人工成本预算管理精选(九篇)

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第1篇：人工成本预算管理范文

关键词：铁路施工；责任成本；预算管理

Abstract: with investment scale, long construction period, process characteristics such as complex and changeable the railway engineering construction, as the market economic system and the development of investment management system with perfect, has produced some new changes. The reasonable control of railway construction cost, realize the budget management, is the railway construction great-leap-forward development of important responsibilities, this paper discusses responsibility cost management in the practice of the construction project measures, aims to promote the cause of railway benign development.

Keywords: railway construction; Responsibility cost; Budget management

中图分类号：U216 文献标识码：A 文章编号

改革开放三十多年来，铁路企业始终坚持探索从计划经济体制向市场经济体制转变的管理模式改变。从国家政策层面，2000年国家经贸委就颁布了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范( 试行)》，其中要求了全面预算管理制度的建立。铁路企业也逐渐摸索前进，逐步适应改革发展，但距全面实现仍有许多工作要作，在这个过程中，探讨本文所指出的责任成本在具体实践中的应用，是与时俱进的，是对提高铁路企业经济效益发展有积极影响的。

一、预算管理的重要性、责任成本的含义及特点

在激烈的市场竞争机制下，全面的工程预算管理，才能使企业在竞争中赢得利润，为企业得进一步持续发展奠定基础。铁路工程施工预算管理是实施计划管理、财务管理、施工管理、技术管理与的基础，能够帮助企业更好的进行资金安排与整合的基础。企业管理的积极性，也是通过科学的预算管理来实现的，因此现代铁路工程企业都需要认识到全名预算管理的重要性，提高企业各方面管理水平的提高。

责任成本是指以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。责任成本的关键是可控性，只有真正控制了成本，才能发挥责任成本的有点，实现真正的成本节约。目前我国市场经济发展的大背景下，铁路施工中实现责任成本控制，是亟待解决的问题，这种意义上的责任成本关键是要以责任为中心点，对象进行成本归集的可控成本。

责任成本有四个特点：1、可考核性：指的是控制中心能够对整个施工过程的成本进行全面的评估考核，旨在积累经验为日后的成本节约提供范本； 2、可计量型：指控制中心能够在工程开始前对所产生的成本进行前瞻性的估量；3、可预计性，仍然属于前瞻性的部分，是责任中心能够在项目发生前对开支费用进行预计；4、可控制性：也是责任成本最为显著的特点，可以通过操控控制项目成本。

二、我国铁路施工中责任成本的管理的实施状况

1、责任预算编制合理化

铁路运势工程事业的发展事关国计民生，铁路工程的质量是国家基础建设事业的重中之重，如果铁路工程质量无法得到保证，对其他社会事业的发展将会产生无法估量的恶性后果。在市场经济背景下，为保证工程质量，很大程度上要依赖激励机制的建立。部分铁路施工单位，盲目追逐眼前利益，忽视员工利益，对上缴费用指标合算过高，使得具体项目施工单位只能通过压低单价，工人得不到任务奖励，工作积极性严重被影响，由此造成的工程质量不达标也时有发生，这样的恶性循环对工程的顺利完成，工程质量的达标都产生负面影响。

2、施工管理人员观念导致责任成本管理没有得到普及

随着铁路施工工程的发展，我国的铁路施工企业，在硬件方面发展良好，大型工程的施工资质更为广泛，施工机械先进，但软件方面施工管理人员普遍存在管理落后，对责任成本管理认识不足的现象。没有主抓责任成本的实质，更没有将这种管理方法应用到具体施工工程中去，造成了这种管理方式成为一纸空文。责任成本管理的实质并非以包带管，而许多施工企业没有把握实质，在进行责任成本管理常识的时候，片面的签订责任承包合同，没有明确权责关系，在影响成本管理的关键性环节如工程数量、责任单价等问题仍然依赖文件形式逐级传达，与责任成本管理的要求背道而驰。

3.责任成本划分的不合理

在具体施工过程中，对大型机械的管理也同样设计责任成本管理，因为大型机械的维修费与折旧费是一笔较大的开支。而目前我国的一些施工队中，虽然能够承担大型施工，但是一些重要的设备、机械不是每个施工队都能具备的，因为这些机械价格较高，这就需要公司统一调配，但是调配后机械的存放，就加大了班组负担，不符合责任成本控制的原则。

三、责任成本在铁路施工项目预算管理中的应用分析

1、完善责任成本预算编制

铁路施工建设是一项涉及人员众多，步骤复杂的系统性工程，对每一个环节都应该做到合理预算，最大程度上节约成本，减少浪费，目前我国在责任成本预算编制方面还不够完善，责任成本预算的全面引进尚不完整。责任成本预算是项目队确定的各责任中心可控成本支出的最高限额，项目队 控制工程成本的主要依据，因此，编制责任预算是项目队开展责任成本管理的重要职责。

2、可控成本的管理

责任成本的可控制性，是其核心关键，施工项目队在责任成本管理时要兼顾利润与成本，平衡二者关系，很大程度上是利润管理与成本管理的混合体。工程项目中可控成本主要包括：工程设备的维修、施工费用、人员开支等所有责任中心的预算和项目发生和统筹的各项费用。这种责任预算，是责任成本的重要内容，是施工生产过程中各个责任中心的预算收入之和。

3、施工过程中的成本控制

责任成本很多时候被理解的较为狭隘，它不仅包括对资金、资源、人员的合理控制，还包括对施工过程中的责任中心及对整个工程的质量、工期、周围环境保护的控制。在保证节约成本的基础上，还要实现文明施工，与工程相关的各项因素都进行有效管控。责任成本更要求将责任细化、制度化，通过程序化、制度化管理，事先工程班组的全方位控制，提升施工质量、提高施工人员素质，对铁路工程事业的发展是一个可持续的贡献。

四、结语

现阶段，铁路施工项目中的全面预算管理工作取得一定的进展，还应该继续做好三项工作：一是进一步深化全面预算管理工作内容；二是提高各级预委会和预算办的工作力度，三是加大宣传力度，强化培训工作。

在全面预算管理中责任成本管理的推进，能够实现企业效益与职工效益的双赢，劳动成果与经济效益更紧密的联系，有效的激励机制建立起来，工程质量能够得到更好的保证，同时责任预算不仅能降低成本，还可以有效管控施工的整个过程，使得铁路工程施工实现可持续发展。

参考文献

[1]石贻谋.铁路工程造价确定中客易产生偏差的环节[J].铁路工程造价管理，2008（04）：23-24.

[2]王晓军.浅谈铁路工程造价管理与控制[J]．管理观察，2011（10）：36-37.

