运营营销方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的运营营销方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：运营营销方案范文

站内不超站外超

有一年春节，我乘车去亲戚家。我很幸运，有了一个座位。乘客们陆续上车，很快人上满了，连过道都站满了人。车即要起动时，上来一位客运公司的安检员。他看超员了，就请站着的旅客乘坐下一班车。动员几次后，站着的旅客很不情愿地下了车，但仍站在车旁边，不愿离去。

这时，一位售票员对那几个乘客轻声说：“你们到站外路边去等，出了这门就行了。”这话真灵，那几个人很快走向站外路边。客车开出车站后，拐弯来到公路边，卖票的女人让那几个乘客全上了车。此后一路之上，只要见到有人招手，客车都是来者不拒。车内越来越拥挤，那卖票的女人仍指挥着站在过道上的乘客：“往里再挤一点，行个方便。”一个被挤得斜着身子的乘客，全靠一只手使劲地抓住车厢行李架，才能站稳。他嚷了起来：“脚都没地方插了，别再上人了！”这下，那位卖票的女人霍然变脸：“我们一年下来，就指望这个把月呢！若不多带几个，这钱还咋挣！”司机也帮腔：“怕挤坐出租车去，反正也不缺你这一个。”那位乘客只好闭口……

隐患就在超乘中

严禁超载，开车的知道，坐车的也明白，但却无人把这当回事。

在某个公共汽车停靠站，有五个人在等车。上来两人后，另外三人挤不上去了。只见那男的把一个七八岁的孩子和女人推上车门口后，用自己的后背狠劲地往里顶，最后他自己一只手抓住车门，一只脚踮在车门口，另一只脚却悬在车门外，肩上的背包带都给挤断了，车门还是只能关上一半。车上的乘客和售票员看着危险，都劝他坐后一班车，他硬是不肯。车子开出了几十米，那男子的半个身子还在车外晃，最后好不容易才关上车门……

老鼠躲猫有办法

谁都明白，超载一旦被查获，那就会被高额处罚，甚至被取消春运资格。尤如老鼠怕猫，司乘人员千方百计地躲避检查。

第2篇：运营营销方案范文

一、竞品分析

二、产品定位

三、推广方案

四、推广预算

五、推广目标

六、团队构架

七、绩效考核

八、团队管理

小伙伴们，你们准备好了么，下面就让我为你分享我多年来的推广运营经验，告诉你如何制定一份完整地运营推广方案。

一、竞品分析

1、选择竞品，做好定位

①百度搜索类似产品关键词，假设你的产品是一款旅游分享类APP，你可以输入主要关键词”旅游app”，一般排在自然排名前面，百度竞价推广前面的产品都是竞品。

②各大移动应用市场上用关键词查找，如91应用市场，应用宝，豌豆荚等。

③行业网站上查找最新信息，比如旅游APP，你可以到专业旅游资讯网，如欣欣旅游网，环球旅讯，劲旅网等搜索APP相关信息。

④咨询类网站如艾瑞、DCCI、Alexa等是相对靠谱渠道。

还有其他的方法，如通过参加行业展会，同行交流等渠道获取竞争对手信息，这里不一一介绍了。竞品分析选择两个产品最好，最多三个。

2、竞品分析，得出结论

一般来说，比较全面的竞品分析要从用户，市场趋势，功能设计，运营推广策略等方面来展开。这里我们把它细化成以下几个维度，

①市场趋势、业界现状；

②竞争对手的企业愿景、产品定位及发展策略；

③目标用户；

④市场数据；

⑤核心功能；

⑥交互设计；

⑦产品优缺点；

⑧运营及推广策略；

⑨总结&行动点。

对于移动互联网部门市场推广总监来讲，可以只关心市场部分，功能及设计这块可以忽略，如从1，2，3，4，7，8这几部分对竞品进行分析，重点关注市场数据及运营推广策略。这里拿一款移动旅游APP来说，运营数据可从下载量、用户数、留存率、转化率、活跃用户数、活跃时长等来进行竞品分析。运营及推广策略可从竞品的渠道管理来分析，如应用市场投放，移动论坛，市场活动，软文投放，社交化媒体表现等。

3、根据结论，得出建议

通过对上述竞品分析，可以大致得出一个比较有市场商业价值的结论。

二、产品定位

将产品定位单独一个篇幅来讨论可见其重要性.清晰的产品定位，目标用户群定位是运营推广的基石。目标用户群分析的越透彻，越清晰，对于后期产品推广起关键性助推作用。

1、产品定位

一句话清晰描述你的产品，用什么样的产品满足用户或者用户市场。

如：陌陌：一款基于地理位置的移动社交工具。

QQ空间：一个异步信息分享和交流的平台，是QQ即时通讯工具的补充。

91运营网：分享互联网产品，电子商务运营干货

2、产品核心目标

产品目标往往表现为解决目标用户市场一个什么问题。这个问题分析的越透彻，产品核心目标越准确。如：

360安全卫士解决用户使用电脑的安全问题。

微信为用户提供流畅语音沟通的移动应用。

3、目标用户定位

一般按照年龄段，收入，学历，地区几个维度来定位目标用户群体。

4、目标用户特征

常用用户特征：年龄，性别，出生日期，收入，职业，居住地，兴趣爱好，性格特征等用户技能：熟练电脑办公，外语能力强

与产品相关特征：

①电子商务类：购物习惯，年度消费预算等

②**类：是否单身，择偶标准

③游戏类：是否喜欢3D游戏，是否有同类型游戏经验

5、用户角色卡片

根据目标用户群体围绕目标用户特征建立用户角色卡片。这里以一款比价APP为例，建立用户角色卡片：

张三，30岁，互联网运营总监，年薪20万，已婚，居住地北京，喜欢电影，篮球，唱歌，游戏等，性格开朗，阳光，文艺青年、电脑操作熟练，精通英文与产品相关特征：

①喜欢网购，喜欢上的购物网站：淘宝，京东

②网购年消费额在2万左右，使用信用卡购物。

③在家用ipad购物，在外用手机购物

6、用户使用场景

用户使用场景是指将目标用户群投放到实际的使用场景中，

还是以上述比价APP为例，张三每天来到了万达商场某体育用品店，看到了科比二代球鞋售价1400元，顿时心动想入手，他用比价APP进行二维码扫描发现京东售价800，淘宝售价810，APP主动提示建议在京东购买，张三迅速浏览了商品的高清图片和产品说明，因为店家可以包邮，所以张三放弃了在线下购买。

三、推广方案

移动互联网行业，创业公司市场则适合多面出击，把能够想到的各种途径方式都去尝试，用最小的投入把品牌效果最大化。在想到的100种方法里，不断测试出一种最有效的方法，剔除掉其中99个，集中火力把手里的资源集中在一个可能爆发的点上，不断放大，不断分析，等待爆发。最终吸引更多的注册用户，提高自己的市场份额。

1、渠道推广

线上渠道

①基础上线——各大下载市场、应用商店、大平台、下载站的覆盖Android版本渠道：推广的第一步是要上线，这是最基础的。无需砸钱，只需最大范围的覆盖。

下载市场：安卓、机锋、安智、应用汇、91、木蚂蚁、N多、优亿、安机、飞流等;

应用商店：geogle商店、HTC商城、历趣、十字猫、开奇、爱米、我查查、魅族商店、联想开发者社区、oppo应用商店等;

大平台：MM社区、沃商店、天翼空间、华为智汇云、腾讯应用中心等;

客户端：豌豆荚手机精灵、91手机助手、360软件管家等;

wap站：泡椒、天网、乐讯、宜搜等。

web下载站：天空、华军、非凡、绿软等

iOS版本渠道：AppStore、91助手、pp助手、网易应用中心、同步推、快用苹果助手、itools、限时免费大全。

②运营商渠道推广：中国移动，中国电信，中国联通

用户基数较大，可以将产品预装到运营商商店，借力于第三方没有的能力，如果是好的产品，还可以得到其补助和扶植。

市场部门要有专门的渠道专员负责与运营商沟通合作，出方案进行项目跟踪。

③三方商店：上述A类都属于第三方商店

由于进入早，用户积累多，第三方商店成为了很多APP流量入口，全国有近百家第三方应用商店。渠道专员要准备大量素材，测试等与应用市场对接。各应用市场规则不一，如何与应用市场负责人沟通，积累经验与技巧至关重要。资金充足的情况下，可以投放一些广告位及推荐等。

④手机厂商商店

大厂家都在自己品牌的手机里预装商店，如联想乐商店，HTC市场，oppo nearme，魅族市场，moto智件园等。渠道部门需要较多运营专员来跟手机厂商商店接触。

⑤积分墙推广

“积分墙”是在一个应用内展示各种积分任务(下载安装推荐的优质应用、注册、填表等)，以供用户完成任务获得积分的页面。用户在嵌入积分墙的应用内完成任务，该应用的开发者就能得到相应的收入。

积分墙起量快，效果显而易见。大部分是采用CPA形式，价格1-3元不等。但以活跃用户等综合成本考量，成本偏高，用户留存率低。

业内公司有tapjoy，微云，有米，万普等。

积分墙适合大型有资金，需要尽快发展用户的团队。

⑥刷榜推广：

这种推广乃非正规手段，但是在国内非常的受欢迎，毕竟绝大部分苹果手机用户都会实用APP Store去下载APP。如果你的APP直接都在前几名的位置，当然可以快速获得用户的关注，同时获得较高的真实下载量。

不过，刷榜的价格是比较高的，国内榜top25名的价格在每天1万元左右，top5的价格每天需要两万多。由于这种推广成本比较高，所以一般会配合新闻炒作一起搞，这样容易快速的出名。

⑦社交平台推广：

目前主流的智能手机社交平台，潜在用户明确，能很快的推广产品。这类推广基本采用合作分成方式，合作方法多样。业内公司有微云，九城，腾讯，新浪等。

如2010年6月非诚勿扰的**软件，在微云社交平台上自传播自推广，上线第一个月用户达到32万。

⑧广告平台：

起量快，效果显而易见。成本较高，以目前主流平台为例，CPC价格在0.3-0.8元，CPA在1.5元-3元之间。

不利于创业融资前的团队推广使用。

业内公司有admob，多盟，微云，有米，亿动等。

⑨换量

换量主要有两种方式：

1.应用内互相推荐。这种方式可以充分利用流量，增加曝光度和下载量，量级不大，但曝光度不错，有内置推荐位的应用可以相互进行换量，但这需要以一定的用户量作为基础。2.买量换量。如果自身无法给某一应用带量或者量很小，可以找网盟跑量，以换取应用商店优质的资源位或者折算成钱进行推广。这种方式也是比较实用的方式，包括应用宝、小米等在内的商店都可以换量，通过某些，还能跟360等进行换量，可能会比直接在360做CPT有更好的效果，商店：CP一般以2:1的方式进行换量。

线下渠道

①手机厂商预装

出厂就存在，用户转化率高，最直接发展用户的一种方式。

用户起量周期长，从提交测试包测试-过测试-试产-量产-销售到用户手中需要3-5个月时间。

推广成本：应用类产品预装量付费价格在0.5-1元不等，CPA方式价格在1.5-4元不等。游戏类产品，采取免费预装，后续分成模式，CPA价格在2-3元之间。

业内公司：华为，中兴，酷派，TCL，波导，OPPO，魅族，海信等。

操作难点：品牌众多，人员层级多，产品项目多，需要有专业的团队进行针对性的推荐与维护关系。

②水货刷机

起量快，基本上2-4天就可以看到刷机用户，数量大，基本上一天可以刷几万台。

重刷现象严重，基本上一部手机从总批到渠道到店面会被刷3-5次，推广成本剧增，用户质量差，不好监控。

基本上刷机单一软件CPA在1-2元，包机一部机器价格在5-10元之间。

业内公司：XDA，酷乐，乐酷，刷机精灵。

③行货店面

用户质量高，粘度高，用户付费转化率高，见用户速度快。

店面多，店员培训复杂，需要完善的考核及奖励机制。

基本上CPA价格在1.5-3元之间，预装价格在0.5-1元之间。

业内公司：乐语，中复，天音，中邮，苏宁等。

案例：2010底微云与国内知名连锁手机卖场进行合作试点，将合作的光盘放到店面进行打包销售给用户，8万套光盘激活用户达到了一半。

2、新媒体推广

①内容策划

内容策划前需做好受众定位，分析得出核心用户特征。

坚持原创内容的产出，在内容更新上保持一天三条左右有趣的内容。

抓住当周或当天的热点跟进。

创意，还是创意，让你的产品讲故事，拟人化。

②品牌基础推广

百科类推广：在百度百科，360百科建立品牌词条

问答类推广：在百度知道，搜搜问答，新浪爱问，知乎等网站建立问答。

③论坛，贴吧推广

机锋、安卓、安智。。。在手机相关网站的底端都可以看到很多的行业内论坛。建议推广者以官方贴、用户贴两种方式发帖推广，同时可联系论坛管理员做一些活动推广。发完贴后，应当定期维护好自己的帖子，及时回答用户提出的问题，搜集用户反馈的信息，以便下个版本更新改进。

第一阵容：机锋论坛、安卓论坛、安智论坛!

