公司财务预算制度精选(九篇)

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第1篇：公司财务预算制度范文

1.1公司财务预算的现状

1.1.1对财务预算工作重视不够

思想直接决定着行动的执行。在我国市场经济体制深度改革的不断刺激下，以前旧的财务预算理念已经落伍，跟不上公司的快速发展。在一些网络通信公司中，无处不在的传统财务预算理念时刻禁锢着相关财务人员的思想，他们思想落伍，缺少先进的财务预算意识与经验，对财务预算的认识不够甚至有的太过偏激。如此一来，公司的财务预算制度形同虚设，没有起到相应的作用。

1.1.2财务预算体制不完善

财务预算体制的不完善对一个公司的长期发展是相当不利的。不完善的财务预算体制不仅对公司的发展起不到一个引领的作用，而且很可能阻碍公司的顺利发展。完整的财务预算体制绝对不是简单的条条框框，它必须要包括从公司内部牵制等一些最基本的管理条例到财务清查等一系列很关键的预算制度。然而，大部分的网络通信公司并没有完整的财务预算体制，更谈不上对预算制度具体的实施。还有一部分网络通信公司虽然具备完整、成熟的财务预算体制，但是它的存在也只是流于形式，很大程度上都是为了应对上级的检查，根本没有得到有效合理的执行。这些对于网络通信公司的发展是相当不利的，也给相关公司的发展带来了一定的危害，同时还在一定程度上纵容了某些人员的贪赃枉法行为。

1.1.3财务人员预算水平有限

在通信产业的不断快速发展下，越来越需要更加专业的财务预算人员。财务预算人员的重要性是不容小觑的，他们的财务素质是公司财务预算水准的直接体现，对公司的财务预算工作的顺利进行是相当重要的。但是，现在很多财务预算人员的整体业务水平相当不足，他们对基础理论知识的掌握很是一般，思维比较狭隘，相关技术的应用不熟练。他们没有跟上新时期的网络通信公司对财务预算人员的新要求，不仅没有相关证书，而且还不具备相关的财务预算素养。更有甚者，很多财务预算人员不能主动积极地参与到预算工作来，没有做到从本质上对财务预算的宏观把控。

2网络通信公司财务预算手段与措施

2.1增强财务预算意识，构建财务预算体系

有关财务工作人员的财务预算意识低下是网络通信公司出现财务预算不准确的最直接原因。因此，相关网络通信公司有必要花费一定的财力与精力对财务预算工作人员进行专业的培训，使他们逐步建立起对公司财务预算的认知，进一步提高他们对财务问题的应变能力。通过财务预算体系的构建，利用公司运营过程中一些有效的财务预算指标，对公司预算工作中有可能会面临的危机做出正确及时的预报，这样就一定可以把财务预算工作落到实处。

2.2加强通信公司的财务预算，提升财务预算水平

在网络通信公司的财务预算过程中，只是对公司中的财务预算有一定的认识是远远不够的。如果可以准确地得知该预算的财务实况，做出预算所需的标书，根据这些情况制定出合理而且可行的方案，对公司的财务进行全面的预算处理，使所有的资金都能够得到最合理的支配。这样，企业自身的财务预算工作不仅得到了强有力的巩固，也为公司的顺利发展提供了有利条件。

2.3建立完善的财务预算体制

随着我国经济市场的不断深化与飞速发展，以前旧的财务预算体制已经落伍，早已不能顺应现代网络通信公司新的要求。有关网络通信公司要想在当今这个日新月异的大市场中占有一席之地，就必须按照市场的需要，再结合自身财务的特征，制定出一个适合自己企业发展的财务预算体系。而一个完整的财务预算制度，不仅要有对财务规划的方案，还必须要能够对财务做出把控。在网络通信公司运营的过程中，通过健全的财务预算制度，并且掌握及时、准确的财务预算信息，对公司内部时刻存在的财务预算问题有良好的预防和解除作用。同时，企业的相关领导者一定要加强对预算工作的管理力度，相互督促，力争做到对财务预算制度进行严格的执行。这样可以起到改良财务预算风气的作用，也有助于公司财务预算工作的顺利进展。

2.4做好公司的预算审核，增加公司经济效益

如果对公司预算内部的审核工作不加以重视，那么财务预算制度的存在就是形同虚设。因此，要想确保公司更加全面的发展，就必须在做好财务预算工作的同时完成好公司对预算审核的工作。通过公司预算审核工作的有效执行，可以使公司中不良的预算现象得到改善，减少不必要的经济损失，使公司有更好的经济效益。要使公司的预算审核工作得到重视，可以安置预算内审人员，让他们参加企业的预算审核培训，更好地服务于公司的预算审核工作。

3结语

第2篇：公司财务预算制度范文

一、财务预算控制的编制过程与作用分析

（一）财务预算控制的编制过程

一般来说，集团公司在编制内部的财务预算计划的时候，是按照上下结合、分级编制、逐渐汇总的原则来进行的。一是需要下达财务预算编制的目标，明确财务预算目标后，才能够开展后续的工作。二是要根据财务目标，来编制一个项目或者是一个财务活动的预算计划，并且将预算计划上报给上级管理层。三是有关的管理人员需要对此进行审查。四是需要对财务预算编制进行审议，判定其预算编制计划是否规范，具有可行性。五是在预算编制计划通过审核后，就需要严格按照该计划来执行。

（二）财务预算控制的作用

首先，集团公司的资源是有限的，要提高自身的竞争力，就需要科学化的经营管理方式进行财务预算控制工作，有助于为集团的决策提供更为科学的依据，使得决策目标更加具体化、定量化与系统化。其次，从集团公司的内部管理来说，完善内部管理各项制度，更需要有健全的财务管理，开展财务预算控制工作，实现财务目标的早日实现。最后，集团公司实施精细化的财务管理，也需要有科学的财务预算管理，提升财务预算控制工作的效率，来提高财务风险的规避能力。

二、集团公司财务预算控制工作的现状

（一）财务预测管理体系不够健全

当前，我国的财务预测管理体系不够健全，对于集团公司来说，披露的财务预测信息主要是强制性的预测信息。而一个有效的财务预测体系则需要包括强制性预测信息、自愿性预测信息与独立的专家预测信息三种，这三种预测信息之间是紧密联系在一起，互为监督，互为补充，也互为制约。所谓的强制性预测信息指的是借助于法律的手段，强制集团公司要提供与未来有关的财务信息。而自愿性信息，指的是集团公司自愿提供与公司未来经营相关的财务信息，这些信息更有利于帮助投资者做出正确的决策，公正的预估集团公司的股价。而独立专家的预测信息，通常是提供一份更加客观的公司未来的财务预测信息。从当前来看，我国在对上市公司的财务预测管理上各项规章制度还不够全面，就会影响集团公司财务预测管理的有效性，影响财务预测信息使用者的判断能力。

