成本分析报告精选(九篇)

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第1篇：成本分析报告范文

一、质量成本分析报告

根据项目研究，公司质量损失成本可细分以下8项内容：

废品损失；返修损失；停工损失；质量降级损失；保修费用；索赔损失；退换货损失；产品折价损失。

对于质量损失成本按上述内容作统计和比较分析，可了解公司中各种不合格或质量缺陷项目引起的损失内容和严重性。

造成质量损失成本问题的原因是多方面的，涉及公司的各个部门。要进行公司质量损失成本报表，统计计算出计划期内质量损失成本总额及计划年度内累计总额，并与目标比较求出增减值及增减率。此外，还要进行相关指标的分析，指标包括：质量损失成本各构成项目所占的比重，内部损失成本占总成本的比重，外部损失成本占总成本的比重。表1为质量成本结构分析，并根据质量成本结构分析，做出质量成本四项费用构成饼分图，见图1。

二、质量成本综合分析

1．质量成本四项费用构成比例分析

从上述质量成本结构分析和质量成本四项费用构成饼分图看出，2007年第一季度实际发生质量成本总额218.5446千元，其中预防成本94.70千元，鉴定成本38.40千元，内部损失成本75.9226千元，外部损失成本9.522千元，分别占质量成本总额的43.33%，17.57%，34.74%，4.36%。

与计划相比，预防成本减少1.1千元，与2006年同期比较增加0.5千元，其中由于工资水平提高引起的工资增加0.2千元，第三方监督检查费用增加0.3千元。鉴定成本较计划减少4.29千元，较2006年同期增加4.84千元。内部损失成本较计划增加15.9226千元，较2006年同期增加7.613千元。外部损失成本较计划减少2.838千元，较2006年同期减少1.84千元。

2．内部质量损失情况

2007年第一季度，内部损失成本75.9226千元，较计划增加15.9226千元，较2006年同期增加7.613千元。原因之一是由于2006年同期部分新产品的没有内部核算价格，无法计算这部分损失。在2006年下半年制定了这些新产品的内部核算价格，使内部损失成本的统计有了计算依据。仅a产品内部损失较2006年同期增加了5.2千元；二是2006年第一季度加强了各产品内部损失统计核算工作，使上下道工序之间的内部损失没有及时得到全面统计，也使内部损失成本的统计数据更趋于真实，从而导致了内部损失额有较大幅度增加，从数据的统计分析过程看，内部损失成本的提高并非生产过程失控造成。

从各产品内部损失折线图看出，损失额最高的产品为a产品，发生额为32.65千元，占损失总额的43%。该产品的内部损失成本一是原材料、零部件发生的不合格，占该产品损失额的34%，二是加工过程中发生的不合格，占该产品损失额的26%，三是产品返工返修工时损失，占该产品损失额的18%。其次是 b产品，发生额为18.57千元，占损失总额的24.46%。从上述分析，两种主要产品的产值内部损失率与总产值内部损失率基本持平，从单位情况分析，生产过程基本受控。

3．外部质量损失成本

2007年第一季度，外部损失成本9.522千元，较计划减少2.838千元，较2006年同期减少1.84千元，其中a产品增加5.00千元，c产品增加2.95千元，d产品减少3.20千元，f产品减少1.4千元，b产品减少3.5千元，e产品减少1.69千元。外部质量损失成本一是用于技术保障及产品维护检修发生的售后服务人员工时费、差旅费；二是用于产品已保修零备件费用。

4．措施和建议

（1）应进一步加强质量成本的控制；各分厂应严格控制原材料用量，在原材料价格逐步升高的情况下，稳定产品成本和质量成本。

（2）技术部和三车间应加强质量改进工作，对a、b产品的生产工艺和质量问题组织人员进行攻关，探索适宜的工艺参数，降低内部损失成本。

第2篇：成本分析报告范文

关键词 施工项目 物资 成本分析

物资成本是指在施工过程中所耗用的构成工程实体的主辅材料、结构件的实际成本以及周转材料的摊销和租赁费用。物资成本分析是施工项目经济活动分析的重要内容之一，由项目经理组织相关部门定期开展。对项目物资消耗整体情况的分析，要根据责任成本预算费用、物资预算单价，对比物资消耗情况、物资实际单价，从“量、价、费用”总体分析，找准数量节超原因、物资成本节超原因，提出改进措施和对相关部门、岗位的考核奖惩方案。

一、物资核算业务流程

（1）按施工班组或工号提供物资设计消耗量或应耗量，工程部计算分工号或班组实际已完工程主要物资设计施工消耗量或应耗量，并及时提供给项目物资部门。

（2）提供材料预算单价和控制损耗系数。工经部统计汇总主要物资预算单价和各工号主要物资控制损耗系数，并提供给项目物资部门，其中控制损耗系数以公司责任成本确定的损耗率或合同约定的损耗率为依据。

（3）统计物资实发数量。项目物资部门根据现场收、发料单、材料明细账、材料动态表等基础记录，统计计算各工号或内部承包班组当期开累发放物资数量。

（4）计算物资实耗数量。项目物资部门组织内部承包班组现场负责人、物资管理人员，对现场工地库存物资和半成品数量进行盘点。根据现场盘点结果和统计的物资实发数量，计算物资实耗数量（实耗实量=实发数量-现场库存原材料数量-半成品数量）。

（5）核算物资量价节超。项目物资部门组织核算物资量价节超情况，其中数量节超=应耗数量-实耗数量，金额节超=节超数量×责任成本单价（或采购单价）；核算数量时，原则上砼选用施工配合比进行核算；核算价格时，计算主要物资实际采购单价分别与合同单价、责任成本单价的价差，核算各工号和整个项目实际消耗的主要物资的总价差。

（6）编制物资成本分析报告。说明当期物资采购和消耗控制的具体情况，并对节超的主要原因进行分析，找出问题，提出改进措施或建议及落实责任人、完成时间等；物资核算节超数据将作为作业层当期奖罚的主要依据。