第二阵容：魔趣网、安卓论坛、魅族论坛!

第三阵容：风暴论坛、木蚂蚁论坛、DOSPY论坛!

④微博推广

内容：将产品拟人化，讲故事，定位微博特性，坚持原创内容的产出。在微博上抓住当周或当天的热点跟进，保持一定的持续创新力。这里可以参考同行业运营比较成功的微博大号，借鉴他们的经验。

互动：关注业内相关微博账号，保持互动，提高品牌曝光率。

活动：必要时候可以策划活动，微博转发等。

⑤微信推广

微信公众号的运营推广需要一定时间沉淀，这里可以参考几步曲：

内容定位：结合产品做内容聚合推荐，内容不一定要多，但是一定要精并且符合微信号的定位。

种子用户积累：初期可以给定个KPI指标，500个粉丝一个门槛，种子用户可以通过同事好友，合作伙伴推荐，微博引流，官网引流等。

小号积累：开通微信小号，每天导入目标客户群。

小号导大号：通过小号的粉丝积累推荐微信公众号，将粉丝导入到微信公众号。

微信互推：当粉丝量达到一定预期后，可以加入一些微信互推群。关于微信推广经验分享，这里不再展开讨论了，可以加入我的微信公众号yunying-91交流。

⑥PR传播

PR不是硬广告，学会在对的途径讲一个动人的故事非常重要。互联网时代人人都是传播源，无论微博Kol、微信公众号、媒体网站的专栏或各大社交网站，我得去研究如何利用这些平台来讲述一个好的品牌的故事，反之，这些平台也会是用户对品牌产生UGC的最好渠道。在初创公司，作为PR需要把公司每一个阶段的方向都了解透彻，然后学会向市场、投资人、用户传递一个有力的声音，这个声音并不是生硬的广而告之，而是抛出一个话题让大家对你的故事所感兴趣，并带动大家如何把兴趣引到你的产品上来，最好形成行业的热议话题。

以下有几个策略：

A、用日常稿件保持稳定的曝光。我们会定期做一张传播规划表，每个月要根据公司和产品的变化来决定该向外界传递什么声音，恰当的表达和持续的内容产出会让公司的曝光度及行业的关注度逐渐提高。

维护好已有的媒体资源，积极扩展新资源。对于自己原来熟识的记者和媒体，我仍会保持续的沟通和交流，告诉他们，我们的团队在做怎么样的一件事。深信只有反复的沟通，才会把故事的闪光点打磨得抓住人心。而作为PR也更能及时嗅到媒体关注的兴趣点，为下一次的报道梳理做好充分准备。在创业公司对PR的经费并不是非常充足的情况下，我们需要仔细去分析，在什么样的发展阶段和进度，需要利用的什么样的途径和资源去支撑公司的发声和观点。所以我们对自己的要求是每周都有计划的去拓展一些新的媒体资源，这样能为之后做事件输出时能有合适的渠道的进行支撑。

B、选择的渠道决定了传播的效果。说什么故事，用哪种方式呈现传播效果会最佳，这对于渠道的选择就显得尤为重要。比如对于公司创始人的一些采访，我们可能更倾向于行业及财经相关的权重高的纸媒，有利于大面积的带动传播;对于产品的发声，我们更倾向于科技类的新媒体，在行业内能引起更快速的关注力;而对于事件话题性的新闻，我们更青睐于选择大型门户类网站。对于自媒体这领域，实力参差不齐，选择有中立观点和实力派的自媒体发声，不失为好的选择。但是成本对创业公司来说，并不是性价比最高的。而对于电视媒体，选择对和你潜在用户相吻合的节目，是一个能快速让产品呈爆发式增长的途径.

C、最后，要记得做好对营销传播效果的评估。这些可能包括人群的覆盖率、点击量、阅读量，点赞量等。每一次的数据，都会告诉你下一次的内容应该怎样做得更赞。而PR作为连接内外的桥梁，最好也要藏身于用户中间，在深度沟通中突出品牌的个性。⑦事件营销

事件营销绝对是个体力活和脑力活，这需要整个团队保持敏锐的市场嗅觉，此外还需要有强大的执行力，配合一定的媒体资源，事件才得以在最快的速度推出去。事件营销的前提必须是团队成员需要每天接触大量新鲜的资讯，把这些信息整合，也需要养成随时记录下一些闪现的灵感创意并和成员们及时分享碰撞。对于能贴上产品的创意点结合点，我们会马上进行头脑风暴，对事件的始终进行推理，若确定方案可行，那么马上做出与之匹配的传播计划，开始做项目预算并一边准备好渠道资源。

⑧数据分析

每周花一些时间去认真分析每一条微博、微信、每一个渠道背后的数据，你一定会发现传播度高的内容背后的契合点和关联性。这样非常有利于自己官方微博、微信内容质量的提升，运营起来也更接地气。

3、线下推广

利用宣传经费印制纸质宣传单和各种海报，做宣传。

1、介绍海报

在人流量多且可免费宣传的地方张贴海报宣传

2、宣传单

与合作商家商议，将宣传单曝光于商家跟用户接触的地方。

3、地推卡传单

制作精美传单，在办公区域相对集中的地方、商场传单。

四、推广预算

根据以上推广方案对各渠道做预算配比，与老板敲定最后的第一期投放预算。

五、制定目标

一款APP，应该关注的两方面的指标

1、产品运营阶段

A、种子期：主要目的在于收集用户行为数据，与产品设计时的用户模型做对比，有目的性调优。主要关注数据有：页面路径转化，按钮点击，启动次数，启动时间段，停留时长等。这个阶段数据量不求大，但求真实。用户来源的话，可以先做免费渠道，如果能有一些首发资源更好了。

B、推广期：主要目的在于扩大影响，吸收用户。主要关注数据有：新增，活跃，留存以及渠道数据。在这个阶段如果能够配合各种资源多管齐下，用户量能有爆发是最好的了。

C、营收期：主要目的在于通过各种活动运营、增值服务创造营收。主要关注的找数据有：付费用户数、付费金额、付费路径转化、ARPU等。

2产品类型

如工具类，启动次数很重要；社区类，活跃用户和UGC很重要；游戏，在线人数和arpu值是关键；移动电商主要关注成交转化率，包括订单转化率和金额转化率。根据APP产品类型及所处运营阶段，制定APP数据指标考核表，如下图显示：

这里有一张整理过的图来说明一下吧，很早以前在网上收集的一些数据指标，感觉比较实用，制作方案的时候可以参考。

关于数据指标分析：

1、留存用户和留存率

留存用户和留存率通常反映了不同时期获得的用户流失的情况，分析这个结果往往是为了找到用户流失的具体原因。

APP获得一定用户以后，刚开始用户会比较多，随着时间的推移会不断有用户流失，留存率随时间推移逐步下降，一般在3~5个月后达到稳定。其中阅读资讯、社交沟通、系统工具是留存率最高的三类应用，在4个月以后的留存率稳定在10%左右。留存率提高了，才会有更多的用户留下来，真正使用APP的用户才会越来越多。

次日留存：因为都是新用户，所以结合产品的新手引导设计和新用户转化路径来分析用户的流失原因，通过不断的修改和调整来降低用户流失，提升次日留存率，通常这个数字如果达到了40%就表示产品非常优秀了。

周留存：在这个时间段里，用户通常会经历一个完整的使用和体验周期，如果在这个阶段用户能够留下来，就有可能成为忠诚度较高的用户。

月留存：通常移动APP的迭代周期为2-4周一个版本，所以月留存是能够反映出一个版本的用户留存情况，一个版本的更新，总是会或多或少的影响用户的体验，所以通过比较月留存率能够判断出每个版本更新是否对用户有影响。

渠道留存：因为渠道来源不一，用户质量也会有差别，所以有必要针对渠道用户进行留存率分析。而且排除用户差别的因素以后，再去比较次日，周留存，可以更准确的判断产品上的问题。

2、活跃用户

用户每天既会不断新增，也会不断流失，如果单独只看每日活跃用户数，是很难发现问题的本质的，所以通常会结合活跃率和整个APP的生命周期来看。活跃率是指活跃用户/总用户，通过这个比值可以了解你的用户的整体活跃度，但随着时间周期的加长，用户活跃率总是在逐渐下降的，所以经过一个长生命周期(3个月或半年)的沉淀，用户的活跃率还能稳定保持到5%-10%，则是一个非常好的用户活跃的表现，当然也不能完全套用，得视产品特点来看。

六、团队构架

这个篇幅简单介绍移动互联网运营推广团队的组织架构及成员工作职责，具有一定的普遍性。总体概括来说，这个市场运营部门架构大概是：一个带头的，一个做渠道和流量，一个玩社交媒体的，一个天马星空写文案的，再辅助一些打杂的。

1、市场运营总监

工作职责

1、负责公司开发的移动互联网产品的内容整体规划和运营策略的制定及执行。

2、负责制定每季度、月运营计划。

3、整理各产品运营渠道数据报表，并定期收集分析同类竞品情报。完成活动的策划执行，并做好跟踪记录。

4、构建和完善App推广和分销渠道，促进App的下载和使用。

5、网络媒体、网站联盟、博客、论坛、社区营销、SNS等各种互联网营销渠道的拓展和维护；

6、负责和移动互联网领域各传播媒体有效沟通，调动各种资源，促进公司互联网产品和相关渠道及媒体的联合推广，以提高公司产品的市场知名度。

7、负责通过微博，微信等网络推广方式，开展公司自有产品的运营和推广活动，收集相关营销成功案例并进行分析。

8、负责制作内容及话题，能够结合热点事件开展推广活动，及时监控和处理产品运营活动过程中的各类正负面事件。

9、跟踪运营推广效果，分析数据并反馈，分享推广经验；挖掘和分析目标用户使用习惯、情感及体验感受，即时掌握新闻热点。

10、策划、组织、评估和优化推广计划。

11、分析App运营数据，根据分析结果不断优化运营方案。

岗位点评：从工作职责要点来说，市场总监应该是负责内容规划，运营策略及计划制定，渠道构建和监督，新媒体推广实施跟踪，app运营数据分析，团队建设和管理.