[3]古俊晓.铁路工程造价管理的实践探讨[J]．山西建筑，2008（02）：12-13．

第2篇：人工成本预算管理范文

【关键词】全面预算管理；科研院所；体系建设

全面预算管理涉及企业的每个环节、每名职工，是企业内部管理的重要组成部分。通过全面预算管理，可将企业的战略规划分解落实到每个部门和职工，保证企业战略规划的实现。作为全面推行企业化管理的科研院所，战略执行、风险控制是管理的重点，而全面预算管理正是这一管理目标的重要抓手。

我所从1988年开始实行预算管理，近年来围绕集团公司提出的“以企业价值最大化为目标，以业务预算为基础，以现金流量为核心、资金集中统一管理的全面预算管理”预算管理模式，经过不断地运行和完善，现已建立了一套切合科研院所实际、制度化、现代化和全面化的预算管理系统。该系统涵盖制度建设、编制、调整、执行、分析、监督与考核等全过程、全方位的管理。在预测和决策的基础上，围绕经营目标，利用预算对各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，达到有效组织和协调科研生产经营活动的目的。现就科研院所开展全面预算管理中的一些经验和心得与大家共享。

一、制度建设是实行预算管理的根本保证

1、建立健全组织机构，落实责权利，充分发挥预算委员会的领导作用。

我所于2002年成立了预算委员会，由所长任主任，各职能部门第一负责人任委员，预算委员会下设预算管理办公室，办公室设在财务处，负责预算管理的日常工作。

2、制定预算管理制度，确保预算管理工作顺利进行。

我所先后制定了《全面预算管理办法》、《全面预算管理实施细则》《经济运行分析制度》和《经济运行管理奖惩办法》等制度。

《全面预算管理办法》对预算目标的确定，预算编制的依据、内容、流程及方法，预算的执行和调整，预算的监督、分析、考核和决算等作了详细规定。同时细化了产品（项目）预算和现金流量预算的编制办法。

《全面预算管理实施细则》主要是对大项支出和员工关注的差旅费、业务招待费，建立预算管理责任制。

《经济运行分析制度》对经济运行情况的分析（包括预算执行情况），信息传递的时间、方式、内容等进行了详细规定。其目的是通过分析查找问题、解决问题，以不断提升管理水平；

《经济运行管理奖惩办法》对预算管理、成本控制以及经济运行分析的考核和奖惩作了详细规定。

二、预算编制真实可行是预算有效执行的前提

我所的预算编制与集团公司要求同步，并按照《经营目标管理办法》和《全面预算管理办法》进行编制，实行三下二上。

每年12月将集团公司下达的预算指标，分解下达到职能部门和所属控股公司，并由所长与相关部门和公司签订经济目标责任书。然后进一步将预算指标细化、分解下达到基层单位（包括研究室和辅助保障部门），并将人工成本与收入和收益指标挂钩。

预算编制针对不同的预算项目，采用不同的编制办法。收入根据合同签订情况和市场预测情况进行编制；支出按固定成本和变动成本分别进行编制，固定成本采用固定法、变动成本采用弹性法。经费安排重点解决与科研生产直接相关的经费需求，管理费用原则上不增加，人工成本不能高于经济效益的增长。

预算下达执行后，一般不作调整。但当科研生产计划有调整或者市场变化较大，且对年度经营目标有较大影响时，需进行预算调整。我所的预算调整由预算管理办公室会同科研生产管理部门编制具体的预算调整方案，方案包括调整的项目、调整的原因、调整的必要性及调整的指标等。预算调整方案经预算委员会审查、所办公会审定和所长审签后，报集团公司审批。

三、预算执行是预算管理的核心

1、计算机系统控制是预算执行的有效手段

预算管理重在执行，而执行的最有效手段是采用计算机系统实行事前控制。

1998年起，我所陆续投资开发了多套预算管理软件，对预算管理实行计算机自动控制。全所所有收支均纳入预算管理系统进行事前控制。这是严格执行经费预算的有效手段，保证了经费预算不得超支。同时财务处监督各部门不得擅自扩大支出范围，提高开支标准；严格按照预算规定的用途使用资金。

2、建立预警系统

各预算项目支出达到85%时，计算机系统就自动报警提示，财务处及时通知相关部门作好预测分析。建立预警系统的目的是提前发现问题，以便解决问题和提高管理水平。

3、重点项目的控制

我所预算控制的重点是人工成本、材料费、动燃费，以及职工关注的业务招待费和差旅费。对人工成本，将指标分解下达到人力资源部，根据人工成本增长低于收入和收益增长的原则，按《经营目标管理办法》考核各部门的绩效工资。对材料费和动燃费，将控制指标——材料费（动燃费）相对增减率下达到业务主管部门，并将其结果纳入其绩效工资考核。对职工关注的业务招待费和差旅费拟制管理细则，并督促各部门精细管理。各部门业务招待费的使用情况每年还向职代会报告。

4、加强第二层次的预算审核

对预算中未明确的内容或金额，在使用时需重新向所长申请立项，经同意后由财务处会同监审室对项目内容和金额进行重新审核并报所长审批后才能实施。

5、加强现金流的管理

物资采购、在建工程（包括基建技改）等实行年度资金计划管理。计划包括货币资金、商业及银行承兑汇票以及应付款等指标，然后按进度和月份实施。同时加强应收账款的管理和催收，将销售回笼率指标下达到市场营销部和财务处，并纳入绩效工资考核。

6、加强基建技改项目的预算管理

基建技改项目根据国家机关批准的计划，结合实际情况，进一步论证大型设备、大项支出的必要性，每年编制年度预算并经所办公会审定后实施。

四、预测和分析是提高预算编制准确率的基础

事前预测和事后分析的目的是为了查找差距、提前预警或发现问题，并对发现的问题提出处理意见或建议。以提升管理水平和预算编制准确率。

我所的预测实行滚动预计分析，每月向所长报送。预测内容包括收入（市场）、支出、结余及现金流量情况等，并与年度经营目标比较分析。收入根据合同签订情况、市场预计情况、生产计划和生产进度等进行预测；支出根据以收定支原则，按生产量、结合编制的预算等进行预测；现金流量根据销售回笼计划、经费拨款计划、物资采购和在建工程资金使用计划、人工成本支出计划等进行预测。

我所的预算分析包括月报、季报和年报，并拟制了较规范的分析报告模版。月报于每月3日前向所长报送，内容包括各项收支的完成情况、存在的差距和原因，是否有异常现象等，侧重于日常的监控。季报和年报是向所长和集团公司报送，季报内容包括预算指标的分解落实情况、业务预算的开展情况、预算指标完成情况、全年预计完成情况等。年报内容包括全年预算指标完成情况、管理中存在的问题及建议，以及下年工作计划等，重点在于总结经验，查找差距，进一步改进工作。

我所还建立了预算例会报告制度。每季度向预算管理委员会报告预算执行情况。

五、预算监督对预算管理具有促进作用

我所的预算监督包括财务监督、互相监督和审计监督。财务监督指财务处对预算执行情况的监督；互相监督指主体室不同岗位之间、上下工序部门之间对成本控制的监督；审计监督指监察审计室对预算编制、预算执行、预算调整和决算等预算管理全过程的审计监督。

预算监督的形式包括定期和不定期监督、常规监督和重点监督。

六、预算考核是预算管理的重要环节

预算考核是预算管理中承上启下的重要环节。每年末，由财务处和监察审计室组织对预算管理进行量化考核，考核结果直接与各部门的绩效工资挂钩。

1、纳入《经营目标管理办法》考核的指标包括收入、收益、主营产品收入增长率、销售回笼率、收入材料成本率、动燃费相对增减率和材料费相对增减率等。

2、纳入《经济运行管理奖惩办法》考核的内容包括预算管理、成本控制和经济运行分析。具体包括：

（1）预算管理的考核内容

预算管理主要考核预算管理情况和单项经费预算的使用情况。

预算管理情况的考核包括预算编制和执行情况。预算编制情况包括编制的准确性、及时性、完整性和领导重视程度；预算执行情况包括是否严格执行、对问题的解决程度、指标分解落实和预算调整等。

单项经费预算使用情况的考核包括材料费、外协费、差旅费、业务招待费。各费用均按节余或超支额的一定比例进行奖惩。

（2）成本控制的考核内容

成本控制的考核内容是指未纳入《经营目标管理办法》和专项目标考核的成本控制指标，包括所级指标（投入产出率、人工成本率和收入管理费用率）和部门级指标（成品筛选合格率、园片测试完成率、园片合格率、检验差错率和各工序合格率等）。奖惩金额根据各部门成本控制指标直接与部门绩效工资挂钩。

（3）经济运行分析和信息传递的考核内容

经济运行分析和信息传递的考核内容是指经济运行信息传递过程中所涉及的各类报告和报表。报告的考核内容包括实用性、准确性、实效性、客观性和上报方式；报表的考核内容包括实效性、准确率和上报方式。

参考文献：

[1]吕新奎.中国电子科技集团公司全面预算管理讲座[M].电子工业出版社.2003.