（7）复核。工经部根据已完工程结算数量、责任成本预算确定的主要物资控制损耗系数等基本数据，复核项目物资部门编制的物资核算表，并重点关注主要物资应耗数量、价格分析的准确性等内容，并提出补充完善意见。

（8）审批。项目管理委员会组织审批项目成本分析报告，对物资成本分析报告重点关注物资分析资料是否真实准确、分析方法及手段是否合理科学、分析原因，是否深入客观，并对物资控制管理提出要求。审批后的核算数据作为当期队伍物资扣款和经济活动分析的直接依据。

（9）执行/反馈。项目物资部门严格按照改进措施或建议，落实整改责任人，并督促反馈执行情况。

（10）公司报备。项目物资部门定期向公司项目物资部门报送物资核算有关资料。

二、物资消耗核算分析方法

（1）节超数量及节超率。节超数量=应耗数量-实耗数量；节超率=节超数量/设计数量×100%；节超率正值为节约，负值为超耗；实耗数量=（期初结存+本期收料）-当期结存盘点数量。

（2）主要物资消耗分析。0≤节超率≤物资损耗系数，属于合理消耗；节超率>物资损耗系数，不正常节约；节超率

对节超率大于物资损耗系数的不正常节约、节超率小于零的不正常超耗，要进行消耗情况分析。

（3）辅助材料消耗分析。根据不同的工程类别及经济责任承包管理模式，项目经理部列出纳入消耗控制的辅助材料清单，并根据确定的责任目标，对比分析节超情况。

三、物资成本分析报告的编制

由项目物资部门主责，工程部、工经部配合在每月5日前完成上月《物资成本分析报告》初稿的编制，报送项目工经部复核、汇总。工程部、工经部、项目物资部门提供项目经理部统计期内施工产值完成情况和物资应耗量与实耗量数据。项目主要物资节超核算表应包括本项目各作业队或各工号的物资成本基本数据，包括物资价格（物资投标价、采购价等）和物资消耗数量（单位工程物资的应耗数量和实际消耗数量）。物资成本分析时分工号据实填写单项工程物资成本明细表，并汇总各工号消耗控制情况填制《项目主要物资节超核算表》。

四、《物资成本分析报告》的编制要点

项目物资部门对本项目期内物资成本进行综合分析，并编制《项目物资成本分析报告》，纳入项目经理部综合成本分析中。分析报告编制要点如下：

第一，项目工程情况简介及作业队施工生产进度情况，分析时段内主要工号实体工程完成情况。第二，分工号主要材料的消耗及节超情况和各作业队期间内主要材料消耗及节超情况。第三，分析原因。对主要材料消耗及节超情况进行认真分析，查找问题，总结经验。第四，对二三项料消耗进行费用分析，根据施工经验，测算费用比例是否适度。第五，写出分析结论，明确原因和责任并提出整改措施。并对超耗材料按合同约定进行结算。

五、注意事项

第一，项目部要实行物资月末盘点制度，物资盘点与项目收方、结算同步，库存盘点不仅包括库房及料场的原材料库存，还包括各工号、各工序未投入使用原材料、在制品、半成品库存，以确保工程进度与物资消耗数量的准确和对应。第二，项目经理要组织各部门和作业队对主要材料消耗及节超情况进行认真分析，提出整改措施，落实到人，并注意动态反馈。本月物资成本分析报告中应体现上月整改措施落实情况。第三，应根据合同约定准确扣除劳务分包单位应扣材料款，防止少扣、漏扣、缓扣。

（作者单位为中国中铁隧道股份有限公司）

参考文献

[1] 陈亮，王宗明.浅谈工程项目物资成本管理[J].科技创新导报，2010（19）.

[2] 吴晓琴.新时期铁路施工企业的物资成本管理[J].中国高新技术企业，2010（15）.

第3篇：成本分析报告范文

［关键词］成本核算医院成本

1.医院成本核算目前存在的问题

1.1缺乏规范的医疗服务成本核算方法体系

医院成本核算是医院成本管理的重要内容之一，它需要考虑以下因素：成本构成要素、成本资料收集方法、单位成本计算方法。其中成本构成要素的确定取决于研究目的、分析重点、分析时间和医院的情况等，单位成本的计算要考虑到项目的不同类型。在我国医院成本核算方法体系中，管理费用的分摊问题、成本核算数据与财务数据间的匹配问题、内部定价规则的制定问题、间接费用分配的问题等都与经典理论不相符，从而导致了核算方法与真正意义上的成本核算相差很远，成本核算结果说服力并不强。

1.2成本核算工作的组织机构设置不尽合理

在成本核算的过程中，原来医院的经济管理部门(财务部门)与新成立的部门(成本核算部门)基本没有大的关系，两者之间只是相关数字之间的提供与合作关系。在医院的正常经营中，财务部门无形中充当了一个出纳的角色，医院两个经济管理部门的存在，矛盾就自然会产生。成本核算部门已经意识到自己应担当起医院经济管理的重任，但此时经济管理的基础数据、管理思路等都已被经济管理部门所掌握，并形成了一套较为固定的运行机制。于是，在医院的整体经济管理工作中，难免会出现部门之间合作困难的尴尬局面。

1.3缺乏医院成本会计制度的支撑

医院成本核算的特点是成本核算项目众多，难度较大，过程繁多，并且这是手工操作不可能进行的。此外，成本核算所需数据只能从财务账目及报表上间接获取，甚至需要建立新帐、从头统计才能获得，这也恰是不利于成本核算在医院应用的重要因素。

2、医院成本核算的主要内容

2.1医疗收入主要是指直接收入和间接收入

由于医疗服务项目的特殊性，有些病种的诊疗需要多个医疗科室相互合作，制定合理的治疗方案，只有这样才能保证病人及时、准确地治疗，所以最终出现收入成果的分成，按一定的比例分别计入相关科室。直接收入是执行科室直接为病人服务所收取的挂号费、诊疗费、治疗费、护理费、材料费、床位费等。间接收入是科室为临床科室病人提供的各项检查、治疗按一定的比例分成的收入。因为医疗服务不可能由一个科室单独完成，所以势必会出现最终分成问题。因此，检验、放射、B超、病理、手术和麻醉等科室的业务收入，按一定比例计入各科室收入。