2、文案策划

工作职责

1、清晰项目目标，快速了解客户需求，并密切与相关协同部门合作，提供快速、精准、精彩的案头支持；

2、负责宣传推广文案及宣传资料文案的撰写；

3、负责创意内容撰写，为线上活动、广告传播、线上公关稿件撰写相关文案内容；

4、沉淀创意产出和内容撰写的经验，形成知识管理，供其他项目借鉴。

岗位点评：文案策划岗位是文字输出岗位，需要文字功底好，有创意，对热点有嗅觉，最好在事件营销传播方面有成功案例。

3、渠道经理(BD拓展)

工作职责

1、深入研究公司产品与所属行业，制定适应公司发展战略的拓展计划；

2、根据公司业务发展需求，寻找、挖掘有利于公司的合作资源；

3、负责商务拓展及合作，与其他客户端及推广渠道(各大市场)建立良好的业务合作关系

4、对推广数据进行分析，有针对性的调整推广策略，提高下载量、安装量及活跃度等

5、辅助APP产品的运营和推广，整体规划和专题策划

岗位点评：渠道经理(BD拓展)顾名思义就是拓展各互联网流量渠道，一切有助于APP流量提升的渠道合作都属于工作范畴，渠道经理的工作职责就是制定渠道拓展计划，带领BD专员拓展各市场，分析数据，完成运营总监制定的流量指标。

4、新媒体推广经理

工作职责

1、有互联网信仰，最好是重度使用者，制定新媒体推广计划，执行力强。

2、熟悉新媒体，对微博、微信如数家珍，熟悉大号，运营过微博草根号、微信公众号更好！

3、有判断力，对热点事件能分析，知道如何借势，有自嘲精神，可以黑人兼适度自黑；

4、有战斗经验，没混过论坛没耍过微博刷过微信的就算了。不管明骚闷骚，永不放弃！岗位点评：这个岗位要求”离了手机就不能活并且认为它比性更重要”那种，能配合文案玩转各社交媒体渠道。在事件营销及热点引爆有嗅觉和实操经验.

七、绩效考核

每个公司绩效考核指标不同，对于移动互联网公司市场部门来说，各个岗位指标也不尽相同，这里只罗列出有共性的一些考核点。

1、市场运营总监

这个岗位背负团队整体KPI指标，如APP运营数据指标，销售指标等，如何将团队指标有效分解到每周，每天，每个人，这是市场运营总监每天都要思考问题。

2、文案策划

①文案撰写能力:写作功底深厚，表达能力强、思维逻辑清晰、具有独特敏捷的创意思维。

②创意能力:能根据公司品牌定位，完成有创意的文案策划，为产品销售及运营推广带来很大飞跃。

③对接能力：与渠道部门，设计部门，推广部门，客户等沟通协调及分配工作能力。

④工作态度:纪律性，团队协作意识，工作责任感

根据这几个考核指标做分数配比，适当提高AB两项指标分数。

3、渠道经理

渠道考核指标直接跟APP运营数据挂钩，这个数据指标可参考上篇中app运营目标中数据。下载量每日新增用户数留存率活跃用户数平均用户收益(ARPU)使用时间

4、新媒体推广经理

新媒体推广由于渠道不同考核指标也不同，微博，微信，豆瓣，知乎，其他软文推广渠道等，运营总监可以根据渠道设立不同考核指标.这里以微博和微信为案例：

①微博考核指标：微博营销涉及的数据大致有微博信息数、粉丝数、关注数、转发数、回复数、平均转发数、平均评论数.

A、微博信息数：每日的微博数量，条/天。

B、平均转发数：每条信息的转发数之和/信息总数量，一般计算日平均转发数或月平均转发数，次/条，平均回复数原理类似。平均转发数(评论数)与粉丝总数和微博内容质量相关，粉丝总数越高，微博内容越符合用户需求，转发数和评论数就会越高。所以这个数据可以反应粉丝总数、内容和粉丝质量的好坏。粉丝基数越大，理论上转发会提高，内容越契合用户，或者粉丝中你的目标人群越多，这个数据都会上升。

以A公司品牌微博为例，4月1日只有1.4万左右，5月结束有2.6万！

从这个表中可以看到4、5月的增长情况，两个月的粉丝增量差不多，微博信息数量5月增加36%，但是转发总数增长近100%倍，评论增长了64%，搜索结果数也是增加了。应该说针对4月的微博内容分析之后，5月份作了一些调整，更加注重用户需求，所以在总量增加的同时微博的平均转发数和回复数都上升了，可以说明该微博5月份比4月份是有进步的，而且搜索结果数直接增加曝光率，说明了营销效果。

总结：1)平均转发数和评论数可以衡量自身微博运营状态好坏2)搜索结果数可以作为品牌传播的考核，3)只有综合所有数据来看才可以指导微博营销.

②微信考核指标：

文章考核指标：送达率，图文阅读率，原文页阅读率，转发率，收藏率

A、订阅粉丝量:有三个指标:新关注数、取消关注数以及净增关注数。

刚开微信的企业，我们可以用1个月的时间，设定目标完成500个用户的订阅，接下来的每个月，逐步增长。每天订阅粉丝超过20个，1月就是600个。

B、用户互动量：该用户在微信上和你的互动。我指的是有意义的互动，比如91运营网(微信号yunying-91)，当你添加微信时，自动回复写的是：输入1获取移动互联网干货，输入2获取电子商务运营干货，输入3获取产品策划干货。这其实就是很好的一个规则。

C、用户转化量：该用户最后通过你的规则输入相关词后，我们的跟进情况，以及成交情况。

八、团队管理

这个篇幅侧重于团队运营管理，不只是针对移动互联网，同样适合互联网公司团队管理。以个人经验分享来说，互联网团队运营管理应重点关注三方面：

执行力，目标管理，团队凝聚力。

1、执行力

关于执行力的案例，腾讯是很多互联网公司学习榜样.马化腾凌晨4点发出邮件，运营团队下午就能给出实现计划。很多创业型互联网小公司发展速度快，因为执行力强，当公司发展到一定规模后，变态的层层审批机制阻碍了项目的实施。笔者原来在一家传统企业转型互联网的公司呆过，深有体会，一个很简单的推广页面，本来当天就可以决策通过，还要经过总监-副总-老板几个层级审核，一周过去了，才通过，结果好好的项目被时间给拖死了。所以再大的公司，个人还是比较推崇项目负责制，扁平化管理。

2、目标管理

运营总监从拿到KPI那天起，脑海里都是数据化管理，从年目标，季度目标，月目标，周目标层层分解，一个没有数据量化目标的运营团队会跟无头苍蝇一样乱窜.运营总监团队管理过程其实就是一个目标管理流程。

3、团队凝聚力

保持一个高效，快乐，有活力的工作环境，让整个运营团队保持凝聚力，是每个运营总监职责所在。团队成员频繁跳槽，稳定性差将不利于项目的进展，所以如何保持项目核心成员稳定性至关重要。

以下分享几个运营团队管理小技巧：

1、年度目标，季度目标，月目标，周工作任务表

将这些目标数据表贴于显眼地方，让自己心中有数。制定团队每周工作任务表。

2、周一早会

每周一定期开早会，分配本周各团队成员工作任务，并记录项目运营过程中问题。

3、周三培训

每周组织相对于各个岗位培训课程，提高团队成员的业务能力.

第3篇：运营营销方案范文

[关键词] 达英-35；雌孕激素；功能失调性子宫出血

[中图分类号] R711.52 [文献标识码] B [文章编号] 2095-0616（2013）10-93-02

功能性子宫出血（简称功血）是一种妇科常见病，临床表现为阴道不规则出血，由于流血量过大，时间较长，易导致患者出血乏力，贫血等不适，严重者甚至会出现休克状态，严重影响患者的工作和学习效率，降低患者生活质量[1]。目前治疗功能性子宫出血的方式主要有调整月经周期，抑制排卵，更重要的是及时止血。研究表明，大剂量外源性雌激素可使子宫内膜迅速生长，可以短期内修复创面而达到止血的效果[2]。本研究回顾性分析2009年2月～2012年1月我院收治的功能性子宫出血患者的临床资料，采用达英-35与雌孕激素联用方案治疗功能性子宫出血效果良好，现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

回顾性分析2009年2月～2012年1月我院收治的46例功能性子宫出血患者的临床资料，按治疗方法分成治疗组和对照组，其中治疗组28例，年龄19～42岁，平均年龄（27.83±4.62）岁，出血时间8～45 d，平均出血时间（23.41±2.16）d，对照组18例，年龄18～43岁，平均年龄（27.61±4.48）岁，出血时间9～43 d，平均出血时间（22.16±2.23）d，所有患者诊断均符合功能性子宫出血标准，排除子宫内膜癌变，子宫肌瘤，子宫内膜息肉等器质性疾病，无服药禁忌证，患者知情同意。两组患者的年龄、病程等一般资料比较，差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。

1.2 治疗方法

两组患者均给予适当的贫血治疗，如补充铁剂和维生素等，同时服用抗生素类药物预防感染，对照组在此基础上口服妈富隆（南京欧加农制药有限公司，H20090423），月经第5天开始服用，刚开始时2片/次，3次/d，停止出血后每日2片，止血3日后减为每日1片，连续服用21 d，共服药3个月经周期。治疗组在常规治疗的基础上根据出血量多少服用达英-35（炔雌醇环丙孕酮片，德国Bayer Vital GmbH，J20100003），3片/日，止血后3 d减量为1片/d，月经周期前约7 d停药，连续服用3个月经周期，并联合服用雌孕激素左炔诺孕酮片（北京紫竹药业有限公司，H10983129），1～2片/次，止血后继续服用1片/次，月经周期前约7 d停药，连续服用3个月经周期。观察两组患者治疗后的月经周期规律情况和出血情况或妊娠情况。

1.3 疗效判定[3]

所有患者均按以下标准进行疗效判断：（1）痊愈：疗程结束后，患者恢复月经规律≥6次，或妊娠；（2）有效：疗程结束后，患者恢复规律3～6次；（3）无效：疗程结束后，患者恢复规律月经

1.4 统计学方法

所有数据均采用SPSS11.5软件包进行处理，计量资料组间进行x2检验，P

2 结果

两组患者的临床疗效情况比较。由表1可看出，治疗后治疗组的总有效例数为26例，占92.86%，显著高于对照组的83.33%（15/18例），差异有统计学意义（P

3 讨论

女性正常的子宫内膜周期性变化是由下丘脑-垂体-卵巢轴调控的，表现为周期性的子宫内膜脱落，即月经周期，是女性生殖系统健康的表现，也说明卵巢功能正常，一旦下丘脑-垂体-卵巢轴调控失衡，将会导致子宫内膜的改变异常引起异常的子宫出血。近年来，由于各种因素的影响，功能性子宫出血的发病处于上升趋势[4]。子宫内膜的活动受雌激素的影响，当雌激素对过厚的子宫内膜不能起到支持作用时，子宫内膜开始部分脱落，导致子宫异常出血或月经周期过长，若体内孕激素缺乏时，子宫内膜脱落不完全，不能完全修复内膜，将表现为出血不停止[5]。目前治疗功能性子宫出血的主要方式是应用雌孕激素，研究发现，大剂量外源性雌孕激素可是子宫内膜迅速生长，短期内修复创面而达到止血的效果。达英-35是第三代口服甾体避孕药，主要成分有醋酸环丙孕酮和炔雌醇，具有较强的特异性孕激素作用，能使增生期的子宫内膜向分泌期转化，达到止血效果，且达英-35具有中枢抑制作用，抑制促性腺激素的分泌和卵巢雌激素的分泌，对功能性子宫出血的止血作用较为明显[6]。本研究中采用达英-35与雌孕激素联合治疗功能性子宫出血的治疗组治疗后的总有效率高达92.86%，显著高于采用妈富隆治疗的对照组的总有效率83.33%。综上所述，采用达英-35与雌孕激素联合治疗功能性子宫出血能快速减少子宫内膜出血量，调节月经周期，且安全性高。

[参考文献]

[1] 曹泽毅.中华妇产科学[M].临床版.北京：人民卫生出版社，2010：4741.

