我们国家还没有实行市场经济,大多数人对市场经济很陌生。这几年已经没有人再问这个问题了,好像大家都知道了,但是从某种意义上讲,知道了做不到比不知道更可怕,因为不知道的时候还有学习的动力,而认为自己知道了,就没有学习的动力了。结果是很多企业都把市场部与销售部合为一体,这些企业的市场营销工作要么停留在销售支持(渠道开发)阶段,要么停留在促销(Sales Promotion)阶段,因为有销售指标的压力,真正意义上的市场营销工作自然被忽视了。到目前为止,国内企业少有真正意义上的市场营销,即使很多营业收入超过10亿元的大中型企业也是如此,更不用说中小企业了。

企业要舍得在市场营销上投入

这里普遍存在这样一个误区,很多中小企业认为,公司人员有限,没有资源投放到短期看不到效果的市场营销上,而且很多企业认为赢利都不容易,哪有钱给员工做培训,哪有钱去提高员工的福利待遇,好像设置市场部、给员工培训、提高员工的福利待遇都是赔本的买卖,会影响公司的赢利水平。按照这种思维逻辑,企业最好一个员工都不雇,老板一人干最合算了。其实做企业讲究的是投资回报,没有投资,哪来回报?如果把设置市场部、给员工做培训、提高员工的福利待遇等当作投资而不是成本,那么这就不是越少越好。没有市场部,企业就可能像“没头的苍蝇”;不给员工培训,企业拥有的是一群“乌合之众”;不给员工比较高的福利待遇,无法吸引到高素质的人才,就会逐渐演变成“武大郎开店”。

本人在跨国公司工作超过17年,其中15年是做市场营销工作,从助理市场开发工程师到高级市场工程师,从市场部经理到市场总监,既做过产品市场,也做过市场开发、市场宣传、渠道支持与渠道开发。在这15年的职业生涯中笔者有着非常深刻的体会,那就是跨国公司把市场营销的功夫主要用在寻找创新的源泉上面,企业不惜花费巨资和时间去了解目标客户群的需求。本人也亲自到过新加坡和美国的很多地方,去走访目标客户,我的部下则先后去过法国、德国、英国、日本、韩国多次。而跨国公司客户在中国的分支机构就更不用说了,我们几乎走遍了这些公司在中国设立的研发制造机构。走访目标客户是为了寻找创新的源泉,而寻找创新的源泉是为了做产品定义,是为了开发“未来市场”上需要的新产品,为客户创造价值。

当然,“地下工作”通常都是非常漫长的过程,少则一年,多则三年,有时候会感到枯燥乏味。就像取得冠军的体育运动员一样,我们只看到他们比赛之后登上领奖台的那一时刻是多么的风光,却很难体会到他们背后艰辛的劳动(枯燥乏味的重复劳动)。而正是因为进行了大量的市场调研,企业才能掌握目标客户群的需求动向,对未来2至3年市场上需要什么样的产品和服务才能做出预测,对本企业的现有竞争对手和潜在竞争对手才能做出详细的分析和正确的判断,这项工作叫做In-bound Marketing,类似军队的参谋部在打仗之前的战略规划与战术设计。市场开发通常是在产品问世前后的一段时间里按照预先选定的目标市场制订促销战略,以激发现有用户和潜在用户的需求,其中包括新产品推广、市场宣传与促销、重点客户开发等,目的是尽快地启动市场,为销售部的工作打好基础,这项工作叫做Out-bound Marketing。总之,市场营销的根本目的是在互动的市场竞争中掌握主动权,达到让“消费者别无选择”的至高境界。

销售与市场如何协作

明白了市场部的职能以后谈论市场营销与销售之间的关系就简单多了。在产品定义的过程中,销售人员有义务将其管辖区域内的市场状况、竞争状况和用户需求反馈给市场部,这样不同区域、不同行业市场的信息经过众多销售人员的反馈,汇总到市场部,就完成了一个“由点到面”的市场信息收集与分析过程。加上市场部门自己的市场分析、竞争分析和用户分析资料,就能把一个表面上看起来很模糊的市场需求具体化,为产品定义提供充实的依据。而在市场开发的过程中,市场部是为销售部提供服务的,包括提供销售工具(枪炮弹药),如产品定位说明、目标市场状况、目标客户群特征、典型客户介绍、成功应用简介、竞争产品对比分析、产品销售技巧、疑难问题解答等。