2.2医疗成本主要是指直接成本和间接成本

直接成本是医院在开展业务活动中可以直接计入医疗支出的费用，是科室自身运营过程中发生的各项支出，直接计入科室成本。间接成本是临床科室接受其他科室分摊的费用，按受益的原则，将行政、后勤等部门发生的费用向临床、医技科室分摊。

2.3成本核算原则

一贯性原则：在一个会计期间内．成本核算方法一经采用，中间不得变更。

实际成本计价原则：(1)卫生材料、其他材料和低值易耗品等均按实际成本计价。(2)对制剂室加工的产品按实际成本计算。(3)固定资产折旧按历史成本和规定的使用年限计提。

权责发生制原则：本期发生的收入和支出确认是否应作为本期的收入和支出。

成本分期原则：按月、季、年核算。

配比性原则：(1)某科室收入必须与该科室成本费用相配比。(2)某会计期间收人必须与该期成本费用相配比。

3、医院成本核算的流程和对策

3.1前期调研阶段

首先医院成立成本核算实施小组，着手成本核算的准备工作，对全院主要科室相关人员进行深入细致的调研。从中我们应该了解到医院各科室的管理现状，对实施成本核算的想法以及医院开展成本核算所面临的基础环境，然后召集物资、供应、采购、人事和财务科人员召开成本核算动员大会、接下来召开成本核算总结会议和成本核算工作的汇报会议，确立出成本核算的实施方案和原则。

3.2成立工作小组

为建立健全一个完整的核算系统，由财务科长、核算会计人员组成成本核算工作小组。对全院工作人员的工资、资金、物资、药材、低值易耗品、房屋设备折旧、维修、运输、差旅费和办公费用等进行全成本核算。医院管理者应该充分利用一切可能的机会，做好全员宣传动员工作，使成本管理工作成为广大职工的一种良好习惯。

3.3建立成本核算制度

建立和完善医院的成本核算制度，是医院建立成本核算制度的保障。制定房屋设备折旧、药品试剂的使用、材料水电消耗和人员工资、奖金等一系列制度，并制定具体的成本管理实施办法和成本核算的方法，以便在具体实践中有据可依，保证医院成本核算工作的顺利进行。做好核算科室的统计汇总工作，根据汇总的基础资料，归集、计算、分析各科室的成本，每月产生各类成本报表，并进行成本分析。编制成本核算分析报告，找出专项治理的问题的在，制定专项管理考核制度，真正起到成本核算的作用。

3.4建立成本分析报告和绩效考核体系

第4篇：成本分析报告范文

关键词：质量成本 内控管理 对策与建议

一、质量成本内控的意义和作用

开展质量成本内控管理对改进产品质量，深入开展质量管理活动，降低成本，提高经济效益和企业素质具有重要的现实意义。

一）通过质量成本核算反映和监督企业生产经营活动中，开展质量管理活动的各项费用支出和各种质量损失；揭示企业在管理、技术等方面存在的问题；明确企业在质量管理职能上存在的薄弱环节；为企业推进质量管理活动提供依据。

二）通过质量成本核算，可以洞察和正确分配各种质量成本，计算某一产品的总质量成本和单位质量成本。

三）通过质量成本核算，可以找出质量合格率和质量成本间的函数关系，以改善质量成本结构，从而提高企业质量管理的经济性。

四）通过质量成本核算，可以促进企业内部质量责任跟踪，业绩评估。由于产品质量是在企业生产经营过程的各阶段、各环节形成的，涉及到企业各部门及各项管理工作，且随着科技的发展，企业质量管理工作趋于全面化、复杂化。

二、质量成本的构成

质量成本是一种会计管理形式，它是从客观上进行成本分析，提出质量内控管理和产品质量存在的问题，从经济分析的角度上来促进质量改进活动。质量成本分为内部运行质量成本和外部质量成本，内部运行质量成本又分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本，外部质量成本分为外部损失成本和外部质量保证成本。

一）预防成本是指预防故障发生的费用。分为：质量计划工作费、设计评审费、工序能力研究费、质量审核费、质量情报信息费、质量培训费、质量改进费、质量奖等8类。

二）鉴定成本是指为评定是否符合质量要求而进行的实验、检验和检查的费用。分为：进货检验费、工序检验费、成品检验费、试验设备维修费、试验材料及劳务费、检验和管理人员工资及其福利费用等6类。

三）内部损失成本是指交货前因产品未能满足质量要求所造成的损失。分为：废品损失、返工损失、复检费、停工损失、产量损失、质量故障处理费、质量降级损失、不合格项整改和损失费等8类。

四）外部损失成本是指交货后因产品未能满足质量要求所发生的费用。分为：索赔费用、退货损失、保修费用、降价损失、诉讼费用、返修或挑选费等。

五）外部质量保证成本就是为了获取顾客要求的客观证据而进行论证和证明所支付的费用，包括特殊的和附加的质量保证措施费用、产品质量验证费、质量评定费用。

三、质量成本内控与考核现状

为对质量成本内控实施有效的管理，大多数现代化企业初步完善了质量成本核算制度。

一）成立了质量成本管理内控的组织机构，并规定其职责和权力。

二）确定了各质量成本内控目标及其分类方法。企业根据产品质量形成全过程即研制设计——采购——生产——销售这四大环节中出现的主要质量损失费为线索，采用因果分析法来确定其相应的保证与确定活动费用，逐一确定各质量成本内控目标。

三）规定了各项质量成本费用的计算方法和各级质量成本报表的项目格式，以利于质量成本的归类统计分析。

如何对质量成本内控效果评价与考核，直接影响质量成本管理内控的有效性。实践证明，那种计划指标的管理方法，只适宜于国家主管部门对企业的宏观管理，不适宜企业内部的微观控制。

