银行支行行长助理精选(九篇)

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第1篇：银行支行行长助理范文

一、加强内部管控

一是健全内部制度。由于工作需要，2009年3月，我被调到直属支行任命为行长助理，在支行行长的正确领导下，在管理部门的大力支持下，加强了内控制度建设，制订了完善的制度，并贯彻落实，使员工业务技能不断提高，风险意识得到不断加强。二是及时规避风险。针对直属支行存在的风险点，及时进行规范，大大提高了管理效率，节约了人力成本，杜绝了存在的风险隐患。

二、强化专业技能

“人才兴行”是邮政储蓄银行发展的方向，作为行长助理，我认真学习新知识新技能，开展岗位练兵活动“比、学、赶、帮、超”，看谁工作效率高，看谁的业绩大，并按月对每个员工进行量化考核和业绩考核，完全体现多劳多得的激励机制，使员工在相互比较中找出差距，弥补不足，用扎实的服务功底展现自己回报客户，全面调动了员工积极性。

三、亲情化服务

在金融业激烈竞争的今天，银行的立行之本是服务，在行里我时时强调服务的重要性，不断总结经验，要求全员始终抓住“服务”这个有关我行生死存亡的主线展开工作，工作中注重运用“亲情化”服务手段联系客户，靠优质的服务影响他、感染他，让新客户成为忠诚客户、老客户成为铁杆客户。

四、全力参与营销

第2篇：银行支行行长助理范文

不仅是邵平，其他高管也在计划当中。一位知情者告诉《财经国家周刊》记者，董文标正在为下一届董事会以及民生的未来铺路。

10月15日，民生召开“2012年第六届董事会非决策会议”，讨论新的五年发展规划。据悉，《五年发展纲要》（2013-2018）最快在11月下旬出炉，与之配套的还有一个管理层的三年工作计划。

推荐邵平

董文标首先着眼人事布局。邵平的离职，和其对民生的整体调整有关。

平安银行同意聘任邵平为行长，外界猜测邵平离开，将给民生带来不小的冲击。

邵平1995年加入民生，曾任民生上海分行行长、总行副行长兼上海分行行长，2007年底调回总行，任风险管理委员会主席，主抓风险管理工作。

邵平曾著有《商业银行合规风险管理》一书。业内专家指出，邵平长期在金融机构基层和一线工作，他研究并领导开展民生的合规风险管理工作，形成了广受关注和借鉴的合规风险管理的“民生模式”。

邵平任内，民生抢先进入小微领域。截至今年6月末，小微企业贷款的不良率为0.39%，低于全行0.69%的平均水平，这与邵平出色的工作密不可分。

邵平任民生上海分行行长期间，曾改革营销管理体制和组织架构，组建营销委员会，推出以利润为核心的客户经理管理制度。从2000年开始，该分行曾连续三年存贷款规模以接近翻番的速度递增。

鲜为人知的是，邵平去平安银行当行长，是董文标一手促成的。从去年下半年开始，董文标开始着手民生高管的新老交替安排，一轮从行长助理直至行长、董事长的未来人选已初步确定。

按董文标的初步设想，未来民生的管理层将进一步年轻化，1957年前生的都将考虑新的安排。当前的3名执行董事中，董事长董文标，副董事长、行长洪崎出生于1957年，副董事长梁玉堂出生于1958年，目前董文标已将党委书记一职交由洪崎，梁玉堂也不再担任副行长职务。

高级管理层中，董文标着意提拔1965年后出生的干部，目前3名行长助理均生于1965年后。1956年出生的副行长赵品璋已不再分管财务。1957年出生的邵平在民生显然已无多大上升空间。

接近民生董事会高层的人士对本刊记者透露，之前，董文标曾向上海的一家股份制银行推荐邵平，由于对方已确定行长人选，邵平未果。

邵平离职后，业务接替者为行长助理石杰。石杰之前在民生负责授信评审工作，处于风险管理的前台岗位。

布局小微金融

如今的“商贷通”是民生的一张名片。2010年8月，推出仅一年半的商贷通余额突破1000亿元，贷款户数超过8万户，开始引起同业关注。

2011年6月末，商贷通余额突破2000亿元，占民生全行贷款余额的19%左右，贷款户数超过12万户。

但民生小微贷款在余额突破2000亿元后遭遇扩张瓶颈。

原因首先是存贷比限制。据华泰证券报告，去年上半年，民生存贷比平均为74.34%，已近监管红线，这对其揽储及存款成本的提高构成一定压力。

受此影响，民生去年三季度贷款，仅增加了175亿元。“流动性可以说是如刺在喉，非常难受。”民生坦承，因没有充足的存贷比，面对小微庞大的市场，客户迫切的需求却无可奈何。

其次，民生在小微市场获得的业绩开始让同业“眼红”，许多同行开始跟风。如招商银行将单户授信500万元以下的小微企业业务划归零售条线，推出了升级版的小微金融产品——“生意一卡通”。

民生品牌管理部人士告诉本刊记者，目前小微金融市场竞争激烈，如民生若贷给某企业100万元，就有同业愿意贷200万元，民生给的利率若是8%（年息），就有同业答应给7%。

事实上，去年三季度以来，民生小微企业贷款增幅开始减缓。截至今年6月底，小微贷款余额2506.95亿元，比上年末增加182亿元，增幅仅7.83%。而去年同期小微贷款增幅曾达30.61%。

“去年商贷通的利润增长很快，超过100%。如今，无论是增量还是增速都在下降。各家都在抢客户，优质资源越来越少。”民生董事会一位人士说。

此外，今年6月末，民生小微企业贷款不良率从年初时的0.14%上升至0.39%，中银国际的报告指出，在经济下行周期，民生小微不良余额还会涌现。

对此，董文标已有意识。去年6月28日，民生正式小微金融服务2.0升级版。该模式要求贷款必须开户，从而能对客户进出的资金流向进行监控。商贷通也从事前的预防性的工作转向事前、事中及事后的全面风险管控。

民生的一位人士介绍，新版本在内部推行“信贷工厂”模式，采取集中放贷，减少成本并降低风险并开发了为商圈放贷模式，称之为“城市商业合作社”。

深化事业部制

10月15日召开的董事会非决策会议，明确了民生银行下一个五年发展战略总体方向：打造小微特色银行。

这是董文标新布局中的重要一环。围绕总体方向，民生事业部制将与国际银行业接轨，形成“大总行、大部门、小分行”的组织架构，分行将仅是一个营销部门。

“未来五年，民生将进一步深化事业部制。”民生银行品牌部的人士表示。

2007年，民生开始全面启动公司业务事业部改革，全国400多家支行网点成为专门从事零售业务的平台。

推行事业部制时，董文标曾被质疑是否过于激进。截至2009 年6 月末，事业部存款余额2208亿元，贷款余额2918亿元，分别比成立时的1168亿元和1843亿元增长了89.13%和58.30%，比全行公司业务同期存贷款增幅分别高出32%和1%。

此后，各事业部中间业务发展迅速，成为该行非利息收入的最主要贡献者。

但推行事业部制的过程并非计划中的那么顺利。最明显的仍是事业部与分行之间的利益冲突，事业部改革，分行的经营地位与实力、分行行长权力受到削弱。

对此，民生称已做了相应的调整，如让分行行长成为事业部在当地的最高负责人，事业部在当地的业绩，包括存贷款和利润也纳入当地分行的业绩等。

其次，分行与事业部分部之间业务的相互隔离，资源难以共享。例如，当分行拥有某钢铁客户资源时，因属于冶金事业部，分行只能放弃。而当分行和分部拥有同一客户资源时，还会产生各自以降低贷款条件竞抢客户的情况。

“两者是有扯皮，但事业部制效果也很明显，仅对房地产贷款而言，没有设立事业部之前，房地产项目全国各地开花，各分行单独贷，风险无法控制。但房地产事业部能清楚掌握某一个房地产项目在民生一共贷了多少资金。”上述民生董事会高层人士表示。

第3篇：银行支行行长助理范文

在孙建一、邵平双双请辞的消息传出整整一周后，平安银行股份有限公司（下称“平安银行”，000001.SZ）高层更迭最终尘埃落定。10月20日，平安银行公告称，平安集团副总经理、平安证券原董事长谢永林将接替孙建一出任执行董事，平安银行副行长胡跃飞接替邵平出任行长。

由并购而诞生的平安银行，被业内人士戏称为“半泽直树式”的银行。并购如同一把双刃剑，既为其带来规模效应和全国性银行牌照的便利，亦带来不同企业文化的碰撞和由此带来的派系之争。

在经历了深发系、平安系和民生系的更迭后，在诸多业内人士看来，随着谢永林归来，邵平带来的民生系色彩将逐渐褪去，平安银行也将回归“平安”。 谢永林回归执掌平安银行，被视为其加大零售业务的重要布局。

对于平安银行新的掌门人来说，在银行业的“寒冬”里，如何带领平安银行除旧布新，实现零售转型，有效对接集团的整体战略，亦是不小的考验。 管理层换血

谢永林是“平安系”少壮派，拥有保险、银行和证券的金融跨界经历，被平安银行董事会评价为“是平安集团最具有综合金融基因的高价值人才之一”。

拟分别出任平安银行常务副行长和董事长助理的平安证券总经理杨志群和副总经理郭世邦，亦属回归平安银行。

据了解，随着管理层新旧更迭，相应的分工又有了新变化，其中，郭世邦接管原由赵继臣分管的风险条线，副行长赵继臣改为分管资产保全业务，杨志群接管原由胡跃飞分管的公司业务条线，副行长蔡丽凤分管零售的同时兼管财务，行长助理姚贵平协助分管零售，副行长冯杰分管FT事业部和对台金融业务的同时兼管贸易金融条线。

至此，民生系管理层仅余赵继臣和杨华两人，深发系和平安系则各有三席和五席。经过四年，平安银行的管理层组成似乎又回到了最初的格局。

对于孙、邵双双辞职，有平安银行内部人士对《财经》记者表示，除了平安银行战略转型的考虑，发生在8月初的平安银行行长助理、北京分行行长刘树云案亦是因素之一。

据财新报道，刘树云私自成立公司，在平安体外运转，为该行介绍投行客户、担任通道财务顾问，并使用平安银行贷款作为GP（普通合伙人），用平安银行理财资金作为LP（有限合伙人），投资了四笔上市公司的定向增发业务，并获取了数千万元的超额收益。

平安银行内部员工透露，刘树云早在7月底便主动提出辞职，意欲出国探亲。但被平安银行以将为其召开欢送会为由留其至8月2日，刘树云遂于当日被警方带走。

在董事会公告后，平安银行官网上的董事和高管栏里，孙建一的名字目前尚在，而邵平的名字已消失。

据了解，现年63岁的孙建一将回平安集团继续任副董事长。邵平在正式辞别平安银行的次日，加盟国际商业结算控股有限公司（00147.HK），出任独立非执行董事、公司审核委员会、薪酬委员会及提名委员会自有会员等职务。

就在新的高层班子组建之时，业内流转出一份平安银行的方案称，平安银行将实施部门裁并、分行裁员、事业部裁撤、员工到高层降薪10%-50%、年终奖缩水等。

平安银行宣传部门对《财经》记者回应“未听说此事”。一位平安银行中层人士则表示，目前暂未听到关于裁员和降薪的动静，但部门和分行之间的调整确实正在进行，事业部的改革则要区分三类事业部不同的情况，从目前正在实行的改革来看，行业事业部的变化可能会比较大。

事实上，今年以来，平安银行的薪酬水平已呈下降之势。数据显示，今年上半年其薪酬总额同比下降5.2%，人均薪酬则下降11.7%。而员工人数则呈逐年增长。自2012年以来增长了59.17%，在八家上市股份制银行中增速居首，但人均利润水平却位居末二。今年上半年，四大行和招行等份份减员之时，平安银行仍增了663人。