[2]向云伦.CET军工科研单位全面预算管理研究[D].2008.

[3]邹清船.浅议科研事业单位的全面预算管理[J].经济视角.2008.

[4]只建克,张立民,翟云萱.科研院所基于战略导向的全面预算系统初探[J].财会月刊.2009.

第3篇：人工成本预算管理范文

建筑行业作为推动社会进步，带动社会经济发展的重要动力，城市化建设背景下，建筑行业不断创新，市场发展扩大的同时，机遇和挑战越来越多。尤其是建筑施工企业，在新经济环境中，必须提高对管理会计的重视，落实管理会计相关措施，完善建筑施工企业成本管理模式与预结算模式，提高建筑施工企业在市场发展中的竞争力，为建筑施工企业稳步前进创造有利条件。

一、新经济环境下建筑施工企业中管理会计应用现状

(一)管理会计执行条件不够建筑施工企业中管理会计的实施，缺乏系统与具体的执行条件。建筑施工企业管理系统适应性极强，任何财务会计管理都能够很好的嵌入其中。但是管理会计方面不是很理想，建筑施工企业对管理会计的重视不足，忽视管理会计价值，造成建筑施工企业没有为管理会计营造适合的契机，造成管理会计工作执行力受限，缺乏系统扎实的工作基础，管理会计的作用发挥不出来。

(二)管理会计认识不到位建筑施工企业对管理会计认识不到位，正因为缺乏全面性的认识，致使管理会计实际管理中偏离管理轨道，管理会计质量受到影响，造成建筑施工企业内部管理出现问题，整体管理质量下降，不利于建筑施工企业发展。

(三)管理会计思想偏差建筑施工企业在开展管理会计工作期间，对于管理会计思想方面理解不透彻，导致管理会计出现思想偏差。部分建筑施工企业针对资产回报率方面，指标体系选择新规范，虽然能够在一定程度上展示出建筑施工企业的管理能力，但是管理会计与其契合度不够，导致管理会计作用无法发挥。在此基础上管理会计重要性认识不足，同样影响到建筑施工企业经济效益。

二、新经济环境中管理会计在建筑施工企业中的应用措施

(一)管理会计与预算管理预算管理中应用管理会计，根据管理会计要求，做好预算编制方案，结合建筑施工企业发展方向与规划，预算管理中管理会计的应用必须强化预算管理中的业务预算、专项预算以及财务预算。1、业务预算根据管理会计对预算管理的引导作用，加强业务预算能力。从建筑施工企业采购预算、成本与收入预算以及分项承包预算等方面着手，预算编制环节中增加工程收入内容，注意进款时间的等级，细化工程项目资金流进内容。材料采购方面，将采购资金调整为单项预算，进度付款时间设定为预算基础。从不同部门角度将费用划分不同类型，分类预算、总体费用预算等同步进行，做好预算汇总工作。业务预算中招投标方面，管理会计帮助其尽可能做到精准报价，协调总成本、施工成本之间的比例关系。2、专项预算专项预算方面，经管理会计的管理指导，在专项预算方面提高对融资预算的重视，与此同时重视投资预算管理。针对建筑施工企业具体施工项目，对其现金的运行情况进行统计与整理，有效融合建筑施工企业普通投资与战略性投资的关系。着重整体投资周期较长以及金额较大的项目进行专项审批，并且还要增加论证环节，确保专项投资安全，专项预算质量提高。3、财务预算管理会计财务预算方面，结合建筑施工企业资金链，通过财务预算将现金收支、经济收益、财务状况等管理有效协调，与此同时还要提高对现金流量变化、施工利润以及资产负债变化等的管理重视。管理会计的应用，帮助财务预算科学梳理不同层级关系，科学对比预算指标，核算出建筑施工企业在预算管理方面的偏差，排查管理不足，制定针对性解决方案，保证企业资金运行与经济效益。

(二)管理会计与成本管理成本管理对建筑施工企业至关重要，有效的成本管理，能帮助建筑施工企业控制施工成本，获取更多经济效益，实现建筑施工企业可持续发展。成本管理中管理会计的应用主要体现在人工成本、材料成本、机械成本方面。1、人工成本成本管理中应用管理会计，始终遵循人工成本控制中“按劳分配”原则，制定人工成本控制方案。对于建筑施工企业中引进的新技术以及新工艺等，鼓励技术人员进行研究，给予适当奖励，提高建筑施工企业施工操作专业性的同时，有效控制人工成本，为建筑施工企业获取更多经济效益。2、材料成本材料成本中管理会计的应用，结合建筑施工企业施工项目周期长、涉及广等特点，科学应对复杂的材料对象，从材料采购、存储、使用以及验收等环节制定严格的成本管控计划，真正做到材料全面管控。尽最大能力科学规划施工材料，避免出现材料存储不当造成材料损坏需重新采购的情况，合理控制材料成本，提高材料管理质量。3、机械成本机械成本方面主要体现在建筑施工企业所应用的机械设备，选择适当的机械设备，做好机械设备进场验收及后期维护与检修工作，制定机械设备优劣对比决策，选择出性价比最高的机械设备。制定机械设备使用周期管理方案，将机械设备使用周期控制到最理想模式，以此减少机械设备故障发生率，有效控制机械设备维修成本。

(三)管理会计与经济运行分析经济运行分析是建筑企业指标评价体系的主要内容，可从基础上确保经济运行分析具有完整性与科学性。想要真正发挥出经济运行分析的作用与优势，需要针对当前指标评价体系进行创新与优化。其一，根据建筑企业实际情况制定指标考核标准与内容，这可最大程度上保证所有工作的责任和义务拥有合理性；收集与整理建筑工程施工中形成的大量数据信息，并科学分析与研究，同时还应以此为基础制定合理的奖励制度。其二，员工对企业进行经济运行分析前，应针对考核人员开展培训活动，保证考核人员真正掌握建筑企业实际状态，这可为企业制定可持续发展策略提供坚实基础。其三，建筑企业应明确指标考核时间与人员，保证企业考核具有规律性，同时考核周期不可过于松弛或过于紧促。建筑企业也可结合人员职位的差异，制定相应的考核规划，进而促进工作人员工作积极性快速提升。其四，完善经济运行分析后，还应定时反馈指标考核体系落实情况与落实效率，并以此为基础调整指标考核体系内容。

第4篇：人工成本预算管理范文

关键词：铁路；车务；成本

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-000-01

目前，铁路企业面临货运市场占有率持续下降和从传统运输企业向现代物流企业转型的双重压力，降成本是当前铁路企业管理的重要环节。成本管理是企业管理的永恒主题，但不同企业的实际情况千差万别，要想搞好成本管理，必须认真研究分析本企业的生产特点，制定针对性的措施，下面，就铁路车务站段成本管理做一探讨。

