工程项目管理的本质精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理的本质范文

关键词：成本分析 项目管理 成本控制

中图分类号：F285 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2010）12-257-02

随着社会的发展，公路施工企业竞争日益激烈，获利空间越来越小，为了企业的发展，或立于不败之地，公路施工企业都重视了对项目的管理。根据相应的管理模式，对施工成本进行控制，使企业获利空间有所提高。对于项目的成本控制，主要应从管理模式上着手，从组织机构、科学技术、经济等方面，降低成本，提高经济效益。

一、公路施工企业项目成本控制存在的问题

1.企业体制不健全，责、权、利不对称。在公路施工企业，普通存在的问题是利益与风险不对等，权利与义务不相称。有的项目经理权力很大，但风险却很小，企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏，对各类成本不重视，管理不精细，甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工，由于成本与自己的切身利益并无太大关系，对企业的发展，企业的成本控制与管理模式漠不关心，可能导致工作失误，给企业带来不必要的损失。

2.人工成本高，材料管理制度不健全，机械设备完好率、利用率低，使用费用高。项目成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例为：大型桥梁一般在10%以内，路基工程一般在16%以内，路面工程一般在10%以内，当然人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同。目前，税务、劳动人事等相关部门审定的百元产值含量工资一般在16%左右，并随企业效益等各方面因素而浮动，但这含量系数是包括全企业的总工资开支水平，而不是特定某一项目可实际开支的工资水平。据笔者调查，项目工资开支总额一般都达到15%左右，个别项目甚至达到了25%，有些项目大锅饭现象仍然严重，公司职工放假工资，大量外聘技术人员、农民工、临时工工资，项目部仍承担责任，致使工资居高不下。另外，当前项目部在劳动力使用上，不按岗、不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，为了照顾关系、人情，安排一些专业不对口的人员上岗，对临时工闲时也留用，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为地扩大人工费开支。

材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料、摊销材料费用以及材料租赁费等。材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值为55%~65%，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。

在实际施工过程中，一些项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，属无计划采购，或采购计划非常随意，结果往往导致材料的积压、超支；采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。再者，在材料保管阶段，没有把好用人关，经常出现监守自盗的现象。材料堆放零乱，没有及时清点，变质锈蚀厉害，有效利用率低。在材料的领用上，不按定额发料，施工人员想领什么就领什么，想领多少就领多少，多发的材料就浪费在工地上，材料被盗的现象时有发生。机械配件领用不审查，坏了就换，没有人去修复。

施工机械费占施工企业项目总成本20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：第一，盲目采购设备，不根据市场行情和项目施工需要做可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。第二，购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本。第三，设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，就造成设备投资浪费。第四，设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏等现象。第五，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。

3.间接费用控制不力。间接费占施工企业项目总成本10%左右，间接费是指管理人员的工资、办公费、差旅费、劳动保护费、其他费等，其中最主要的是办公费、差旅费，以及业务招待费开支严重失控。办公费开支无计划，办公人员想买什么就买什么，高档的办公用品如手机、笔记本电脑、照相机随意买；项目部差旅费开支无控制标准，不管事情的轻重缓急，坐飞机出差，住高档宾馆。

4.承包措施不配套，分包工程存在漏洞，安全事故较多，甚至出现严重的质量问题。公路工程项目实行内部队伍承包，其目的是使职工树立主人翁意识，有效降低各项成本费用。但一些项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏。

项目的安全管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；特别是死亡事故的发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。

工程质量是核心，是生命线。但一些项目部在施工过程中出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。

5.合同意识淡薄，财务管理混乱。合同管理是公路施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数项目部合同管理的意识淡薄，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。

财务管理混乱现象具体体现在：一是没有完整的财务管理制度，财务开支无计划，想怎么开支就怎么开支。二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里。三是债权债务的确认不准确，结算不及时,导致多付货款,应收款无法收回。四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准。五是会计基础工作较差，账物不符。上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性,继而造成项目部成本控制不准。