据了解，平安银行的总行部门和分行负责人亦在进行调整。比如，亦曾做过马明哲秘书的饶劲松日前出任平安银行首席人力资源执行官，一些分行行长的人事安排已在进行之中。

改革民生版事业部

随着一批平安系回归，诸多业内人士认为平安银行将逐步“去民生化”。论及“去民生化”，则需了解“民生化”是如何在平安银行形成的。

2012年9月邵平出任平安银行行长后，张金顺、赵继臣、孙先朗和刘树云等民生旧部纷纷加盟平安银行出任高管。据当时媒体报道，当时有50多名民生银行中高层追随而来。一批深发系中高层人士则挂冠而去，亦有副行长陈伟等平安系高管离职。

经过这场被平安集团董事长兼CEO马明哲称为“在列车高速行驶的路上换轮子”的人事大调整，平安银行从平安系占主导变为民生系主导的局面。

对于一直渴望拥有全国性银行牌照的马明哲来说，整合后的平安银行被寄予成为“最佳商业银行”的战略厚望。有业内人士指出，要完成这个愿景，根据马明哲一向推崇的“付费过桥论”，当时根底薄弱的平安银行招揽拥有人脉和资源且同样奉行“狼性企业文化”的民生系加盟，亦在情理之中。据当时媒体报道，2013年平安银行的人员业务调整费用高达212亿元。

原深发展以对公业务特别是供应链金融见长，零售业务较薄弱。2012年平安银行仅有28家分行和400多家网点，且主要集中在长三角、珠三角和环渤海地区。营业收入仅有397亿元，远低于同行，总客户数和户均使用产品数量都处于偏低水平。彼时的平安银行，虽有全国性牌照，尚未有全国性银行的格局。如迅速发展，只有倚重做大既有优势。

基于这样的现状，在2012年12月深圳麒麟山庄会议上，邵平携一批民生系旧部亮相，首次公布“三步走”战略规划，首先将重点放在发展对公业务上，即：第一步在三年到五年内，以对公业务为主；第二步在五年到八年内，以对公和零售业务并重，实现各项业务快速协调发展；第三步到八年后，零售业务要成为主导业务和利润的主要来源。

平安银行发展对公业务的路径便是学步民生银行的事业部制。经过四年的推行，截至今年9月，设立了11个产品事业部、7个行业事业部和1个平台事业部，形成行业产业链“全覆盖”。

由于事业部作为平安银行的主要管理架构，且主要由民生系把持，分行的职能被弱化，部分权力的上收和让渡，亦引起很多分行深发展系和平安系员工的不满。

被平安银行学步的民生银行的事业部制，本身已存诸多弊端。民生银行董事长洪崎此前曾对媒体表示，2007年民生银行实施的产品事业部和行业事业部的体制只是一种过渡性安排，时机成熟时须过渡到大事业部体制。去年民生银行启动了大事业部制改革。

平安银行今年提出深化事业部改革。与民生银行事业部制改革模式不同的是，平安银行的事业部制改革提出要打造平安特色，即兼具“综合金融”和“互联网金融”。其启用的“核心客户+供应链客户、产业链客户和生态圈客户+零售客户”的“C+SIE+R” 模式，被邵平称为“平安独特的创新商业模式”。

据了解，颇具民生银行色彩的行业事业部将作为改革的重点。一位平安银行事业部负责人透露，目前事业部改革的思路是，行业事业部成为全行的公共专业平台，拓展的资源在分行落地，风控管理亦由分行负责，分行向集约化、专业化和差异化转型。产品事业部作为产品研发中心，对接由行业事业部开发的客户的产品需求。平台事业部则作为连接点，实现事业部和分行之间的上下游业务分工和落地。

在该人士看来，除了厘清事业部与分行的利益分成，目前还需要解决的一个问题是，现有客户经理手里的既有资源的分配和对接还需要理顺。 业务风险凸显

对于平安银行来说，由于宏观经济下行和产业结构调整，当下业务结构和风险管控体系亟待调整。

华融证券分析师赵莎莎的研报指出，目前平安银行的公司业务客户主要是中小企业客户群，其公司类贷款多集中在轻工制造和商业流通行业。由于我国经济处在寻底过程，民营中小企业集中的轻工制造和商业流通行业正处于最艰难的时刻，使得平安银行的不良贷款和不良率2015年均明显提升。

有银行业人士指出，在经济下行的形势下，别的银行选择收缩战线，平安银行却仍朝前冲，接盘了被很多银行放弃的高风险业务，这些业务有很大一部分已变成坏账或处于坏账边缘。其逐年攀升的不良贷款和重业绩轻风控的做法亦一直为业内质疑。

其中一个例子是平安银行很多分支机构为了冲业绩规模而力推的“贷贷平安商务卡”业务。根据平安银行官网的介绍，这是一种为小微客户量身定制的小额信用循环贷款业务，免抵押、免担保，最高可贷100万元。诸银行业人士指出，这类被称作利息最低、办理门槛最低和放款最快的业务积聚的风险不小，不良率很高。有业内人士透露，仅2014年北京分行的贷贷卡不良贷款就高达十几亿元规模。不过该说法未曾获平安银行官方确认。

2016年初，平安银行的“一二三”新三年发展规划中，“一”即指提质增效。对此，平安银行逐渐加强了风控措施，压缩了存量联保互保业务，细化区域、行业风险组合管理和客户分层，适度调整了汽车贷款的风险准入政策等措施，小微业务更多地转向有实际抵押品的贷款模式。同时加大清收不良和拨备力度。

其三季报显示，不良贷款率1.56%与上季持平，公司贷款和零售贷款不良率均比年初有所上升。期末逾期贷款比期初增长9.8%，重组贷款比期初增加41.5亿元，逾期重组贷款占比5.69%，比期初上升了13个基点。中银国际分析师袁琳的研报称，平安银行三季度的新增不良贷款主要来源于中小企业贷款敞口，且其经营性贷款敞口在三季度进一步收缩。平安银行亦在三季报中表示，不良率上升主要源于民营中小企业、经营性贷款与汽车贷款等业务。

除了加强业务结构调整和风控管理，平安银行内部的管理亦需填补风险漏洞。平安银行一些部门和分支行的民生系管理层中饱私囊、管理混乱、任人唯亲，亦常为平安银行员工在社交平台和私下吐槽。而刘树云案即是该现象的一次曝光。

近年来，平安银行因管理和风控方面的问题，曾屡受监管部门处罚。比如，2014年12月，因向小型企业以贷收费且质价不符、向小微企业收取银承敞口风险管理费，被深圳银监局处罚15万元。2015年3月，又因虚报资本充足率数据，被深圳银监局处罚30万元。 发力零售业务

在当下的经济环境中，银行以往“重资本”、“重资产”的传统经营模式已难以为继，发展零售业务，走“轻资本”和“轻资产”之路，成为银行转型的选择。知名投行高盛今年4月亦开启零售银行业务，向轻资本业务转型。

依照平安银行的“三步走”战略，零售业务是其融合集团优势，立身银行界的驱动力。

2014年以来，平安银行在资源分配上已开始向零售倾斜，并提高对一线销售人员交叉销售的业绩提成。据了解，此前平安银行有很多中后台员工已调到销售岗位，加大对一线的支持。

虽然经过三年多的发展，平安银行的网点增长迅速，但仍难比肩其他全国性股份制商业银行。

今年8月平安银行宣布启动零售转型2.0战略，打出智能化零售银行的旗号。副行长蔡丽凤在零售2.0战略会上表示，平安银行的零售业务不是一般的智能银行，而是“有平安特色”，即平安集团的综合金融+互联网金融，而这亦是平安银行“不可复制的优势”。

今年初，平安集团推出“平安3.0”战略，要聚焦“大金融资产”和“大医疗健康”两大产业，实行“综合金融+互联网金融”并重发展，平安银行的零售转型亦是对该战略的响应。而平安银行要完成在三年到五年内累计客户数达1.1亿人、零售利润撑起半壁江山的零售业务愿景，亦需平安集团的强力支持。

平安集团积累的2.4亿互联网客户和1.14亿个人金融客户，被平安银行视为高质量客户且获客成本低。据了解，为了有效开发集团客户资源，平安银行成立了对公综合开拓部和零售综合开拓部，专门对接平安集团及各子公司。

一位平安银行人士表示，平安集团客户数据都是真实有效的金融交易数据，可以根据客户的收入、阶层以及理财偏好，对其进行精确画像和精准推送全品类的金融产品。因此，平安银行零售业务转型的最重要安排之一就是把集团客户向平安银行零售渠道引流。

平安集团客户向平安银行引流的另一个优势在于，根据银监会的规定，银行只能在自有平台上销售其银行理财产品，但通过平安的“随意门”项目，客户可以穿越不同平台界面，实现用一个账户获得不同的金融产品服务的便捷。

据了解，平安银行今年除传统模式的客户资源迁徙投入外，还将加强与集团互联网子公司及外部互联网平台的“互联网+”客户迁徙新模式。平安银行目前已在推行电子账户开户，鼓励全员注册下载。

不过，亦有业内人士指出，平安系统内各子公司之间存在一定的资源竞争关系，平安银行如何平衡这些关系，亦关系到其综合拓展的效果。

背靠平安集团的“大树”，截至上半年，平安银行通过交叉渠道新增迁徙客户50万，财富客户较年初增加1.14万户，客户资产增加238亿元。直通银行“口袋银行”通过与寿险合作，累计用户数达1286万户。

平安银行三季报显示，截至三季度末，零售存款2819.10亿元，仅比年初增长0.56%，在存款总额的占比14.7%，为2010年以来最低，零售贷款余额虽比年初增长6.28%。如除去住房按揭贷款，增幅仅1.01%。

谢永林、郭世邦等人重归平安银行，被视为平安银行发力零售业务的举措之一。在平安银行的官方口径评价中，谢永林在分管平安银行零售业务期间业绩突出，零售贷款增速连续位居上市股份制银行第一、信用卡业务居行业第一梯队。郭世邦亦曾是国内零售银行领域的一员干将，曾执掌民生银行4000人零售银行大军，打造了民生银行“非凡财富”品牌和“商贷通”等创新业务。

赵莎莎的研报称，未来平安银行的差异化发展路径与核心竞争力打造，有赖于平安集团“综合金融+互联网金融”的双轮驱动发展模式所爆发出的生产力。

硬币有双面，分享平安集团的综合金融优势的同时，平安银行也不可避免地染上其重业绩重激励的保险企业文化色彩。

有平安银行的员工透露，每周一的晨会，支行都会在视频上公布各家网点的“战报”，很像保险公司的做法，其考核压力之大和严酷的淘汰制，亦不亚于保险营销员。

第4篇：银行支行行长助理范文

丰收在即，满脸笑意的福城柑桔股份合作社理事长张善海跟记者畅谈着今年的好收成。忙碌中，张善海接听了一位远方客户打来的电话，随后，手指轻触，在掩饰不住的笑容中，他告诉记者：“一笔预付的柑桔货款到账了。”

开县距重庆市300多公里，地处大巴山南坡的深丘山地，海拔多在一千米以上，但就在这地势较高、位置偏远的大山里，重庆农村商业银行（以下简称重庆农商行）的电子银行业务却以星火燎原之势蓬勃发展，成为支持农村经济发展的好“帮手”。张善海告诉记者：“光是我家，4个成年人中就有3人装了手机银行，合作社的资金往来、孩子学费转账，都是通过手机银行操作。我坐在家中就把财务上的事情处理完了，真是太方便了！”