（二）财务预测行为缺乏规范性

由于有关的财务预测发挥与预测体系不够全面，再加上预测集团公司的财务信息，本身就具有不确定性。当前，市场经济发展的各种秩序不够完善，获取的信息是不对称的，集团公司为了能够保障自身的利益，获得更好的利润，就有可能会冒险，做出不规范的财务预测行为，操纵有关的财务信息，使得财务信息失真。而为了减轻财务违规现象，在集团公司开展财务预测工作时，就需要完善市场管理，进而提高财务预算工作的规范性，真正发挥出财务预测的作用。

三、完善集团公司财务预测控制的措施

（一）转变观念，做好企业的投资决策

在企业的管理与运行中，需要强化对财务预算控制工作的重视程度，能够意识到财务预算工作是一项系统的过程，需要重视财务预算的编制、执行、控制以及调整等环节，规范各个环节工作开展的秩序。对集团的高层管理者而言，需要提高对财务预算的认知程度，能够转变观念，树立以集团战略为基础，来开展财务预算控制工作的理念，从思想上来提高对预算工作的重视程度，并且还需要积极的营造一个良好的财务预算的工作环境，从财务预算的编制到执行、控制等过程中，都需要能够动员与鼓舞员工，提高对财务预算工作的认识，全员参与到财务预算控制中，从而来发挥出财务预算的效用。

（二）健全财务预算管理的组织机构，提高财务预算编制的规范性

一方面，需要完善集团公司的财务预算管理体系，从集团公司的发展情况与业务量大小出发，健全财务预算的组织机构，坚持各级责任层次的原则来划分有关的责任，使得各个岗位的工作内容与权责能够清晰明确，更有利于提高管理的有效性。另一方面，需要提高财务预算编制的规范性，使预算编制的数据是可靠、有效的。在编制财务预算工作的时候，需要树立全局观念，按照有关的财务规定来开展工作。除此之外，集团公司在对根据市场的变化以及未来发展趋势进行预测的前提下，还需要通过目标管理的方式，层层的分解集团的预算指标，将预算编制的计划落实到各个分公司、子公司，明确各个公司的预算目标，从而来形成集团公司全面、完整的预算体系，提高预算编制的可执行力。

（三）完善集团公司财务预算编制的执行、监督与控制力

财务预算管理是集?F公司内部管理中一项重要的内容，完善财务预算管理的各项制度，做好财务预算的执行、监督以及控制等环节，能够推动集团公司更好的发展。首先，在实施预算编制的时候，需要重视预算的分析工作。比如说，可以选择月或者季度作为衡量的指标，对预算编制的执行情况与市场的变化、实际的开支等进行跟踪分析，及时发现实际开支与预算计划之间存在的偏差，并能够对此进行深入分析，寻找出现巨大偏差的原因，进行完善。其次，需要加强对现金流的控制。集团公司借助于银行贷款、发行股票、发行债券等方式来融资时，就需要制定科学的现金流量预算表，来提高对现金流量的控制力，从而保障集团公司现金流的平稳运行，提高资源的配置效率，提升集团公司的经济效益。最后，在预算控制上，可以采用过程控制和结果控制相互结合的方法。要完善财务预算控制，通过加强对预算过程控制能力，有助于及时调整预算执行中可能发生的偏差，提高预算的可执行力。

四、结语

第3篇：公司财务预算制度范文

关键词：财产保险公司；财务预算；管理

财务预算管理是一种与企业整体战略方针相符合的现代企业管理模式，是企业管理工作的重要组成部分，它包括了对企业财务预算的一系列环节的管理和控制。财务预算管理是对企业财务方面的活动预算和管理，财产保险公司的财务预算管理具有与其他企业不同的特点，因此在执行预算管理时所采取的措施也与其他企业有所不同，由于目前财产保险公司的财务预算管理还存在一些问题，所以要不断完善财产预算管理工作还需要从各方面努力。

一、财产保险公司财务预算管理的特点

财务预算是反映企业在未来的一定时期内预期的财务状况、经营效益、现金收支等的预算，通过对财务预算的管理来合理配置企业资源，并为企业的经营决策提供支持，以实现企业的经济效益最大化。财产保险公司的财务预算主要包括企业财务资源的合理分配、市场和管理方面的费用预算、根据企业目标制定经营指标等。由于保险行业的特点致使财产保险公司的财务预算管理也具有不同于其他企业的特点。首先是财产保险公司的经营成本具有很大的风险性、滞后性和不确定性，这就使得财产保险公司的财务预算管理工作变得十分复杂和特殊。其次，财产保险公司的收入和支出的确认情况与其他行业所遵循的配比原则并不相符，保险公司的费用支出，如当期的税金、保险保障基金、业务管理费用、手续费等，都是计入会计当期成本中的，这些费用是以保费收入时间为确认时间，其核算方式是以保单获取成本。第三是财产保险公司的责任准备金计提，由于会计期间与保单责任的差异决定了责任准备金计提需要精算师进行精算估计，而精算师的精算会带有一定的主观性，对财务预算的结果会产生一定的影响。

二、财产保险公司财务预算管理的现状

由于财产保险公司财务预算的种种特点，加上市场经济环境的瞬息万变，导致目前的财产保险公司在财务预算管理工作方面还存在很多问题。第一是财务预算的管理制度问题。我国的财产保险公司一般都具有十分繁杂的层级结构，和分布广泛的各种分支机构，而且很多保险公司内部都未设置专门的预算管理部门，或是部门职能不够明确。没有一套规范的管理制度自然无法顺利开展财务预算管理工作，也就不能对公司的经营和投资等活动进行有效的预测和控制。公司各部门之间由于缺乏预算管理制度的规范，常常会只顾本部门的利益尽量多地争取预算资金，财务预算管理无法发挥应有的作用。第二点是财务预算考核指标问题，保险行业并没有统一的预算考核指标，所以各保险公司的预算体系和考核指标都不相同，具有各自的侧重点。比如说有的保险公司的预算考核指标仅以会计利润为标准，有的公司则会综合考虑各种因素制定考核指标。这样就会影响同行业之间的比较和竞争，也会影响保险公司对本公司的业绩进行正确评估，无法为保险公司改善经营管理提供依据，而且还会影响到保险行业的主管部门监管工作。第三点是财务预算管理的执行问题。有部分保险公司虽然设置了专门的财务预算部门，编制了预算方案，但是缺乏对预算的执行和控制过程的重视，空有预算方案而缺乏执行力度，根本无法发挥预算的作用。

三、加强财务预算管理的必要性

（一）企业职能部门的协调要求

财产保险公司的传统管理模式一般是按照部门职能来划分管理模块，这样的管理方式下各部门的管理之间因职责不同而引起冲突无法得到很好的解决，企业的预算也无法落到实处。所以加强保险公司的财务预算管理有利于协调企业内部各职能部门，为企业的发展提供保障。