二、施工企业项目成本控制措施

1.工程项目应实行独立核算。工程项目财务管理是指从项目接受到项目完工这一施工生产过程至工程保修期结束后的财务管理。项目部应根据项目规模的大小、施工组织特点、核算力量强弱及项目的地理位置等因素，采取独立核算财务管理体制，明确责任并授予相应权利，进行独立的绩效评价。

2.工程项目资金应实行预算管理。在独立核算财务管理体制下，工程资金回收与使用应建立科学的资金预算管理体制，进行成本控制，通过预算、控制、监督、分析、考核规范资金使用。项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金浪费和损失；在保障项目施工正常进行的前提下，提高资金使用效益，努力减少资金的占用，提高资金周转率。具体来说就是根据“零边际生产率”原则，即有多少事上多少人、进多少料。在项目开工之前，依据项目工程预算、施工组织设计等原始资料，选择最优施工方案，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额编制项目资金需求预算。

3.工程项目资产应加强成本核算与管理。工程项目的资产管理是财务管理的一项重要而艰巨的工作，涉及到固定资产、主要材料、临时设施、周转材料、低值易耗品等诸多实物资产，我们必须对其加以科学合理的管理与核算，对固定资产和主要材料实行重点管理。

（1）公路施工中使用的固定资产具有价值高、磨损大的特点，特别是大型的机械设备，由于高强度的使用频率，致使其价值迅速转移到工程成本当中。因此正确进行固定资产折旧成为工程项目成本核算的一个重心，直接关系到成本、设备更新、税收等诸多问题，企业必须着重加强对固定资产的管理与核算。对于按照项目所需购置的各种固定资产，均由总公司和分公司单位统一调配或购置；项目部只有使用、管理权，没有所有权，不得擅自出租、出借或用于抵押和经济担保。项目部对固定资产应设立台账，做好实物管理、调入、调出、盘点、对账等基础工作。同时，项目部必须加强固定资产的维护和保养。

（2）工程所需大宗施工材料要制定采购计划，进行公开招投标制度。项目部应根据施工组织计划，预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划，经公司总部审核后进入采购程序。做好工程物资管理的基础工作，项目部要设置材料实物账，建立计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度，账、卡、物必须相符，盘盈、盘亏要按规定处理。存货计入成本要以出库单和存货费用分配表为原始凭证。做好库存限量管理，对于工程用料，应按照工程进度、预算用量、市场供应情况等因素确定适度库存量，保证施工正常进行。项目完工后，项目部库存的存货由分公司和区域财务处理收回价款或转入下一个项目使用，无法使用和处理的部分，其价值全部计入项目成本之中。

（3）对于工程所需的周转材料、低值易耗品，根据实际需要申请购买，合理进行摊销。项目完工后，尚可使用的，由公司财务部负责变价处理收回残值，也可估价收回周转使用，取得的收入冲减项目成本。

4.正确核算工程项目成本，加强成本控制。

（1）制定成本计划。公路工程成本是由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。其中，“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费。间接费用包括管理费用、财务费用。项目部应按照收入与支出类别，制定成本费用计划，落实管理责任，尽量降低消耗、减少支出。

接到施工任务之后，要细化成本和费用核算，要从实际出发，制定出严格的项目成本计划表、降低成本技术组织措施计划表、降低项目成本计划表、间接费用计划表，作为对成本控制、分析和考核的重要依据。然后对成本计划进行分解，把指标落实到诸如木工组、钢筋组、混凝土组等各工组，同时设计内部表格，将计划用工、用料和机械费用与实际支出进行对比分析，查明原因，进行调查。

（2）进行预算控制。对于直接费支出建议主要运用定额控制。对于间接费支出建议用包干预算，一次性包死预算总额，全年不变。争创节约型企业，创建节约型项目部：杜绝在物资采购、工程结算、设备材料使用中管理混乱；杜绝各种非生产性经费开支，如电话费、招待费、差旅费等方面的浪费。