另外在市场宣传与促销的过程中还需要根据不同区域不同市场的具体情况,在与销售部达成一致意见的前提下,为配合销售部门的工作而选择不同的宣传方式,如媒体广告、举办各种促销活动、直接邮寄宣传品、网上促销等。有些产品重点客户的影响非常大,这时候就需要市场部配合销售人员尽快完成重点客户的开发工作,让这些有影响的客户(标杆客户)尝到甜头,成为口碑效应的传播者,进而产生辐射效应,成为其他用户的参照物(Reference Site)。

如果我们从“销售漏斗”的角度来看,更便于理解市场与销售之间的关系,可以说市场部的职能是将漏斗的上面尽量填满,而销售部的职能是将市场部激发出来的潜在需求变成现实需求,也就是说将销售漏斗上面的潜在用户向下压,从销售漏斗下面出来的就是本企业的客户。所以要产生足够的潜在需求,市场部就要了解并掌握市场的行情,并通过有效的市场宣传与促销活动来激发目标市场需求,四两拨千斤。而销售部则侧重于潜在用户到用户的转化效率,即说服有需求的潜在用户下定决心,尽快下订单,特别是要做好那些摇摆不定,还没有明确偏爱哪个企业、哪个品牌的潜在客户的工作。明白了市场与销售之间的关系也就为如何衡量这两个部门人员的业绩铺平了道路。

如果一个企业没有市场部或市场部的职能不完善,销售就会非常盲目,既没有方向也没有目标,更谈不上战略。结果是整个企业的工作效率非常低下,不同区域、不同市场的销售人员不断重复同样的错误,一天到晚忙忙碌碌,企业的经营始终处于“救火”的状态。各级管理人员没有精力考虑长远发展问题和人员激励问题,而是疲于奔命,应付着各种问题和危机,企业始终无法进入“学习型企业”的良性循环。如果外部环境比较好,整个行业比较景气,企业还能随着大潮往前走,能够赢利,可是一旦环境恶化,就会使企业失去主动权,甚至威胁到企业的生存。

一个企业没有市场部,销售就会非常盲目,既没有方向也没有目标,更谈不上战略,就像一条腿走路那样,大家一天到晚忙忙碌碌,很容易陷入“勤劳而不富有”的境地。

高建华

第7篇：市场部营销规划范文

营销如战场，没有周密、精准的作战书，再强的销售队伍都会如同无头的苍蝇瞎打瞎撞。营销资源（人财物等）如果是企业的左手，那么营销规划书就是企业的右手，二者相辅相成，缺一不可。

【案例】

文武药业是一个新型医药企业，在RX药品和OTC药品两条战线运作，销售比例约为7：3，有两个主打品种，一个是治疗糖尿病的中成药、另外一个是治疗高血压的中西成药，其它品种则销售额不大；其营销模式主要以自建办事处为主，少量业务则采取商运作的方式。

2006年11月11日晚上8点，王平独自坐在文武药业的市场总监办公室，满屋都是烟雾，手里已经夹着今天晚上的第五根双喜牌香烟了。截至到今天，文武药业回款总计7215万元，距离董事会下达的回款指标还差37％，12月份估计采取一定的手段可以压货2000万元，完成任务的80％应该不成问题，比去年总算跟上了行业平均增长水平，算是可以及格了吧！

可是王平并不轻松，自今年2月份任市场总监以来，一直都是在执行去年定下的营销规划，所有的时间和精力都在为1.2亿元的销售任务拼杀，明年的事情虽然董事会已经催了好几遍，但还真的没有去仔细考虑过。昨天，董事会已经明确提出要在11月底拿出明年的年度营销规划，今天要好好的想想了。