[2] 王强，王玲，王冰，等.妈富隆治疗围绝经期功能失调性子宫出血的临床分析[J].中国妇幼保健，2008，23（36）：5126-5127.

[3] 金巧凤，赖爱鸾，张建生.炔诺酮治疗无排卵失调性子宫出血的疗效分析[J].中国妇产科临床杂志，2010，11（1）：18-20.

[4] 王冬娜，夏蓓，辛小妹.达英-35与雌孕激素治疗功能性子宫出血的疗效分析[J].中国妇产科临床杂志，2012，13（3）：212-213.

[5] 董亚楠.妈富隆治疗青春期功能性子宫出血68例临床观察[J].临床医学，2012，32（2）：73-75.

第4篇：运营营销方案范文

中国挪动、中国电信以及中国联通3家全国运营商。二00九年一月七日,工业与信息化部向中国挪动、中国电信以及中国联通颁发了3个三G牌照,中国挪动取得TD—SCDMA牌照,中国电信取得CDMA二000牌照,而中国联通则取得WCDMA牌照,中国通讯行业正式进入了三G时期。跟着二00九年中国三G全面启动后,近几年,挪动互联网用户数量呈现的迅猛的增势。根据中国互联网络信息中心(CNNIC)二0一二年七月了《第三0次中国互联网络发展状态统计讲演》,截至二0一二年六月底,中国网民范围到达五.三八亿,二0一二年上半年新增网民二四五0万;使用手机上网的网民所占比例由上年底的六九.三%增长至七二.二%,范围到达三.八八亿。预计二0一二年全国手机上网的网民范围突破六亿,到二0一三年,挪动互联网用户将到达七.二一亿,超出传统的电脑网民数量.未来一0年,必然是挪动互联网时期,未来二0年中,人类社会的主要财富将由挪动互联网发生。贝叶思咨询分析认为,跟着三G网络与智能手机等手机终端技术的快速发展,挪动互联网正在成为互联网与三G挪动通讯整合的发展方向,表现出诸多新的发展动向。苹果ios平台上的利用软件已经到达五0多万种,Android平台上的利用软件也超过三0多万种。

2、 三G以及挪动互联网时期的运营商营销模式

在三G以及挪动互联网时期的违景下,国内的运营商的营销面临的更多更大的挑战以及机遇。营销模式不能向之前二G时期1样传统、单1,而是有了良多的改革以及立异。经钻研,在三G以及挪动互联网时期的违景下,国内运营商的立异营销模式有下列几种:

一、 新媒体营销

跟着微博、电子商务、互联网的快速发展,国内的运营商都纷纭运用了新媒体展开各种营销。中国挪动、中国电信、中国联通3大运营商团体公司及各省份公司都纷纭开通了官方微博、淘宝旗舰店、电子商城等。鼎力通过微博、电子商务、互联网等新媒体展开各种公司宣扬、业务宣扬以及业务办理。通过新媒体营销,各个运营商加大了对于泛博网民的宣扬以及服务,并在新媒体营销事迹上获得较大突破。以广东联通为例,广东联统统过微博、淘宝旗舰店、电子商城等互联网营销手腕,二0一二年的三G业务发展量超过四万户,是二0一一年底的四0倍。二0一二年五.一七世界电信日,广东联通的沃三G网购节当天独占3大门户网站,掀起二0元号卡抢购狂潮,发展三G用户九九四九户!六.一五手机疯抢周单条微博转发超一三.二万次,售出三G手机六二六三台!这些事迹以及数据都充沛说明,新媒体营销给国内的运营商带来了巨大的事迹以及突破。

二、 团体大客户营销

二G时期,国内运营商的营销手腕以及模式绝大多数针对于了群众市场。在三G时期,国内运营商纷纭加大对于细分市场的大客户营销。近期,中国挪动成立了团体客户业务拓展专业子公司,对于细分市场的大客户营销进行专业化运营以及管理。中国电信以及中国联通都对于团体客户业务发展实现了事业部制管理,成立了从团体到各省、市、区县的立体化团体业务专业队伍。从机制、文化、队伍建设等方面,国内的运营商都纷纭加大了团体客户的营销力度。在三G时期,可以说,患上集客者患上天下。国内运营商想在三G时期以及挪动互联网时期取得成功,取得应有的用户以及市场份额,就必需在团体大客户营销上做足工夫。以广东联通为例,广东联通除了了树立团体客户事业部以外,还成立了专门负责大客户营销的大客户营销服务中心,并依据政府、企业、金融等客户的行业特性以及细分市场,细分了二0多个行业拓展部。

三、 流量以及业务经营营销

在过去二G时期,大家对于国内运营商的经营业务理解常常就是语音电话以及短信等。但在三G以及挪动互联网时期,国内运营商绝非仅仅知足于做语音以及短信,做固网固话、电路等管道业务的经营营销。跟着挪动互联网时期,运营商的竞争对于手除了了传统的基础电信运营商(挪动、电信、联通)以外,大型的互联网企业,如腾讯、新浪等同样成为运营商的竞争对于手。这些大型的互联网企业,以及运营商1样有巨大的用户群体,有大量的利用平台以及业务内容,他们都想与运营商1起争取挪动互联网时期的霸主地位。所以,在三G以及挪动互联网时期,流量以及业务经营营销成为国内运营商势在必患上的新营销模式。中国挪动投资几百亿建设了南方基地以及北方基地,搭建了手机游戏、手机音乐、手机浏览、手机视频、手机软件等8大利用平台系统。就是要在三G以及挪动互联网时期做好流量以及业务经 营。而不是仅仅提供通道服务。中国联通同样成立了云计算中心、音乐基地等,也自行开发了沃phone手机平台、沃友、云雀等利用,也是想在三G以及挪动互联网时期与其他运营商以及互联网企业争取主导权。中国电信也相似建设了云计算中心、智慧城市利用等众多平台以及利用。 在流量以及业务经营营销方面,国内的运营商也都获得了很大的事迹突破。

例如,中国挪动的杭州浏览基地,每个月收入以突破一亿。二0一二年六月,广东联通的三G用户月均流量超过二00M。每个月三G用户上网比例到达九二%。广东联通自行的红围脖、悦TV、云雀等利用用户超过二00多网。众多的经营数据显示,在三G以及挪动互联网时期,国内运营商的流量以及业务经营营销模式获得了很大的胜利。

四、 行业利用营销

第5篇：运营营销方案范文

【关键词】湖北小龙虾；营销分析；发展对策

一、湖北省小龙虾产业营销现状

（1）倚靠科学技术、并重内销出口的优质传统营销，代表市——潜江。潜江市小龙虾产业主要有龙头企业、集体销售、通过贩销大户和批发市场等传统营销方式。这些龙头企业在出口创汇方面表现突出，2009年创汇8200万美元，占到全国35%的份额。（2）利用信息技术、开拓网络市场的新兴网络营销，代表市——宜城。2010年6月，宜城市一名为“宜城大虾网”的龙虾协会在互联网上建成了中国龙虾网，以此作为龙虾活动交流、相关新闻、养殖技术交流的信息平台，并提供网站广告服务。同时，宜城市相关企业还在在阿里巴巴B2C和淘宝C2C大型电子商务平台上也建立了企业网页和商铺，虽然在现在交易量还不尽人意，但抢占网络先机无疑是聪明的。（3）通过个企经销、处于初始阶段的低效单一营销，代表市——监利。监利市和湖北省其它诸多省市一样，都处于小龙虾产业发展的初始阶段，主要还是一家一户的粗放型养殖方式，融资渠道也不畅通，无法融合本市资源形成规模经济。因此，在被广泛应用的“企业+基地+农户”小龙虾产业链中，处于最底层，将本市个体农民养殖的小龙虾直接卖给外市龙头加工企业，或个体经销者，压级压价的现象严重，产销脱节，存池虾较多。

二、湖北省小龙虾产业营销瓶颈

（1）集约化水平低，产后增值能力不强。一是产地不集中，有的地方连片上万亩，有的地方星星点点，不足百亩，难以形成规模效应；二是单产差异大，高的达260公斤/亩，低的只有40公斤/亩；三是规格不一致；四是加工产业不发达，部分地区还没建加工厂，没有形成像广东恒兴，湛江国联一样的龙头加工企业。因此，产业化经营仍处于起步阶段。（2）品牌优势不大，国内国际竞争力较弱。湖北省大多数县市养殖的小龙虾虽然质量上乘，但由于宣传不够，没有形成自己的品牌，大部分企业仍然需要贴牌生产，或者混同于普通的龙虾，产品优势并没有转化为商业优势。（3）销售体系落后，产销严重脱节。目前大多数市县的小龙虾销售都主要依靠个体经销户，压级压价现象严重，相关基地、协会等还未普及或发挥应有的作用，尚未形成规模效应，订单养殖亦无法开展。

三、小龙虾产业发展的营销对策与方案思路

（1）扩大加工，不断延伸小龙虾产业链。小龙虾具有广阔的国内外市场，小龙虾加工出口大有可为，并已成为内陆水产品创汇的主导产品，大力推广“企业+基地+农户”的产业发展模式，为小龙虾加工企业提供充足的货源，同时帮助解决产品出口过程中的问题。通过加工出口小龙虾，延伸产业链，达到增加就业、利税和创汇的目的。（2）实施小龙虾健康养殖战略，创建安全优质的品牌。加大标准化养殖的培训力度，重点办一批示范场，充分发挥农民专业技术协会、合作社和示范场的辐射作用，不断提高小龙虾养殖户的专业技能，及时准确地向养殖户传授最新的养殖技术和产品信息，彻底摒弃不健康、不安全的养殖方式，规范养殖行为。以无公害生产基地为基础，以应用无公害生产技术规程为核心，以监管生产投入品为手段，实施无公害行业标准，达到生产标准化、监控全程化、运作企业化、营销品牌化、提高小龙虾产品质量，推动全省小龙虾产业健康持续发展。（3）充分运用网络营销，健全销售体系。县市企业通过网络营销可以考虑一下两个方面的策略：第一，建立网站定位为营销平台。通过网络及时、形象地和获取相关的商品供求及服务信息。在此基础上，实现网上营销、洽谈，网下成交、支付。通过网络作为载体，实现营销行为，可以实现两大目标，即一是让企业通过网站获得商业机会和潜在客户；二是与潜在客户完成在线或线下交易。第二，Web2.0技术与网络零售的概念整合。Web2.0以用户为基础，以满足个性化需求为手段。在网站中要营造轻松、玩乐和家的氛围。首先要突出网络背后的人和事，通过公司员工的个人介绍、工作图片、休闲活动照片、视频音频等，强调人的存在。另外，可以通过组织小龙虾的烹饪、摄影、绘画、健康等主题的比赛、辩论、展示等形式，形成与消费者生活有某种联系的平台。

参 考 文 献

[1]桥福州，张保彦.关于微山县淡水小龙虾产业化发展的现状及发展对策[J].桥鲁农业.2010，27（7）

第6篇：运营营销方案范文

1．认识客户方面的基本原则。

（1）真实性原则。其要求和内涵就是商业银行的客户经理提供和反映的所有情况都要与客观实际相符合，不能够以自己的主观好恶为导向，不能够以自己的错误偏见为导向。贯彻真实性原则，应该做到：第一，要制定一个规范的客户调查和评价标准。有了这个标准，客户调查和评价就有了依据，客户的真实信息就易于得到，就能够避免操作人员以主观意愿为导向对客户进行的认识活动。第二，要对客户的银行账户进行了解和监管，掌握企业资金流动的数量、方向、合规合法性，并据此测算客户重要的财务信息，判断所提供企业财务报表的真实性。第三，要对客户提供的基础报表（资产负债表、损益表、现金流量表）进行纵横综合分析，判断客户财务数据的真实性。如果财务信息在逻辑上是不合理的，就一定有虚假信息参与其中；即使不能够完全准确地把握其真实性，也可保证基本情况的真实，不至于误导决策，导致银行业务风险。第四，条件允许的情况下，了解客户业务往来有关数据，以印证客户资料的真实性。第五，对客户物流、资金流、信息流三者数据是否吻合进行综合分析对比。第六，对于客户的非财务信息，如工商注册、法定代表人、税务登记、客户分类、信用等级、资质类别、经营许可等，要通过发证或登记机关进行确认。