（3）关注项目的三个成本。一是关注质量成本管理效益。正确处理质量成本中关于质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。二是关注工期成本控制效益。正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系，在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。三是关注安全成本。安全成本属于非功能性成本，在保证安全第一的前提下，准确核算和预测并合理控制安全成本，对于降低工程成本，提高项目效益，具有积极的意义。财务部门要按项目单独设立账户，对上述三个成本项目进行核算，反映项目的质量成本和工期成本，积累数据，在成本分析的基础上，提出降低质量成本和工期成本的建议。

5.做好工程项目的债权债务清理工作。独立核算的项目部应建立往来业务的结算、登记、核对清理制度，及时登记每笔债权、债务的形成、清偿及增减变化情况，每月底列出每个往来科目余额的分户清单，及时核对、清偿。项目完工后，为项目发生的所有债务应予全部偿还，项目形成的债权应该全部收回。在进行项目完工清算时，凡清算工作没有结束，债权债务没有全部清偿的，财务人员仍需对此负责。

6.对项目实行报告制度。实行独立核算财务管理体制的项目部，除定期编制财务报告，包括资产负债表、利润及分配表、现金流量表等财务专业报表（分对内管理的和对外报税的）外，还应当根据管理需要编制相关报告（包括项目预算执行报告、项目竣工决算报告、项目竣工审计报告、项目业绩考核报告）。

7.加强项目财务管理，强调项目经理成本责任制。提高全员成本控制意识，建立有效的内部控制制度，实行工程项目标准化管理，使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，实行由开工到竣工、验收全过程的管理机制，保证工期、质量、安全、成本始终处于受控状态。提高财务人员地位与业务素质，让财务人员参与成本决策，使企业一切经济活动按照预定的轨道进行。强调项目经理成本责任制，把选准项目经理、建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”。

总之，施工项目管理与成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制住项目成本；只有实现项目成本控制目标，加强施工项目管理才具有真实意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质和核心内容，是施工项目管理绩效的最终体现。

参考文献：

左向农.施工企业几个成本管理技巧[J].中国公路建设市场专刊，2003，（7）

第2篇：工程项目管理的本质范文

作者简介：程向雷（1983―），男，湖北通山人，武汉科技大学城市建设学院工程造价管理专业2006届毕业生，现供职于中国建筑第二工程局，造价员。

（武汉科技大学中南分校 城市建设学院，湖北 武汉 430223）

摘 要：随着经济体制改革的深入发展，建筑市场竞争日趋激烈，外部环境给企业造成的压力越来越大，深化成本核算意识，加强工程项目的目标成本管理和控制，成为企业能否在竞争生存和发展的重要因素。本文重点从降低材料费用支出等五个方面，探讨了工程项目中目标成本管理和控制的问题。

关键词：目标成本；工程管理；目标成本控制

目标成本管理和控制是市场经济下的管理模式，是对工程项目整个施工过程实施施工成本的动态管理，而不是计划经济下的静态管理（工程完成后算帐）。成本控制，它不是单独的一个资金管理问题，而是经济、技术和管理的综合问题。材料超耗影响成本，工期拖延影响成本，施工方案不合理影响成本，施工组织不合理也会影响成本，可以说，项目系统内部的各个方面工作的质量高低都会直接影响成本。

一、确定先进的、经济合理的施工方案

制定的项目施工方案必须是在技术上先进、操作上切实可行，经济上合理。施工方案不同，工期就会不同，所需的施工用具、人员也不同，因此所发生的费用也会不同。正确选择施工方案就是要根据本项目的规模、工程复杂程度、工艺和现场条件等，采取先进可行、经济合理而又能保证工程质量和合同工期要求的施工方案，做到采用先进施工方法，合理安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性、连续性来实现降低项目成本的目标。

二、降低材料费用的支出

材料成本在工程总成本中占据的比例之大众所周知。节约材料费用，不单纯是从材料使用角度入手，而要求在材料的采购、运输、领料、使用及回收等各个环节，综合考虑降低材料费用支出的措施。