四、质量成本内控对策与建议

针对质量成本管理内控与考核中存在的问题，企业应深刻理解质量成本的内涵，把质量成本研究与实际应用结合起来，以取得实效为目标，逐步探索出适应我们企业的质量成本管理内控模式，可实行以下对策。

一）加强质量成本数据的收集与统计

严格管理质量成本数据资料的来源，确保真实、全面。确定设计研制、采购、生产与销售各环节质量成本归口管理部门，分别组织本环节的质量成本数据收集与统计分析，并提出为确保全面、真实需改进的问题点、措施和责任单位。预防成本数据由质量检验部门、产品研发、工艺等有关部门根据费用支付凭证统计；鉴别成本数据由质检、研发设计部门根据检验、试验费用凭证统计；内部损失成本数据由质检和生产部门统计员根据废品报告单和生产工作任务单以及有关的原始凭证统计；外部损失成本数据由销售、售后部门根据售出产品的外反馈信息凭证进行统计；外部质量保证成本数据一般由质量管理或保证部门统计提供。

二）建立质量成本控制系统

在质量成本数据收集的基础上，应按质量成本项目进行逐级核算汇总。一种是按部门进行质量成本汇总，另一种是按产品进行汇总，由财务部门提出并完善成本核算制度，建立质量成本控制系统，如图1示，使质量成本处于受控状态。

三）组织责任部门编写质量成本及分析报告

质量成本分析报告是提供企业领导决策和各职能部门制定质量政策、目标和质量改进的依据，企业质量成本的总归口管理部门应负责组织工厂各职能部门进行各级质量成本统计与分析，再进行总质量成本的统计分析，形成质量成本分析报告，从质量成本总额、构成、内部各要互关系及与其他基数的比较中分析，提出改进项目、措施、要求、完成期限和责任单位，并报企业最高管理者批准，行文实施。

具体建议如下。

一）在企业中广泛宣传质量成本管理的优越性。目前我国绝大多数企业对质量成本的认识还处于初级阶段，对质量成本核算的内容、目的和作用及与财务成本核算的关系知之甚少。因此，应广泛宣传质量成本管理的意义及重要性，普及质量成本管理观念，为深入质量成本管理工作打下基础。在员工中树立全面的质量意识，把质量和效益统一起来。

二）完善和规范质量成本内容。鉴于目前我国推行质量成本核算的企业，大都采用五大类标准化核心项目作为基本核算内容，因此建立规范化的质量成本指标体系应主要以此为主。

三 ）由企业厂长（经理）亲自出面协调、明确财务部门与质量成本核算的归口管理部门，对质量成本项目准确性、完整性负责。

四）持之以恒。质量成本管理决非一年半载就能奏效，因此不能急功近利、急于求成，要有远大目光。

五）密切结合质量控制和改进活动。质量成本核算和分析只是单纯定期以整个企业为对象是不够的，应根据质量控制和改进的需要采取定期与专题相结合的方式，并把质量成本分析与因果分析和工序分析结合起来，以寻求影响产品质量的关键因素，制定切实可行的实施方案。

参考文献：

第5篇：成本分析报告范文

1.保持成本和收益的联动关系。

2.维持成本和收益的一定比例。

二 成本控制的程序

1.分解预算成本。工程项目中标，以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价（定额）计算求得，直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。属于有专门用途的费用，如间接费、利润、税金、概预算定额编制费和劳动定额测定费等，不包括在预算成本内，但为便于对比计算，也作为独立的项目反映。

2.确定计划成本。计划成本的确定要从两个方面考虑，一是按预算成本，二是按可能支出。在按预算成本确定计划成本前，一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳，如果向业主收取的此四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，超出部分可作为暂实现的收入；如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，差额部分从直接费或间接费中弥补。按预算成本确定计划成本，主要的一点是把不可控费用剔除，然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。在按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。人工费支出计划成本，要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算，还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算，分两个方面进行，一是价差，即根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可，也可以几种用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的计划降低额；二是量差，即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可计算出主要材料量差的计划降低额。机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分，一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较，互相修正，如各成本子项数额不相接近时，要调整计划成本数额，即如按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本，以按可能支出确定的计划成本作为最终的计划成本，其超出额可弥补其他成本子项支出的不足；如按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本，要找出原因所在，其差额需从其他成本子项的节余中弥补，如无法弥补，则从上缴公司的利润中弥补。这样则需向公司打报告，申请核减等额的上缴利润。计划成本的确定要实事求是，因为市场经济条件下所承揽的工程项目普遍存在压级压价现象，要实现项目赢利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因为实现质量目标所要求的成本支出有一最低额度，成本控制只能是在一定的额度区间进行。在计划成本确定的同时，必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。

3.实施成本控制。成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。制度控制指在成本支出过程中，必须执行国家、公司的有关制度，如财经制度、工资含量包干制度等。定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行，没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证或直接找业主签证，以便在合同外另结算工程款。合同控制即项目部为了达到降低成本的目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同，即按照费用归口管理的要求，确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。

4.进行成本核算。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下期继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价（计划价）核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季（年）末一次计算分配。

5.组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。

6.严格成本考核。项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。

三 成本控制的关键

1.核算口径一致。预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径，不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致，而且应相互一致。

第6篇：成本分析报告范文

【关键词】 施工企业； 项目部； 成本管理

施工企业不同于一般的工业企业，其产成品主要是线路、桥梁、涵隧、信号及站场等地点固定的产品，建造时间长、价值大，其成本的投入也非常大，其中直接成本――材料费、人工费、机械使用费约占工程成本的85%，自然也就成为成本管理和控制的重点。目前大多数的施工企业均实行项目法施工管理模式，即工程中标后，马上成立临时性派出机构对该工程的施工进行全面管理，该临时性的派出机构就是施工企业通称的工程项目部（以下简称“项目部”），可以说项目部是施工企业的基层生产车间，是建筑工程的直接生产者，是施工企业的成本中心，是施工企业产品成本发生的源泉地。项目部成本的高低直接影响着施工企业的经济效益。本文对项目部成本管理的意义、现状及管理措施谈点粗浅的看法。