董事会已经明确要求明年必须做到1.5亿元，否则营销管理层就会有大的变革。这个任务比今年实际任务的1.5倍，增加了50％！怎么办？

2006年发生的反商业贿赂运动严重影响了文武药业的RX线销售业绩，据可靠消息，明年运动还将持续下去，RX线必须采取非常规手段不可，要么加大投入走学术推广方式，要么转移战线，到OTC线发展。由于文武药业的药品都不是专利药，学术含量不高，搞学术推广只能是挂羊头卖狗肉了，不一定能搞的起来啊。干脆转到OTC线吧，反正医院已经完成首次购买的引导任务了，加上OTC市场这两年成长很快，专家说明年可以突破1000个亿呢。王平在草稿上认真地写下了2007年营销策略“收缩RX线，扩张OTC线”。

下面应该考虑营销战术了，王平思索着，OTC市场不就是做好终端工作嘛，陈列、首推、买赠活动多做一些，市场就出来了，既然不是市场领导品牌，就在终端采取拦截工作，做好终端店的工作，弄个1000个终端，每个终端都给我产量，搞他个天翻地覆吧。王平在草稿上认真地写下了2007年营销战术重点“终端拦截战术大搞特搞”。

接下来就是任务的规划了，1.5亿元不能动，怎么分呢。以今年销售情况为基础，重点市场增幅60％，非重点市场增幅30%就可以了，重点市场再给予重点投入应该能够完成吧。王平再次在草稿上认真的写下了2007年营销任务分解“按比例分别增幅50％－60％”。

终于舒了一口气，看看表已经是晚上十一点了，明天让助理和产品经理按照大纲充实一下内容就可以了。

【分析】

如果按照王平的思路去规划2007年的营销工作，那么最后的结局就是任务无法完成。从上文可以看出，该市场总监基本属于处方药线出身，对RX线的市场推广黔驴技穷，同时对OTC线运作也并不熟悉。在整个营销规划的思路中缺乏周密的思考：

第一：缺乏对市场内外环境的充分评估

文武药业的销售额70％来自RX线，尽管反商业贿赂导致业务量的下滑，但这种国家宏观调控行为对每一个企业都存在同样的影响，企业需要建立快速适应，积极变革的应对策略，保持住RX线的销售才是正道。

第二：缺乏对市场增长点的充分分析

企业业务量需要增长一定要充分分析机会所在，到底增长量在什么地方，采取什么样的增长方式。分析每一个商业客户和终端客户，是什么原因销售量下滑或者增长，采取什么样的方式可以止住下滑趋势或者扩大增幅程度；渠道可以增加多少压货量，通过新开客户可以增加多少出货量；传统消费者可以增加多少服用量、新开客户可以增加多少服用量，需要什么样的增长条件？

第三：缺乏对董事会的科学指导

董事会会根据企业运营的状况下达相应的指标，但是指标并不是一成不变的，通过充分的市场分析和模拟营销，如果董事会的指标偏离市场过大，那么就需要调整，否则，以不科学的指标压迫销售队伍将造成不可预估的后果。

第四：缺乏风险控制的评估

一个以RX线为主的企业突然转向OTC线运作，必须面对以下问题：销售队伍能力和信心问题、企业对OTC市场把控问题、产品是否在OTC市场具备潜力的问题，如果出现意外，不能按计划回款，企业的抗风险机制何在？

【解析】

一个全面的、精准的年度营销规划是企业营销部门的系统工程，它涉及到方方面面的部门：财务部、人力部、生产部、市场部、销售部及其公司管理高层；营销规划的制定过程就是一次虚拟的年度营销演习。一份合格的年度营销规划需要包括以下内容：

第一：市场分析

内容：全面的市场分析是营销规划的基础，企业历史营销状况分析、当前外部市场状况分析、未来内外部市场变化的可能分析、产品定位分析、人力资源状况分析等。

参与者：市场部、人力部

第二：营销目标

内容： 通过科学的市场分析，营销目标即可清晰定位，根据企业运营状况，由营销部门向高层管理者作出营销目标的提案，营销目标是一个广泛的概念，它包括回款目标、销售目标、应收款目标、库存目标、产品的市场占有率目标、一级客户目标、二级客户目标、终端客户目标等。

参与者：高层管理者、市场部、销售部

第三：费用规划

内容： 有了营销目标，就需要与之配套的营销资源，包括销售、市场和人力费用。企业从产品市场推广出发，对产品所需费用进行规划，如媒体费用、渠道费用、终端费用、POP费用、公关费用、招标费用、返利费用、赞助费用、人力费用、机动费用等。