（二）各职能部门的发展要求

因为保险公司的预算是综合考虑各职能部门之间的平衡而制定出来的，所以每个职能部门的预算目标都符合公司的预算总目标要求，而公司总的预算目标自然是要以各职能部门达成各自的预算目标为基础。因此加强对财务预算的管理可以说是将企业各职能部门的目标进行了量化，能够使其在公司的整体目标引导下安排好本部门的活动，为公司的整体发展提供支持。

（三）企业内部控制的要求

由于企业的经营会受到外部环境、政策和企业发展阶段等因素的影响，即使在财务预算执行过程中，实际的预算实施情况必定会与预算方案有一定的偏差。在这种时候预算就要作为对照标准，让企业的经营决策者分析预算执行情况出现的偏差，以便根据预算指标及时调整企业的内部控制制度。

（四）企业绩效考核的要求

公司的绩效考核是激发员工的工作积极性的重要制度，在制定绩效考核指标时，企业预算具有非常重要的作用，它是企业的整体目标分解成一层层的战略目标的量化性指标，最终让每一个员工承担本岗位的职责。预算指标可以引导绩效考核指标的确定，并且具有标准性，根据预算执行情况来考评工作绩效，可以更加客观准确地反映员工的工作情况和对企业的贡献。

四、财产保险公司加强财务预算管理的措施

（一）健全财务预算管理体系

财产保险公司的财务预算是一项复杂的系统性工作，不能完全交由财务部门处理。在公司设置有专门预算管理体系的前提下，还可以设置专门的财务预算委员会。该委员会的成员应该由公司的主要经营者和负责人领导，由各部门的负责人组成，遵循权威性和全面代表性原则，将各部门的信息统一整合起来，增加预算的科学性，使预算具有可操作性。在各部门信息共享的条件下审批和编制预算方案，并监控预算实施情况，根据执行情况对预算进行实时调整，对公司发展的经营活动规划实施全过程的预算管理。比如说及时发现公司经营情况和预算的偏差，并分析其原因，根据原因调整预算方案；或者解决在预算执行过程中各职能部门之间的冲突和矛盾等。

（二）分解和细化财务预算指标

首先是以应分尽分为原则，公司的全面预算必须要分解为各职能部门预算或各经营机构预算，使各个预算执行单位都能明确本单位的工作目标；公司的年度预算要分解为季度预算，这样有利于各预算执行单位将其作为组织本单位经营活动的依据，最终实现年度预算目标。其次是以责任到人为原则，各个预算执行单位对预算指标进行分解，按照责任中心制执行预算。例如业务管理部门是以保费收入、保险种类、赔付率、手续费率为关键指标，在年度预算时，制定出各区域、各机构、各险种和各时期的不同执行标准。行政部门是以资产、行政费用和办公场所为关键指标，根据公司的年度总资产和总的行政费用来制定执行标准。人力资源部门是以职工总薪资和职工总人数为关键指标，根据公司年度预算的职工人数和薪资来制定合理配置的原则。

（三）完善财务预算的差异分析和考核

保险公司要重视对财务预算执行中出现的偏差分析，因为关于农业科研事业单位财务管理的风险防控探析文/杨进分析出预算控制中出现的预算差异可以找出公司经营和管理的不足，再将分析结果反馈给相关部门，寻求解决的方法，以便在以后的工作中加以改进。定期对预算结果进行考核和评价，将财务预算的项目列出考评表，可以直观地反映出预算的成效，也能作为预算执行单位和执行者的考核依据，有利于落实财务预算的责任制，让相关责任体了解预算执行结果并及时改进，也能给下期的预算编制提供参考。

五、结语

财产保险公司的财务预算具有多样性、动态性和不确定性等特点，还存在预算管理、考核等各方面的问题，因此保险公司要完善财务预算的管理体系、分析制度和考核体系、规范预算编制的流程、提高财会人员的专业素质，有效加强财务预算管理，保证公司实现利润最大化。

参考文献：

[1]李继红.财产保险公司的财务预算管理探讨[J].商情，2013（46）.

[2]金乐.关于保险企业财务预算管理的几点思考[J].中国外资（上半月），2011（12）.

[3]张莉莉.如何加强保险公司财务预算管理[J].科技视界，2013（13）.

第4篇：公司财务预算制度范文

工作要落实，制度是保障。完善财务制度建设，进一步规范各项会计工作 。一是根据开始执行的国家财政部重新修订的《企业财务通则》，结合本企业实际，组织起草了《公司《企业财务通则》实施细则》，原有的企业财务制度体系将逐步被更新，要构建资本权属清晰、财务关系明确、符合企业法人治理结构要求的企业财务管理体制。《实施细则》中明确了资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、信息管理、财务监督等六大财务管理要素，并结合不同财务管理要素，对财务管理方法和政策要求做出了规范。

二是组织指导出台了《公司财务预算管理实施办法》。面对目前市场经济条件，能否控制成本、降低成本是企业在市场竞争中取胜的关键，而推行财务预算管理是降低产品成本行之有效的一种方法。通过对基层财务预算执行情况调查，自下而上的报告、专题研讨等工作，组织制定了《公司财务预算管理实施办法》，从实施预算管理的条件、财务预算的编制程序、内容和方法、财务预算的执行、控制与调整、财务预算的差异分析、考核等反面做出了详细制度安排。该办法为确保预算管理落到实处，推进规范企业财务预算管理提供了指导。促进企业建立、健全内部约束机制，以财务预算为切入点推进企业实现全面预算管理。

（三）积极盘活存量资产，维持公司本部正常开支。

按照国家税务总局下发的《国家税务局关于进一步加强总机构提取管理费税前扣除审批管理的通知》，公司不符合税前分摊管理费的条件，从起公司没有再收取子公司管理费，只能从对内投资中按比例收取股利，公司近两年生产任务不足，资金极其紧张，产值利润均有较大幅度下降，从对内投资收益看公司总体有收益，但从子公司个体看亏损单位多，有利润的单位股利上缴压力大，资金短缺无力上缴。在此种不利情况下，为解决资金来源，维持公司本部正常开支，我积极盘活存量资产，最大限度地回收资金，一是随行就市对高层住宅及多层旧宅，多套出售，回收资金万元；二是对海口、三亚的两处房产进行处置，本人三下海南，通过评估、进场、挂牌、拍卖直至成交全程跟踪，回收资金万元。两项共计88万元。

（四）深入企业开展调研，依据各企业的不同情况，提出指导性意见

多次深入基层，了解情况，解决实际问题。组织协调完成了公司所属的钢材市场，钢结构厂整体划拨给公司所属物流公司、安装公司的资产移交和划转工作，多次调节双方矛盾，提出解决办法，平衡各方利益，最终理顺了移交资产的权属关系，界定了积留的资产纠纷问题。