一、铁路车务站段成本支出特点

1.人工成本比例高。以x车务段2015年成本支出结构为例：人工费用83%，煤水油电4%，折旧4%，材料备品等9%。人工费用人均5.88万元。

2.固定成本比例高。从成本性态上分析，固定成本占绝大部分，随工作量成比例变化的变动成本较少。

3.人工成本增长快。以x车务段为例：2015年比2014年总成本增18%，其中人工费用因素增16%，折旧、间接费、管理费因素各增1%，直接费等因素降1%。

二、铁路车务站段成本支出管理存在的问题

1.成本节支动力不足导致难以提高成本管理水平。铁路车务站段作为成本中心，虽然每年上报建议预算，但编制不科学，上下级沟通不充分，最终只能被动接受上级部门核定的预算。由于上级缺乏科学的预算编制和考核机制，预算的准确性、透明度不高，在一定程度上助长了站段竞相打报告、讲困难、争预算、谋本位的积极性，节约成本因会导致以后年度成本预算数降低，损害单位整体利益，反而让人敬而远之，从领导到职工很少愿意潜心研究成本管理、节支降耗的。

2.成本预算编制不科学导致其难以发挥应有的作用。（1）缺乏先进的定额指标，预算难以合理细分。成本预算应细分到车间班组甚至个人，且要有可操作性。这就要求有科学合理的费用定额、支出标准，车务部门不是支出大户，设备运行维修费用少，支出定额不完备，分劈指标只能大体参考历史水平，粗放有余，精细不足，难以严肃有序地施行，预算的约束、控制作用大打折扣。（2）没有充分发动群众，成本预算责任难以落实到全员、全过程。成本预算是一项系统工程，必须发挥每个部门、每个岗位的主观能动性，提升执行力。这要求车务站段认真研究生产实际，将预算指标进行层层分解落实，严格日常检查考核，充分调动职工群众节支降耗积极性，将预算责任层层传递落实到实处，形成完备的预算管理体系。但这需要长期扎实的基础管理工作，需要耗费相关部门大量精力，目前车务站段预算管理主要是财务部门包揽，这种目标难以达到。

3.垄断效应以及重社会效益、轻经济效益思想导致成本管理重视不够，预算管理流于形式。成本管理作为企业管理的分支，立足于自由经济、市场竞争。铁路作为垄断行业多年，市场竞争压力小，重社会效益、轻经济效益思想根深蒂固，唯安全至上。车务站段安全、任务压力大，占用精力多，成本等经济管理行为客观上得不到足够重视，相应人力、物力得不到保障。

三、成本管理改进建议

1.以投融资改革为突破口，加快铁路企业改革步伐，尽快建立现代企业制度。

垄断的铁路行业是计划经济下的最后一块“坚冰”，存在国企的很多蔽端，诸如所有者缺位造成监管困难，国有资产保值增值责任难以落实；人力资源管理以行政手段代替市场调节，人力配置不科学，人的生产力作用难以最大发挥；效率、效益观念不强，先进管理理念方法难以施行，管理粗放，人、财、物损失浪费严重等等，总之，现行管理体制严重阻碍铁路企业的发展，这已成为不争的事实。铁路改革必须加快步伐，要进一步减少行政干预，分流社会职能，大力推进现代企业制度建设。使铁路企业能真正面对市场竞争，完善公司治理结构，优化资源配置，转变管理理念，以提高经济效益为主，使其“企业”之名名至实归，这样才能为包括成本管理在内的一系列先进管理理念、方法的实行创造良好的内部环境。

2.以实行企业内部控制制度为契机，切实提高企业管理水平。

内控体系为大中型企业建立一套以防范风险和控制舞弊为中心、以控制标准和评价标准为主体的内部控制制度体系提供了很好的指南，对加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，提高经营效率和效果，促进企业可持续发展，具有十分重要的实用价值。成本控制作为内部控制的一个环节，其作用的有效发挥依赖于整个内控制度的完善和有效运行，完善有效的内控体系必将大大推动铁路车务站段企业成本管理水平的提高。

3.重视人力资源建设，充分发挥人力资源对实现企业经营目标的重要作用。

人是生产力中最重要、最活跃的因素，人工成本在车务站段成本中占较大比重。因而，减员增效有立竿见影的效果，但在社会保障、劳动力市场不完善情况下，一味减员增效又会引发社会稳定问题。所以，车务站段企业管理必须研究企业所处的社会环境，必须有创新思维。既要完善人力资源引进、开发、使用、培养、考核、激励、退出机制，又要优化人力资源整体布局，实现人力资源的合理配置，努力提高劳动生产率，节约人工成本，提高经济效益。

4.在全面预算框架内，改进成本预算管理。（1）认真做好各项消耗定额和费用标准的核定工作，要加强基础数据的收集、分析、研究，提高其真实性、准确性，在铁路车务站段中广泛开展对标、定标活动，建立健全先进的费用支出定额标准体系，为成本预算编制提供可靠的依据。（2）提高预算编制的科学性。要根据费用支出规律，灵活运用各种编制方法，使各种预算目标更加贴近运输生产实际，更宜发挥控制作用。（3）层层细分预算指标，完善激励考核机制，使成本控制责任得到落实。要充分发挥群众性节支降耗力量，营造“人人肩上有指标”的成本节支意识，消灭成本支出“跑、冒、滴、漏”现象，形成全员节支降耗的良好氛围。

参考文献：

[1]史森林等.铁路运输企业全面预算管理.海洋出版社，2003.

第5篇：人工成本预算管理范文

[关键词]：成本管理 人工成本 浅谈

一、加强企业人工成本管理的必要性

加强人工成本管理是企业适应社会主义市场经济的必然要求。在社会市场经济条件下，人工成本管理是一个系统工程，加强企业人工成本管理，才能达到提高人工成本投入产出效率，确保企业资产保值增值，实现经济效益最大化，保持企业经济效益和员工收入水平持续稳定的提高和发展的目的。

加强人工成本的管理是企业建立现代企业制度、强化成本管理的客观需要。现代企业制度要求企业成为“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的市场竞争主体，竞争的结果取决于成本的竞争，只有减少成本的支出，才能有效的保证效益的稳定增加，在油田成本管理控制下，生产资料的投入等物化成本的管理控制难度越来越大，而人工成本在总成本中是一种能够实现价值增值的投入，在同样的技术和工艺条件下，做到少投入、多产出，改善人工成本管理Y构，这是提高企业竞争力的内在要求和现实选择。

加强人工成本的管理有助于提高企业人力资源管理水平。人工成本的投入是最活跃的因素，一方面科学合理的人工成本投入不仅能降低产品成本，提高市场竞争力，而且能够刺激职工积极性、主动性的发挥，激发资源和技术活力，另外建立科学的人工成本评价体系，有助于全面、公正、客观地评价人力资源投入效益，引导企业实现人力资源管理的目标，从而促进人力资源管理水平的提高，进而提高企业的经营管理水平。

二、企业人工成本管理存在的问题

对人工成本管理认识和重视程度不够。首先企业往往以工资总额管理替代人工成本管理，对人工成本的管理投入不够，研究不多，只停留在简单的数据统计计算上，缺乏规范的管理制度；其次，近年来，企业人工成本占总成本的比重已经达到30%以上，并呈逐年增加的趋势。

人工成本统计数据缺乏真实性、可靠性。一是人工成本的界定不清晰，存在许多应纳入人工成本核算而未统计或不在人工管理范围而列支人工成本的项目，以及由于资金来源不同，而多渠道支出，在统计中有遗漏或重复统计等问题，影响数据的准确性，造成分析和调控存在困难。二是在人工成本的管理上，没有专门的组织机构和人员负责，各部门按照自己的理解对自己能够掌握的数据进行核实，缺乏沟通，使人工成本管理工作处于两难地步。

人工成本管理体制不健全。一是缺乏人工成本的预算、统计、分析和结算等各项管理制度，造成实际工作中统计分析不准确、不到位，结算执行不力，预算管理过于僵硬等问题。二是缺乏良好的人工成本控制管理制度，从人工成本的水平状态和增长状态进行控制，建立有效的人工成本体系模型。