（2）全面性原则。就是根据业务工作要求，提供各方面的信息。贯彻全面性原则，第一，要明确银行客户经理必须了解什么信息，这些要求要具体而不应很笼统。对罗列出的应该调查的信息，客户经理必须提供，提供不全就是失职。第二，随着客户内外部环境的变化和银行业务管理要求的变化，需提供的客户内容和要求也要经常进行调整。银行管理层次应该就经常变化的客户情况的尽职调查进行相关规定。第三，规范客户经理上报材料的内容和格式，一方面，可以避免因客户经理不同的业务操作和职业道德水平而遗漏重要情况，另一方面，也可提高审查、审议、决策的效率。第四，全面性原则除了要全面反映客户情况外，对客户服务的内容也要全面提供，这是银行对于客户应该尽到的义务。客户服务内容，或客户服务方案应该涵盖在客户尽职调查的范围之内。

（3）精细化原则。这一原则要求对客户信息的了解必须深入细致。真实性和全面性反映了银行业务操作的平面化管理，精细化才真正反映了银行业务操作和管理的立体化。对银行客户管理要精细，就要做到：第一，针对客户每个方面的情况，要进一步罗列决策和管理必须达到的调查深度。第二，与管理全面性原则一样，精细化管理内容也要随着客户内外部情况的变化而变化，都要随着银行对客户管理要求的变化而变化。第三，由于精细化管理的要求更为细致，客户情况的瞬息万变，不仅要规范性地罗列客户调查各个层次的内容，还要罗列客户非规范性的特殊、零星、偶然方面的内容，以避免管理留有空档，该做的工作没有做到，该承担的责任没有承担。第四，精细化管理还要解决信息传递的及时性和规范性问题。银行客户服务部门要充分利用信息技术手段对每个客户建立专门的档案，要定期频繁地对客户情况进行查阅、分析、提出管理意见。要精简不必要的程序，制定办事时限，提高工作效率。

2．管理客户的原则。

管理客户实际上就是以银行业务的安全性和效益性为出发点，以银行与客户的业务合作为形式，在充分认识客户的基础上，银行内部对于与客户发生的业务进行处理、决策和调整的过程。管理客户的原则有如下一些内容：

（1）综合性原则。就是与客户的业务合作方案或内容体现是综合性的，不是片面地只谈论一笔或几笔业务。银行在考虑是否与一个客户合作时，计算的应该是总账，不是某一笔业务的安全和效益。贯彻综合业务原则要做到：第一，整合银行内部机构设置，业务营销部门不应该严格受到业务种类的区分或限制。现在银行的业务部门存在着按业务种类、产业、部门等等依据进行设置的情况，各个部门各司其职，人为地阻碍了综合业务原则的推行。第二，整合银行营销人员职责，客户经理拥有营销银行所有产品的权利。目前银行客户经营营销职责分工的情况相当普遍，有存款客户经理、贷款客户经理、基金客户经理、银行卡客户经理、个人业务客户经理等等。这些客户经理业务职责的人为割裂，使得他们只经营自己职责范围内的业务，超出这些范围的业务就不予理睬或很少问津，这不仅大大降低了工作效率，而且限制了客户经理的业务[界，使得他们不可能从银行业务的整体和长远角度考虑银行产品营销。第三，整合客户经理业绩考核，废除单一业绩考核制度，所有产品的营销都有相应收益。建立业绩考核体系，不同产品有不同的收益比率，不同业绩有不同的收益比率。

第7篇：运营营销方案范文

通过与上百位CIO们的采访和线上沟通，我们整理出当前IT应用的9大趋势，其中包括面向企业内部资源整合的大集中IT模式，以及促成该模式实现的新技术应用，如智能化移动终端应用、Web 2.0、云计算、电子商务、绿色IT、商业职能、社区化营销等;还包括面向企业外部，帮助企业寻找更多资源与机会的“商业价值网络”，它以每个企业为节点，连接成一个以“共赢”为基础的企业合作网络。

下面是我们与CIO们共同梳理并总结的9大趋势：

1.E2C(Enterprise to Customer)电子商务网站

一句话点评：从“电子化的商务”到“商务的电子化”，电子商务逐渐从新兴企业的前卫探索，转变为传统企业实现利润增长的新渠道，而这才真正是电子商务的商业价值所在。

CIO及专业人士点评：

我对未来电子商务发展趋势的预测是E2C(Enterprise to Customer)网站将大行其道。感觉淘宝现在有很大的信用危机，所有类似的电子商务平台(C2C或者小B2C)也有同样的问题。这反而是企业大力推行E2C式电子商务的绝好机会。因为企业是有实体和品牌的，如果消费者对从企业官网上买来的产品不满意，能够找到人投诉，因此有着比淘宝模式更好的信誉。

比如我们的官方网站jinlinghotels.com，现在越来越多的客人更愿意在这里订房，而不是从携程、艺龙等第三方订房中心。这些订房中心的角色与淘宝类似，一旦出了问题，他们无法负全责。而如果是在官网做预订，出了问题直接向酒店投诉，就能及时得到满意的解决。

——朱明生金陵饭店集团首席信息官

电子商务受到追捧，究其原因主要是给更多人提供了低成本开店，进行更广范围销售的机会，这个成本降低的好处正在被信用缺失所抵消。由于淘宝模式的电子商务不能对其平台上的网店进行信用的有效管理，信用缺失造成的成本上升已经开始影响这类电子商务的发展。他们的确承担不起对产品质量和信用的管理责任——虽然设计了很多方法。

但C2C也在扮演着提供海量品种商品的功能，是否能让需要的人便捷地找到所需产品是淘宝模式发展的关键，实现“买到正常渠道买不到的东西”或买到自己想买的产品是淘宝模式的价值所在。

——万宁《商业价值》杂志总经理、IDC独立顾问

行业垂直整合的电子商务，与实体门店结合的电子商务，已经在进行中。

——陈东锋万科企业股份有限公司副总裁

2.基于Web 2.0的企业门户和内部管理平台

一句话点评：Web 2.0时代的信息双向交互方式，使企业与客户之间、企业上下级之间建立了一种互动交流的新商业关系模式。这使Web 2.0企业门户和内部管理平台受到越来越多CIO的喜欢，但其成功与否还在于企业是否建立了平等、开放的企业文化。

CIO及专业人士点评：

对Web 2.0平台，一直只是考虑如何使用，没想过会自己组织力量开发，以后如果需要应该也会首选成熟的商业化平台。

——李亢法国电信北京研发中心首席运营官

考虑到确保产品质量和可持续性的开发，产品的设计及开发，特别是核心模块，采用通用的设计理念及框架，由团队协作完成。需要时，还可参考开源平台及框架。

——许明厦门建发集团有限公司

信息总监兼信息化应用管理部总经理

3.“小前端、大后台”的IT集中趋势

一句话点评：面向客户的IT界面将日趋简单、方便，IT后台则变得越发复杂、智能、集中。开放的、标准化的“大后台”将拥有足够强的资源整合能力和服务提供能力——这将是未来商业变革的坚实后盾。

CIO及专业人士点评：

大集中毫无疑问是一个趋势，“响应速度”和“安全性”这种纯技术问题不难解决，“实施难度”才是核心。业务的多样性、差异性、地区性等难以标准化、系统化，对于IT团队的要求也很高。

——陈亮ECCO(厦门)有限公司IT经理

在未来，医疗行业会逐步走向集中，在数据中心基础上采用一种新的商业模式运营，开展远程诊断、远程会诊以及各种增值服务，可以有效提高医疗资源配置，方便患者就诊，真正解决看病难问题。

——陈金雄福州总医院计算机中心主任

大集中了，本地的支持力量就小了，对本地用户的客户化工作就需要总部统一规划、实施，这样的响应速度往往不能满足本地业务部门的要求。

——翁志健戴尔(中国)有限公司信息技术部高级经理

所谓“大集中”，不外乎就是将数据中心和处理集中在一个物理地点，好处多多，但带来的成本和效率问题却被很多人忽略。

——白昱海辉软件(国际)集团公司高级副总裁

我赞同“以业务为中心”的观点来看待究竟是采用集中管理还是分布式管理。首先企业要明确哪些业务是必须集中管理的，哪些分布式管理更有利，然后再决定是集中或分布处理。不能一概而论。

——邓树洪如家酒店集团助理副总裁

集中的好处不用多谈，但是集中的过程是痛苦且充满相当的风险，而且集中也是IT风险直接地集中，所以要有相当的本地及异地冗余灾备方案。对于大多数公司，建议有选择、分步骤地集中，并与自身的IT能力匹配。

——周华胜盛道管理与技术咨询公司总经理

IT集中化管理的程度比企业整体集约化管理的水平超前“半步”即可。

——陈爽红孩子集团高级副总裁、运营营销总经理

4.绿色IT

一句话点评：“绿色”涉及到的不仅仅是企业的数据中心，而是企业IT应用中从硬件到软件的整个链条。绿色IT的实现，不仅仅是一种技术行为，更是企业的一种社会责任。

CIO及专业人士点评：

要节能，虚拟化是必须的。

——莫宁琛南京西门子电力自动化有限公司IT经理

5.商业价值网络

一句话点评：商业价值网络(Business Value Network)，即单一组织与上下游以及第三方服务机构等所有或绝大部分的业务关联组织，通过信息系统的链接实现的业务网络。在此模式下，企业更多关注自己的核心竞争力建设，而将非核心环节外包给商业价值网络中的合作伙伴来执行。

CIO及专业人士点评：

商业价值网络证明了这样一个概念——世界是平的。因为企业已被卷入了全球化的浪潮中，并且全部面临着相同的外部压力——更多的政府规章条令和企业法规。这些都迫使企业变得更加透明、更加自律，满足客户们越来越高的期望和要求(现在多亏有了互联网，帮助我们获得更好的有关生产方面的知识和市场信息)。同时，竞争的压力也经常性地使企业去寻求最大化削减成本的方法。所有这些因素迫使企业转变了它原先进行操作和执行的传统方式，从而向外部扩展它自身的范围，并寻求战略伙伴(包括竞争者在内的合作伙伴、客户、供应商以及政府机构)，以调节、改善他们的实力，并使得资源最大化，确保销售不断增长。

——冯太川美国强生集团制药部北亚区区域首席信息官

6.利用商业智能技术提高“信息资产”价值

一句话点评：后ERP建设时代，信息化的核心数据将在商业智能技术的支持下变为企业的“信息资产”，成为企业发展的无形牵引力。

7.用智能移动终端做信息决策

一句话点评：不管管理者用的是PDA，还是一台智能手机，CIO最需要做的就是将他们需要的重要信息及时推送，缩短企业决策时间，这是IT价值的另一个体现。

8.“用户驱动”的云计算应用

一句话点评：云计算不是新技术，或许可以把它看作一种新的应用模式或者商业模式。随着IT厂商推出的云计算产品种类的增加和安全性提高，云计算应用应逐渐从“厂商驱动”转变为“用户驱动”。