截至2013年6月末，重庆农商行手机银行客户本年新增超过35万户，累计用户近100万户，较上年同期增长超过210%；上半年发生财务交易突破1370万笔，较上年同期增长超过230%，交易总金额超过1700亿元，较上年同期增长超过250%。

服务精细化

9月初，在重庆农商行开县支行行长易仕云的办公室里，记者“撞”到了几位行领导正在商议下月向在外务工的开县人推广电子银行的事宜：是去开县人从事餐饮业的聚集地北京，还是去从事服装加工的聚集地广东？还有时间的选择、场地的落实、召集人的沟通等等，这些都需要事先进行周密的策划安排。

记者了解到，重庆农商行的电子银行系列产品从建设之初即被赋予了创新金融服务方式、加强服务范围覆盖、助推金融普惠发展的重要使命。

重庆农商行电子银行部着力服务方式创新，推出了《重庆农村商业银行电子银行上门集中服务管理办法》，开展电子银行进村镇、进社区、进单位、进市场、进务工聚集地等活动是服务创新中的亮点。赤日炎炎的8月，重庆农商行开县支行组织力量深入成都港府太子家具有限公司，对务工人员普遍关心的异地存取汇、乡情卡“五免一补”政策、存贷款利率、贷款手续、手机银行操作等，用拉家常的形式进行了详细宣传讲解，一遍没懂，再讲一遍，直到客户听懂为止。尽管天气炎热，但小组成员用他们的激情、热忱、汗水赢得了在场务工朋友的阵阵掌声。谈到此行，亲自带队前往的开县支行副行长廖长伟感触颇深：“上门宣传让外出务工朋友感受到了农商行贴心的金融服务，也拉近了农商行与外出务工朋友的距离。”

此外，农商行还通过电子银行多个电子渠道的协同整合，为“农户+基地”或“农户+基地+集团”等生产模式提供畅通的资金渠道和优质的增值服务，受到个体工商户、种养殖户和广大农户的广泛欢迎。

在电子银行平台的建设过程中，重庆农商行坚持以客户差异化金融需求为基础，探索设计不同产品组合，向各类客户提供多样化、个性化的服务方案，使电子银行服务不仅能实现随时、随地，更能随心、随意，逐步成为客户工作与生活的一部分。例如：针对普通客户和高端客户分别推出了江渝手机银行卡和江渝手机金融产品，满足了不同客户族群的金融需求；通过返还客户办理手机银行的介质成本，在一定时期内减免交易手续费、服务费等一系列优惠措施，大幅降低了业务收费，实现了普惠金融、民生金融。

随着特色银行建设的推进，重庆农商行还将继续推出企业版手机银行平台、WAP版手机银行等系列产品，并使之成为打造特色银行、增强企业竞争力的法宝。

创新常规化

使用安全是客户对重庆农商行电子银行业务的第一印象。2011年，是张善海的柑桔合作社经营提速的一年，也是他开始使用手机银行进行财务管理的一年。据了解，合作社每年数百万元的资金往来，都是通过一部小小的手机完成的。张善海自豪地告诉记者：“重庆农商行的手机银行很安全，从来没有出过错，用着很放心。”

据悉，重庆农商行手机银行以手机为操作终端，在每张手机银行卡上都设置了唯一的加密程序，所有交易全部加密传输，并且一次一密。创新的数据高强度加密手段不仅确保了账户信息和资金交易的安全，也赢得了客户的信任和市场的认可。电子银行部总经理助理张荣华表示：“创新是电子银行业务得以推广、功能得以优化、服务质量得以提升的关键。”

为创新产品模式，重庆农商行推出了基于Web架构的符合国家近场支付标准的手机银行客户端产品；加大了跨行业整合力度，将缴费、网上购物支付、电子钱包等功能增加到电子银行业务中，进一步方便客户生活；积极探索手机银行与微信的结合，推出了采用硬件加密防护、直接实现资金交易的微信银行，增加了银行金融业务的受理渠道。

重庆农商行电子银行部相关人员还透露：“为助推城乡金融发展，开创更多富农惠农的服务渠道，我们后期将通过电子银行平台开放农贷自助申请、网上商城销售农产品等功能，帮助农民增收致富；同时，还将加快改造移动金融NFC近场支付功能，实现智能电表项目进村到户；搭建购买火车票、船票等现代交通工具的全方位立体交通支付平台；与医疗等更多第三方建立合作，推出更多便民惠民新举措。”

平台多元化

重庆农商行电子银行部自2008年末成立以来，秉承客户至上的理念，以价值创造为中心，以产品创新为重点，以服务客户为宗旨，致力于为客户提供规范化、特色化、全方位的电子银行服务。经过近五年的建设，电子银行渠道平台搭建工作已基本完成，建成和优化了企业网银、银企直联、集团资金管理、个人网银、网上支付、电话银行、短信通、贴膜卡手机银行、客户端手机银行（支持短信+SD卡）、微信银行、客户服务中心等11个平台，打通了超级网银、重庆同城支付、网关支付、第三方支付在内的多种支付结算渠道，极大地提升了电子银行服务能力和水平，为打造电子银行品牌奠定了良好基础。

张荣华透露：“我们专门成立了IT战略委员会以指导电子银行重要事项的决策，并在电子银行费用投入、收费减免方面提供保障支持。此外，通过构筑多元化的电子银行平台体系，有效地分流了柜面业务，提高了电子银行业务的金融占比，促进了绿色金融健康发展，提高了银行的核心竞争力。”

第5篇：银行支行行长助理范文

0 引言

顶岗实习是指学生在掌握基本理论的基础上，在学校的组织和教师的指导下，通过从事一定的专业工作实践，掌握业务技能或提高职业综合素质能力的过程，是高职院校实践育人的重要环节和主要形式，是完成人才培养方案的关键环节。对用人单位来说，顶实习是了解高职学生的职业技能和职业素质的主要窗口。对学生来说，顶岗实习提高了高职学生的工作能力和竞争力，也增加了就业的机会。因此，深刻认识顶岗实习的重要性，提高学生实习管理质量，具有重要的现实意义。

1 高职院校金融管理专业于银行系统开展顶岗实习存在的问题

1.1 顶岗实习单位找寻难

由于金融管理专业学生的就业岗位多是面向银行、保险公司、证券公司等金融类企业，而这些企业一方面需求高学历高技能的人才，另一方面由于企业自身的工作安全性、行业特殊性等风险控制方面的考虑，不愿意接收学生进行工学结合、顶岗实习等工作，即使接受了实习生也难以让其接触实际业务，尤其是银行系统。如何破解这一难题，形成稳定的、长效的校企合作机制是金融管理专业人才培养过程中必须克服的一大难题。

1.2 顶岗实习学生积极性不高

首先江苏的“90后”大学生普遍家庭条件较好，怕吃苦，抗挫折能力也较差。在银行实习的学生一方面担心自己不能胜任岗位工作，一方面又承受不了工作中的挫折。其次，一般高职院校往往把顶岗实习安排在毕业前一学期，此时学生面临转本考试或者就业压力，往往不能安心在学校安排的顶岗实习岗位实践锻炼。因此，学生顶岗实习积极性不高，影响了实习质量。

1.3 顶岗实习指导难

银行网点多且分散，各网点容量有限，平均每个网点仅能容纳1-3名实习学生，因此，高职院校基本不会派出专职教师去实习单位进行跟踪指导和考核，因而顶岗实习期间学校的指导老师很难发挥实习指导作用，通常由银行的主管任校外指导老师指导学生。由于校外指导老师非专业教师，往往只关注学生的业务水平，对学生的能力水平、心理特点、思想状况等不能很好把握，存在一定弊端，此外，实习单位指导老师还有自己的工作任务，无法抽出太多时间来指导学生，参与指导的热情不高，与校方沟通少，对学生的实习情况缺少必要的反馈，不利于高职院校掌握学生实习期间的实际情况，无法保证顶岗实习质量和效果。

2 解决高职院校学生银行系统顶岗实习问题的对策

2.1 依托校企合作理事会，校银合作育人

2015年11月，江苏财经职业技术学院金融学院成立了校企合作理事会，由江苏银行淮安分行行长任理事长，并代表江苏银行淮安分行与金融学院签订了江苏财经职业技术学院顶岗实习基地协议书和驻企工作站协议书。

江苏银行是在江苏省内无锡、苏州、南通等10家城市商业银行基础上，合并重组而成的现代股份制商业银行，开创了地方法人银行改革的新模式。截至2015年年末，江苏银行资产总额达12835亿元，各项存款余额达7759亿元，各项贷款余额达5608亿元。8月2日，江苏银行在上海证券交易所正式挂牌，代码600919。时隔六年，A股银行板块再迎新成员。江苏银行也由此成为近十年来上市的首家城商行。

江苏银行淮安分行是江苏银行的分支机构之一，共有36个网点，设有15个管理职能部门，共有895名正式员工。截至2016年6月，淮安分行各项存款余额为332.17亿元，较年初增长84.86亿元，市场占比达11.3%，市场份额居淮安同业第一，是淮安地区第一大行。

江苏财经职业技术学院借助校企合作理事会的桥梁作用与江苏银行淮安分行合作，江苏银行银行与学生进行双向选择，组建“江苏银行淮安分行大堂经理助理订单班”，签订三方协议。签订协议的学生由金融学院和江苏银行共同培养，学生以银行“准员工”的身份在银行开展实训教学和顶岗实习，银行将这部分“准员工”纳入企业的员工管理体系，学生到银行工学结合和顶岗实习的难题迎刃而解，形成了长效的校银合作机制。

2.2 校银协同，做好实习准备工作

首先，金融学院调整人才培养计划，将顶岗实习时间安排在大二阶段，以排除学生转本和就业等影响因素。实习动员阶段，请江苏银行高管进校宣讲，金融学院教师校内动员，前期优秀实习生分享实习收获。先由学生自愿报名，再由银行面试选拔组建“大堂经理助理订单班”。对于高职学生在顶岗实习过程中的思想问题，江苏财经职业技术学院在实习之初就着力于学生的思想教育工作，引导学生做好角色转换的准备，进一步加强职业道德、事故应急、自救等方面的教育，明确校外顶岗实习期间行为规范和安全守则，提高学生自我防护意识和能力。同时，邀请分行人力资源部领导对学生进行企业文化和管理规章制度的解读；上岗前，由分行零售部对学生进行业务培训。校银双方从学生的心理、行为和技能等方面做好充分地准备。

设立激励制度，实习过程中，实习生实习期间除基本待遇外还有与银行正式员工同标准的业务提成；对于在实习过程中表现优异的学生可获优秀实习生称号，在入党和各项评优中优先考虑，提高学生顶岗实习积极性。

2.3 校银共管，提高实习质量

江苏财经职业技术学院与江苏银行顶岗实习班采用了双重管理模式，即校内由专业教师负责，校外由各网点主管分别指导，校内外协同管理。一是校内外指导老师和实习生共同组建QQ群和微信群。校内指导教师利用QQ群和微信群实现学生的日常考勤、电子签到、沟通和校外指导老师的信息反馈。校内指导教师与学生每周至少通过话一次，还要以网络、微信、短信等方式辅导学生，解答学生的问题，并记录在教师指导手册上；学生每周反馈实习小结，发送实习群和指导老师邮箱，不仅可以使得校内外指导老师了解学生的实习情况还促进了实习生之间互相学习交流。二是每月学院领导带队到学生实习网点实地考察，与行长面对面开展调研、举行实习生座谈会等。校银双方共管，加强过程管理和考核，提高实习质量。

3 实践成果

第6篇：银行支行行长助理范文

一、特别提示：本行公司治理方面存在的有待改进的问题

1、进一步加大基层机构的内控执行力;

2、 进一步完善董、监事会决策机制;