一、项目部成本管理的意义

在项目管理中，接触更多的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械的使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本将范围局限在某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。项目部成本管理的意义在于：

（一）加强项目成本管理是建筑企业外部经营环境的要求

当前建筑市场中存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。加强项目成本管理，减支增效，是施工企业间竞争的一个重要法码。

（二）加强项目成本管理是建筑企业战略发展的需要

目前我国建筑行业发展到了成熟期，发展的战略重点转向内部管理，通过管理提高企业竞争力，而成本核算就是战略成本管理的重要一环。如果建筑企业忽视成本管理工作，将会在长期竞争中处于劣势地位，所以加强项目成本管理应成为大多数企业的长期经营战略。

二、项目部的成本管理现状

（一）成本管理认识不清，员工成本意识淡薄

在目前“僧多粥少”的建筑市场中，尽管越来越多的项目管理者意识到了成本管理的重要性，也在不断地加强成本管理，但很多管理者并没有在成本管理方面获得明显的成效，究其原因，首先在于项目部人员的思想观念上没有引起足够的重视，常常表现为普通员工认为成本管理是领导、各部门主管的事，与己无关，或者是一些部门认为成本管理就是领导和财务部门的事，与自己部门无关紧要。殊不知，成本管理一定是以全员参与为基础的，只不过每个部门、每个人的作用大小不同而已，但是任何一个人在他所涉及的成本范围中的管理都是很重要的，他的一些举动会直接影响到成本的节超，或许是因为成本量比较小，他不去管而已。

（二）责任成本测算滞后，成本控制指标不合理

责任成本测算及调整工作过于滞后，许多项目部工程完成了不少，责任成本测算还没出来，或者已有测算没有下达，导致的结果就是实际发生多少就是多少，与责任成本对比是节是超，大家都很茫然，对成本的事中控制人为地设置了障碍。

成本指标不够细化，没有一套科学完整的体系，与全员控制要求相差悬殊，下达考核的指标与员工的可控成本结合不合理，导致有的员工尽管在成本控制方面做了大量的工作，尽到了自己努力，却没有得到合理的评价与领导的认可，严重挫伤了其积极性。

（三）项目间成本核算口径不统一，成本信息失真

项目间成本核算口径不统一，成本核算虚假、乱挤乱摊成本。具体表现在同一项目费用因人的理解差异不同而列于不同的成本项目中，或者人为地为了调节某成本项目的比例而乱列成本项目，使得成本核算虚假，成本信息失真，有时个别领导也会从自身利益出发，算人为利润，使成本考核和成本分析失去意义。

（四）成本分析工作质量差，分析结果不能起到后车之鉴作用

成本分析工作质量差表现在：成本分析不及时、不透彻，成本分析报告可读性差。不少项目部的成本分析通常伴随着财务决算，按季度分析一次，对成本的形成和偏离责任成本的差异及其原因不能进行日常的揭示，大大削弱了成本分析的事前和事中控制职能。成本分析从年初到年末，成本分析结构一致，内容一致，没有重点，发现不了问题，即便发现问题也没有解决措施，很多领导经常抱怨成本分析报告篇幅冗长，真正有价值的信息却很少。这些因素导致了领导及员工对成本分析工作失去了兴趣，认为成本分析总是一纸空文，分析结果起不到后车之鉴作用。

三、加强施工企业项目部成本管理的措施

针对项目部成本管理的现状，笔者提出如下建议，以达到强化成本管理力度，节耗增效的目的。

（一）成立高效负责的成本管理小组

成立一个由第一领导者挂帅的成本管理小组，对于促进成本管理工作的开展是非常必要的。成本管理小组的人员组成应有总工程师、技术部门负责预算的人员及物资、财务、综合办、机械管理等部门的主管、现场领工员等。成本管理小组负责成本管理工作的组织、督导及协调，将成本指标分解到各部门。

（二）提高认识，加大成本管理工作中的奖惩力度

提高成本管理的认识水平，应明确两种观念，其一：加强成本管理不是单纯的成本绝对数的减少，而是在尽可能节约开支，减少损失和浪费的同时，提高所得与所费的比率，即成本产出率；其二，要具备“成本效益观念”。何为“成本效益”？即“为省钱而花钱”，是指为了以后少支出而在短期内支出看来似乎是高昂的费用，即所讲的机会成本，是改造老设备还是重置新设备的问题。所以“成本效益”讲的是成本力在工作现场不徒耗无谓的成本和必进施工方式而降低的成本开支。应建立合理的、与节超量挂钩的成本管理奖罚力度，提高部门及员工参与成本管理和降低成本的积极性。

（三）及时下达和分解责任成本，科学分劈可控成本和不可控成本

所谓责任成本，从管理角度出发，是指在施工生产过程中，按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。按照“谁负责，谁承担”的原则，把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的账户上，整个项目所有责任中心发生的责任成本之和便构成总的责任成本。

（四）分施工阶段和成本项目进行不同的成本控制

1.编制科学合理的实施性施工组织设计

科学合理的实施性施工组织设计对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制水平的高低直接影响着工程成本的高低。编制科学合理的实施性施工组织设计应体现科学性、合理性，有较强的可操作性。编制时要充分考虑当地的自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，因地制宜地编制。

2.选择高素质的施工队伍进场并加强管理

施工队伍素质的高低直接影响着工程成本的控制水平。第一，要根据已编制的实施性施工组织设计，合理安排施工队伍和人员进场、退场。第二，要尽可能选择高素质的施工队伍，因为只有高素质的施工队伍，才能合理安排工作，提高作业效率，尽量减少成本费用的浪费和支出。第三，对进场的施工队伍要实行合同管理，严格按合同约定办事，并控制人员的规模，优化人员结构。