人工成本结构投入不合理。由于用工结构的不合理，劳动定额定员管理重视程度不够，存在着富余人员消耗成本过大，人工成本居高不下，而关键岗位、技术人才和高技能人员岗位的收入待遇竞争优势不明显，从而造成人才流失。

三、加强企业人工成本管理的方法

成立专门的人工成本管理组织机构。人工成本管理是一项系统工程，要求企业必须有系统地、全员、全方位、全过程地进行这项工作，对各项人工成本预算要严格审核，对预算外费用要严格监控；对单位、部门的报表数字质量要负责监督检查，通过调查、收集、整理人工成本各方面的信息，合理确定企业的人工成本控制指标；定期召开人工成本结算会和分析会，查找增减原因，制定管理措施，对人工成本偏高的单位进行预警预报。

建立健全企业人工成本管理体系，规范和完善管理制度。严肃人工成本报表制度，对人工成本的范围、指标和统计分析方法，作出科学的统一规定和解释，健全与人工成本有关的劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度；建立人工成本分析制度和模型，其目的是使领导能清晰、全面地了解人工成本的构成、数量和指标之间的关系，为提高企业管理水平提供帮助；建立人工成本费预算和结算制度，使人工成本预算和结算管理制度化、程序化、规范化；加强人工成本的比率控制和弹性控制，建立人工成本预警机制，合理的设置预警线，采取有效的控制方法，建立健全人工成本控制制度；建立和强化人工成本考核制度，人工成本的考核指标与单位经营效益挂钩，体现企业经营效益与收入风险相一致的机制。

控制工资总量，深化分配制度改革，降低企业人工成本。工资与人工成本正相关系，工资增长大体了反映了人工成本的走势，在控制工资总额的情况下，充分发挥约束、调控和激励的作用，搞活内部分配，建立工资能升能降的机制，同时把控制工资“两个低于”的原则，应用到控制人工成本中来，即人工总成本的增长要低于企业增加值的增长幅度，人均人工成本的提高要低于以增加值计算的劳动生产率提高的幅度。在坚持效率优先、兼顾公司的原则下，强化分配的激励作用，形成以人工成本管理为主要内容的内部分配约束机制，使社会平均人工成本水平逐步成为决定企业工资收入水平的重要约束条件之一，建立符合现代企业生产经营特点的内部分配制度。

第6篇：人工成本预算管理范文

关键词 中央企业预算管理问题措施

一、存在的主要问题及原因

(一)编制预算是财务部门的工作

物流企业全面预算内容包括业务预算、财务预算、人工成本预算及资本性支出预算等,由于业务预算和人工成本预算及资本性支出预算最终归集到财务预算当中,并通过资产负债预算表、损益预算表和现金流量预算表等财务预算报表反映出来,因此公司业务、人力资源及资本性支出主管部门的领导和员工,认为预算编制工作是财务部门的事情,应有财务部门为主完成,他们仅仅起辅助作用。

虽然财务部门对企业的业务、人工成本及资本性支出等方面的内容有所了解,但其熟悉程度与主管部门相比却是相去甚远。因此一旦这部分预算全部交由财务部门编制,财务部门只靠了解到的一点零星的、不全面的情况,根据自己认识程度编造,充其量也是“照着葫芦画瓢”或“闭门造车”而已,预算编制的准确性自然是大打折扣,这样编制的预算会成为脱离实际的摆设,很难发挥对企业经营管理的预测、指导等作用。

(二)业务与财务部门配合不够

有的企业虽然将业务预算、人工成本预算及资本性支出预算和财务预算分别安排各自主管部门编制,要求分工负责、各司其职,但由于相关部门在预算编制前的准备工作及编制过程中沟通、协调不够、各自为政、不相往来,使相关资料不能共享、数据不能相互衔接,业务和财务预算形成“两张皮”,人为地割裂了全面预算内部之间的有机联系,影响了预算项目的关联性,甚至导致预算编制的不成功、只能推倒重来,既增加了人力物力投入,又影响了按时报出和集团汇总。如有的业务部门预测将新开发某项业务及具体业务数量、收入和成本的单价等,而财务部门却不知道将此项业务预计产生的收入和成本、需要垫付的资金、产生的应收账款及应付账款等项目包括进去,造成了财务预算项目的不完整;人力资源部门预测了因业务发展需要增加人员及费用,而财务部门却没有纳入费用预算当中;资本性支出管理部门预算新增投资项目增加的资本性支出和预计实现的新增效益,而财务部门却没有将新增效益纳入损益预算表中、对投资的资金来源也未做出规划等等。

(三)预算方式运用不当

有的企业在编制费用预算时,一般采用增量预算方式,即以基期费用水平为基础,结合预算期业务量水平及有关影响因素的未来变动情况,通过调整有关费用项目编制而成。而没有采用零基预算方式,将预算支出以零为出发点,一切从实际需要出发,审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制费用预算,造成与实绩完成相去甚远。如在预算差旅费项目时,没有认真分析上年基数的内容构成,仅考虑按一定比例增长,而基期年度恰恰由于受国际金融危机影响,下半年业务停止,没有发生差旅费开支。而预算年度随着全球经济的逐步回暖,业务客户出口贸易不仅恢复到以前水平,而且有了一定幅度增长,预算企业频繁到该出口企业联系业务,差旅费翻了几番,与预算差距较大。

(四)编制时间仓促,影响预算质量

中央企业的预算多采用自上而下和自下而上的方式编制。年度终了前,集团公司根据集团发展战略,结合中长期发展规划和市场情况,制定集团总体预算框架,并依据所属企业所在地域的社会经济发展及企业综合管理水平等情况,经与其沟通后下达预算框架指标;所属企业收到集团下达的指标后,将指标分解给本企业和基层企业,经与基层企业沟通后下达;基层企业根据下达的指标,编制预算草案上报,经所属企业审核通过后(若上报的预算与下达指标有差距时,还需沟通协商、达成一致意见)汇总上报集团。集团公司汇总后,根据所属企业的不同情况进行综合平衡,确定集团总的盘子,下达正式的预算指标;所属企业接到后,下达基层企业;基层企业据此编制正式预算上报。所属企业汇总后上报集团,经集团批复后逐级下达执行。

由于上述方式编制预算,上下反复多次,所需时间较长,而集团要求上报期限又较紧,因为时间仓促影响到预算编制质量,不利于预算编制科学性和编制水平的逐步提高,也会助长基层公司对预算编制工作应付公事的不负责任心理,使企业全面预算管理工作缺乏创新和生命力。

二、解决问题的思路和应采取的措施

(一)全面预算管理是一项“全民”参与工程

全面预算管理是企业经营管理水平的综合反映和体现,涉及到企业管理的方方面面,与企业的每位员工有着密切联系,是一项“全民”参与工程,需要全体员工参与其中,发挥其应有的作用。因此,企业应将全面预算管理的相关知识,根据不同职工的岗位需要,有针对性地进行培训,使他们了解掌握本岗位在全面预算管理工作中所起的作用及其重要性,激发员工为实现预算指标而努力做好本职工作的积极性,而不再把自己当成与预算指标无关的局外人;各个部门也要明确在全面预算管理中的地位和作用,并将本部门与其他部门的工作通过全面预算管理有机结合起来。形成企业员工人人参与全面预算管理工作,为企业预算指标的完成打下基础。