3、制定、完善独立董事和外部监事津贴制度。

二、公司治理概况

在股份制公司设立时，就着重考虑如何依据境内外相关法律、法规构建公司治理结构并规范其运作。为此，本行设立、完善了股东大会、董事会、监事会和高级管理层的组织架构，制定了符合现代金融企业制度要求的银行章程，明确了股东大会、董事会、监事会与高级管理层以及董事、监事、高级管理人员的职责权限，以实现权、责、利的有机结合，建立科学、高效的决策、执行和监督机制，从而确保各方独立运作、有效制衡。

(一)构建现代公司治理的组织架构。

本行根据《公司法》、《股份制商业银行公司治理指引》等相关法律、法规、部门规章的规定，设立了股东大会、董事会、监事会，选举了独立董事、职工监事和外部监事，聘请了具有丰富的商业银行工作经验和卓越过往业绩的人士担任本行的董事长、行长，选聘了副行长、风险负责人、行长助理、财务负责人、董事会秘书等高级管理人员，建立了以股东大会为最高决策机构，董事会为主要决策机构，监事会为监督机构，高管层为执行机构的有效治理机制，建立了独立董事和外部监事制度，引入了5名独立董事、2名外部监事和3名职工代表监事。本行董事会下设战略发展委员会、审计与关联交易控制委员会、风险管理委员会、提名与薪酬委员会，各专门委员会的负责人均由董事担任，其中，审计与关联交易控制委员会、提名与薪酬委员会均由独立董事任主席。

1、股东大会

股东大会是本行的权力机构，股东通过股东大会合法行使权利，遵守法律法规和公司章程的规定，不得干预董事会和高级管理层履行职责。本行的股东大会制定了明确的股东大会议事规则，详细规定了股东大会的召开和表决程序，包括通知、登记、提案的审议、投票、计票、表决结果的宣布、会议决议的形成、会议记录及其签署、公告，以及股东大会对董事会的授权原则等内容。该议事规则作为本行章程的附件，经本行2007年第一次临时股东大会通过和中国银监会核准后，已得以贯彻执行。

此外，本行建立了和股东沟通的有效渠道，以确保所有股东对法律、行政法规和公司章程规定的公司重大事项平等地享有知情权和参与权，确保股东大会的工作效率和科学决策，从而使投资者获得较高回报。

2、董事会

董事会是本行的决策机构，由股东大会授权直接经营管理公司。如何确保董事会充分发挥其作用和履行其职责是公司治理的重要问题。董事会成员15人，其中独立董事5名，执行董事2名，其中大部分董事是均具有丰富的金融业从业经验和卓越的过往业绩，而且，还有战投BBVA派出的董事。本行每位董事都知悉其职责，并付出了足够的时间和精力来处理本行的事务。多元化的董事结构，高素质的董事队伍，有利于董事会对重大经营事项的正确决策，有利于本行的业务发展和业绩提升。

目前，本行已初步建立了董事会组织架构和决策程序，董事会下设战略发展委员会、审计与关联交易控制委员会、风险管理委员会、提名与薪酬委员会四个专业委员会，专业委员会于2007年3月份开始进入正式运作阶段。四个专门委员会中，审计与关联交易控制委员会、提名与薪酬委员会的成员大部分是独立董事，主席由独立董事担任。

3、监事会

监事会是本行的监督机构。本行监事会成员现有8名，其中外部监事2 名、股东监事3名、职工监事3 名。监事会制定了监事会议事规则，明确监事会的议事方式和表决程序，以确保监事会的有效监督。本行章程规定监事会依法享有法律法规赋予的知情权、建议权和报告权，为保障监事合法权益的实施，本行及时向监事会提供有关的信息和资料，以便监事会对本行财务状况、风险控制和经营管理等情况进行有效的监督、检查和评价。

4、内部控制制度

较好的内部控制是良好的公司治理的基本要素之一。为促进本行各项业务的持续健康发展，切实防范和化解金融风险，提高本行的核心竞争力，确保银行资本保值增值，本行一直本着内控优先原则持续不断地完善与改进内部控制。本行以《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》和《商业银行内部控制指引》为指导，遵循全面、审慎、有效、独立的内部控制原则，进一步优化内部控制环境，改进内部控制措施：加大内控执行的监督检查力度，有力地促进了我行各项业务的健康、平稳、安全运行。

5、风险管理制度

审慎的风险管理是良好的公司治理的基本要素之一。本行致力于建立独立、全面、垂直、专业的风险管理体系，培育追求滤掉风险的效益的风险管理文化，实施优质行业、优质企业、主流市场、主流客户的风险管理战略，主动管理各层面、各业务的信用风险、流动性风险、市场风险和操作风险等各类风险。

6、激励约束机制

本行制定了保证总分支机构的独立运作和有效制衡的一系列制度，通过完善等级行管理制度、总行部门考核制度、全面推行客户经理制，在总行各部门和分支机构不同层面均建立起绩效考核机制。特别是，我行逐步开始建立资本约束下的激励考核机制,在分支行开始推进以经济利润、风险调整后的收益回报为基础的考核机制，促进分支行在业务经营中树立资本、效益和风险综合平衡的经营理念，自觉地优化和调整资产结构。

7、关联交易

不规范的关联交易或关联交易陷阱是妨碍公司治理的痼疾。因此，应规范关联交易管理，有效控制关联交易风险。本行实行关联交易回避制度，在章程中明确规定：股东大会审议有关关联交易事项时，该事项的关联股东不得参与投票表决，其代表的有表决权的股份数不得计入有效表决总数，同时，按照公开、公正、公平的原则及相关监管要求，对关联贷款进行严格管理，并确保其满足关联贷款不得超过监管资本15%的规定。本行在上市之时，就根据需要按照有关规定处置了正常类关联贷款，目前，未向原有关联方客户新增授信，亦未发展新的关联方客户。我行针对关联贷款的相关防范措施包括：严格授信要求，关联贷款的发放条件不优于其他一般贷款;加强授信审核，关联贷款的发放必须逐笔上报总行风险管理委员会审批等。

本行明确了信息披露事务管理的第一责任人是本行董事长，本行总行各部门以及各分行的负责人是本部门及本分行信息报告第一责任人。本行指定董事会秘书为本行信息披露的指定负责人，负责准备和递交有关监管部门所要求的信息披露文件，组织完成监管机构布置的信息披露任务，在董事会领导下负责协调实施信息披露事务管理制度，组织和管理信息披露事务管理部门具体承担本行信息披露工作。为进一步健全和完善信息披露的相关制度和工作流程，本行建立了行内重大信息汇集机制，从体制上完善信息披露的相关工作流程，为更好地履行好信息披露职责奠定了基础。

由于本行今年4月27日刚刚上市，因招股书中披露了本行2006年度相关财务业绩情况而取得了上市地监管机关对本行2007年年报的豁免。因此，尚未披露过定期报告。但本行会真实、准确、完整、及时、同时、全面、公平地履行信息披露义务，不断提高透明度，保证所有的股东平等享有知情权。同时，本行也将根据上市地相关法律、法规和监管机关的要求，适时修订、完善《中信银行股份有限公司信息披露管理制度》。

9、投资者关系管理

本行上市之初，就非常注重与投资者的沟通与交流，开通了投资者电话专线，在公司网站设置了投资者关系栏目，认真接受各种咨询，并开始着手建立相关规章制度，起草了《中信银行股份有限公司投资者关系管理制度》。上市以来短短的两个月内，本行领导、董秘、董事会办公室工作人员已组织、接待了大大小小几十次境内外投资机构、分析师和投资者的来访调研，通过电话、电子邮件等形式及时解答问题，建立了和境内外投资机构的良性互动，提高了公司的透明度，得到了资本市场的好评。

(二)规范运作的保证

1、公司章程

公司章程是本行股东大会、董事会、监事会以及董事会各专门委员会、各级管理人员规范运做的行为准则和依据。本行的公司章程是根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国商业银行法》、《国务院关于股份有限公司境外募集股份及上市的特别规定》、《到境外上市公司章程必备条款》、《上市公司章程指引》及其他有关法律、行政法规和规章而制定的，已经中国银行业监督管理委员会核准，并已通过中国证监会和香港联交所的审核。

(2)三会议事规则

根据监管机关的要求，制定了详细的《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》和《监事会议事规则》。

(3)董事会、监事会各专门委员会议事规则。

(4)制定并完善了《行长工作细则》，完善高级管理层的工作细则和规程，明确组织机构之间的职责边界，建立明晰的汇报路线和信息沟通机制。

(5)起草了《信息披露管理制度》、《投资者关系管理制度》等公司治理配套文件。

在实际运作中，上述文件及其他相关指导性文件，共同为规范运作提供了制度保证。

三、公司治理中存在的问题

中信银行股份有限公司成立于2006年12月31日，在短短的时间里，本行公司治理结构的基本框架和原则基本已确立，公司治理走上了规范化的发展轨道。但在实际运作中，正如《关于开展加强上市公司治理专项活动有关事项的通知》所深刻指出，要真正解决公司治理形似而神不至的问题，就须清醒地认识到自己的不足，积极学习那些较我行更早步入资本市场的同业的先进经验，取人所长，补己之短，积极探索、完善有效的公司治理。

(一)进一步完善董、监事会决策机制。

由于本行董、监事会下设各专门委员会成立时间不长，其议事规则虽已经各专门委员会审议、修订，但尚待董事会审议通过。此外，董、监事会各专门委员会的成员都是金融、财政方面的专家学者，应进一步发挥各专门委员会的专业特长，不断完善董、监事会决策机制。

(二)进一步加大基层机构的内控执行力。

我行虽旗帜鲜明地提出了合规经营理念，并大力倡导和宣传，但个别基层机构在认识上仍不到位，在处理具体业务时容易忽视合规经营的问题，一些发生在基层机构的低层次操作风险问题还不时地困扰着我们。因此，我们将进一步加强合规体系建设，积极培育全员合规、高层合规的文化氛围，进一步加大对基层机构的检查力度，加强其内控执行力。

(三)制定、完善独立董事和外部监事津贴制度。

我行提名及薪酬委员会已草拟《独立董事和外部监事津贴制度》，以使董事认真、勤勉地履行职责。该制度已提交第一届董事会第六次会议审议，拟于年内实行。

四、整改措施和整改时间及责任人

序号 整改措施 整改时间 责任人

1 董事会审议通过议事规则，进一步完善董、

监事会决策机制 2007年8月份 孔丹先生 刘崇明女士

2 进一步加大基层机构的内控执行力 2007年年内 合规审计部

提名与薪酬委员会

五、有特色的公司治理做法

本行始终致力于构建完善的公司治理结构，并借鉴国内外先进的公司治理经验，结合本行的实际情况，在公司治理的实际运作中，采取了一些行之有效的措施，不断提升公司治理结构。

(一)内部控制制度方面的特色

1、本行树立了正确的经营理念，优化了内控环境。我行在对近年实践进行总结的基础上，提出了追求效益、质量、规模的协调发展，追求过滤掉风险的利润，追求稳定增长的市值，努力走在中外银行竞争的前列的经营理念，严格按照国家各项法律、法规、条例的规定和银监会的监管要求，以《商业银行内部控制指引》为指导，遵循商业银行全面、审慎、有效、独立的内部控制原则，改进内部控制措施，完善信息交流与反馈机制，有效发挥内部控制的评价与持续改进机制，有力地促进了全行各项业务的健康、平稳、安全运行。

2、本行建立了覆盖全面业务和流程的内部控制制度，包括授信业务内部控制、资金资本市场业务内部控制、会计及柜台业务内部控制、计划财务内部控制、中间业务内部控制、计算机信息系统内部控制和反洗钱内部控制等。