3.加强材料的管理与控制

材料成本占成本的比重一般可达60%~70%，材料费的节约将影响整个工程的节约，因此控制材料成本是控制成本的关键。具体来说，一是要把好采购关，降低采购成本。对于价值大、用量大的主材要进行统一管理，实行统一招标采购，与供应商签订合同，锁定价格，明确材料品质标准、供货时间、供货方式和交货地点；对于品种繁多的零星用料，坚持用多少够多少的原则，以免造成库存积压和损失。二是要把好材料收发关，严格收发材料制度。三是加强大型周转性材料的管理与控制。

4.加强施工机械设备管理

有的工程项目施工的机械化程度较高，如土方工程，95%部分为机械化作业。机械费用成本中占有较大的比重，施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低。设备部门要根据工程质量、进度和设备的能力，合理配备机械，建立机械设备日常定期保养和检修制度，加强机械的维护和保养，加强机械操作人员的操作业务培训，提高其完好率和生产效率，杜绝发生机械事故。同时要做好机械台班记录和燃油消耗记录。对于外部租赁设备，要做好工序衔接及登记记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。

5.严格控制施工质量

由于项目部自身原因造成施工质量不过关，会造成返工，从而增加各种资源的消耗，甚至会影响工程进度，给项目部造成直接的经济损失，也会给施工企业造成相当大的负面影响。项目部在施工中一定要与业主、监理充分沟通，严格按照合同、施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持“质量第一”和“以质取胜”的原则。

6.强化安全意识

目前政府对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，甚至可能被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存。项目部应专设一名合格的安全经理负责安全工作，坚决贯彻“安全第一、预防为主”的方针，把安全工作作为永恒的主题常抓不懈。安检部门要监督指导施工现场做好防护措施，组织员工定期培训，做好安全方面的宣传工作，杜绝因安全出现问题而造成停工和罚款的现象。

7.加强施工变更索赔工作，强化索赔意识

施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸不相符的现象普遍存在，索赔工作稍不细致就会加大成本支出，减少该得的收入，故而变更索赔也是相对降低工程成本的措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。变更设计应坚持“先批准、后变更；先变更、后施工”的原则；紧盯现场，对施工中出现的各种问题要做好记录，收集证据，建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系并请监理单位、业主签证工程量及欠款。

（五）按月进行成本分析，提高成本分析质量

项目部应尽可能做到按月进行成本分析工作。召开成本分析会之前，各部门应准备好相关资料，主要包括：财务部门准备实际成本与责任成本的对比总结果分析成本项目的节超资料，物资部门准备按材料类别细分材料量的节超结果，技术部门准备施工方式改变等形成的成本节超结果。成本分析会应解决两个问题：一是成本节超原因；二是针对节超因素在下一步拟采取的措施。此为项目部内部管理所必需的成本分析工作。各部门在日常工作中应及时记录施工中导致成本节超的异常情况，以备成本分析会做总结之用。

总之，加强项目部成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体措施，是施工企业在竞争中完善自我，不断做强做大的必由之路。各项目管理者应以追求企业总体效益为宗旨，以压缩成本开支为手段来实施项目管理，同时，在经济发展变化的过程中，也应根据自身实际及时改进成本管理方式，努力为企业服务。

【参考文献】

［1］ 张春横.浅谈企业成本管理人才的培养［J］.铁道财会，2007（7）.

［2］ 夏立明，李亚林.铁路工程造价超概算的原因与控制措施［J］.铁路建筑，1999（9）.

第7篇：成本分析报告范文

[摘要]施工企业的最终目标是经济效益最优化。成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素。

[关键词]工程项目成本控制经济效益

工程项目管理是现代企业管理的重要组成部分，而工程项目管理中又以项目成本管理为重中之重。在我国，大多工程项目均以招投标的形式最终确定，项目一旦确定后，整个项目的合同总价也基本锁定。在这种情况下，企业要想获得盈利，实现企业价值最大化这个现代企业所共同追求的目标，只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。

在我国，工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面，甚至部分项目根本就没有经过科学的预测和分析，决策失误，不能获得赢利也就在所难免了。本文主要结合作者多年在建筑施工企业进行工程项目成本管理和财务决策的经验，论述如何对工程项目成本进行稳健控制。

一、工程项目成本控制的一般原则

工程项目成本控制有几个原则，一是成本最低化原则。承建工程应注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

二是全面成本控制原则。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算。它要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

三是动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。

四是责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。

二、工程项目成本控制的主要内容及措施

1．分解预算成本工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。

2．确定计划成本。计划成本的确定要从两方面考虑，即以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。前面例子中的燃油、石料、水泥、沙就可作为代替综合材料采购降低率的主要原料。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法先推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可计算出材料量差的计划降低额。人工费支出计划成本。根据预算总工日数和职工平均实际日工资计算，还可按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。如上面例子中，该工程项目测算的预计工期为18个月，平均施工人数为1，500人，平均工资水平2，600元/月，该项目的总体人工费为7，000万元。

机械维修和使用费用。该费用大致可分两部分，一部分是使用自有机械的经常性修理费、大修理费用和各种易耗备件所耗的费用，这些费用可根据预计使用机械的总台数、机械设备的现有状态和保养情况，以及有关资料和经验较准确地予以测算；另一部分是使用租赁机械，根据租赁台数及租赁单价分类计算。

3．实施成本控制。成本控制包括定额或指标控制、合同控制等。

定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行；没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证，以便在合同外另结算工程款。

合同控制即项目部为了达到降本目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业人员签订的成本管理责任制。

4．进行成本核算。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。

实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价（计划价）核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季（年）末一次计算分配。

组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。

严格成本考核。项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖励。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。

通过以上分析，我们可以清晰地认识到工程项目成本控制的基本任务是：全过程的核算控制项目成本：即对设计、采购、制造、质量、管理等发生的所有费用进行跟踪，执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。

施工企业的最终目标是经济效益最优化。成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住工程项目成本，利润空间才能打开。而又因为建筑产品的一次性，其成本控制没有现成的依据可寻，更需要因项目而异，因时间而异。

参考文献：

[1]赵权.企业成本控制技术.广东经济出版社，2003，7.