(二)做好编制前的市场调研工作,为预算编制提供翔实资料

企业的预算指标应与经营管理水平相匹配,与所在地域的社会经济发展相适应,因此在编制预算前应做认真、细致的市场调查研究,收集整理相关信息。调研的内容应包括,本地国民经济发展状况、进出口贸易和港口吞吐量情况及发展预测,区域政策对企业经营环境的影响,行业发展走势和潜在市场机会,主要客户所在行业在本地区的发展趋势,市场占有率情况,竞争对手相关情况。通过调研分析,认真总结企业经营管理工作,更好的把握市场机遇和机会,为预算编制和执行创造条件。

(三)增量预算与零基预算方式有机结合

在预算编制过程中应根据各项费用指标的不同情况采用不同的预算方式。对于费用总额,可以考虑采用增量预算方式;对于其中的某项费用,则应具体问题具体分析。如果预算年度的生产经营情况和市场状况等与上一年度变化不大、具有较强的可比性时,上年实绩可作为增量预算的基数,再考虑预算年度业务量和收入的增减幅度等因素对该项费用的影响后确定,反之则可考虑采用零基预算方式。

(四)正确处理预算投入与产出的关系,发挥预算的效能

虽然采用全面预算管理能够促进企业综合管理水平的提高,但是应该看到企业在实行全面预算管理中需要花费大量的人力、物力、财力,管理成本的支出是很大的,因此企业需要正确处理预算管理的投入与通过采取全面预算管理措施后实现的新增效益(即产出)的关系,使后者大于前者,只有这样做才能符合经济规律。在经济工作中不计管理成本的作法是不可取的,企业管理不能从一个极端走向另一个极端。

(五)将全面预算管理落实到日常经营管理之中

第7篇：人工成本预算管理范文

关键词：监理行业；预算管理；预算考评

工程监理制度自1996年在我国建设领域全面推行以来，对控制工程质量、安全、投资、进度发挥了重要作用，取得了明显成效，促进了我国工程建设管理水平的提高。但由于工程监理行业结构不合理、监理队伍总体素质参差不齐、建设工程管理体制不健全等原因，使得监理企业在内部控制、规范经营、科学管理等方面仍然存在不少问题。监理事业发展面临严峻挑战，尤其在当前工程监理的取费标准过低，市场不够成熟，恶性竞争、违规压价等情况比较突出的形势下，加强监理项目成本控制，加大预算管理力度，是监理企业在当前监理市场中求生存、求发展的途径之一。

一、监理行业预算管理的特点

预算管理是从企业整体战略目标出发，在对企业内外部经营环境进行全面分析的基础上，通过科学预测和决策，用货币或实物数量等多种形式，反映企业未来一定时期内的生产经营情况，并以此为依据，对企业资源进行优化配置的综合管理系统。预算管理作为一种现代企业通用的管理工具，在监理企业中具有其自身的特点：

1.经营导向性

监理企业预算管理系统的构建是以企业发展战略为导向，根据财务战略目标，制定年度财务计划，编制全面预算，将并将其分解到各监理项目及职能部门，落实到资产负债规模，收入及利润增长幅度，投融资安排，投资回报等各个方面，是企业生产经营行为的导航，是把企业战略目标、方针政策和经营活动结合起来最有效的工具。

2.全面性

具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及监理企业的各个项目及职能部门，预算指标的分解和下达要传递到各管理层及全体员工，全员参与，共同完成；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

3.动态性

在预算执行过程中，监理企业管理层及财务部门需要加强对预算执行情况的监督检测与动态监控，定期收集和分析相关信息，每月按预算设置科目汇总各监理项目成本、费用统计表，每季度做出预算执行情况分析报告，对于明显偏离预算指标的情况，应当及时进行内部报告。由于经济形势、产业政策、行业状况、不可抗力等因素发生重大变化，需要对财务预算进行调整的，应当按照企业规定程序，报预算管理委员会批准后调整预算方案。

4.预算管理的控制重点是人工成本

工程监理是一个由多学科、多专业的技术密集型组织，具有专业技术的监理工程师、监理员、实验员是其监理服务的主要提供者，在监理行业人工成本基本占总成本的一半及以上，因此，人工成本控制是预算控制的重点，同时，监理人员素质的优劣也是影响工程监理服务质量的关键。监理企业一直把人力资源建设、人力资源引进和开发、使用和培养等作为企业管理的重点。

二、监理企业预算管理过程中存在的问题

1.企业战略目标指导缺位，业务预算和财务预算脱节

集中体现在以下三方面：

（1）短期预算目标和长期预算目标不一致，重视年度预算，忽视中长期预算。由于现实条件的约束，企业自一直以年度预算的编制、控制和考核为主，忽视了中长期预算的管理，使年度预算管理出现与战略相脱节的现象。企业预算目标偏重于短期效应，一旦短期经济效益同企业长期投资决策之间产生矛盾，往往更倾向于选择短期经济目标。

（2）业务预算和财务预算目标不一致。在实施业务预算和财务预算管理的过程中，由于缺乏战略目标的指导，导致业务和财务预算编制的起点不同，控制的目的不同，考核的标准不同，最终导致业务预算和财务预算管理经常出现不一致，严重制约了预算管理在监理企业预算管理机制中发挥其应有的作用。

（3）重视利润预算，忽视现金和资本预算。企业预算编制的过程中尽管一直强调“以经营业务预算、资本预算为起点，现金预算为核心”，但是，预算的控制却是以收入、成本等利润指标为主，同时，由于监理企业现实条件的约束，利润指标更便于考核和评价，因此，利润预算一直在企业预算中占据了核心的地位。这种现象导致监理企业往往忽视了现金流预测和监理项目的风险预测，随着经营规模的扩大，风险的累积和叠加，使企业的经营行为容易偏离企业战略目标。

2.预算管理委员会职能弱化，出现财务部门“预算一肩挑”的现象

预算管理委员是本是涉及企业内部预算事项的最高权利机构，但是，从目前监理行业预算组织结构建立及发挥作用的现状来看，其发挥的作用非常有限，并未全面履行预算管理职能，出现由财务部预算一肩挑的现象。财务部门由于其特殊的职能定位，比较了解企业的预算制定情况和企业经济活动中各种预算项目的实际执行情况，理所当然应成为预算管理组织体系中的重要组成部分，但如果仅靠财务部门来推动预算管理，既不利于财务部处理与监理项目之间的关系，同时也降低了预算的权威性，造成各项目在实际工作中对预算并没有切实遵行，使预算管理达不到预期的目的。

3.预算编制方法单一

预算编制可划分为零基预算、固定预算、弹性预算和滚动预算等多种编制方法。而实践中，监理企业的预算一直以年度为预算期，实施固定预算编制方法，而固定预算是按固定业务量来编制的预算，当实际业务水平与预算水平相差较大时，预算控制、考核与评价等都难以进行，很难发挥应有的作用，过于呆板，可比性差。

4.预算约束作用弱化，绩效评价和激励制度不完善

目前监理企业预算管理考评并没有发挥其考评和激励作用，主要表现形式有三，一是在年初预算编制过程中，监理项目自己上报基础数据不实，公司预算审核不到位，使年终预算实际完成情况都好于年初考核指标，考评和激励基本无效；二是预算执行的奖惩不够明确或预算约束不严，预算考评仅包括考核评价制度、没有奖惩制度，也就是预算考评结果基本上反映不到薪酬体系中。没有配套奖惩措施，缺乏应有的激励机制，考评体系未能与预算管理体系有效挂钩，弱化了预算的控制作用。三是考评激励不能有效进行，造成预算执行的各个环节不能顺畅进行，在执行过程中往往存在着隐形的道德风险问题。