3、完善内控管理机制，提高决策的科学性。本行积极探索扁平化管理，建立健全集体决策机制，通过建立并执行总、分行行长定期办公会议制度，履行集体决策职能，提高经营管理决策的科学性和透明度。健全了行长办公会领导下的风险管理委员会、发展及资产负债管理委员会、内部审计委员会和财务审查委员会制度，提高了决策的专业性。

4、强化风险管理措施，落实全面风险管理。一方面进一步健全风险管理体系，在风险管理委员会下成立了信用风险、市场风险、操作风险三个专业委员会，建立了相应的工作制度，并开始履行职责。另一方面加强信贷政策管理，强化放款中心建设和贷后管理工作，并进一步加强市场风险管理，不断提升风险管理技术手段，完善贷款管理信息系统、资产负债系统、财务管理系统。

5、加大检查、整改和处罚力度，狠抓内控执行。我行通过大规模的检查，狠抓整改率，保证了内控的执行力度。主要开展了会计大检查(覆盖面达100%)、信贷大检查(覆盖面达50%)及安全保卫大检查。通过连续的检查，大量揭示和纠正了会计、信贷业务操作和安全保卫方面的不规范操作行为，消除了风险隐患。

(二)风险管理方面的特色

本行持续采取以下多种创新性的措施，努力建立起审慎的风险管理体系：

1999年，本行进行了公司贷款流程改造，将大部分公司贷款业务的审批权集中到总行，并设立了从事不良贷款清收的专职清收人员职位;与麦肯锡公司合作开发了公司业务信用评级系统，并在全行推广。

2003年，本行实施了分行信审经理总行委派制，设立了具备识别信用风险知识及经验的产品经理职位以做实授信调查，建立了放款中心以降低放款操作风险。

2004年，本行设立了首席风险主管职位，在国内同业率先实施分行风险主管委派制。分行风险主管主持包括授信审批在内的风险管理工作，直接向首席风险主管负责并汇报工作。

2004年末至2005年初，本行调整了授信流程，加强对授信业务的全程控制，强化风险管理的独立性：(1)由风险管理部承担审查审批职能的同时，将放款中心和贷后管理职能集中由风险管理部组织实施;(2)实行信审会集体审批制，取消了总行行长、分行行长的审批权，总行行长、分行行长仅对信审会审批通过的项目行使否决权;(3)设立了专职信审委员职位，推行专业审贷。在授信调查以及贷后管理中执行第一责任人制度，由客户经理和产品经理对授信调查和贷后管理承担第一责任。

2005年以来，本行按照《巴塞尔协议II》的要求，与穆迪KMV公司合作开发了新的公司业务信用评级系统。新的评级系统按照客户类别，设计了20个可独立计量违约概率的打分模型以及一个通用的违约概率计量模型，在行业细分和违约概率的计量技术上居于国内同业前列。

2006年，(1)本行实施优质行业、优质企业、主流市场、主流客户战略，并按行业、产品和客户调整贷款组合结构，主动管理信贷风险;(2)在总行风险管理委员会下，本行建立了专门从事信用风险、市场风险和操作风险管理的三个专业委员会，强化对三大风险的专业、集中管理;并建立了重点行业专家队伍和行外专家库，加强重点行业政策管理，逐步推行行业审贷，提高授信决策的专业水平;(3)本行开始在全行范围内推广追求滤掉风险的效益理念，并通过计算、分配基于监管资本标准的经济资本来对一级分行的业绩进行评价。

本行在风险管理体系建设上的持续努力，已经并将继续提升本行的风险管理水平，并持续改善本行的资产质量，从而有利于提升本行的资本回报能力。

(三)完善信息披露制度

我行作为A+H同步上市的公司，深刻理解内地和香港在监管规则、监管理念等方面存在差异，在信息披露方面严格执行标准从严不从宽，内容从多不从少的原则，并根据上市地相关法律、法规及监管机关的要求，本行结合自身的实际情况，制定了《中信银行股份有限公司信息披露管理制度》，明确了有效的内部信息报告、审核及披露流程，有助于进一步增强透明度，实现股东价值最大化。

六、其他需要说明的事项

(一)日常信息沟通手段。目前，本行通过《中信银行董监事通讯》、《中信银行资本市场动态》等方式及时向董、监事会报告相关日常工作。

第7篇：银行支行行长助理范文

黄金投资的三种途径

盛世收藏，乱世黄金。黄金因其保值增值功能，一直被人们视作是一种抵御通胀的避险工具。然而，对于老百姓来说，黄金首饰只要一售出就只能折旧处理，回购变现后也无法达到预期的心理价位。那么，怎样的黄金交易才能真正具有投资价值？实物黄金、纸黄金、期货黄金……到底哪种黄金投资更适合自己？这个问题始终萦绕在闯入黄金大门的投资者心头。

“如果说炒股的有20年股龄，炒房的有10年房龄，那么炒金的顶多就6年。”中信银行长沙某支行行长助理周柳告诉记者，“炒金是2007年才开始的，当时我所在的兴业银行是首批开辟贵金属交易的商业银行之一，面对毫无概念的客户，需要一点一滴去教他们，很多市民都是从购买黄金首饰才进入黄金交易市场的。”

记者发现，许多老百姓存在盲目跟风心理，对黄金市场只是扑风捉影。2013年，中国大妈们便是轰动一时的人物，她们抄底黄金横扫华尔街而名噪一时。“中国大妈们的盲目抢购不太靠谱，实物黄金需长期持有，而不是短期获利行为。”中信银行长沙分行贵金属产品经理王文德向记者分析道，“一般来说，投资实物黄金大多为收藏或财富传承，因为实物金条不记名、易转移、免收个税，一般持有5年、10年才能起到一定抵抗通胀的作用。而纸黄金是交易所黄金，上海黄金交易所是唯一境内合法交易所，说白一点，就是通过一张纸来代表购买黄金数量的凭证，比如买一万元对应多少克黄金。纸黄金是通过上涨获利，交易有一定难度，需要有相当投资经验、专业性强、风险控制能力高的投资者去操作。期货黄金投资者一般由准专业人士和机构客户构成，他们除了黄金交易，有些人还会去炒白银、大豆或是稀土等等。”

对于各类黄金投资的特点，工行湖南省分行营业部黄金分析师徐树军也表示：“实物黄金以礼品、收藏为主，属于中长期效应；纸黄金是单向全额交易，高抛低吸来寻求一定价差；期货黄金则是双向保证金交易，是一种远期预期，目前上海黄金交易所杠杆一般在5到10倍之间，工行‘T+D’杠杆一般是5到7倍。工行现在还有一种‘积存金’，就如同零存整取一样，每个月买一定量的权益，因其投资量不大，每月两三百即可，比较适合刚参加工作的年轻人和手有闲钱的老人。”

期货黄金不一定是你的“菜”

作为最早一批进入股市的资深股民，王先生对于双向交易的期货黄金却显得十分谨慎。他向记者坦言：“我经常收到一些莫名其妙的短信或电话，都是推介黄金交易的，很多人都拉我开户，但我清楚炒金比炒股风险大。炒金遵循的是保证金制度。比如说，如果是1：10的杠杆，我开户5万，交易可放大10倍，也就是可以交易50万元。假如买进时是每克1000元，那么可以买500克；当价格下跌至每克900元时，亏损超过账面资金数，触及到临界点，那么交易公司会提醒你赶紧补足资金。如不补足，那么后果很严重，会直接全部清盘，之后哪怕再涨也与你无关了。所以啊，我觉得做期货黄金不是我的‘菜’。”

如出一辙的是，中信银行长沙分行贵金属产品经理王文德也不建议一般非专业人士和风险控制能力不高的普通投资者去操作期货黄金。他向记者坦言：“我一般指导客户买实物黄金而不建议投资期货黄金。实物黄金因其内在稀有属性，不会因时间、地点而改变，它是永恒等价物。在大多数家庭配置中，一般30%用于股票、基金或信托，40%用于稳健的定期、国债和银行理财，10%的保险，10%的备用资金，而个性化的贵金属投资不超过10%。”

期货黄金，宜短线交易

黄金走势的起伏不定，让人雾里看花，各种投资分析也是众说纷纭。

财经名嘴李骏向记者这样分析道：“杠杆交易要以短线为主，千万不要做长线。一般黄金有盈利10—20美元/盎司，即可获利了结，等待下一波买卖机会。”他告诫投资者需要注意两个风向标，一个是地缘政治因素，一旦发生战争、爆炸、暗杀、恐怖袭击这些事件，那么投资者可以买进黄金，因为黄金对地缘政治因素避险。另一个是美联储的货币政策，美联储每年有40至50次观察点或操作机会。一般情况下，美元和黄金像是跷跷板，美元升值，黄金下跌。但是具体还要看是不是得到相关评级公司认可。比如今年10月美国发生债务问题，有避险情绪，黄金应该上升，但是反而下跌，这是因为没有下调美国债务评级。

第8篇：银行支行行长助理范文

机遇总是垂青有准备的人，终身学习才能不断创新。知识造就人才，岗位成就梦想。下面是小编为大家带来的银行营销工作总结体会2020精选，希望你喜欢。

银行营销工作总结体会2020精选1参加__银行20__年支行副行长领导力提升培训班银行营销管理课程的学习，我了解到作为一名支行副行长首先要明白自我在服务管理与营销管理中的主角、职责和怎样为客户供给优质的服务等。在服务管理中要按总行制定服务流程、标准和规范对员工的服务情景不但要进行定期的检查评估、面谈、沟通，并且要把评估情景进行反馈;对客户的需求要快速反应，及时组织资源满足客户需求;掌握客户对服务的评价和反馈，对客户意见要及时进行回复;妥善处理客户投诉，确保客户满意;及时发现服务中存在的问题，想办法进行改善和处理。

一、明确目标抓落实。在营销管理中首先要制定支行营销的目标、计划和流程，然后将营销目标分解到每位员工，对营销目标进行追踪、辅导，推动营销工作的顺利进行，最终对营销目标执行情景进行评估和反馈。其次应从行容行貌、物品摆放、设施配备、言行举止、服务礼仪到服务细节等加以规范。

二、优化流程提效率。按照“岗位、业务、流程、设备”“四整合”的业务改造模式，最大限度地提高柜面员工的工作时效，提升柜面服务效率，减少客户等待时间;与此同时加强对部室的服务管理，进一步落实中台、后台为前台服务的具体措施，提高中台、后台为前台服务水平，提升全行整体服务本事。

三、加强考核促发展。将服务工作纳入到支行中心工作，建立领导为员工、中台后台为前台、前台为客户服务的管理机制，实行首问负责制和服务问责制，保证服务客户快速高效;树立“投诉有责”观念，有投诉必处理，有职责必处罚;建立服务考评激励机制，增加服务工作在绩效考评中的权重，奖勤罚懒、奖优罚劣，营造礼貌服务的浓厚氛围，激发员工服务活力，以点带面打造样板支行。

四、掌握技巧强营销。营销是一门现代经济运行的先行科学。我们从事银行工作的人员要认清社会形势，不能像以前一样等客上门，而要走出去，了解客户的需求，并把客户的需求作为一种工作目标去努力实现。服务是一种感觉，要想为客户供给优质的服务让客户满意，要对客户显示进取的态度，注意说话的语气，坚持精神饱满，给客户一个最佳的职业形象;其实要识别客户的需求;然后要尽力满足客户的需求，主动为客户介绍业务信息，与客户建立联系，因为发展一个新客户的平均成本是留住一个老客户的6倍。总之就是实时把握客户需求，实现共同利益的最大提高。

银行营销工作总结体会2020精选2经过20__年半载的努力与奋斗，在这20__年营销工作时间里，

做为一名在__银行信用卡从事营销工作的营销人员，一向以来，我认为在营销产品中都要具备：灵敏的反应本事、懂得拿捏揣测客户心理变化、对产品的认知与诠释、语言表达技巧、良好的心理素质。

经过努力与奋斗，在这营销工作时间里，有喜、有悲，有笑声、又有泪水，有成功，也有失败。可是在短短时间里，让我深深体会到，无论做任何事情，都要对自我充满信心。

从事营销行业除了对自我要有足够信心，有经验之外，更重要的是自已的一种心态。我是一名刚刚被提升为小分组长的营销人员，对刚被提升，我感到十分荣幸，但无形的压力也朝我袭来，但适当的压力能够给与我推动力，在那里我也想与大家分享下，相信很多在公司工作的同事，他们也有独特的见地。博众长而用之，这样才能为自已在打开一片天地!