第8篇：成本分析报告范文

关键词　国有企业　成本控制　成本预测

全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。与传统成本管理观念相比，全面成本控制在深度、广度和指导思想等方面有了很大的改变：实行相对成本节约；扩大了成本控制的空间范围；增大了成本控制的时间跨度；充分发挥成本控制的效能。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与管理结合的全面成本控制制度。

1　企业全面成本控制的实现途径

1．1　全过程成本控制是成本控制的有效途径

全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程的未来活动进行事前预测控制称为前馈控制；对生产过程正在发生的经济活动进行事中监督控制称为实施控制，对产品形成到售后使用过程，已经发生经济活动进行事后反映控制称为反馈控制。从控制功能上看，前馈控制是在产品投产前的筹划过程，以成本控制的战略高度，对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失浪费防患于未然。这是全过程成本控制的根本性控制，对控制效果起着决定性作用。

虽然前馈控制在全过程控制中占主导地位，但实施控制是前馈控制的具体实施行为，是对前馈控制目标值的有效保证。反馈控制既是对实施控制的综合反映，又是对前馈控制目标值预测程度的检验。三者是相互联系、相互制约的有机控制整体，既要突出重点控制，又要狠抓全程控制，强化全过程控制的广度。控制系统作为非平衡状况下的开放系统，在市场经济环境下，系统内部环境经常处在不规则的变化之中，有规则的控制程序和控制措施，往往被无规则的随机事项所干扰，造成受控量的实际值偏离目标值的涨落现象。这就需要在实施控制和反馈控制过程中，收集、加工、处理外界的相关信息，并与内部信息相比较，交换能量，揭示受控量实际值偏离目标值的主客观原因，研究市场经济的客观趋势，采取纠正措施或修正受控量的目标值，提高成本控制的有效性和环境变化的适应性。通过信息的及时反馈，对受控量输入值进行及时地控制或调整，增强过程控制的运行规范力，使控制系统向稳定有序转化，形成前馈控制与实施控制及反馈控制互补并控的组合控制，实现全面控制与重点控制的统一。

1．2　全系统成本控制是成本控制的有效机制

全系统成本控制是根据系统论的，在实施控制过程中，依据等级秩序原理，在厂长领导下，建立以财会部门为中心，以车间为纽带，以班组或作业中心，及作业岗位和个人为基础的纵向三级责任实体，以财会、供销、生产技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。由于企业各生产经营环境的作业相互联系，形成相互依存的“作业链”，所以，在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系，实现“作业键”的整体作业控制。根据系统对象的可控空间和可控性，采用等级结构控制形式，对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标，使具体的作业成本目标值层层细化落实到各职能部门、车间、班组或责任中心、作业岗位和个人。实行归口分级定岗作业成本控制，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，充分调动各层次、各责任中心、各作业岗位和各类人员的积极性和创造性。针对各自的可控特征，优化控制方法，强化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的责任目标，确保总目标的实现。通过总目标的分解落实和实施，协调总体与局部、局部之间的经济关系，使其经济行为有机地协作配合，强化系统控制的力度，以保证全系统控制的协调运行，从而，提高空间控制的整体效应。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，由于责权利的有机结合，系统各层次之间的正常谐调关系往往受到干扰，使其协同作用受到破坏，为保证控制系统高效地运行，需要各种理论和方法，创造出一种各责任层次协调一致的机制，形成具有一定功能和有序地自组织结构，充分发挥各责任层次的相互协作作用，促使控制系统发生良性循环。

1．3　全指标成本控制是成本控制的有效

全指标成本控制是在全系统成本控制的机制上，根据控制论，依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。财会部门结合各职能部门技术方法，根据目标利润等指标，上下结合，反复测算，在严格控制实物量和劳动量的消耗基础上，确定目标总成本，以把握全厂的经营总目标。各职能部门实行两种量度指标分别情况控制。车间、班组或责任中心既要执行厂级决策和组织日常的生产活动，又要直接参加生产活动，因此，各作业中心和作业岗位是生产过程的主要控制点，由于控制功能所限，它们只能是对资源消耗和组合进行自控，实行实物量和劳动量控制更为直观有效，以求达到低耗、优化、高质的目的。如原材料、燃料、动力消耗、工时消耗以及成本的废品率、等级品率等指标都应在控制的范围之内。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场环境下，使系统内部各种形态和结构发生不连续的突然变化现象，其趋势也必然从一种稳定组态跃到另一种稳定组态，那么，这种转变机制，就需要通过建立相关的数字模型，研定系统内在运动的机制和变化，找出系统可能演化的趋势和发生突变的规律、条件和促使其发生非平衡变化的临界变量。因此，在全指标控制中就要运用现代管理会计的盈亏平衡点、经济定货量、边际分析法等技术方法，对各种数据进行地测算和加工处理，揭示有关研究对象的相互变量关系及一定条件下的临界变量界限，进一步认识目标控制的质变过程，把量的活动控制在最佳的范围内，保持事物质的相对稳定，增强目标控制的量变应变力，使控制系统向质变有序转化。形成价值量与实物量及劳动量的多向制约组合控制，实现宏观控制与微观控制的统一。

2　全面成本控制的实施过程

2．1　制订成本控制标准

全面成本控制使得企业的成本决策呈现多层次化，各成本控制单位处于不同的管理层次，具有各自的成本决策和权利。因此，企业在树立总目标的前提下，必须调动企业各层次员工的积极性和创造性，保证企业整体发展规划和经营战略的顺利实施。制订成本控制标准是实施全面成本控制制度的首要任务。成本控制标准要以数据为依据，以有效经营为前提，通过准确的调查、分析与技术测定而制定的，排除偶然性、意外情况和不该发生的浪费，是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准。把理论上不存在，但在生产过程中难以避免的损耗和低效率等情况考虑在内，比如正常的废料与废次品、正常的时间损失、正常的设备维修与故障等，使标准切实可行。从量的指标上看，它应该宽于理论成本，但又严于历史平均水平，实施以后实际成本绝非轻而易举就能达到这一标准，必须要经过一定的努力工作和有效活动才能实现。