三、加强和完善监理企业预算管理的对策

1.明确预算目标导向，强化预算组织机构建设

预算管理的过程其实就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。如果企业缺乏明确的发展战略或者发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，丧失发展机遇和动力，难以持续。因此，监理企业必须重视战略目标的制定，加强对战略实施情况的动态监控和评估，确保企业在不同的发展阶段有不同的战略指导，并能保证短期目标与中长期目标的一致性。

2.增加弹性预算指标，提高预算控制和分析的自动化程度

固定预算作为一种传统的、业务相对简单的预算编制方法，仍然有其存在的基础，在日常工作中，增加一些弹性预算指标、建立预算预警、预算分析机制，可以弥补固定预算存在的缺陷。建议从以下几方面着手：

（1）增加弹性预算指标。 固定预算的编制方法的缺陷在于，它的编制基础是一系列固定的业务量，事实上，企业生产经营活动是一个变动的永续过程，合理业务量的预测应该是一个概率区间。因此，在固定预算编制方法中，增加一些弹性指标，特别是一些重要的业务和财务指标，以区间的方式预测，其对预算控制，实际意义更大。

（2）充分利用财务软件、提高预算控制和分析的自动化程度。监理企业可以利用ERP，按分解后的监理项目预算指标，按项目按部门，建立一个高效的预算预警机制，强化预算控制。但预算预警机制的建立，首要解决一个关键的问题就是要做好与会计核算系统的接轨，使得在输入凭证时达到预算警戒线的项目成本科目和管理费用等科目就能弹出预警信息，提示该项目或职能部门的该项成本已接近警戒线。监理企业可以在ERP下建立财务预算分析模块，与会计核算系统接口，对预算执行情况分析的内容即本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额等数据准确的从核算系统中取数。从分析数据中追索产生不利差异的原因、并找出责任归属，提出改进措施。这样既能减轻财务人员的工作负担，又能保证取数的准确性。

3.建立合适的全面预算指标系统，找到激励与考评的衔接点

考评与激励是全面预算管理最终的落脚点，没有考评与激励，预算管理只是空中楼阁，毫无意义。因此，应从以下两方面着手建立一个有效的考评与激励系统：

（1）建立以关键业绩指标为主体的平衡计分卡模式。所谓平衡记分卡，是现代企业管理中业绩评价的重要工具之一，强调非财务业绩和非财务指标在考评系统中并重，通过对公司业务的综合考虑，进行业绩评价。所谓关键业绩指标是指为影响企业持续性发展的关键成功因素而制定的指标，抓住关键业绩指标，就抓住了企业发展的核心部分。因此，找到建立企业的关键业绩指标，采用“平衡计分卡”模式，建立一套完整的考核指标体系，至关重要。但是，在建立这个模式时，要注意以下问题，一是在采用关键业务指标建立平衡计分卡时，合理设置指标的权重；二是在选择关键业务指标时，财务指标和非财务指标应并重。

（2）找到薪酬激励制度与预算考评的衔接点。考评与激励是监理企业预算管理的最后环节，是确保管理成效的关键步骤，没有薪酬激励制度的预算考评，预算管理必将流于形式，而预算考评与薪酬激励制度的衔接，难点是“数量”的对应关系，即考评结果和薪酬激励数量的对应。如何既不会过多的增加企业考评人员人工成本负担，又能激发下属监理项目推行预算管理的积极性，应遵循以下原则：一是效益原则，即实行预算管理带来的效益永远大于薪酬激励的成本；二是可控性原则，即预算考评结果一定要是真实的，可控的，而非“内部”管理人增加自己薪酬的又一种手段。

4.落实管理制度、提高预算的控制力和约束力

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。因此，必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，监理项目及职能部门在生产、管理各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。监理企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，关键时候可以每周召开资金调度会、每月预算执行情况分析会。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

参考文献：

[1]陈桂芹：企业预算管理的创新思考[J].现代企业教育2009（07）.

[2]陈小萌：全面预算管理与ERP系统融合研究[J].现代商贸工业. 2010（23）.

[3]胥 巍：监理公司实施全面预算管理的思考 [J].今日科苑 2009（10）.

第8篇：人工成本预算管理范文

关键词：施工预算；预算管理

中图分类号：TU201.7 文献标识码：A

工程预算关系到工程质量的最终完成的如何，施工单位根据施工的具体要求，确定施工图纸，进行项目预算，涉及到施工成本的费用标准，要根据建筑材料的市场价格的变化制定使用期限内的预算价格，单位项目的文件所涉及到的建筑成本的经济核算问题，要根据施工的具体环境还施工设备的影响，施工预算不是单纯的经济考虑，不是单纯的成本最低控制，其中的招标文件要明确结算问题。招标文件可以利用模板来确定，如地下室土石方工程，桩帽或混凝土基础计算，应扣除挖，填，土方的内容。挖高度的计算未必开挖高度的地板底标高（或受让方）应扣除原泥皮线标高。地下室土方工程土方量，

一、施工图预算和施工预算

施工图预算和施工预算的根据都是工程施工图，但两者之间存在着出发点的不同：

（一）施工图预算

施工图是施工造价的基础性文件，在工程造价的编辑过程中，根据施工图的具体规划，对预算进行全面的额定，由此计算施工的基础支出和基本利润，因此施工图对于指导预算和施工准备具有非常强的硬性指标特性。建筑材料的产品价格由建筑生产特点决定，根据材料的不同，其价格的变化也是不同的。其次，国家对于基本建设的规划是有计划安排的，根据国家的长期安排对施工材料的长期走向具有宏观上的指导作用。在施工预算中，需要考虑到价格的变化因素，在实际操作中，按照施工图的具体预算办法，对施工过程的报价采取工程特点进行特殊预算。

（二）施工预算

施工预算是施工（单位）为了加强施工企业内部的管理和经济核算，节约人工、材料、机械使用，在施工图设计的监督控制下，进行工料，计算出工程所需的人工，材料、机械工具等的需要量施工预算也是根据施工图方案和劳动定额、材料消耗定额、机械台班使用编制而成的。

施工预算的支撑点取决于施工企业的内部管理以及其对经济核算的能力，对施工材料和人工成本的控制，使得工料和人工、机械工具等定额成本都需要根据施工图来制定，施工预算用来提供比较精确的施工量，根据预算编制施工计划，安排劳动力使用计划、材料提供计划和机械台班的使用情况。根据经济核算下达计划任务单，限额领工料，确保工期进度，保证工程质量，由此可见，施工预算是企业内部工程计划成本控制预算。

二、预算原则

企业基础定额编制比较复杂，目前很多企业不具备自己的基础定额，通过预算收集到的资料也可以满足相关项目的企业基础定额。根据企业以往的经验，确定以往工程的基本额定额，按照人工、材料、机械消耗对即将开工工程进行预算。其中涉及到材料价格、人工成本问题，要根据市场的价格信息来具体确定，根据企业的劳动生产率和机械化管理水平、机械装备情况以及施工工艺和方法，由此对企业的基础定额进行编制。

熟悉各个工序的基本状况，了解每个项目的基本工作内容，是预算员在计量企业工程总量和施工成本过程中所必须的基本能力。按照最终的报价体系，确定预算额。例如在墙体施工过程中的预算，其施工内容包含以下几点：导墙土方开挖外运及回填，导墙模板的制安与拆除、导墙钢筋制安、导墙混凝土浇注；连续墙的成槽（分入岩部分和非入岩部分）、钢筋笼的制作与安装、连续墙混凝土浇注等。只有对施工工艺和工程熟悉的前提才能做好施工预算。