一、对自我要有信心

在我刚开始从事营销工作的时候，要拜访客户时犹豫再三不敢进门，好不容易鼓起勇气进门，却又紧张得不知说什么，刚刚开口介绍产品，就被客户三言两语打发出来。

一次又一次的拜访失败，我开始为自我在找借口，在抱怨。但我从未意识到给自已找借口的同时，我已经变得相当的消极了。消极的情绪给我工作带来很大影响，之后领导得知此事，他找我聊了许多，他告诉我：“一名合格的营销员首先要具备充分的自信，仅有对自我充满信心，才能消除应对客户是的恐惧，才能给自我一个清晰地思路，把产品经过流畅的语言介绍给客户”。

这番话深深的刻入我的脑海中，每当我低落的时候，我都会暗暗给自已鼓劲，我坚信一点，只要对自我有信心、对产品有信心，那我已经成功了一半。

二、给自已在不一样时期制定一个力所能极的目标

每个人都要合理安排每一天的工作，都要有计划性、目的性，出国留学为了避免一种盲目性的进取，也能够说是一种没有方向性，这种情景往往是事倍功半，得不偿失。在我做为一个新营销小分组长，除了我自我，还要带领组员，既然带领了一支小团队，那要有周详的工作计划、合理时间安排、充分调配人员、良好的团队精神等等。给自我、组员制定一个力所能及的目标!

三、要瞬间获得客户的信赖

在营销产品的时候，我们要与客户交朋友，让客户对自我有好感、信赖。与客户初次见面时的说辞十分重要，好的开场白往往是成功的一半。当然，瞬间获得客户好感、信赖不仅仅体此刻初次见面，交谈时客户可能在很长时间对营销员是无动于衷的，但在一些细节上的改变或许能够赢得客户的倾心。

四、在营销失败中学到新知识

常言道：“失败乃是成功之母”!在营销过程中，很多时候我们都会遇到形形的客户，也许你幸运，遇到很好说的客户，但也有倒霉的时候，客户专门叼难你。所以很多时候失败了，不要气馁。要从事情的根本去找原因，为什么失败，是专业知识不到位，还是营销技巧不如人，期望下次不要常犯同样错误。

以上几点是我从事营销员到营销小分组长一职的一些心得体会，如果我们能做到：“把握此刻、向过去学习、着手创造将来。想象一个完美的将来是什么样貌的，制定一个切实可行的计划，今日就做些事情使之成真。

明确你的目标，发掘让你的工作和生活更有意义的方法，你会更欢乐，更成功!

银行营销工作总结体会2020精选3经过这次培训使我对客户经理的岗位有了新的认识。客户经理制是改变银行过去等客上门的服务方式，以市场为导向，以客户为中心，从客户需求出发，营销银行产品，为客户供给全方位的金融服务，实现客户价值最大化的同时实现银行自身效益的最大化的一种现代金融管理模式。客户经理具有重要的桥梁作用、市场调研作用、客户中心服务作用，我们要认真学习客户管理的方法、技巧，运用现代的多种手段，力求首先改变自我，从而到达改变客户的目的，从而尽快占领市场，占领客户，以期实现双赢乃至多赢。

所以，在今后的一段时间内，我们应中点做好以下几方面的工作：

一、尽快适应岗位转换

首先是业务技能的熟练掌握。这是关键，不能够熟悉业务知识，任何的服务和营销将无从谈起，更谈不上客户的开发。其次是营销的技能。在客户经理岗位上不单纯是优质的服务，更重要的是一种营销。我们每一天都会应对许多形形的客户，要善于和他们进行广泛的沟通与交流，洞察客户的想法，为其供给满意的服务。“客户经理与客户的关系不仅仅是业务关系，更是一种人的关系;客户经理的服务要有创意，要走在客户的前面。”然后在这一理念的指导下，经过对业务的学习和对市场行情的准确把握，为客户供给合理提议。而不将与客户的合作停留在的“饭局公关”上。客户关系营销，是一种经营理念上的超越，反映了一种新型的营销文化，从本质上体现出了对“以客户为中心”理念的认同，而不是骨子里仍残留着“以自我为中心”的优越感，要真正体现银行对客户的一种人文关怀和对银企鱼水关系的爱护。这种营销，既立足当前，更着眼于未来。善待客户，就是善待自我;提升客户价值，就是提升自我价值。

二、进取主动营销、挖掘客户源

我们要树立主动营销的意识、树立发展意识、市场意识和服务意识，深入市场和企业调查研究，针对当地经济的特点，及时调整经营思路，制定适合本地区经济特点的客户营销策略，及时发现，进取培育优质客户和贷款项目，进取开拓信贷市场。

主动地去发掘，选择培育和支持有效信贷需求，进取开拓适应中小企业和当地经济特点的信贷品种，扩大信贷投放领域，努力提高资金使用的安全性、流动性和盈利水平，并以此实现自身的发展壮大。

三、加强客户关系的维护

客户分类管理是客户经理从事客户管理的主要资料。按投入与产出相匹配的原则，对不一样的客户实施不一样的管理策略，有的放矢。当今金融市场的竞争尤为激烈，各种不确定因素的存在，要求我们不断加强与客户的联络，与客户之间建立深厚的感情，仅有这样，才能保证营销工作旺盛的生命力。我们的事业才会发达。

银行营销工作总结体会2020精选4为期三天紧张的培训结束了，但自我感觉意犹未尽，____商服务质量信息公司的教师们给我们带来了十分新颖的观念。我虽工作多年，但对市场营销、管理、策划工作还是知之甚少，经过这次的培训学习，使我对营销有了更深一层的认识，学习到了一些新的营销方面知识，懂得了在实践中锻炼出一个高绩效的营销队伍，对我们银行的发展是多么的重要。结合了自已工作实际，经过认识，学习、自查、我感觉受益非浅，学到了很多新的理念和工作技巧，受益良多。思考之余，将培训学习结束后的心得体会概括以下几点：

首先，做为支行行长，要注重个人本事、素质的修炼，要提高自我的思维本事，具有高度的自信心和职责感，注重自身平时的工作礼仪，礼貌用语，礼貌待人，亲切温和地与人沟通，在良好的氛围之下，发挥团队的组织力量，真正地在每一天的工作中创造出有气质的、高品味的生活。培训学习，使我认识到了自身的不足，与他人之间的沟通技巧、语言表达本事有待提高，这在平时的工作中，也带给我许多困惑。领导、同事都曾给我指出过，但始终不明白如何正确地表达出自我的意思。经过这次学习，我了解到必须要掌握一些与人沟通的技巧，才能更好地营造融洽、和谐的氛围，拓宽业务覆盖面。

其次，不仅仅要掌握一些基本的业务知识，还要明确自我的目标和任务，制订出切实可行的计划，带好队伍，做好平时支行的营销工作。进取发动职工，合理营销策划，充分把握商机，不打无准备的仗。准备工作的主旨，就是要做到胸有成竹，使下一步的工作有较强的针对性，能够有计划、有步骤地展开。物质准备工作做得好，能够使客户感受到营销人员的诚意，能够帮忙营销人员树立良好的形象，不能丢三落四，言辞激烈，要增强自信，充满信心，回答疑问从容不迫，言语举止得当，更好的取得客户信任。

再次，发展新的客户，开拓新的业务范围，这是发展的经营理念，同时也是对营销人员的要求。寻找目标客户来源，不仅仅要有核心目标，营销人员必须要勤奋、敬业。为了获得更多的客户，更快地提升营销业绩，除了精心维护老客户，同时还必须勤于开发新客户，时刻注意市场的变化动向，掌握客户的最新情景，随时做好向客户介绍新业务的准备。要走进千家万户，说尽千言万语，历尽千辛万苦，想尽千方百计，勇于进取，进取向上，百折不挠，不灰心，不气绥，始终坚持良好的心理素质，全面开展工作。

营销人员要有一双慧眼，有敏锐的目光时刻了解市场动向，还要从客户的行为中发现反映客户内心活动的信息，它是营销人员深入了解客户心理活动和准确确定客户的必要前提。当然，还应具有很强的创造本事，才能在激烈的市场竞争中出奇制胜。要有一种“别出心裁”的创新精神，更要突破传统思路，善于采用新方法走新路子，这样我们的营销活动才能引起未来客户的注意。

人脉是营销过程中不可缺少的重要因素，每个人都有两个彼此不一样的人际网络，一个是我们自然得来的，一个是自我创造的。自然得来的人际网络包括我们的亲属、好朋友及其他一些熟人。如果具有良好的个人魅力，主动开拓自我的人际关系，利用时间与优质客户进行情感交流，引进贵宾服务的项目，客户受到特殊礼遇，就会产生回报的心理，从而更忠实于我们，甚至帮我们发展新客户。诚信为本，忠实于客户，与客户成为朋友，让客户感受我们真实、热诚的一面，互相信任，坚持长久的合作。

成功需要一种精神，营销也需要一种意志，要有锲而不舍，愈战愈勇的精神，更要有坚定不移的信念，自我激励，自我启发，才能坚持到底，到达目标的彼岸。

最终，经过这次培训学习，我不仅仅看到了自我的不足，还学习到了一些新的营销知识，看到了发展的期望，确立了今后努力的方向，它就像是黑暗中的一盏明灯，给我以动力，我会按照所学习到的知识，坚持不懈地融会贯通下去，在自我的工作领域，开拓出一片新的蓝天。

银行营销工作总结体会2020精选5一、银行驻点的重要性

证券资金三方存管业务的全面实行，为银行接纳证券公司到其网点设立开户咨询柜台供给了利益驱动，此刻各大银行网点的分布十分广泛，银行在普通老百姓心目中的公信力不亚于政府机构。鉴于此，我认为多花点精力在银行网点上.为了抢驻同一银行网点，证券营销人员大打出手的事件媒体也曾有过相关报道，银行驻点的竞争激烈程度可见一斑，其银行驻点的重要性也不言而喻。

二、银行驻点的客户来源

1、首先，银行职员就是我们的现成客户，他们的收入稳定，社会关系复杂，家庭成员也都以高收入群体为主，其进入证券市场的意愿强烈，经过我们的适时引导，开立证券帐户参与股票交易是水到渠成的事情。

对已开设证券帐户的银行职员，我们只要经过感情营销来游说其转户或拿直系亲属的身份证重新开户就行了。

2、每一天到银行办理业务最频繁的，就是各类企业的财务人员，有的一天要在银行与单位之间奔波两三次。

他们和银行职员一样，具有专业的财务知识和必须的经济实力，都是证券营销业务的目标客户，有的甚至早已是老股民了。而这些财务人员，在本单位系统内与各个部门的同事关系密切，有必须的号召力与影响力，经过这些企业财务人员的桥梁作用，我们能够将营销的触角延伸到与银行有业务来往的各个企业，将潜在客户的挖掘提升到一个新的高度。