（一）做好材料的采购决策

进料的价格、质量、数量和时间，以及运输方案等要根据项目施工的需要和项目所在地的具体情况作出选择，既要保证项目施工所需，又不要形成积压，结合场内和场外运输，减少场内二次搬运。对项目所用材料的采购价格不能超过项目的目标成本中的材料单价或甲方定价，供应数量不能超过目标成本所列数量，材料质量必须保证工程质量的要求。

由于材料市场价格变动频繁，往往会发生材料的市场价格严重背离目标成本的材料价格，从而使得采购成本增加。对工期较长的项目，材料员更应密切关注材料市场价格的变动，并积累系统而详细的材料市场信息。材料的采购成本降低率应降低为总目标成本的0.5‰。

（二）加强材料的验收管理

进入工地的所有材料，必须严格执行验数量、验规格、验品种、验质量的“四验”制度。材料进场，严禁按车点收估数，验收时必须3人以上。为了便于材料的控制和检查，验收时材料员、工长和仓库管理负责人必须在场，并做好记录工作，共同签字确认实收数量。整个验收工作如发现数量短缺，物资损坏或质量不符，应及时查明原因，分清责任，及时处理。坚持做到“三证”不全的不进入施工现场和仓库，确保材料的质量，减少因不合格次品而造成的损失。

（三）加强对主要材料的控制和管理

1、商品砼：加强进场数量的验收，采用按图纸扣减钢筋体积计算砼量和按供应量乘以0.95~0.98折减系数控制结算数量。在某一施工区域砼浇注前，预算员必须将该施工区域的砼预算量交砼工长、工程部部长和生产经理，由砼工长在砼浇注过程中根据核算部提供的砼数量进行控制。商品砼工长应要对商品砼供应量进行不定期抽查，在每个施工流水段完成后，将该施工段供应的商品砼按照砼等级、类型和部位分类统计，及时与砼供应商进行核对，确认无误后将进场单交材料员。由于柴油输送泵和电输送泵的单价不一样，砼工长应将不同类型输送泵输送的砼数量分开统计，整理成汇总表后交核算部。每月月底，砼工长必须将进场单汇总表送交项目预算部，由预算员对当月的预算量与进场数量进行比较，由预算员进行商品砼供应量与实物工程量的对比分析，找出节超原因，如发现超耗现象，及时报告项目部，由生产经理负责调查原因，并对责任人作出相应处理。

施工现场的砼工长应认真负责砼浇注过程中的指挥和监督工作，严格控制砼浇注过程中的超耗现象，墙、柱、梁、板砼的损耗率应控制在1%以内，其他零星部位砼的损耗率应控制在1.5%以内，砼浇注时，工长必须在现场进行监督，特别是在浇注墙、柱高标号砼过程中，监督工人使用的砼挡板和输送泵管口必须靠近高标号的墙、柱边。浇注砼时高低标号之间应采取适当措施，尽量避免出现高标号砼超量、低标号砼节余的现象发生，从而达到控制成本的目的。砼的材料成本降低额应降低为总目标成本的1‰。

2、木方、模板：应抽调专人按施工图绘制出高质量的模板施工方案（模板配板图），在施工过程中所有模板，木方必须在木工加工车间按图加工、拼装，严禁在楼层使用台锯、手提电锯进行随意切割、乱砸、乱撬，施工班组不得自行去木工车间切割、加工木方、层板。所有非整块木方、层板应进行编号管理。

领取模板时由模板工长和施工队负责人共同签字到项目库房领取，库房发料的依据是技术部下发的周转材料使用表，库管员根据其数量发料，并作好签字手续。如遇到下一工序模板用量不够需要增加时，由模板工长先与技术部共同核算需要增加量，经技术部主管批准后，模板工长向物资部申请补料，经生产经理批准后发料。

当发现模板质量不能再周转时，由质保部下发书面通知，说明模板的质量不能达到要求，不允许再周转时，模板才能更换。

模板工程是弹性非常大的施工项目，木工工长应严格按照编制好的模板施工方案指导施工，控制木方、模板的投入量，木方和模板的周转次数必须达到施工方案所规定的周转次数，木方和模板的材料成本降低额应降低为总目标成本的0.5‰。