第5篇：公司财务预算制度范文

【关键词】企业集团；子公司；财务控制；监督管理

在经济大潮的冲击下， 我国经济体制改革不断深化，现代企业制度随之改革，逐步形成了以资本为纽带的企业集团。企业集团由母公司和众多的子公司共同组成，母公司通过产权控制各个子公司，使其经营管理符合整个企业集团的经营目标，最终促进企业集团经济的增长。集团公司对子公司实施财务管理的核心内容主要是加强集团公司对子公司的财务控制和监督管理，建立良好的财务管理与控制体系，为完成企业集团经营目标，多种方法并用，收到较好的效果，其中企业集团委派专业会计掌控子公司财务工作，不失是一个好措施

一、子公司财务管控的现状及问题

（一） 经营目标差异，导致财务监控困难

1.子公司作为一个独立的法人主体，对子公司内部的资源有着独立的支配权，集团总部无法直接参与到子公司的财务管理中，对子公司的财务信息不能得到全面的资源信息，监控困难。财务监督往往无法保持原则性、独立性，对财务收支审查监督实际已经失效，这种误导信息严重影响了集团公司整体运营，为集团公司持续经营和发展壮大留下后患。

2.经营目的不一致，导致决策判断失误

企业集团经营的目标是追求股东利益的最大化，而子公司经营目标是保证自身利益的最大化，这种目标的偏差会直接导致某些子公司从自身的利益出发来篡改、删减上报集团的财务信息，而集团总部所掌握的财务信息不能全面的反应出子公司的经营状况，必然会影响集团总部的决策判断。

企业集团面临的信息失真、信息滞后、信息管理成本高等问题困扰着管理层。

（二）集团资金运营低效益、高风险

许多集团企业对分子公司监督控制、考核不力，子公司存在应收账款居高不下，不良资产有增无减。企业资金流向与控制脱节；资金分散，使用效率低下；子公司多头开户，资金失控；贷款、担保无控制，资金风险大； 由于无法对资金统一调配，出现部分集团成员资金富裕，部分集团成员贷款度日。集团内企业间大量的往来通过外部银行结算，形成资金体外循环，耗费不少结算费用。各成员企业分散融资，信用低，融资困难；融入资金各自分散投资，随意性大，集团重大战略投资缺乏资金保障，整体资金运营效率和效益普遍偏低。

（三）集团决策不能有效贯彻和执行

决策是集团公司的一项重要职能，而集团公司的发展，主要依靠的是企业的所有成员精诚合作。集团公司通过加强财务管理与控制等手段，可以使企业的每一个成员执行公司经营目的以及长期规划，从而能够统筹兼顾，将资金放在发展最为需要的地方。随着集团公司的规模发展，下属公司特别是外地公司不断增加，战线偏长，许多控制制度跟不上，管理力度不够，财务监管手段落后，集团的决策执行力无法得到保证。

二、实行资金集团管理，会计人员由集团集中统一委派

为解决集团公司与子公司分散管理，财务信息失真，难以协调的局面，对子公司的会计人员实行由集团公司委派制，进入相应子公司的决策管理层。使子公司的财务管理成为实施经营全过程财务监控功能。严格按照国家和集团公司的规定，正确、及时地披露存在的问题，提高了企业核算的准确性和及时性。

（一）被委派的财务负责人的主要职责

1. 既关注子公司的局部利益，又重视集团的全局利益。

对子公司的会计核算与财务活动的监督，特别是监督各子公司的经营管理策略及财务政策是否符合集团的总体战略和经营目标，确保各子公司的财务活动和财务行为不仅符合各子公司的局部利益，而且要符合集团的全局利益。

2. 既关注财务目标控制，又重视财务过程控制。

母公司对子公司的财务管理主要是通过考核各种财务指标来实现的，以往集团对子公司只重视财务目标，不重视财务过程的控制，降低母公司对子公司的控制。因此，委派会计的作用要参与子公司财务控制工作，不仅要重视财务目标的实现，还要重视对财务过程的控制，通过对子公司财务过程的控制，有利于督导重要财务工作的落实，及时发现财务管理中存在的问题，提高财务工作质量，进而推动子公司财务管理水平的不断提高。

3.既关注制度建设，又重视制度执行。

母公司通过制定一系列的财务规章制度，要求子公司严格执行，以实现对子公司财务活动的控制。制度控制的优点是保证子公司的内部财务运行有章可循，从根源上防止子公司财务活动失控。但这种方法的有效性受子公司执行财务制度力度大小的影响，一旦子公司有意隐瞒或不贯彻执行，各种制度就成为一纸空文。因此，母公司被委派的会计一方面要加强对子公司的制度建设，另一方面，还要代表母公司要经常检查子公司对财务制度的执行情况，确保此方法的有效性。

4. 转变财务管理理念，提高子公司财务人员的素质

（1）对子公司的管理，首先要使其转变财务管理理念，促使财会人员由核算型会计向管理型会计转变，一方面加强对子公司财务人员的培训，学习先进财务管理理念；另一方面应在子公司财务部门设立预算、稽核、评价等工作岗位，让财务人员认识到财务管理的丰富内容，逐步转变管理理念，充分发挥财务管理在企业管理中的重要作用。

（2）对财务人员实行集中统一管理，不符合上岗资格的无证人员一律不得上岗，实行严格的资格审查和完备的人员备案制度。这样一方面可以帮助各子公司解决人员少、特别是优秀财务人员少的问题，另一方面也从根本上提高了各子公司财务人员的整体素质，同时从集团的整体利益方面考虑也有利于加强对各子公司的监控与管理，促进其财务管理水平真正提高。

4.监督子公司运作的机制，促使集团目标的实现

（1）监控全面预算计划实施

集团公司预算编制委员会指定的预算体系，先下达管理会计平台，再通过网络下发到各个子公司，委派会计监督子公司接受集团下发的预算体系，结合本单位的实际情况，拿出实施方案，下发到生产基层。

各子公司将全面财务预算报经集团公司审批后，纳入集团公司的整体财务预算予以执行，以保证各子公司的经营目标与集团的整体战略目标相协调一致。在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确集团母公司及子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。各子公司编制适合自己实际经营情况和与集团全面预算协调一致的财务预算，将使集团的全面预算落到实处，行到实处。

（2）编制预算，实时控制

编制预算是指根据预算体系编制各个预算表。企业集团各子公司缺乏统一的财务预算，有些子公司虽有自己的财务预算，但没有与企业集团的全面财务预算相协调、相匹配，没有体现集团的整体战略目标。子公司经营者往往出于自身的利益考虑站在各自子公司的立场上去经营管理，追求其效益最大化。各子公司的财务人员也站在本企业的角度编制符合本企业最大利益的财务预算体系，这些预算有些与企业集团的利益相悖，这些问题的出现，必将影响和阻碍集团整体利益的提高和经营目标的实现。因此监管数据真实，按一定程序编制预算表，可以杜绝手工填写的人为性，堵住虚假信息的渠道。

在网络环境下，协助财务人员制定各种编制规则，并通过定义规则和存储规则将其嵌入到系统中。将一些关键数据填入表中，各种计划表中的大部分数据自动生成，使编制预算的效率和准确性大大提高。