CIO及专业人士点评：

云计算中，SaaS推广的核心问题是应用需求的标准化。行业应用标准化程度越高，SaaS越有优势。

——闫雷温州新丁香集团信息技术部总经理

云计算、SaaS——是大势所趋。如何顺应这样的潮流，在集团公司信息化建设、IT团队职业发展方面走出一条创新之路，是要思考的问题。

——朱明生金陵饭店集团首席信息官

云计算强调后台资源的整合，为客户提供低成本的IT基础设施的配置。

——居薇蓉FX168财经集团科技部总监

第8篇：运营营销方案范文

上海复星医药成立于1994年，是中国制药行业的领先企业，1998年8月在上海证券交易所挂牌，2012年10月在香港联交所挂牌上市（股票代码：600196-SH，02196-HK）。

Paul Noack 鲍诺亚

自然阳光新兴市场国际总裁

鲍诺亚于2014年10月加入自然阳光集团，目前负责管理自然阳光新兴市场的全球拓展战略。加入自然阳光集团前，鲍诺亚曾在ViSalus公司担任总裁职务，成功帮助ViSalus开拓了欧洲市场，还创下加拿大市场的销售记录。任职华特迪士尼公司10年，期间积累了很多消费品市场品牌运营的成功经验。效力于美国康宝莱国际集团期间，历任战略规划高级副总裁及亚太地区总裁、首席战略官，亲自招募并带领当时的康宝莱团队，主导并直接创建了康宝莱（中国）市场，为日后中国市场的发展奠定了坚实的基础。

Henry Zhou 周鲁浩

自然阳光中国区总裁

周鲁浩于2014年10月加入自然阳光，全面负责自然阳光集团在中国的业务开展和日常运营。先后在安利、康宝莱、欧瑞莲等多家外资直销企业担任高管。曾任职康宝莱（中国）业务、市场及营运副总裁，任职期间，帮助康宝莱的事业打下了坚实的基础。负责欧瑞莲亚太区业务发展并出任中国区副总裁，其首推的明星产品策略，成功帮助欧瑞莲在中国市场实现战略转型。

自然阳光日用品有限公司落户上海，迈出了在中国运营直销的第一步。

2015年是中国直销界不平凡的一年，获牌企业数量不断增多，市场形势良好。10月初，期待在中国市场有所作为的美资直销企业――自然阳光，将中国总部设立在了上海最具地标性位置――比邻静安寺的会德丰国际广场。自然阳光透露：“将总部落户于此是经过多方甄选后的最终决定，这也决定了我们事业起点的高度。”

日趋成熟与规范的中国直销市场，消费者的健康意识及购买力日益增强，成了很多直销企业在其本土之外最重视的潜力市场。作为直销企业中经营营养保健品最早的美资上市公司之一的自然阳光，经过审慎的决策，开始进军中国市场，开展直销业务筹备工作，期待能在中国市场找到新的发展。

成立于1972年的自然阳光，1978年即在美国上市，作为老牌直销公司中行事沉稳低调的一家，产品却不低调，是“第一家将草本营养装进胶囊的直销保健品公司”，在全球拥有500多款天然健康产品，涉及心脑血管健康、免疫防护、体重管理以及健康美颜等领域。

目前，自然阳光在全球34个国家、70多个地区拥有近百万名经销商。美国总部对于中国市场寄予厚望，推出了“以中国为核心”的全球化战略，期待中国这个新兴市场的腾飞，可以为整个公司的发展注入更多活力。

2014年10月，上海复星医药集团斥巨资投资了美国自然阳光，成为自然阳光的最大股东。此番来华，自然阳光除了有美国总部的直接投资，更与声名远播的中国投资巨头复星集团强强联手进行战略合作。

现在，自然阳光的管理团队汇聚了多位兼具本土运作经验与国际化视野的职业经理人，他们拥有丰富的行业经验、超强的战略制定和执行能力，已经开始严格按照中国的直销法规，按部就班地进行直销牌照的申请和开展业务。

《知识经济》杂志记者在上海与自然阳光新兴市场国际总裁鲍诺亚（Paul Noack）、自然阳光中国区总裁周鲁浩等高层对话，畅谈公司未来发展。期待又一家可以为中国直销市场注入活力的外资企业――自然阳光在中国市场的表现。

《知识经济》：如何看待中国的直销行业环境？

鲍诺亚：随着中国经济的不断发展，中国正在从发展中国家迈向发达国家。近些年来，中国人民的健康意识不断提升，家庭购买力逐渐增强，消费习惯和消费行为更加趋向理性，从早先关注产品价格，到现在越来越关注产品品质、品牌和服务带给他们的价值感。同时由于食品安全问题，中国消费者现在会更偏爱天然、纯净的食品或保健品，这种种现状，为自然阳光进驻中国，创造了良好的市场氛围。

目前，美国是最大的直销市场，中国居第二。根据媒体统计和预测，中国在未来5年时间内会成为全球第一大直销市场。在政府的监管下，目前中国直销行业的发展较为规范有序。早期进入的直销同行在长期的市场探索过程中，培养了大量训练有素、职业经验丰富的营销人员。很多直销从业者也从原先仅仅以事业机会为导向，转向首先关注产品品质，注重自身产品体验，可见通过不断的市场教育，经营者也意识到，优质的产品才是长久稳健事业的基石。

就目前的市场状况来看，很多外资企业因为进驻较早，赢得了很大的市场份额;内资企业也相当具有潜力，所有企业共同努力，做大了这块蛋糕。作为一家外资背景、生产销售天然营养保健品的公司，凭借着高品质的产品，我们有信心在这个领域赢得自己的市场份额，成为消费者最喜欢的品牌之一。

《知识经济》：2014年，自然阳光跟中国著名企业复星集团达成了合作，这一举措是不是推动了自然阳光进入中国市场的进程？直销企业特别是外资企业，很少借助其他资本，或者说借助与中国企业合作进入中国市场。自然阳光的这种方式很特别，能否解释一下？

周鲁浩：事实上，在复星投资自然阳光之前，我们就开始布局中国市场，经过审慎决策，我们最终制定了“以中国为中心的全球战略”，倾力扶持其在中国市场的发展，以中国市场的发展谋求自然阳光的新突破。

复星集团投资了位于美国的自然阳光总公司，成为自然阳光最大的股东，为我们进入中国市场创造了良好的契机，加速了我们进军中国直销的进程，未来在销售渠道的布局上，也会助我们一臂之力，整个投资战略对自然阳光中国市场是非常有帮助的。

《知识经济》：自然阳光组建了一个非常强的管理班底，由周鲁浩担任自然阳光中国区总裁，能否详细介绍一下你们的这支团队？

鲍诺亚：周鲁浩是当下职业经理人中的年轻代表，正值开拓与拼搏的年纪;同时，非常难得的是他有着多年的行业经验、具有卓越的中国市场战略制定及开拓执行能力、过人的市场洞见能力;为人很热情，兼具领导力与亲和力，他热衷于跑马拉松，工作上也是这种风格，坚持不懈、非常有恒心和耐心;为人正直诚信，愿意付出，熟悉并乐于帮助经销商，所有这些特质对于公司管理来说都非常关键。

通过他在行业内积累的资源以及影响力，短时间内就汇聚了行业内各领域顶尖人才，打造了一支志同道合、创新高效、兼具本土运作经验与国际化视野的职业管理团队，这是少有人及的。这是一支有梦想、有创造力的年轻团队，他们了解直销市场、了解互联网、懂消费者，非常期待周鲁浩执掌自然阳光中国，打开我们在中国市场的新局面！

《知识经济》：你们认为自然阳光的独特竞争优势是什么？怎样在中国市场延续这种优势？

周鲁浩：自然阳光最大的优势在于产品，我们的产品注重天然和营养，同时，在科研、品质管控方面有绝对的实力。

我们提供多样化、高品质的产品，除了健康美颜以及体重管理系列产品，我们将专门为中国市场的消费者提供专业的心脑血管健康和免疫力防护类产品。

我们的产品蕴含高科技与先进的研发能力，截至目前为止，积累了1300多种成熟稳定的配方，全球共有500多款产品，通过套装组合的形式，为消费者提供全方位的健康解决方案。

我们自建的位于美国犹他州西班牙谷的休斯科研中心每年投入数百万美元用于产品研发，会对所有产品进行严格把关，随时确保产品与世界最新医学和营养学研究成果同步。截至2015年，休斯科研中心共拥有四间分析实验室、五间新品实验室，并配备高端检测设备和生产设备。

我们始终坚持四个品质提升环节，“甄选原料、精于功效、严格内控、全程质检”，在原料甄选阶段，我们要求产品成分的绝对纯净，从全世界优良的原料产地根据我们的标准选择上佳的原料，公司会向原料厂收集产品中每个成分的来源证明，一旦在任意一个指标中有毫厘的差别，这些原料都会被我们拒用并退回。

分享一个关于产品的故事：某一款产品有一个含量不高的成分，可以使用合成化学物质来替代，但我们坚持选择从牡蛎壳中提取，再打磨成粉，这样一来，成本就相差很多倍，还需要额外检验牡蛎壳的来源，但我们本着对高品质产品的追求，始终坚持这样的品质管控，确保产品的“Pure（纯净）、Potent（高效）和Proven（实证）”。

《知识经济》：可以谈一下自然阳光在中国市场的具体战略规划吗？

周鲁浩：自然阳光始终坚持以产品为导向，针对中国市场，引进纯净、高效、实证的优质产品，用强大的产品支持市场的发展。在中国，我们会按照计划，非常审慎、循序渐进，逐个省份进行市场开发。

第9篇：运营营销方案范文

移动vs联通：双寡头的坚守与追击

根据市场角色战略理论，任何一个市场竞争者都应首先明确自己的角色，进而才能制定正确的竞争战略，成为市场的赢家。从中国移动通信市场两大运营商的实力来看，各自的市场角色是十分清晰的。他们在市场竞争时所采取的一切策略、措施都是依据这一角色。

1997年9月3日，中国移动通信集团公司（以下简称移动公司）将国内主要地区的移动业务整合组成中国移动（香港）有限公司，于同年10月22日和23日分别在纽约证券交易所和香港联合交易所上市。截止2004年底，移动公司客户总数达到2.042亿户，其资产规模超过4000亿元，员工12万多人，是全球第一大移动通信运营商。移动公司主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。

中国联合通信有限公司（以下简称联通公司）成立于1994年7月19日，于2000年6月21日、22日分别在纽约和香港挂牌上市。联通公司是中国唯一一个能够经营所有电信业务的运营商，同时也是唯一双网（GSM、CDMA）运营商。目前，联通公司总资产为1468亿元，移动电话用户总数达到1.12亿户。联通公司具有政府的非对称管制扶持、全业务经营许可等相对优势。随着中国移动通信市场规模迅速扩大，联通公司也已经攀升到了全球第二大运营商的位置。

移动 联通

营业收入（亿元） 1923.81 793.3

纯利润（亿元） 420 43.9

用户数量（亿户） 2.042 1.12

市场占有率（％） 64.4％ 35.6％

资产规模（亿元） 4000 1468

（相关数据截止2004年底）

毫无疑问，移动公司是市场领导者，而联通公司则是一个强势的市场追随者。中国的移动通信市场，正是处于双寡头垄断下的不完全竞争状态。由于两大寡头市场角色不同，于是，坚守与追击则成了这场竞争中一以贯之的主题。

产品定位：稳定渗透vs猛冲猛打

应该说，联通公司的成立就是为了打破移动一家独占中国移动通信市场的格局。两者之间的竞争不可避免。针对不同的用户群体，移动公司和联通公司都推出了系列产品和服务，竞争在高、中、低端用户市场全线展开。