参与者：市场部、销售部、财务部、人力部

第四：任务分解

内容： 营销目标确定后，需要根据具体情况将销售任务分解到每一个片区、每一个员工、每一个渠道客户，以及每一个月/季度等。如果产品没有太强的季节性差异，回款指标大致按照前半年44％，后半年56％，或者按照第一第四季度50％，第二第三季度50％分解。任务完成的时间性很重要，如果将过多的任务分解到最后一个季度将面临医药商业无现金流保障的风险。

参与者：市场部、销售部

第五：营销策略

内容： 为了完成各个地区各个客户承担的营销任务，企业将采取什么样的营销策略与之配合非常重要。是重视渠道还是重视终端，是空中媒体支援为主还是以终端推广为主，营销策略应该从渠道、市场、竞争的角度出发指定相应的策略，尤其是中国医药激烈竞争的格局导致企业产品竞争策略是否妥当将直接影响产品的市场份额。

参与者：市场部、销售部

第六：营销战术

内容： 营销策略制定后需要有具体的体现，也就是营销战术，通过什么样的表现形式来完成营销策略的实施，这需要通盘考虑。采取渠道偏重的策略，就应该多做渠道拦截、深度分销的工作，那么营销战术就是以商业订货会、渠道进货意外奖励为主；如果采取终端偏重的策略，OTC市场就应该多做终端工作、陈列竞赛、销售竞赛、店员培训工作以及消费者教育工作，RX市场就应该多做学术推广工作。

参与者：市场部、销售部

第七：风险控制

第8篇：市场部营销规划范文

再看看国内电工企业，多数都是从一穷二白的民营企业发展壮大而来，底子薄弱、技术匮乏、品牌无力、经营落后是众多电工民企共同的伤痛。虽然借助改革开放30年春风，众多电工民营企业家内外兼修、内引外联，凭借民营企业多变灵活的经营方式取得了长足的进步和发展，在规模、品牌等方面都初步具备了与洋品牌一较长短的实力；然而随着企业不断发展壮大，近几年不少民族品牌出现了发展瓶颈，经营业绩止步不前，市场质地逐步退化，品牌张力后劲不足，管理紊乱，其中最突出的问题表现在市场营销领域，电工民企靠销售打天下的策略逐渐失灵。原因在于竞争的日趋激烈，竞争对手日益强大，竞争手段层出不穷，电工民企依仗的销售部门逐渐成为了一个仅能使企业维持的部门，无法承担企业发展的重任。而企业突破目前的市场瓶颈，就需要充分发育市场部门职能，市场、销售并驾齐驱，由市场部门为销售部门提供发展动力。

市场职能缺失的弊端显而易见：宏观市场无法把控、信息缺乏调研、产品缺乏规划、品牌传播紊乱、推广策略单一。总体而言就是企业的各种资源无法在市场上形成合力，无法有效推动销售。只有尽快充分发育市场职能，建立健全市场部门的职能，才能在市场上取得长期竞争优势。下面笔者就从以上五点论述市场职能的发育。

一、 宏观市场掌控职能发育：

电工民企的经营导向仍停留在市场需求导向阶段，注重于行业的需求前景和产品的推销，对市场的动态性与方向性研究、对竞争对手的研究往往不太重视。当某一新的市场需求产生时，很多企业以为眼前一片光明，于是随意变更企业既定战略，一哄而上，恶性竞争，结局不言而喻。而市场部门的工作始终是以市场竞争状况为导向，不但看到竞争，更看到争夺市场的竞争对手，对强大的对手，不采取正面攻击的办该，而是通过市场调研、策略整合，寻找竞争不太激烈的领域，寻找某些存在资源配置空白的领域，以发挥自己的优势。此项市场职能的发育需要企业将市场部门置于企业发展的最前端，发挥其部门整体职能，全方位监测，使其能够为企业的营销战略决策提供有效的宏观决策信息。