预算控制就、将预算数与实际数进行对比，找出差异，分析问题，然后通过信息反馈，对经济业务进行控制。在IT环境下，利用预算子系统设计了预算体系、编制了各种预算数据，并存放在数据库中。当经济业务（某一事件）发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器接受数据；预算控制器将预算数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效、实时的控制。

（3）加强内、外部审计的监督与控制力度。

各子公司财务管理混乱的根本原因是，管理不到位、监督不到位和规范不到位，其根源是缺乏有效的财务监督管理机制和完善严密的规章制度。要做到财务活动的规范，要确保会计信息的真实、完整及高质量，就必须从根本上、从制度方面提供有力的保障。因此，委派人员应协助企业集团加强对各子公司的内外部审计监督力度，设置内部审计机构，对各子公司的经营行为和财务活动予以监督检查，保证各子公司财务活动的规范和会计信息的真实；还可以由集团公司统一聘请外部的注册会计师对子公司的财务会计报表予以审计，以加强外部监督的力度，促进各子公司依法经营、规范运作，提高其经济效益

三、对集团委派的会计应具备的素质

（一）具有较高的专业水平和高尚的人格

集团委派的会计，不但要求熟识会计业务知识和相关的经济管理知识，还要求人品纯洁，忠于职守，廉洁奉公，敢于与一切违法乱纪的行为作斗争。在选人当中，要按条件严格考核，保证选用人员的素质。选用委派会计人员是做好会计委派工作的关键环节，把好选人关是极其重要的。

（二） 明确委派人员服务与监督的职权范围

会计委派制是一项新事物，难免会触及到子公司某些既得利益，遇到一定困难，工作难以开展。因此，协调好各方面的关系至关重要。

首先，服务是委派会计的第一要务。作为会计人员，提供优势服务是自己的职责。没有好的服务质量，就谈不到有效的监督。其次，妥善处理好服务与监督的关系，做到服务与监督并重，才能达到对子公司财务管控的目的。明确自己的职权范围，不能干扰被委派单位的正常工作，也不能放弃监督，给国家和单位造成损失，服务与监督都是为了保证子公司各项工作的正常运转。

会计委派制的出现适应现代经济的发展而产生的一种工作模式，任重而道远，它肩负着集团产业目标和子公司经营目标实现的双重管理责任，工作的难度是很大的，但又是光荣的，它不失为一种好措施。

参考文献

[1]王政力徐丹丹：企业集团财务控制方式的国际比较与借鉴.黑龙江对外经贸，2004（8）：58～59.

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[5] 林燕彬.如何实施对子公司的财务控制[J].科技信息，2007，（2）.

[6] 刘向红，周志坚.浅析企业集团财务人员委派制度[J].会计思考，2007，（3）.

第6篇：公司财务预算制度范文

首先总结财务日常核算和管理：财务部在公司一年中迅速扩大的情况下，克服人员少，基础差的困难，不断改善日常财务操作规范，从费用报销、支付、凭证制作、账务处理、报表编制、纳税申报、档案管理等各个环节都有明显的提高。资产的清查和管理成为制度化，固定资产等物质的盘点和管理责任落实到位。日常工商、技监、保监、统计、税务报表报送准确、及时，年度检查工作、年度税务清算工作按时完成，与有关的税务、银行的关系维护良好。

每月工资核算会同人事部门按时、准确发放到位。其次是财务制度建设和执行：今年先后编制了“****公司财务管理制度”，“固定资产管理制度（试行稿）”，“关于外地项目费用支出的暂行规定”，“*****有限公司财务管理制度”，“**公司费用报销基本制度及基本流程”。

在执行中，通过对相关人员的培训和面对面的宣讲，公司网络的宣传等方式，使得上述制度在实际工作中发挥至关重要的作用，使得财务管理工作有了制度上的保障和理论的依据。第三，成本、费用、资金的控制：根据公司的实际情况和年初制定的预算，财务部在日常工作中着重的资金调配时尽可能做到平衡，成本、费用支出严格把关，并按不同的项目进行分别核算，为公司领导经营决策提供了有力的支持。

同时，财务部协助公司领导为一系列新项目的开发上，提供财务上的支出。具体体现在新项目的资金使用上的支持，费用统计台账的辅导，尤其是**分公司、**子公司的财务人员的培训，财务日常操作的辅导、检查。第四，财务状况分析和预算：财务状况分析和预算是今年财务工作的重点。

财务部根据公司领导的要求和公司的实际情况采取季度分析、年度分析、预算管理相结合的方法，先后编制财务分析报告、表5份，编制财务预算表4份，并根据经营情况的变化对财务预算进行完善和修改。

第7篇：公司财务预算制度范文

对工业企业资金运行的管理，即对工业企业资金的筹集与获得，运用与耗费、回收与分配所进行的管理。内容包括财务决策评价、资金筹集、流动资产、固定资产、无形资产和递延资产以及其他资产管理、对外投资、成本和费用、营业收入、利润分配、企业清算、财务报告及财务评价等。其特征是：

一、特征：

以企业资本金运动的客观规律为依据；以正确组织财务活动和处理财务关系为内容；以获取企业利润为主要目标；以货币形态为计量单位。

别是基层站队，有的成本控制已经达到了一条毛巾、一块大布的程度，成本节约与奖惩兑现已逐步深入人心。

3.财务预算是经营管理的出发点和落脚点。公司的财务预算是责任预算的编制基础，责任预算以财务预算为基础进行编制，责任会计以责任预算为对象进行核算，考核兑现以责任会计资料为依据进行考核。环环相扣之中，财务预算是上述各项工作的出发点，也是最终的落脚点。一切经营管理工作围绕财务预算进行。

二、财务预算与责任会计相结合

现代责任会计的管理原理是以责任中心为核算对象，对其分工负责的经济业务进行核算并考评的一种内部控制体系。其优点是职责清晰、责权对等、业绩量化、便于考核。从1997年开始，公司将原来惯用的目标责任制考核体制转变为责任会计的考核方式，并根据各单位的具体情况划分了若干利润中心和成本中心。2000年开始将成本中心的范围扩大到全部6大科室。2001年在原有基础上，取消了利润中心，将所有科室和基层单位纳入成本中心进行管理，并进一步完善了考核和奖惩办法，全面实行成本中心管理模式。

为了更好地发挥预算管理与责任会计的优势，我们将财务预算中的34个成本项目中除工资及附加、折旧、无形资产摊销、税金等9项费用以外的其他所有可控费用，按责任会计的要求转换为内控责任预算，并全部分解到各科室和基层单位。为了避免财务会计核算与责任会计核算的重复工作，提高工作效率，减少核算人员，我们利用《中油财务信息管理系统》中的专项核算功能，将财务会计核算与责任会计核算采用一套账的核算办法，对公司36个成本中心进行单独核算，并据以考核。