移动：稳定渗透

20%的主要客户创造了企业80%的利润。因此，移动通信市场中高端用户的价值越来越凸显，高端市场的竞争也越来越激烈。

移动通信市场的高端用户是指高ARPU值（每户月花费值）和高MOU值(每户通话分钟)的手机用户。据有关资料，移动通信90%的高端用户在移动公司手中。2004年，移动公司在中国市场的占有率为64.4%，而收入却高达73%。在高端用户市场，移动专注于不断丰富业务种类，提高服务质量，以切实的优势吸引和稳定高端市场用户。在完善已有业务的同时，移动公司还不失时机地推出新的业务类型，开辟新的业务领域，增强自身的吸引力和竞争力。IP电话、WAP、移动梦网以及语音信箱、移动秘书等附加服务，都对其高端用户市场产生了积极的作用。凭借强大的网络优势，移动公司国际业务的开展更是让其高端用户倍感便捷。目前，移动公司已在184个国家和地区的235个运营公司开通了GSM国际漫游业务，与73个国家和地区的51个运营商开通了GPRS国际漫游，国际短信通达106个国家和地区的214家运营商，彩信通达4个国家和地区的14家运营商。近来，移动公司将市场触角伸向集团整体通信业务解决方案的提供上，可视为其不断巩固和扩大高端市场的一个新的方向。

虽然高端用户的市场价值极高，但毕竟总体数量有限，给双方提供的竞争空间也相对小很多。而从国内移动通信市场的变化来看，中低端用户日渐成为移动通信运营商用户增长的主力军，同时也是竞争对手争夺的主要目标。在2003年移动公司新增的2394万户用户中，90%以上为神州行用户。这部分用户的ARPU值虽然不高，但其市场占有量大，在用户增加率逐年减少的情况下，他们逐渐成为运营商争夺的目标。

在中低端市场，移动公司在巩固原有神州行地位的同时，不失时机地推出了动感地带，一方面做足做透一个细分市场很坚决地还击联通，另一方面很高明地抓住了潜在的高端用户。应该说，在中低端用户的竞争中，移动的战略是不仅要打好反击战，而且要主动寻找、发现、培育、迅速占领新市场，打响攻击战，使联通处于被动局面。

动感地带是移动公司第一个针对细分市场而推出的品牌，从宏观的市场竞争角度来看，动感地带的价值不在于提高移动的利润，而是体现在对对手——联通公司的阻止上，以低价门槛为竞争对手设置障碍才是移动的真正战略目的。动感地带的目标客户——15～25岁的青少年，虽然消费力有限，但是随着他们年龄的增长，购买能力也在不断提升，这无疑为移动公司日后客户的增加提供了有利的支持。事实证明动感地带的推广是成功的，至今已经赢得了全国超过2000万的青年用户。

联通：猛冲猛打

相对于移动而言，2004年联通公司用户全国市场占有率为35.6%，而其收入却只占27%。这说明联通手机用户中，低端用户占较大比例。从最初的130起步，联通一直给人一种价格低廉的感觉。在市场竞争日趋激烈、用户通信费用日趋降低的大背景下，联通公司试图冲击移动高端市场也是势在必行。而跨越转网壁垒，则是联通公司在高端市场的主要任务。

联通公司首先寄希望于自身的技术和产品优势，强势推出CDMA，并以此向移动GPRS发起进攻。为成功入市，联通前期做了很多市场工作，将CDMA的市场定位为中高端用户，与自己的GSM130网形成错位经营，并给CDMA起了一个全新的名称——联通新时空。2003年CDMA收入仅占所有业务收入的28.7%，但到了2004年则上升到33.2%。然而，直至2004年，CDMA业务依旧处于亏损的境地，亏损额达到了5.88亿元。

在CDMA缓慢而令人压抑的征程中，联通公司意识到仅靠产品优势的市场进攻战略是难以很快奏效的。于是，各种更加直接针对换号转网的策略便随之而出。2004年8月，联通强势推出“世界风”双模手机，直接剑指移动高端用户群。“世界风”双模业务紧贴“移动为主、两网协调”的发展思路，弥补两网覆盖不足，让GSM网用户享受CDMA1X的数据业务，同时还实现了全球漫游，以此来争夺移动手上的高端用户资源。它的出现实现了让目标用户既可以转网又不必换号，从而有效地解决了用户转网带来的附加成本问题。截至2005年1月，“世界风”用户已经逼近40万。市场的反应似乎在告诉联通，高端用户的转网条件开始成熟。

但是，移动通信市场高端用户具有收入高、工作忙、社会关系多等方面的共性，这些共性再叠加先入为主（一般是先入移动网）的因素，促使了用户的忠诚度形成和转网成本的增加，从而增加了运营商争夺高端用户转网的难度。因此，联通公司的“世界风”在实际操作层面遇到的阻力也不小：移动高端用户不仅会顾虑转网换号带来的附加成本，而且对于商业用户来说，转网换号就意味着可能丧失一部分生意资源。通过细分高端用户市场的行业结构不难发现，商业用户群体在整个高端用户市场中占有很大比重。可以说，直接转网方式很难在高端用户市场争夺方面发挥规模效应。同时，移动公司的积极应对也在不同程度上化解了联通公司的挑战。因此，联通公司急于求成的市场策略必然很难奏效，两者的争夺必然是长期的。

联通公司虽然从开始便有着中低端市场的主动权，中低端市场与移动形成有力的抗衡。但是，在后期的市场发展策略上却显现了模糊倾向，在细分市场战略上棋差一招。从最初的130到如意通、UP新势力等都在不断切分中低端市场，在一个没有做好的情况下又推出另外一个。这些不断推出新品将自己的市场分割成数个部分，但每一个市场的战绩又总不能令人满意，反而为移动公司留下了机会。在相对弱势的中低端市场，移动公司通过动感地带占尽风头，并直接促成了联通公司的UP新势力的推出。联通公司将其UP新势力直接瞄准动感地带相同的目标客户群——年轻时尚一族，并试图达到三年来移动在“动感地带”品牌营销中到达的影响力和客户数字……

近来，联通公司又声称将向市场上陆续推出低至300元左右的CDMA手机。看来，CDMA势必也要降价屈尊，投入新一轮的中低端用户争夺战中。联通公司出此下策，意在利用CDMA的技术优势来重新收复失地，但对CDMA的高端形象形成负面的影响也应是意料之中。

点评：

一条跑道，领先者只有一个。如果一直在这条跑道中努力，永远只能是处于跟随的位置，如果没有足够压倒对手的实力，要想跑在前面，最明智的办法就是另选一条跑道，成为这条跑道的领先者。

应该说，联通是选择了一条新跑道的，但在起跑过程中，联通却陷入了多而不精的泥潭，错失了在中低端市场巩固优势的机会。

价格竞争的动态博弈

价格竞争策略是市场竞争中最常用的策略，移动通信业是一个价格弹性相对较大的行业，运营商都非常重视价格的杠杆作用。直接价格竞争如月租费和通话费下降、单向收费；间接价格竞争如套餐资费、累计积分、虚拟专网和包月制、租借手机、入网送手机、送话费等花式多样的价格优惠将层出不穷。可以预见，随着用户增长率和ARPU的降低，移动通信市场的价格竞争必然更加激烈。

事实上，移动通信运营业务属于国家基本电信业务，按照《电信条例》的规定，基本电信业务的资费不得自行进行调整或变相调整。移动公司的所有价格均由国家行业主管部门连同国家计委、国家物价局等部门共同决定。联通公司则由于是市场追随者，根据国家实行非对称管制、支持市场新入者的政策，在一定时期内的资费水平可以按国家规定的价格标准上下浮动10%。虽然国家有明文规定，但在移动通信市场化程度逐步提高的过程中，直接或间接的价格竞争是不可避免的。

移动：价格歧视

纵观这几年通信市场价格变化历史，可以看出，移动在价格策略上采取鲜明的“价格歧视”战略，即针对不同话费支出的用户制定差异性的资费调整政策。如针对“全球通”用户，主要运用“套餐”的方式进行优惠，并且在“全球通”用户内还要根据贡献度大小而制定不同的费率；针对“神州行”用户，主要运用“亲情号码”的方式局部降价；针对“动感地带”用户，实行新业务捆绑策略来提高用户的使用价值；针对区域用户，实行限制业务功能来限制中高端用户的转网。

在应对联通公司的价格策略上，移动公司针对不同用户群体开发出价格套餐，变相降低通话价格。这彻底改变了手机单一收费模式，为用户提供更为丰富的多种收费选择，令用户更自由、更受益，移动公司很快夺回了市场主动权。然而价格竞争的代价也令移动公司感到了压力。2003年与2002年相比，移动公司签约用户的ARPU值从2002年的176元降至171元；移动公司2003年的用户总通话时长为3732亿分钟，比2002年增长43%。这种对比表明移动公司通信资费降低很大，显示出移动通信市场价格竞争过度的现状。在这种情况下，走出价格竞争误区成为移动公司要面对的一个主要问题。而市场动态表明，移动公司也在试图摆脱价格竞争的压力，依靠提升自身价值的理性方式引领市场新的竞争方向。

联通：优惠均沾

作为一个后来者和追随者，联通公司在资费上的动作更大，给用户带来的刺激也远甚于移动公司。为了弥补其移动网络的地理覆盖范围小而带来的服务缺陷和吸引用户，联通公司充分利用了其价格的灵活浮动权，将所有价格均向下浮动10%，对于吸引价格敏感性强的低端用户起到了相当明显的作用。

由于价格竞争，联通CDMA用户的ARPU值从2002 年的172.2元降至128.4元，GSM用户由67.3元下降到57.6元。与ARPU值的下降恰恰相反，MOU数却都有较大增加。联通CDMA和GSM 用户的MOU分别增加了9.4分钟和8.2分钟。虽然如此，一贯依靠价格优势的联通，此时似乎疲于应对，回天乏术。移动的公司资费“自主餐”服务隐晦的降价方式更令联通始料不及，曾经在一段时间被牢牢套住。后来干脆以其人之道还至其人之身，也开始大张旗鼓地搞起价格套餐，在价格的恶性竞争中越陷越深。

应该说，随着移动通信业不断向产品化发展，各种隐性的降价策略（如价格套餐）在目前一段时间内将是主要存在方式。从移动转到联通，从手机转到小灵通，从单机转成双机，很多用户已经习惯了不断变换运营商。而用户也在同一运营商的众多套餐中跳来跳去。价格套餐的形式逐步多样化见证了竞争的激烈性。价格套餐本质上体现了移动通信定价的一系列问题，从最初的两步制资费到多样的定价方式，反映了基础产业中价格随着产业格局的变化而发生的一系列变化。

点评：

不难发现，移动通信业的价格战是一个动态博弈的过程。双方不断达到纳什均衡，又不断打破这一均衡，在反复打破的过程中，价格呈不断下降的趋势，直至价格接近边际成本。移动和联通两大对手的价格战，虽然使得资费呈不断下降的趋势，但两者之间仍带有双寡头之间的互相依赖性和平衡性。而小灵通的进入，则打破了这种相互依赖性的平衡，使得价格下降的更快。据统计，截至2004年末，中国的移动通信用户发展到3.3亿，小灵通用户发展到了6500万。小灵通的快速发展，见证了价格的力量。可以预见，移动和联通之间的价格战，在小灵通以其低廉的资费优势吸引了大批用户之后，将变得更为加剧。

构建品牌：个性鲜明vs形象模糊

一个市场逐渐走向理性化、走向成熟过程中，也是品牌的作用和力量日益彰显的过程。摆脱价格战的泥潭，步入品牌竞争阶段，这也成为移动通信运营商亟待解决的问题。移动公司和联通公司都推出了自己的品牌，但两大运营商的品牌规划战略、定位策略、宣传策略等方面都有不同的表现。

在品牌推广上，移动与联通向来不遗余力。移动倾向于利用资金优势，动辄在各大媒体上投放大量的广告，力求对联通起到全方位的“干扰”、“淹没”效果。而联通作为通信领域的挑战者，则更有意挑起广告战，甚至制作了多个系列的比较广告。结果是两家公司投入大量的广告费用，使媒体坐收渔翁之利。