在了解施工工艺的前提下，加大对施工报价的整理管理，关于施工地址、施工地质条件需要提供具体的勘察资料，具备详细的施工图纸和施工配备资料，如地下现场地下管线布置图。这些工作的目的是收集本次投标项目的施工精准工作量的计算，并考虑到施工风险因素的存在性。在计算过程中，要考虑施工发包方对于结算的规定，不计量的工程项目也应该考虑在内。根据计算规则，不计量项目的工程成本要计算摊销到规定的相应项目中。工程风险要考虑在施工过程中是否存在流沙的可能，是否有溶洞等地质风险，对地下管线阻碍施工的要进行详细的调查。

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

三、施工方案引起费用变化的预测

（一）工、料、费用预测

考虑当地的生活水平和工资标准，确定工人工资情况，根据工期的长短和雇佣工人的数量来确定工程合同的实施中是否含有工人的食宿等问题。

材料的费用在建筑费用中的比重比较大，需要准确把握。对各类材料的名称逐一登记，涉及到主材、地材、辅材、其它材料。考虑材料的供货价格，根据供货商的情况，确定材料的可能的购买价格，分析其运输的成本，包括装卸费的多少。还要考虑定额规定与实际采用的差别，比如水泥，可以采用配合比水泥用量与定额之间的差异，汇总分析中的其他材料费，比如混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

机械使用费关系到机械的型号、数量，定额中的施工方法与实际操作有一定的差异，工作效率不同。在预算时，尽量要考虑实际的发生，考虑租赁费的上涨和设备费的摊销。对重要机械需要进行有效的重新核定。

（二）辅助工程费的预测

涉及清单中没有给定的设备，在实际中需要用到的，必须考虑其成本核算。例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。大型的临时设备的租用，小型的临时设备的使用。工地需要转移的情况下，设备需要运输，实际中的发生的规模和标准，可以确定临时设备的使用，根据工期的长短和施工人员投入情况，参考工程承包的数据来确定目标值。

参考文献：

[1] 白爽,. 论土建工程预算管理存在的问题与应对策略[J]. 才智. 2011(03).

第9篇：人工成本预算管理范文

一、管理会计在会计师事务所应用的现状

（一）当前，我国会计师事务所在进行内部管理时，应用管理会计的方面最多的是对预算管理的运用，但是此种运用，与全面预算管理依旧存在较大差距。会计师事务所一般会依据业务类型进行费用预算，从而在事前进行控制。这对于会计师事务所在承接业务以前或是投标时，是要充分考虑的方面，为会计师事务所在投标报价与审计收费方面提供主要依据。在项目小组制定预算费用时主要分为以

下几点：

1.依据审计项目的业务多少来对项目成员进行分配以及确定项目工作的具

体时间。

2.依据项目成员的薪资水平以及项目实际时间来对人工成本进行确定。

3.对于审计项目的差旅费以及住宿费等成本支出进行确定。

4.在人工成本以及费用支出方面来对总成本进行预估。

（二）基于全面的角度来看，会计师事务所的管理者精力主要集中在业务质量上，对事务所的利润收支等情况，通常是按照收付实现制的原则来对收入进行确认的，将其记录在成本核算中，供其合伙人在分配利润时提供依据。会计师事务所在经营管理中没有对管理会计进行重视，主要的因素有以下几点：

1.会计师事务所作为自担风险、自主经营、自负盈亏的社会中介服务性机构，因其在对社会提供中介服务等活动时是具有高风险的特性的，决定管理层过于重视会计师事务所的短期经营成果，欠缺战略性发展思维。

2.管理者对于管理会计的重视力度是影响其在会计师事务所应用的主要因素。

3.管理会计实施过程中或是信息获取过程中应用成本是比较高的。

4.会计师事务的经营管理是主要依靠专业人员的，为客户提供优质服务，但是其业务成本的构成特性会制约管理会

计运用。

二、加强管理会计运用推动会计师事务所发展

（一）对于会计师事务所的发展目标实现具体化

对全面预算进行编制，是会计师事务所中各个业务部门所要围绕的成本、营业收入等需要满足业务水平，进而其分别进行目标确定，经过批准的预算规划，使会计师事务所与员工都可以充分意识到自身的需要实现的目标，依据此来安排会计师事务的整体战略目标，对于会计师事务所的风险降低具有重要作用。

（二）有利于事务所各部门之间的交流与协调

对于工业企业而言，因为全面预算是基于利润最大化来对市场营销进行规划的、材料供应规划、资金规划、生产规划等众多计划的最佳融和，因此，会计师事务所通过对预算进行编制，可以使其各个部门之间的规划进行有效协调，使事务所的整个计划体系互相衔接，基于此来提高会计师事务所的核心竞争力。

（三）有利于加强对事务所经济活动的控制

在对预算编制执行中，各个业务部门以及项目组都需要进行充分计算、分析，来对比预算与实际之间的不同，分析其原因，同时要应用有效措施来对其加以纠正，使日常中的经济活动与业务活动有效的控制在预算的范围中。除此之外，有了预算作为参照，在对业务支出进行审批时主要目的是对事务所的管理者缩短审批周期，增加经营效益奠定基础。

（四）有利于激励机制的顺利开展

会计师事务所中的员工在晋级上通常是基于业绩与年限来作为主要考核依据的。主要是利用全面预算的执行状况作为实际业绩考核以及晋级的主要参照，基于此可以使评价机制更加健全。通过对预算的执行力度进行全面剖析，有利于业绩考核以及奖惩机制的量化考核，对于员工的控制与鼓励也起到一定作用。

三、管理会计在会计师事务所实施时需注意的问题

（一）构建预算管理组织机构

会计师事务所需要建立与自身管理相符的预算管理组织机构。一般事务所的部门布设为三方面，其中包含质量控制部门、执行鉴证业务部门以及内部经营管理部门。会计师事务所再对预算进行制定时，需要布设临时委员会来负责对全面预算的编制，对预算执行情况的监督与考核，是由指定工作者经过分析归纳之后向有关管理者进行上报。临时预算管理委员会，是由会计师担任主任委员，其余人员是由事务所中相关业务负责人共同建立。全面考虑成本效率以及日后调整情况，事务所中的预算委员会可以是临时的，但是考核与监督务必要严格按照事务所有关规定实行，通常是由质控部门的工作者进行负责的，把预算执行与对业务人员的评价紧密相连。

（二）充分运用全面预算的编制方法

因为会计师事务所的独特性，可以运用上下结合的程序，对于一些极小的业务可以应用较少的工作人员，在业务部门的内部就可以对预算进行合理确定，而较大

的项目需要事务所的内部人员共同解决，这便需要有效的交流与协调，基于此来确定项目预算。选择正确且合理的预算编制方法是确保预算可行性与科学性的基础，对于预算进行编制的方式有很多。比如弹性预算、固定预算、定期预算等。这些方法的存在都有属于自己的特性，在进行编制过程中，复杂程度都是各有不同的。会计师事务所需要依据自身实际情况，来确定预算编制的方法。

（三）改善会计师事务所预算管理的基础工作

1.明?_事务所发展目标

对于发展目标进行确定，是实现全面预算的前提条件，为了加大事务所的人力资源管理力度，需要对事务所的资金进行统筹管理，基于此才会有效的实现事务所的战略发展目标。

2.确定费用开支标准

各项业务的开支标准是事务所衡量预算指标的基础，会计师事务所需要构建合理且规范的费用开支标准。事务所主要支出的是人工费用，构建有效的员工薪金制度是合理控制人工成本的前提。

3.完善预算管理机制

对全面预算管理彻底落实在应用中，同时要将其经济利益发挥到最大，事先需要建立一套满足事务所发展的管理机制。事务所需要将预算管理机制当作事务所中的整体管理制度的核心，改善预算管理机制是保障全面预算管理全面实施的基础，进而有效提高会计师事务所的经济效益。