通过这种将财务预算转换为责任预算，再通过责任会计核算责任预算并据以考核兑现的经营管理模式，我们找到了如何将财务预算落实到责任主体，并通过科学量化的核算方式进行考核的办法，取得了很好的效果。由于采取了这种全新的行之有效的预算管理机制，促成了油气储运公司连年超额完成各项考核指标。当然在实际运用过程中，也存在着责、权、利不尽对等，细节指标不尽完善等问题，但因其总体方向的正确性和机制的先进性，已经使成本控制的意识在油气储运公司生产经营的各个角落产生了能动作用，进而产生了巨大的经济效益。

三、实行预算指标纵横向分解双重考核制度

在财务预算向责任预算转换的过程中，我们采取了横向到边、纵向到底的分解方式。即：在进行财务预算指标横向分解到各科室和职能部门的同时，又将指标纵向分解到各基层单位，实行财务部门总揽、主控部门交叉监督、职能部门和基层单位共同对预算负责的双重考核办法，将责任预算予以落实。

1.预算指标的横向与纵向分解。即将公司2001年度25项可控费用，首先在机关7大职能部门进行横向分解，明确责任主体，下达控制指标。例如运费，总控部门为调度中心，即调度中心对年度预算运费总指标负责。差旅费由经理办公室总控，即经理办公室对年度预算差旅费总指标负责。其次，由总部门将所控费用在全公司范围内进行二次纵向分解，比如运费，由调度中心将运费再次在公司所有用车单位和部门之间进行分解，形成各部门和单位的责任运费指标。其他如差旅费、公杂费、原材料、修理费、水电暖气费等同样进行二次纵向分解，形成各部门和基层单位的责任预算指标。

2.双重考核。将横向分解的总控费用和纵向分解到底的各单项费用按公司36个责任主体分别进行汇总，形成各责任主体的责任指标，并以业绩合同的形式逐一予以确认。

考核时，对某一单项费用，既考核主控部门，又考核分控部门和单位的责任。例如对运费的考核，既考核调度中心对总控费用的责任，又考核职能部门和基层单位对分控运费的责任，实行双重考核，使各项费用由始至终接受财务的监督与考核。

四、强化预算的监督和预警功能

财务预算在执行过程中产生的偏差，必须得到及时的监督和预警。公司财务科在每月的财务预算执行情况分析中，对本期实际收支与本期预算收支做全面的分析和对比，对存在的差异认真查找原因，并在经理会议上及时进行通报，要求主控部门加强费用控制措施，并提请主控部门及时注意费用超支，采取积极措施予以控制，确保支出控制在预算范围以内。由于这种及时到位的财务监督和预警功能，使公司财务预算收支在实际执行过程中，得到了及时的调整和纠正，并始终沿着预算的指标行进。

五、做好财务预算的支持性基础工作

第8篇：公司财务预算制度范文

关键词：信息化 集团公司 财务管理 体制

随着计算机在生活中的应用越来越广泛，信息时代的发展使得集团公司全球化的经营特征更为突出，最终成为世界经济发展的主角。作为在商品经济高度发达，股份经济普遍发展的前提下产生和高速发展的集团公司来说，它是由多个企业组成的具有多功能经营特点的联合体。但正是因为集团公司的复杂性和多重性导致集团公司的财务管理大不同于单一企业的财务管理。社会各个领域通过信息技术的应用和信息资源的开发实现了变革和发展，财务管理作为企业管理的核心，其信息化的实现是先进信息技术在集团公司管理中的重要体现，集团公司财务管理信息化涉及信息技术、集团公司财务管理信息系统、集团公司财务专业管理等。利用信息化可以提高集团公司财务管理数据处理的时效性和准确性、财务管理的水平、财务管理的控制、管理层的决策水平等，促进集团公司财务管理工作的发展。

一般来说，集团公司财务管理的信息化框架建设主要包括树立核心思想、建立应用框架、规范核算体系、集中管理平台、全面预算管理、扩展资金管理、财务报告系统以及决策支持方案，而这些方面都可以归结为以下几点来评价。下面，笔者就针对大数据时代的集团公司财务管理的信息化进行相关的分析。

一、建立统一的财务管理信息化制度

集团公司的财务管理体制根据公司联合的紧密程度、集团利益等因素有多种发展模式，根据财权的集中程度可以分为集权制、分权制和混合型。实行统一的财务管理制度，企业可以更好的实现资金的流动，提高运营管理的效率；同样可以在一定程度上避免财权的分散和弱化，在统一的制度下，集团实施统一化的管理、核算和资金分配，可以避免一些子公司或者部门利用手中的权利进行违规操作，保证资金的安全和完整；也能使得集团财务管理的效率更高，执行和监督力度更大，最终促进集团公司经济效益的提升。

财务管理信息化制度的建立需要良好的网络信息环境、合理的财务制度以及优化的人员结构，从而实现业务的标准化、信息整合的迅速化、资源服务的共享化、业务战略的协同化。网络信息的环境要综合考虑集团公司内部情况、外部市场环境变化、国家政策、行业特点，以及集团内部组织架构、人力资源、物力资源等宏观微观环境因素，通过与主要门户网站的结合，来实现对整个集团发展的掌握。集团内部建立一个财务信息平台，通过设置关键词和检索范围在集团指定的重要门户网站中进行检索，将公司发展和决策反映到信息平台中从而为集团管理层及时提供可靠地信息。

二、建立统一的会计核算制度，构建集团的动态查询信息系统

会计核算制度的变革来自于会计信息供给和需求的变革。会计信息的供给来源于其供给者，推行统一、具体的会计核算制度提供了可行性。集团公司的多元化、规模以及子公司的结构差别，使得提供会计信息的动力和效率不一样，也需要集团有统一的会计核算制度。另一方面，会计信息的需求方面也就是信息的使用者存在多元化的使用群体，需要协调政府、投资者和债权人之间的利益关系。从会计信息的供给和需求以及集团公司的特点来看，统一、规范、科学的会计核算制度必不可少，把公司的会计核算作为财务管理的基础是实践的需要，而不仅仅是一个理论。在制定统一的会计核算制度时，必须要按照相关规定处理核算制度与准则的关系。会计核算制度只有在会计准则对财务会计记录、报告的规范下，才能保证会计信息质量，为企业财务管理提供有利的、有效的作用。统一的核算体制可以使得财务报表等财务信息统一的编码规则和命名规则也可使其避免在信息平台上出现数据混乱的现象。

同时，在管理体制完善的前提下，集团公司需要通过信息化手段构建集团多角度、多层次的动态查询与反馈系统，从而实现数据高速快捷的传递和汇集，从而保证集团公司不同子公司、部门、行业的财务信息的有效性、准确性、合理性和连续性。运用多层次多角度的动态财务查询系统，能够更高效和及时地反映母公司与子公司的真实财务状况，对实现统一快捷的财务核算、整合集团的资源配置、人员结构等有积极意义。