2．2　开展差异调查、实行成本否决、完善考核体系

在制订的全面成本控制标准基础上，进行分级、逐项的考核分析，做到考核评比的系统化、制度化。通过调查确定发生差异的原因：是执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心、不协作等，还是目标不合理，或者成本核算有，包括数据的记录、加工和汇总有错误、故意造假等。通过一系列的比较和分析，明确了所取得的成绩和存在的问题，判别责任归属，然后作出有效决定，采取必要措施，加以克服，从而达到成本控制的目的。全面成本控制能否顺利实施，在很大程度上还取决于成本否决的执行情况。一方面来源于符合实际的否决办法，即有法可依；另一方面来源于周密的管理工作，严格按制度控制全部成本，有法必依。把成本标准变成行动，实行严格的监督和检查。企业应把成本否决权按业务系统落实到业务主管部门，逐级向下落实，分权否决，使整个企业的各个业务生产环节，以及每个员工都受到成本否决权的约束。成本完成情况直接与部门的奖金挂钩，一切业务活动都以降本增效为出发点，从而使成本否决权得到全面的落实。建立健全条块结合、纵横连锁的考核体系，通过机信息系统形成严密的考核。增加各部门成本完成情况的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指标数据的记录，及时更新计算机信息系统，使得生产状况、质量状况、销售状况、资产状况、财务状况得以动态反映。制度严密、信息齐全、控制准确、处理及时的管理系统，使生产经营管理各方面处于受控状态。

2.3　行成成本控制报告和成本分析会制度

实施全面成本控制必须配套正式的成本控制报告制度，企业各部门应提供具体、详细、深刻、及时的成本分析报告。成本分析报告可以全面地显示过去的工作状况，反映差异和原因，以及具体的责任者等。为各级主管部门纠正偏差提供线索，为实施奖惩提供依据。要把全面成本控制指标变成实际行动，还需要严格的监督和检查。差异调查、分析报告只是找到和指出解决问题的线索，只有采取纠正行动才能收到降低成本的实效。如果一个成本控制系统不能揭示成本差异及其产生的原因；不能揭示由谁对差异负责从而采取某种纠正措施，那么这种控制系统是无效的。成本控制具有很强的综合性，必须与其它职能部门结合在一起，包括领导和全体人员的配合。企业应经常性定期召集各责任部门召开成本分析会，公布近期全面成本执行状况，集体分析原因，研究对策，限期整改。通过成本分析会，分析目标执行过程中的问题和经验，制订出下一步的改善措施和更合理的目标，使成本目标得到进一步完善，成本控制水平得到进一步提高，为企业总目标的完成打下坚实的基础。

1　潘国明．试论企业的成本控制［J］．上海企业，2003（1）

2　刘丽娜．成本控制有效方法的探讨［J］．山东轻学院学报，2003（1）

第9篇：成本分析报告范文

一、工业企业成本控制的现状

目前，工业企业的成本控制的现状主要表现为：一是成本控制的内容不够全面，除了要对制造成本进行控制外，还要关注其他环节成本的控制，如企业产品设计环节、材料采购环节、产品销售环节以及资金筹措环节等等；二是成本控制方法参差不齐，一些工业企业的成本控制方法还比较传统，没有运用如目前比较好的作业成本法、目标成本法以及价值链分析法等，制约了企业成本管理水平的提高。

二、工业企业成本控制的措施

1.增强全员成本管理意识，实行全员成本管理

企业经理层要不断向员工宣传有关成本管理的知识，使其提高对成本管理的认识，做到上至企业高层，下至企业基层人人关心成本管理、理解成本管理、重视成本管理，使每位员工都能发挥起主观动能性。

2.强化成本控制的执行，建立健全成本责任制

建立健全成本责任制首先要制定一个科学合理的规划，对员工进行专业培训，大力提倡创新，调动员工对完善成本控制方案的积极性；其次是制定相关的规章制度，明确各级部门按照规章制度进行成本管理；再次，明确各自的经济责任，按功过进行奖惩，做到赏罚分明。

3.识别和针对关键成本驱动因素，加强成本核算，增强成本控制能力

（1）加强材料使用的控制

①加强用料的计划管理， 做到事前有控制

每月末各生产单位将下月计划所需的材料消耗上报主管部门，主管部门根据各单位的计划消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的材料，各单位必须另外申请报批后才能办理。

②加强对库存材料的现场管理

建立主要材料定额管理制度，从材料的投入、使用等过程进行监控，实施动态管理。对材料按类别或金额实行划片管理、责任到人，并对材料库存分类核定最佳储备量，减少库存资金的占用。

③规范材料领用管理，做好材料领用的事中控制

一是对材料领取、使用加强管理；二是建立材料的交旧领新制度；三是加强材料使用管理工作考核。

④对材料的计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用的事后分析考核。

（2）加强工资薪酬的控制管理

加强工资薪酬的管理控制是费用控制的重要环节。

一是合理定岗定编，在确保劳动生产率的前提下控制劳动力的投入；二是制定工资薪酬的总目标，根据总目标合理分解；三是将工资薪酬和销售收入、成本费用消耗水平等挂钩，以达到工资与销售收入等协调增长。

（3）加强期间费用管理，控制不合理支出

加强三项费用的管理控制，除了对成本费用支出通过预算管理进行控制外，对一些细节也要加强控制管理。

一是重点加强对变动费用各环节的审批支出管理；二是对于企业日常支出较多费用的消耗物品，无特殊情况外，一律采取转账的形式结算，不以现金报销结算；三是话费等采用定额补助的形式，为了免除涉税风险，可采取在定额标准内凭票报销的方式；四是对于销售费用，采取按销售额和回款额挂钩，并按定额提成的方式结算，同时为了免除涉税风险，也采取在定额的范围内凭票报销的方法。