3、在股市高涨的时候，赚钱效应的显现使新增客户蜂拥而入，而在

股市下跌行情中，每次下跌的中继，都会引发场外抄底新客户的进场。所以，无论是在股市行情火暴的时候，还是处于低位震荡的时候，银行开户客户都是存在的，我们只要做到耐心守侯，不轻易离岗，这些客户都是有机会开发过来的。

三、银行驻点的注意事项

1、克服害羞心理

主动开口。刚走出校门的大学生来说，羞于开口是一个常见的现象。为银行驻点的营销人员来说，首先要敢于开口，主动与客户交流，拉近与客户的距离，收集客户有效信息，做到初步营销，

2、细分目标客户群体

应对不一样的客户群体时，要做到对客户进行细分，不能“一刀切”，要根据客户供给的不一样信息，针对不一样的客户群体向其介绍不一样的产品以及不一样的投资手段，例如面向20-35岁的年青人士，鉴于其具有较进取的冒险精神，富有拼劲，对风险不太敏感，发展潜力大，能够为其介绍成长型的股票，使其在投资过程中使财富迅速的增值，从而扩大其资金量，加大对证券市场的投入;面向35-50岁中年人，鉴于其在工作创业的过程中，积累了相当的财富，所以需重点挖掘这部分客户资源，使其成为我们的重点目标客户，为其推荐价值型的股票，鼓励其长期投资，从而使其在投资过程中资产保值增值，从而加大对证券市场的资金投入，。至于对50岁以上的中老年人，则较多地向其推荐基金以及稳健型的股票，降低其风险，获得稳定收益。

3、协助银行大堂经理引导客户办理银行业务

成为大堂经理助理。在银行驻点中，如何处理好与大堂经理的关系意义重大。因大堂经理在整个银行系统中面向的客户群体最广，其接触的是一线客户，能够说哪里有客户需要，大堂经理就会在哪里出现。但由于某些繁忙时点，银行来办理业务的客户过多，导致大堂经理应付可是来，作为驻点工作人员不断地学好证券和银行方面的知识，熟悉银行的各类业务，进取协助大堂经理为客户办理业务，使大堂经理对你产生好感，从而为你介绍潜在的客户，这对于拓展公司客户来源是很有帮忙的。

4、具备良好的亲和力和交际力

在驻点的过程中，我们应对着银行的领导和职工，以及形形的客户群体，良好的亲和力和交际本事一方面能够使我们拉近与银行工作人员的距离，处理好与银行工作人员的关系，甚至在某种程度上决定了驻点工作的有效性，另一方面能够使我们与客户进行有效地沟通，从而更好开发客户。

5、以客户利益为主，关心客户所关心的方面

在与客户的交流以及服务过程中，要做到稳健，做到让客户放心。成功的营销人员，更加注重细节，以信誉和口碑，赢来更多的客户。不能因为蝇头小利，破坏原本或更多能够建立的客户网络。

6、驻点工作要持之以恒

在驻点过程中，最忌讳的就是三天打鱼两天晒网，这样的话，闻讯而来的客户就会流失到别的银行网点咨询和开户。

营销人员经常的缺岗离岗，无法体现其银行业务的多元化，使银行的业务平台大打折扣，同时还会造成驻点人员与银行之间的隔阂，久而久之就会产生生疏感。俗话说的好，开店容易守店难，银行驻点，守字当头。万事开头难，切忌操之过急，随着银行驻点时间的持续，

营销业务的深入，慢慢的，进取的驻点人员都会融入到银行这一特定环境中，找寻到银行驻点营销工作的乐趣。

7、在驻点过程中要主动向银行领导汇报工作，使银行领导了解银行驻点的最新情景以及客户的相关资产情景，并能采取相应措施共同解决存在的问题，使驻点工作持续发展。

8、做到与银行互赢互利

作为银行，由于有业绩以及三方存管业务的压力，所以需要与证券公司合作，而银行作为证券公司拓展客户的主阵地，更是重中之重。一方面在与银行合作的过程中，从中开发有效的客户资源，为客户供给优良的服务，使客户投资资产资金增值，增加了公司的业绩，另一方面则缓解了银行的三方存管业务的压力，并且客户在证券方面的盈利意味着其有更多的资金能够存到银行，从而使银行的存款增加，业绩增长，从而使两者互利共赢。

9、理论与实践相结合

市场营销是我们走向社会实践的重要资料，是对个人学习生涯书本知识的综合运用，仅有两者相结合，才能实现其价值，

10、在驻点的过程中不断学习与总结

遇到不熟悉的业务，要虚心向公司人员以及银行工作人员学习，提高工作的进取性。对于日常工作，要针对当日新情景勤作总结，分析存在的问题与不足。从而提高驻点的有效性，提高自身综合本事，为公司创造良好经济效益。

四、客户的维护与培养

对现有客户的维护，我们必须要本着客户是上帝的原则，将客户维护

尽心尽力做到尽善尽美，这点至关重要，这样做的目的，绝不仅仅限于公司层面的品牌树立及满足证券交易的基本要求，就个人层面来讲，这也是一个营销人员的职业操守及后续开发本事的体现，因为营销工作的终极目标，就是要做到能让你的客户为你带来(介绍)新的客户。

对现有客户的培养，最基本的就是证券交易软件的正确使用及证券知识的普及，同时要不断的向客户灌输证券市场的风险意识，客户资产的缩水代表着交易量的萎缩，我们仅有尽最大的努力，将潜在客户发展成现有客户，将现有客户培养成优质客户，才能使客户资产有效的实现保值增值，这个双赢局面的实现，是我们与客户共同追求的目标。

第9篇：银行支行行长助理范文

“在上海这么一个中国最洋气的国际大都市里，冠以‘农村’之名，对你们开展业务是不是存在一定的影响？”对上海农商银行侯福宁行长的采访是从这么一句玩笑话开始的，出乎意料的是侯行长却并没有把它当成一个玩笑来回答。“不仅是你有这个想法，连我身边的朋友有时候也有这样的疑惑，大家都知道上海是一个十分洋派的城市，而在许多人的观念里，沾上农村仿佛就是意味着落后，不要说把钱存在这家银行了，不熟悉农商行的人有时候甚至会问‘你们是干吗的’。但是从另一个意义上讲，回答这个问题的过程就是解决农商行生存之道的过程，那就是在上海这样一个金融竞争异常激烈、金融产品与服务都比较完善的市场环境中，如何找准定位、完善管理、锐意创新，从而求得自身的生存之道？”

找准定位

2003年，以产权改革为核心，以摆脱历史包袱、进行商业化市场化改革为主要内容的新一轮农村信用社改革在全国试行，上海农商银行也正是脱胎于这一轮改革。现在回过头看，上海农商银行的成立过程还经历过一些“波折”，首先是产权安排中的合作制与股份制之争。在上海农商银行作为国内首家统一法人的农村商业银行成立之前，理论界和决策层曾经有这样一个顾虑：丢掉了合作性质，农信社是否会背离主要为“三农”服务的发展方向？因此，在以往几轮的农村信用社改革路径中，合作制或恢复合作性质始终作为改革的主线。但是当时上海农村信用社的现实状况以及区位特点赋予了上海农信社改革新的内容，那就是走股份制道路，成立统一法人的商业银行。侯福宁说：“在上海农信社改革中，我们的目标一直很明确，就是走商业银行模式，我们的改革虽然有过多种方案，但核心都是走股份制的商业银行道路。”为什么如此执着于商业银行模式？首先政策面对于这一轮的农信社改革明确提出了产权制度改革的多元化和组织形式的多样性原则，改革要体现因地制宜、区别对待、分类指导的原则。各地农信社可以自主选择适宜自身发展状况，适合当地经济环境和管理需要的产权模式和组织形式。就上海农信社本身的情况看，原上海农联社的网点遍布整个上海市，虽然主要分布在郊区或城乡结合部，但上海农村经济的“城市化”色彩很重，这种情况在很多城市是不存在的。此外，也是最重要的一点，要在金融机构林立、竞争异常激烈的上海银行业中谋求一席之地，不走统一法人的商业银行模式，合作制或两级法人模式都已经不能适应市场竞争的需要。

2005年8月25日，上海农商银行正式成立。作为全国第一家由农村信用社改制而成立的省级农村商业银行，该行的成立既寄托着改革者的诸多期许，同时也有不少业内人士为之担心，在上海这样一个金融密集度如此之高、机构如此多元化、竞争如此激烈的金融中心城市，要在这片土地上有所作为是所有商业银行共同的愿望，而与这些银行相比农商行的底子要薄得多。

来到上海农商银行之前，侯福宁已经在商业银行领域打拼多年，曾担任过上海银行资金财务部总经理、办公室主任、行长助理兼营业部总经理、副行长，在担任上海农商银行行长时，41岁的他是上海最年轻的行长之一。但是侯福宁清醒地认识到他所承担的并不是一份现成的伟业，作为一个新的法人主体，上海农商银行成立时间短、历史包袱重――业务基础差、管理能力弱、资产质量低。与其他商业银行相比，无论市场竞争力还是内部管理水平都存在较大差距，面临较大的市场竞争压力。与监管部门的监管要求相比，无论量化指标，还是内控能力都处于较低水平，面临严峻的市场准入压力。与客户日益多样化的需求相比，无论产品数量质量，还是服务能力都非常滞后，从而面临严重的生存压力。而要解决这些问题，在金融机构林立的大上海崭露头角，侯福宁认为首先要找准定位，农商行要做出自己的特色。

在经过一番调研和对自身优劣势的仔细分析后，在董事会统一决策下，侯福宁及其管理团队将上海农商银行定位在服务于“三农”和市郊经济的社区型零售银行上。定位于服务“三农”和市郊经济是由农商行的历史与现实的双重因素决定的，上海农商银行是在以往上海地区1家市联社、14家区县联社、219家信用社的基础上整体改制而来，其网点主要分布在郊区和城乡结合部，虽然与其他地区相比“三农”问题在上海有不同的表现形式，但农商行却因为营业网点的区位特点与“三农”和城郊经济有着天然和密切的联系。而定位于社区型零售银行，则是出于对实现自身可持续发展的冷静分析。

侯福宁并不讳言，当前上海农商银行的业务结构并不合理，其中最主要表现为收入来源过度依赖于贷款，在贷款结构中大额贷款占贷款总量的一半左右，其中基础设施贷款又在大额贷款中占比过高。从长远看，基础设施贷款将随着城市开发进程的减缓而逐渐减少。贷款中占比较高的房地产开发贷款以及个人住房按揭贷款，在房地产市场发展度过峰值后，也将有所萎缩。此外，与这两类贷款有关的一些园区的开发项目，由于涉及到经济增长方式和结构调整的问题，今后也会受到影响。因此在既有的贷款结构下，有相当一部分贷款是缺乏可持续性的。而涉农业务、中小企业贷款以及个人消费性贷款由于符合国家的产业政策和经济走向，这些业务不仅可持续，盈利空间也比较大。大型企业的金融脱媒现象已经引起银行业普遍的关注，侯福宁认为从某种意义上来讲这也促进了银行功能的回归，因为融资只是银行的功能之一，银行最重要和基本的功能是提供结算、支付等方面的服务，金融脱媒将促使商业银行强化服务概念。但对于中小企业来说，在相当长的一段时间里，银行贷款仍是其主要的融资渠道。同时由于银行可以针对不同风险类型的小企业贷款进行利率定价，因此控制好风险银行就能获得比较高的收益。此外农商行目前的技术建设水平、人力、管理水平选择零售业务是可以扬长避短的，因为网点多，农商行的优势也主要体现在零售银行上。农商行中小企业的开户数是近20万，贷款客户大部分都是中小企业，个人客户数是200多万，账户数600多万，业务结构已经表现出明显的零售银行的特点。基于可持续发展的考虑，上海农商银行最终选择“三农”、中小企业和零售业务作为其经营目标。