三、构建财务预算管理的信息化，提高预算管理效率

集团公司统一的财务管理具体运用主要体现在整体的财务预算管理，它是集团公司为了确保财务目标顺利完成而实施的整体预算控制。一般采用自上而下、自下而上、上下结合的方式，最终使得集团内部所有的子公司和部门熟知相关的财务政策，做好事前的财务控制。统一的预算管理可以将集团公司中所有的有效部分有效地联系起来，这样便于形成一股合力，有利于促进集团高效统一地发展。集团公司要发展，必须有统一的财务预算，做到从上自下的统筹、安排资金，这样才能做到有张有弛地调控企业。

集团财务管理信息化可以规范财务预算编制、预算汇总以及预算方案调整，自上而下逐级完善预算方案，信息化可以减少重复的工作，提高工作效率，也可以实时监控预算的执行情况，从而加强集团公司财务预算的执行能力，保障整个预算管理的实现。

四、统一的资金管理，增强资金监管能力

财务管理的资金统一就是要将财务管理的内容落实到各级组织上，从而实现相关利益主体的责、权、利三者的制衡，进而实现集团公司实现资源一体化整合效应的管理协同的宗旨，最终确立集团公司整体的市场占有和竞争优势。统一的资金管理机制会导致集团公司的整体融资降低，进而为子公司提供比银行更优惠的存贷政策，集团公司的财务管理部门统一管理整个集团各部门的收入，下属子公司的各项收入也要统一集中到总公司财务部门。除此之外，财务管理部门还要统筹各个子公司的资金回收和使用的合理合法性。因此，为了提高整个集团运行的效率，规避资金运行的风险，子公司应定期地向母公司提交未来资金流通的预测报告，同样，母公司也要从融资可行性等角度分析集团的资金存量是否充足、融资渠道的提供、资金缺口的填补等问题。充分利用互联网技术，实行银企直连，加快结算速度，实时监控分、子公司银行收支情况，不同情况的集团公司应该根据其自身的特点设计并建立适合自身的资金管理制度，一般情况下集团公司采用的资金管理模式都是几个层次的资金管理模式的交叉综合，而不是单一的管理模式。集团公司只有根据自身情况，因地制宜，制定规范科学的资金统一管理体制，才能有效地实现集团公司资金高效有序的运转。利用信息化的建立集团资金结算中心，集团管理层可以通过资金结算中心实时监管所有账户资金的使用情况，提高资金的使用效率。

五、信息化使集团财务高效运转

集团财务管理系统庞大、组织结构复杂、业务流程调整困难，因此借助先进高效的信息化财务管理系统，利用网络化对财务信息进行管理，可以有效的提高集团公司财务管理的运转效率。然而，集团公司的财务管理信息化模式必须要满足其自身的特点，合理的使用和统筹才能为集团内部提供全面精准的信息，为管理层快捷、正确地做出决策提供帮助，方便集团更好的监控。

参考文献：

[1]李新华.浅谈大数据时代的机遇与挑战[J].通讯世界， 2013（6）

[2]方骏彪.集团公司财务管理问题及解决办法探讨[J].财经界（学术版）， 2013（2）

[3]余霞.集团公司财务管理模式优化[D].财政部财政科学研究所. 2012

第9篇：公司财务预算制度范文

一、集团企业对子公司财务管理应遵循的原则

(一)依法合规原则。集团企业对子公司的财务管理工作必须遵循《公司法》、‘会计法》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》等国家相关法律法规，以及集团总部有关财务管理、股权投资管理、控股子公司管理的规章制度。直接和间接控股的子公司以及能施加重要影响的参股公司均可以纳人管理范围。

(二)统一领导和分级管理原则。一方面，要尊重子公司独立法人和独立会计主体地位，充分保障子公司财务管理工作的自，支持子公司有所作为，做大做强:另一方面，要以产权安排为基础，以资本为纽带，以财务管理为手段，保证集团总部对子公司财务工作的有效监控，促进子公司主动策应集团战略，提高集团整体财务实力和经营效益。根据这一原则，集团总部与子公司在财务管理方面的职责权限划分如下:集团总部在对子公司财务管理工作中的基本职责主要是:建立以股权管理为核心的财务管理体制，建立健全对于公司财务管理的相关流程和制度，实现对子公司财务工作的指导、监督、控制与考核，维护集团整体利益。子公司在财务管理工作中的基本职责主要是:贯彻执行国家财政、税收政策，根据国家法律、法规及集团总部统一财务制度规定，结合子公司具体情况制定自身会计核算和财务管理的各项规章制度，确保会计资料的合法性、真宴性、完整性和及时性;建立和健全各项财务管理基础工作，做好各项财务收支的预算、核算、分析、控制和考核工作:筹集和合理使用资金，提高资金使用效率和效益:有效利用各项资产，加强成本控制管理，保证资产保值增值和持续经营等。

(三)监督制约和维护权益原则。对子公司的财务管理，主要是通过建立健全对子公司管]里的相关制度，采取各种措施指导和监控其各种财务行为，促进资源的有效利用和财务风险控制能力的提高，维护集团的整体权益。

二、集团企业对子公司财务管理模式的选择

集团企业对孑一公司的财务管理模式，按管理权限的集中程度大体可分为三种:

(一)集权型集团总部对子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。财务管理决策权集中于集团总部，子公司享有很少的(或无)财务决策权，子公司的筹资、投资、利润分配，、财务人员任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动均由集团总部集中管理。其优点是:集团总部能及时动态地掌握子公司的经营、财务状况，经营、财务活动一目了然:集团总部能集中控制、统一调度集团内的资金以及其它财务资源，提高财务资源的利用效率。其缺点是:子公司无财务决策权，积极性差，应变反应慢。

(二)分权型子公司享有充分的财务管理决策权，集团总部对子公司在财务上充分放权，对子公司的财务活动以间接控制为主。子公司在筹资、投资、利润分配、财务任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动方面享有充分的决策权，并可根据市场环境及公司营运情况进行相应的决策调整。其优点是:能充分发挥子公司的积极性，对出现的变化能及日寸调整，提高决策效率。其缺点是:集团总部对子公司的财务状况了解滞后，风险控制能力较弱，资金调度能力差，集团财务资源的利用效率低。

(三)混合型适度的集权与适度的分权相结合，决策机构和执行机构各行其职，分别掌握不同层次和性质的决策权限。这种体制既能发挥集团总部财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，叉能有效控制经营者及子公司风险，能够适应集团企业组织规模扩大，信息中心下移的发展趋势，因而成为许多集团企业财务管理体制所追求的目标，也是目前匡际上大公司管理体制的主流形式。一般而言，集团企业选择财务管理模式时应主要考虑对子公司的持股比例、子公司性质、集团规模、发展阶段、行业特点、集团经营风格等因素。目前，我国大多数集团企业处于生命周期中成长的初级阶段，现阶段集团企业的战略应该是稳健中求发展，建立起集权为主、分权为辅的财务管理和财务控制机制，侍集团企业过渡到较为成熟的阶段，理顺管理关系和管理职责后，再适当增大分权的力度。