移动：个性鲜明

移动目前已形成了“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大全国统一的主导产品品牌，分别涵盖高端用户、流动性较强的用户和收益潜力大的潜在中高端用户；此外还有大量针对区域市场而推出的临时性品牌。“全球通”是移动全力打造的移动通信品牌。该品牌涵盖了网络覆盖好，计费准确完善，服务质量较好，全球漫游地区多等多个服务内容。移动一直以来都十分重视“全球通”品牌的管理与维护，不断采取进一步强化品牌优势的策略，加强“全球通”品牌的相关宣传和策划工作，努力保持其竞争优势。“动感地带”是移动打造的青少年品牌，定位于青少年所追捧的品质。而神州行则是针对大量的低收入阶层。三个品牌定位清晰，推广有序，涵盖了高中低端市场，并顾及了未来高端用户群体的开发。

在品牌定位上，移动在不断巩固全球通的高端品牌定位和神州行的中低端品牌定位的同时，凭借其触动目标用户内心世界的品牌定位和以此为核心的一系列动感体验，树立了面向未来高端市场的“动感地带”品牌，一步一步地把“动感地带”做成了“大蛋糕”。2002年3月，移动公司正式推出“动感地带”。截至2003年底，短短10个月，用户数量就迅速突破1000万大关，在15～25岁年轻人中的品牌认知度接近80%。

移动公司的形象代言人了请出了台湾偶像明星周杰伦，极力张显独立个性。在其后一系列以周杰伦为主角的电视广告短片和平面广告中，中国移动都力求体现年轻人崇尚个性，追求独立，思维活跃，希望有一个自己的空间。

联通：形象模糊

联通公司缺少整体的品牌规划，品牌定位也显得有些模糊，使得市场全局性战略处于下风。

联通公司现有四大移动通信品牌：C网的“联通新时空”，G网的“如意通”，“世界风”和“UP新势力”。联通130其用户群体为中低端用户，并以此定制相应的品牌实施策略。“联通新时空”可作为一个中高端的CDMA网络用户品牌实施。“UP新势力”则是针对移动“动感地带”而推出的用户品牌，但是相应的宣传策划尚未有显著成效。联通对“如意通”也采取低调发展的原则，但还是获得了不少用户群体。应该说，联通的品牌也涵盖了全线用户，但其在经营中却出现了定位不明，甚至摇摆的问题。

与此同时，在不断细分本已明确的市场，联通公司还在将蛋糕一块块地分切开来。但是，这些分割却又显得十分模糊，以至影响了整体的发展。2003年7月～9月，联通掀起了口号为“把选择还给用户”的“绿色飓风行动”，全力推出针对细分目标市场的三种服务，其中包括“如意133”、“超值新时空”和“至尊新时空”。显然，联通的这种市场细分本质上就是笼统地把用户分为三类——高端、中端和低端，希望“干净利落”地三刀把整个蛋糕切完，同质化的市场定位和无差异的市场细分使得联通的许多产品和业务因此而丧失了其应有的市场份额和市场活力。

相比较而言，2002年联通发展的“新时空CDMA”700万用户所花的代价要大得多。据海外咨询机构分析，“存话费送手机”，联通每发展一个用户，根据地区的不同，成本在200～400元不等，照此推算，联通700万用户总的投入在10亿元左右。更具比较意义的是，与移动“动感地带”同期推出的联通无线数据业务品牌“联通无限”及其随后陆续推出的五个子品牌，在用户发展规模上，截至2004年年底，估计不会超过500万。在“品牌圈地”的第一次短兵相接中，移动占得了先机。不难发现，“动感地带”成功的关键在于移动对用户、市场的细分以及针对其目标用户群展开的强势品牌营销。而联通用户品牌建立的滞后是其品牌体系构建中的“致命伤”。

再次，在品牌宣传上，联通的策略也出现了传播媒介选择、宣传内容在时间和空间上不一致甚至相互矛盾的矛盾。联通“新时空”自诞生之日起，即被寄予厚望。虽然被定位于高端用户群体，但其却大量涌现在市井街巷的户外广告牌上。在北京地区，大量的CDMA广告见诸晚报或是公交站台的广告牌上，令人丝毫感觉感觉不到其贵族气质。“新时空”的主要卖点是“绿色”——低辐射，低掉话率，话音清晰，安全保密性强。然而，其广告却过于醉心于其“技术优势”，没有考虑用户需求的价值敏感点，比如语音清晰，掉话率低对一般用户的吸引力其实并不强。再如，通话保密对大多数用户而言也并非必需。此外，在绿色低辐射的广告宣传上，联通又稍过激进，容易造成用户的反感。

此外在品牌形象代言人的选择上，移动和联通的竞争比较也十分明显。2003年1月，姚明正式成为“新时空CDMA”的形象代言人。联通认为，姚明的“勤奋、自信、活力、锐意进取”完美体现了CDMA“新时空”的品牌理念。同时姚明在NBA的出色表现也着实为联通的CDMA聚拢了不少人气。因此，姚明代言“新时空”被认为是联通2003年品牌建设和创新上的得意之作。

点评：

狭路相逢勇者胜。但在品牌建设上，勇猛的联通却没有战胜稳健的移动。作为一个系统的工程，品牌建设并非朝夕之间就能一蹴而就。联通勇猛刚劲有余，冷静深思不足，最终造成了联通品牌的杂乱无章和形象模糊。移动则尽显老大的风采，谋定而后动，不急不缓之间树立起了自己鲜明的个性形象。

在这个张显个性的时代，联通公司的姚明要比移动公司的周杰伦朴实太多。这也正好反应出了两家公司在品牌建设上的差距。

渠道管理：精细vs粗放

从移动运营商渠道建设的发展来看大致分为两个阶段自然增长阶段和专营化阶段，目前正由自然增长阶段向专营化阶段过渡。自然增长阶段渠道建设的目标是提高网络的覆盖率，其特点是效率低、粗放管理、缺乏理性规划、无差异化定位。专营化阶段渠道建设的目标是提高对渠道的控制，其特点是品牌、规划、管理、规范、流程、标准、评估等方面趋于统一。就移动通信市场的渠道建设来看主要有三种模式：一是自有渠道；二是社会合作经营渠道；三是社会普通渠道。

移动：渠道精耕

在渠道建设方面，移动广泛依靠营业厅自办、社会渠道代办合办、用户经理一对一办三种模式发展新用户和维系老用户。一方面依托原有邮电遗留下来的自有渠道，努力发挥其销售功能和示范功能，同时加大对自有渠道的投资，体现自身服务领先的战略追求；另一方面也积极发展社会代经销渠道，延伸产品的覆盖范围和市场控制力。在发展社会渠道上，移动注重以“高广告费、低费”来拉动消费者进而使渠道倒向移动，这种方式有利于增强移动的控制力，使其制度能够统一实施。在社会渠道管理方面，移动注重社会渠道的精细管理，逐步提高数量和质量，注重抓住零售商注重流通的特点，以差异化的地区性产品来刺激最终市场，进而启动渠道的积极性。此外，移动还逐步提高自有渠道的数量和质量，与总体处于“守势”的现状相适应。

目前，渠道网络的健全程度也间接反映了两者的实力。由于移动成立时间长、营业网点繁多、且营业厅的认知度较高，因此自营营业厅是其主要的分销渠道，同时，由于手机购买者通常是在购买手机的同时办理入网业务，因此，价格低廉、网点繁多的通讯产品零售店也是相当重要的一个分销渠道，并且这种趋势正在日渐明显。以湖南移动为例，截止2003年6月20日，全省共发展特许经营店36个；指定专营店1354个（其中城区594个，乡镇760个）；特约店1667个（其中城区596个，乡镇1071个）。

联通：重结果不重过程

相比而言，虽然联通的销售渠道同样也包括自营的营业厅和大量的非自营的通讯产品零售店，但由于其成立时间较短、营业网点有限且覆盖范围不足，营业厅的认知度不是很高，通讯产品零售店是其主要的分销渠道，自属营业厅所占份额相对较小。在发展渠道上，联通则注重以“低广告费、高费”来激励渠道进而诱导消费者。联通注重制定有力的费政策来激励渠道的积极性，力图通过控制渠道来控制消费者行为。但其管理相对粗略，缺乏统一、高效的管理机制和制度。联通虽然也在发展自有通道体系上逐渐加大投入，但受投资限制，在相当长的一段时间内仍然会主要依靠社会渠道的作用。

和大多数国内的企业一样，联通当年的成长，也是痛苦的，在市场夹缝中的生存也相当艰难。所以，联通的渠道策略，基本上是以放号为根本目的，只要能放号就是英雄，只要能放号的渠道就是好渠道，只要能放号，什么政策都好谈。于是，在市场上经常可以看到太多联通的营业厅、或联通和某某渠道合作，开始存话费送CDMA手机，这是联通当年快速成长的主要模式，当然这样的模式，是以联通的统一采购和巨大补贴为前提。

在联通巨大的投入下，在补贴政策的支持下，联通的营业厅越做越强，客户经理队伍越来越多，社会点和有实力的商，对联通公司开始抵触，于是联通的渠道陷入了循环。联通越是自己做，别人看到没有利益，越是不来做，别人越是不来做，联通越是要自己做。最后失望的终端和商只好说：你们自己玩吧，联通的兄弟们，我们要撤了！

在这样巨大投入支持下的补贴方式，直接导致了，渠道管理无统一思路、具体行为不考虑长期性、社会渠道不健全、渠道管理队伍参差不齐等问题，每个人都是短期行为，不做长远的考虑，反正是公司有钱做补贴，那就海开来送，“我走后，哪管他洪水滔天”！

关于终端店面的问题，联通在很多地方的模式都不同，有的县公司直接做所有终端，有的县公司通过地区独家覆盖，还有的县公司靠多家覆盖，没有统一的模式。但终端的工作，基本上来说是粗放的。

简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！像可口可乐说的一样：过程做的好，结果一定好！

点评：

与移动“遍布每一个乡镇和城区”的营业网点相比，联通在渠道建设上的劣势明显。但是，目前其通讯产品零售店的网点越来越多，且销售量越来越大，这在相当程度上补偿了联通营业网点不足的缺点。

总体而言，移动采取市场防御型战略，在设法扩大整个市场的需求量，借助于良好的攻击和防卫战略维持现有的市场占有率，并通过服务差异化来提高中高端用户的忠诚度。其营销措施较为系统化，营销政策有着较强的主动性、连续性和对不同用户的营销政策平衡较好。受其弱点影响，移动营销策略的不足主要表现在新业务推广受网络技术条件限制；挽留中高端用户的措施更多地偏离通信本业，不利于核心竞争力的巩固和发挥。

虽然联通本可以采用一般市场追随者的战略，仿效移动推出产品和服务，逐渐形成自己的细分市场。但是，联通自诞生之日起就扮演着一个挑战者的角色，处处要与移动分庭抗礼。这使得中国移动通信市场的竞争显得有些异常。联通的市场战略则属于进攻型，瞄准移动的市场及销售策略，全方位出击，力争多点突破，实现市场领先地位。但却显得进攻有余，防守不足，用户“大进大出”严重，服务体系和支撑系统建设均落后于移动。

虽然移动仍保持着市场领先地位，但联通在全国市场不断有所斩获。仅从业务收入上就可以看出，1999年联通的收入只占移动收入的1/5，2001年这一比例上升到1/4，2003年上半年则达到30%左右。联通用户所占总量由1999年的15%增加到2004年6月的35%。随着整体实力的不断提升，加之已经占据数据技术先机，可以断定，联通在未来增值服务竞争上必将与移动展开一场更加激烈的争夺战。