改革弊制

找准了定位只是第一步，接下来也是最关键的就是建立一套与零售银行相适应的体制与机制，使农商行的发展真正朝着既定的目标前进。而在侯福宁眼中，刚成立时的上海农商银行对于已经找好的定位存在两个不适应：一是不适应市场化的要求；二是不适应零售商业银行经营和发展的需要。虽然上海农商银行成立时间不长，但它的前身――上海农村信用合作社却已经有了50多年的历史。农商行继承了农信社的业务基础和经营特色，同时也承接了农信社在漫长发展历程中积淀的经营管理思维、方式和文化，其中有些部分与现代商业银行发展方向和要求还存在一定差距。主要表现为：合规经营和风险控制意识相对薄弱；规章制度体系尚不健全；业务流程脉络不清晰，操作欠规范，同样一笔业务，在14家区县联社、甚至在同一家联社下属的不同信用社，都不尽相同。如何解决上述问题，侯福宁将目光放在了加强流程建设与合规管理上。

按照侯福宁的理解，商业银行实施流程管理的真正内涵在于管理理念和管理方式的转变，即从粗放的、金字塔式的、注重结果的管理方式，向精细化、专业化、强调过程的管理方式转变。当时农商行在组织架构上主要围绕以往的块状管理设立，是分散的小而全的管理模式，而不是根据业务需要而设立的前、中、后台严格分离、职责比较明确的条状业务管理体系。侯福宁对这种块状管理模式做了一个比喻，农商行的16个一级支行和营业部就好比是一家人，16个人在一起就有16种主张，统一行动形成合力很难，分散力量各自为政却很容易。这种分散的生产车间式的经营模式在经营压力不大、市场化程度不高时还可以为继，但显然当前农商行面临的市场环境与以往已不可同日而语，倘若仍然不能统一规划和管理，尽管功能全面，分支机构也好比一盘散沙，在经营中更容易暴露风险。

可以说，上海农商银行是国内最早实施流程管理并将流程改革落到实处的农村金融机构。从2006年9月份开始，侯福宁主导农商行将业务流程梳理分为“流程摸排、流程整合、文件编写、文件评估”四个阶段，通过前两个阶段理顺部门与部门之间，前与后台之间、部门内部岗位之间以及相关业务线条之间的关系；通过后两个阶段形成新的规章体系，明确了业务流程中的各个风险控制点，以及各个岗位内部控制、风险管理的职责与权限。同时开发了GRC（公司治理、风险管理与合规体系）管理系统，与农商行现有的业务系统、数据库实现对接。

侯福宁如此专注于实施流程管理是因为在他看来流程管理将至少给农商行带来三个方面的影响：一是管理更加有序和透明。一项工作往往会涉及多个部门和岗位，通过流程梳理和环节分析，可以对不同部门和岗位的职责边界做出界定，确保工作交叉但责任明确、监督有力。二是风险控制更为有效。业务流程的很多内容表现为操作环节，流程梳理的过程也就是揭示风险控制关键点的过程，因此流程管理是防范风险的治本之策。以营业网点为例，营业网点主要的功能应该是营销和服务，但是现在却兼具管理、内控、业务操作等很多职能。这就直接导致内控不合理，因为300多个网点就是300多个内控点，很容易出现问题。为了解决这一问题，必须对营业网点进行转型，区分业务操作类别，哪些是可以采取集中操作模式放到总行的，哪些操作是应该由支行进行的，将营业网点的功能专业化，将风险控制点集中化。上海农商银行目前正着手建立一个中后台的业务处理中心，把中后台操作层面等分散的操作集中起来，今后要把操作层面上300多个点变成一个点。当然对支行也会有操作风险控制的要求，但是涉及的量会越来越少，总行层面对风险的控制力将大大增强。三是市场竞争力得到提升。侯福宁经常举这样一个例子，过去审一笔金额较大的贷款需要通过20多个环节，但在这些环节中真正对控制风险发挥作用的不到一半。如果对关键环节进行强化，简化不必要的环节，不但可以提高风险控制的有效性，而且可以提高服务质量和水平，这就是竞争力。而“强化”与“简化”的依据就是流程管理。

与流程建设密切联系的是加强合规管理。因为合规与流程管理都是商业银行全面风险管理体系的核心环节。合规管理的内涵涉及合规理念的确立、合规框架的构建、合规文化的培育，最终目标是实现对合规风险的有效控制，达成全面风险管理体系。而合规管理是建立在流程管理基础之上的，只有从纵向将各个业务流程梳理清晰，从横向将各个操作环节明确揭示，将各个岗位的职责边界准确界定，才能真正发挥合规机制对风险的有效识别和管理。当前，上海农商银行已经构建了合规管理的基本框架，董事会审议通过了《合规政策》，明确全行各个人员的合规职能和职责，并形成了全行规章制度管理体系，为合规管理提供制度保障。上海农商银行的合规管理不仅领先于全国农村金融机构，在股份制银行中也不落后。当前，上海农商银行已经营造出了一种合规的文化氛围，合规已经成为该行企业文化的重要组成部分。

下大力气进行合规与流程管理，最终都是为了上海农商银行战略目标的实现。侯福宁坚定地认为，进一步推进合规与流程管理，对于上海农商银行构建零售银行经营管理模式，实现零售银行发展战略将发挥重要的支撑作用。

“谋生”之道

上海地区金融市场竞争激烈是业内的共识，要在这样一个金融机构林立的市场里谋生，农商行必须明确定位，定位明确后如何使自己的业务围绕定位展开，保证农商行的发展不走弯路。侯福宁十分明白，在上海这样一个竞争充分的金融中心城市，银行很难真正做到差异化经营，要在竞争中取胜，还必须尽力拓展生存空间。如何打造农商行的核心竞争力，侯福宁提出了一个观点：“跳出”银行发展银行。

“跳出”银行发展银行，既要立足于银行服务，更要敢于突破原有的模式，通过“延伸”和“杂交”，拓宽传统的服务领域，建立新型的服务模式。首先，必须把银行的传统业务做深、做精、做透，使之更有生命力和竞争力，这是“跳出”银行的基础。而发展传统业务不能拘泥于现有的思维模式，应更多地引入新的思维方法和工具，如系统工程的方法。以农商行的中小企业贷款为例，目前贷款品种和功能相对单一，产品大多是简单的项目贷款、流动资金贷款，商业银行在提供贷款时并没有将贷款产品与银行的金融综合服务融合在一起。如果银行能够用系统工程的方法，将贷款业务和中小企业的账户管理或是现金管理等增值服务相融合，综合提供给中小企业客户，就能提升贷款产品的市场竞争力。还有一类产品就是向中小企业提供贸易融资服务，在这一过程中商业银行可以介入企业的供应链，并将融资服务与票据等金融工具结合在一起，如此就能赋予传统业务以新的内涵和生命力。

其次，是要建立以银行服务为核心的金融服务链条。同样以服务中小企业为例，商业银行要起到一个平台作用把中小企业引入资本市场。商业银行提供的服务可以从银行服务向其他金融服务包括证券、保险、基金、信托的延伸。目前商业银行的理财业务已经体现了这一点。

第三，是要以金融服务为核心进入非金融服务和实体经济领域。银行最早是因为贸易的发展而产生的，银行产品大多数是为交易服务的，但随着时间的推移，银行服务越来越专业化，功能越来越复杂化，产品越来越虚拟化，很多产品最初的服务交易的功能已不那么明显，成了金融机构间“自娱自乐”的工具。事实上，银行的优势和存在的价值主要在于其中介服务功能，因此，银行的服务领域完全可以向交易和实体经济中介服务领域延伸。为了说明这一点，侯福宁简单地举了个例子。在二手房交易中，最关键在于“三流”：信息流、物流和资金流。实际上，在这“三流”中，往往银行只参与资金流。但在整个二手房交易的流通环节中，房地产中介的收益一般是成交额的2.5％，银行的收入主要是贷款的利息收入，贷款额最多只有成交额的70%，扣除存款利息等资金成本之后的利差只有2％左右，同时还要承担各种各样的风险比如法律风险、信用风险、市场风险。在这一流通环节中，中介公司通过所参与的信息流和物流获得了比银行所参与的资金流还要大得多的收益。那么银行服务为什么不能延伸到中介服务中呢，中介服务最有价值的资源除了信息，就是信用，银行是最讲信誉的，而且从某种意义上讲，信用是第一位的。但是以往我们对银行的信用只理解为盖章和担保，没有将其运用到各个交易中去。

我们可以把侯福宁所说的“跳出银行发展银行”理解为一种“大银行”观，在这一理念里，银行的活动空间不再拘泥于传统的银行服务领域，而是可以从银行服务出发向外进行多维延伸，提供一种具有更宽外沿和更深内涵的服务。侯福宁说，商业银行一定要有危机意识，以往商业银行靠着一张行业许可证便可衣食无忧，现在商业银行的门槛已经不像以往那样难以跨越了。互联网的高速发展，金融脱媒现象的日益严重，诸如购物卡、交通卡等电子货币应用的越来越多，银行的生存空间正在受到挤占。为此，商业银行必须向外开拓新的生存空间，否则的话路是越走越窄。危机感是这一代银行人与以往银行从业者显著的差别之一。

如何化解这种危机感，或者说在目前的环境下农商行要怎么做，侯福宁提出了“五个一”：一是要有一个好的战略，体现在所选的市场领域一定要有事可做，而且市场是可以持续的并且要和自身的条件相适应；二是有一支志同道合的团队，所谓志同道合就是能够认同农商行的发展战略；三是要有个好的体制和机制，保证银行的高效运行，把员工的积极性都调动起来；四是要有一个好的内外部环境，实现和监管部门的良好沟通，把握和周边利益群体比如股东、员工之间的关系；第五是要有一颗恒心，认准的事情要持之以恒地坚持下去。

持续发展

要把一家银行可持续地发展下去，不但要有“五个一”，还要打造银行的核心竞争力并将其转化为现实的竞争力，只有这样才能实现农商行的可持续发展。对于打造核心竞争力，侯福宁认为这是一个系统的整合，不是某一个单一的产品，打造或者培育核心竞争力需要这么几个方面：一是有所为，有所不为，做自己擅长的事，具体到农商行就是要在细分客户需求并对农商行的资源占有、技术水平、产品服务能力等方面进行全面评估后再确定目标客户群和主攻的业务领域。二是建立与零售银行战略相适应的营销服务的体系。营销体系对于商业银行很关键，因为营销体系的背后就是一家商业银行的盈利模式。农商行要针对不同客户采用差异化的营销策略或建立相适应的营销体系。此外还要提升网点的服务和营销功能、探索网点运作模式的创新、加快业务品种的市场准入、完善基本的服务功能。三是构建与零售银行相适应的组织架构，形成分工管理严密、脉络清晰、运作顺畅的运营体系，打造既简便又高效的风控体系，这也是核心竞争力的一部分。四是要借助先进的信息技术，构建功能强大的客户管理平台、账户管理平台、理财服务平台和业务处理平台，为零售银行业务的发展提供有力的支撑。五是建造一只高效运作的团队，业务骨干要有良好的业务技能、沟通能力、服务规范、形象良好亲和友善，能主动拉进与客户的关系，打造一个为客户提供综合服务的平台。

和侯福宁接触过的人都能深切地感受到，他是那种对现实有着深刻理解和清晰判断的领导者，他特别清楚所处的这家金融机构未来的发展方向在哪里，问题在哪里，机遇在哪里。他从不做表面功夫，发现问题就要改正，要改革就要落在实处而不流于形式。在中国宏观经济运行良好，商业银行过上了几年难得的好日子的情况下，危机意识再一次提醒侯福宁，转型要快，因为市场正在给商业银行提出新的课题。