三、集团企业对子公司财务管理工作的主要内容

集团企业对子公司的财务管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集团企业总部可根据对子公司财务管理权限的集中程度合理选择管理内容和管理程度。

(一)事前管理集团企业对子公司财务的事前管理主要是通过子公司财务预算管理、财务规章制度管理和财务人员管理，为加强子公司财务管理做好预算准备、制度准备和人员准备，即通过预算加强对子公司财务事项的事前控制，通过财务规章制度的审查报备规范子公司的财务行为，通过子公司财务人员的委派和任职报备为直接参与和管理子公司财务打下良好的基础。

1子公司财务预算管理预算管理是财务控制中目标管理的有效手段，是子公司财务管理的重要内容，集团总部对子公司财务预算管理的主要工作措施一般包括:审批下达子公司年度财务收支预算、固定资产投资预算、综合经营计划等;审批子公司预算执行过程中一定金额以上的预算调整事项:监督、控制、分析子公司各项预算、计划的执行情况。

2、子公司财务规章制度管理一是实行子公司基本财务管理制度报备审查制度。子公司制订的基本财务管理制度应对子公司财务管理的管理体制、管理架构、投融资管理、大额资金审批事项等方面作出明确规定，并报集团总部审查备案。二是在执行国家财务会计法律法规和制度的基础上，考虑母子公司的差异性，制订集团统一财务与会计制度，包括财务管理基本制度、成本费用控制制度、资金管理制度、财务报表分析制度、会计核算办法等，适用于各子公司，用以规范子公司财务管理工作，提高会计信息、质量。原则上，子公司会计政策应尽量与母公司保持一致，特别是固定资产分类及折旧办法(含折旧年限的规定、残值率的确定等)、无形资产摊销办法、坏帐准备计提办法、减值准备计提办法等。

3、子公司财务人员管理一是实行子公司主要财务负责人委派制和任职报备制度。集团总部可以向子公司董事会推荐、委派财务负责人，或者由子公司确定财务负责人前向集团总部报批或报备，并建立相应的管理制度，对子公司财务负责人员的任职要求、聘任程序、工作职责、考核等方面作出规定，以达到直接参与和加强子公司财务管理工作的目的。二是对子公司财务人员实行集中统一管理。实行严格的资格审查和完备的人员备案制度，不符合上岗资格的无证人员一律不得上岗，从根本上提高各子公司财务人员的整体素质，促进子公司财务管理水平的提高。

(二)事中管理集团企业对子公司财务的事中管理主要包括子公司重大财务事项发生时的审批、指导和备案，子公司资金流转的集中统一控制，以及通过子公司财务系统实时掌握子公司财务信息。

1、子公司重大财务事项授权管理子公司重大财务事项一般包括:制订或修订公司章程中与财务相关的内容，利润分配和弥补亏损方案，重要资产处置和不良资产处置，重大投资事项(包括对外投资和内部重大资产投资)，重大融资事项，对外担保，重大关联交易，债务重组，一定金额以上的捐赠、赞助支出，接受各级政府部门财务检查和审计，被政府主管部门处以罚金或补缴税款，员工有财务舞弊、欺诈行为，等等。根据具体财务事项的性质和风险程度，集团总部对子公司财务授权管理一般采取以下四种方式:一是授权指导，子公司在授权范围内可自行决定相关财务事项，同时接受集团总部的指导;二是集中审批，子公司办理相关财务事项需经集团总部审批:三是备案报告，子公司办理相关财务事项后，或发生对子公司财务产生重要影响的交易或事项时，应向集团总部报告备案:四是禁止限制，是指子公司不得办理特定的财务事项。

2、子公司资金管理一是建立集团资金结算中心，实现子公司资金集中统一管理。借助现代网络技术工具，建立集团现金池业务，整合子公司资金管理平台，弓I人内部资金转移价格机制，统筹子公司资金调度、筹措，提高集团资金整体使用效益。二是根据国家相关规定、集团财务实力，成立集团财务公司，将财务公司建设成为“统一结算、统一备付、统一监管、统一一运作、统一融资”的资金管理平台，通过财务公司为集团内部单位提供资金往来结算及资金筹措功能，为集团提供担保、信息咨询、投资咨询等业务，并通过银行的手段(如同业拆借或发行证券等)为集团广开财路，将集团资金有效利用。

3、子公司财务系统管理•一是在子公司财务系统开通查询等操作权限，集团总部财务人员可以实时调用、查询子公司财务状况，及时分析和发现存在的问题。二是统一子公司财务系统选型，逐步实现集团经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，有效解决财务信息不及时、不对称和监督乏力、滞后的基础问题，为保障集团预算、结算、监控等财务管理工作规范化。、高效化.提供基础技术平台。

(三)事后管理集团企业对子公司财务的事后管理主要包括子公司财务信息报送管理、财务分析、财务检查与审计、财务工作考核与评价等。

1、子公司财务信息报送管理子公司应准确、全面、及时地向集团总部报送各种定期财务报告和临时财务报告。定期财务报告分为月报、季报、半年报和年报，包括财务报表、报表附注、财务分析说明等;临时财务报告是对所有可能对子公司产生重大影响的财务事项或集团总部所要求提供的各种财务信息，如重要合同(投资、借贷、委托经营、委托理财、赠予、承包、相.赁等)的签订和变更、预计发生重大亏损、重大诉讼和仲裁、重大损失、重大行政处罚、各种重大事项的进展情况及结果等。子公司财务信息报送工作应遵循以下原则:真实、准确、完整原则，确保子公司报送的财务信息没有虚假、严重误导性陈述或重大遗漏:专人负责原则，子公司设立专人负责办理财务信息的汇总、审查和报告:分级负责原则，子公司应结合集团总部的要求，加强对其下属公司财务信息报送的管理;与子公司工作评价相结合原则，将予公司财务信息报送工作的执行情况和子公司工作评价相结合，推动财务信息披露工作不断完善。

2、子公司财务分析集团总部应定期或不定期对子公司财务状况、经营成果和现金流量情况进行分析，财务分析包括定期财务分析和专题财务分析。定期财务分析包括月度、季度、半年度和年度财务分析。定期财务分析是对子公司各个会计期间财务状况的系统总结、分析和评价，主要分析和评价子公司该会计期间经营成果、固定资产投资情况、财务预算执行情况:重要财务分析指标异动情况、重大资产负债科日变动情况等，向决策层提供该会计期间予公司综合完整的财务信息。专题财务分析是针对某一特定的单位、业务内容、项目、科目专门进行的财务分析，旨在从财务角度发现问题;或根据财务报表、财务指标所反映的问题，进一步寻找原因，并提出应对建议。