二、 信息调研职能发育：

电工民企的销售部门，一般会在产品生产出来以后也进行市场宣传与推销。对市场调研的作用认识不够，很多企业自己使用一些极不规范的方法，作一些简单的市场推断，而且只会对市场需求的总量和市场成长性方面作一些简略预测，有的甚至只是老板拍脑袋就做决策，这是极其不智的。当市场职能充分发育，市场部门将市场调研作为经营战略的核心内容。既重视需求预测，又重视竞争力的调查，企业随时可以根据竞争对手实力，调整市场方案。更重视投产前的市场调研(销售部往往重视投产后的推销)，但投产后也会随时监测竞争环境的变化。此项市场职能发育需要企业设立信息调研部门与信息调研岗位，并给及相应的调研工具与方法，收集整理处理各种市场信息，使得企业能够具备灵敏的市场反映嗅觉。

三、 产品规划职能发育：

电工民企由于种种制约，更多的是采取跟随策略，尤其是在产品方面，借鉴模仿国际品牌已成常态。然而取得成功，寥寥无几，市场表现无力，中途夭折。这其中有技术研发能力的因素，但是更多的是缺乏对产品进行长远的规划，没有对本企业产品在细分市场的定位进行有效分析，没有形成本企业产品特有的核心市场竞争力。当市场职能充分发育，市场部门将产品规划置于基础研究地位，产品规划将成为其他市场工作的原动力。根据市场竞争、地理特性、公司产能、产品生命周期、消费观念、技术革新等制定产品线，明确明星产品、利润产品、走量产品、防火墙产品及其市场策略。此项市场职能需要企业设立产品规划部门与产品经理岗位，以此部门作为连接研发、生产、销售等部门的纽带，充分吸收企业内外部信息，为企业产品研发、设计、销售提供有效规划，使得企业产品在市场上保持连续的竞争优势。

四、 品牌传播职能发育：

电工民企在品牌传播方面更多的是将企业的产品作为重点，缺乏品牌传播的长期、持续、立体的规划。品牌传播往往伴随着新产品上市，消费者也无法从中获取企业更多的信息，无法培育对企业品牌的整体认知度和忠诚度，无法在市场和消费者中形成稳定持续的品牌影响力。市场功能充分发育，会将企业的形象广告与产品广告有机地结合起来，把企业有特色的外部风采与企业员工乐于奉献精益求精的企业精神紧密地结台起来，加强广告的高文化含量的震撼力。同时，研究同行业相关厂家和同类竞争厂家的广告投入的媒体与频率，分析和评价各类广告的实际效果和影响力，在此基础上，根据企业新产品推出的节奏和国内各区域市场竞争的战略态势，策划一系列富有企业特色的广告创意。在加大新产品的推广力度的同时，争取在广大消费者的心中牢固地树立起本企业形象。此项市场功能需要企业设立品牌宣传部门和品牌宣传岗位，根据企业发展战略与产品规划，制定并实施可持续性的品牌宣传活动，使企业品牌具有根植于消费者心中生命力与活力。

五、 市场推广职能的发育：

第9篇：市场部营销规划范文

1 市场部职能

2 市场部组织架构

3 市场部年度工作计划

4 市场部XX年度销售工作计划

实行精兵简政、优化销售组织架构

实行严格培训、提升团队作战能力

科学市场调研、督促协助市场销售

协调职能部门、树立良好企业文化

把握市场机会、制定实施销售推广

信息收集反馈、及时修正销售方案

一 市场部职能：

市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。

1.市场部作用：

直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。

督促销售部年度工作计划的进行事实。

全面协调各部门工作职能。

是企业的灵魂。

2.市场部工作标准：

准确性

及时性

协调性

规划力

计划性

执行力

3 市场部工作职能：

制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。

协调各部门特别是研发生产部的协调工作。

组织销售部进行系列培训。

监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控

制定、督促、实施必要的销售推广。

专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。

销售客户档案统计、归纳、整理。

全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门

二 市场部工作计划

1 制定XX年销售工作计划：科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况，扬长避短、寻求机会、制定XX年 市场部和销售部工作任务和工作计划。

2 实行精兵简政、优化销售组织架构：认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。

3 严格实行培训、提升团队作战能力：

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

品知识系统培训

销知识系统培训

业执行标准培训

“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训

销售人员职业道德培训

销售人员必备素质培训

应用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）

4 科学市场调研、督促协助市场销售：

市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成

5 协调部门职能、树立良好企业文化：

行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力，致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行iso- XX质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。

财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”,那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”,它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部，在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。

市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部，更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。