3、钢筋：对钢筋的控制应在如下几个方面执行阶段性管理：

1）钢筋进场阶段。进场验收时，材料员、钢筋工长和仓库管理员对进场钢筋数量共同验收，签字确认准确吨位数量，并对进场钢筋吨位数量负责。

2）钢筋加工阶段。钢筋加工班组根据钢筋抽料人员的钢筋料表数量加上1.5%的损耗进行承包，由承包人、材料员和仓库管理员共同签字确认钢筋吨位数量，承包人对该阶段的钢筋吨位数量负责。

3）钢筋绑扎安装阶段。钢筋施工班组在使用钢筋时必须经钢筋工长开具领料单到钢筋加工班组处领取，领料时，钢筋施工班组主管必须在领料单上签字，并对领料吨位和实际使用量负责。钢筋工长应对施工班组人员进行详细的技术交底，钢筋施工班组必须严格按照施工图纸施工，不得随意、凭感觉绑扎，避免张冠李戴的现象发生，如造成浪费，超额领料量由钢筋施工班组负责。

4）每月月底由项目经理、生产经理和钢筋工长对当月施工段的钢筋使用量进行核查，对各阶段的发放量、加工量和实际使用量进行对比分析，查明节超原因，并作出相应处理。

钢筋抽料人员必须做好钢筋的抽料工作，钢筋料表做好后，下发钢筋加工班组和钢筋安装绑扎施工队，当发现某一料表有错误而需要修改且又不能收回料表时，应下发修改通知单，下发给钢筋加工班组、钢筋安装绑扎施工队和核算部。工程上用的钢筋料表和非工程用的钢筋料表（如措施钢筋和后勤用钢筋）应有不同编号，非工程用钢筋可在料表封面上对其用途加于说明。非工程用的钢筋如果是工程部人员提料的，必须经生产经理同意并有2人以上（包括2人）签字，核算部才给予结算。为了便于管理和统计数据的准确性，工程用钢筋必须由项目的抽料人员提料，否则，核算部将不给予结算。

对于双包队伍的钢筋，领料时必须要有承包人或其委托人签字，做好领料单签字记录工作。

钢筋在整个工程材料中所占比重较大，项目各相关人员必须对钢筋的管理引起足够的重视，材料员应确保钢筋进场数量准确，钢筋质量符合工程质量标准的要求，钢筋抽料人员必须要有对钢筋料表负责的态度，避免多加工或重复加工的现象发生。钢筋工长认真负责钢筋工程的指导施工工作，确保钢筋的损耗率控制在1.5%以内，从而使得钢筋材料的成本降低率应降低为总目标成本的2‰。

4、钢管、扣件等周转材料的进场数量，应根据脚手架搭设施工方案，由架工工长开具材料进场计划，生产经理审核后交项目物资部门人员。物资部门人员到分公司租赁站进行领料，领料时，对材料分规格、种类逐一清点，做好领料签字手续，并对该周转材料进场吨位数量负责。

由于工程的钢管、扣件等租赁材料的使用量非常巨大，在施工图预算中钢管、扣件的使用费等于周转耗用数乘以市场价格，而实际费用支出等于租赁数量乘以公司内部的租赁单价，所以租赁材料应于租赁时间最短为原则，物资部应充分考虑钢管、扣件等租赁材料的进场和退场时间，以求缩短总租赁时间。由于租赁材料其时间上的特殊性，工程部和技术部一定要结合现场的工程进度，决定脚手架的搭设和拆除时间，在满足工程质量和安全的前提下，以求租赁材料在租赁时间上最短。钢管、扣件等周转材料的进场，物资部一定要与技术部密切联系，根据现场的库存量，并结合工程进度的实际情况确定租赁材料的进场数量，尽量避免租赁材料积压现象的发生。钢管、扣件等租赁费的成本降低额应降低为总目标成本的0.5‰。

（四）建立限额领料制度

根据施工队或专业班组承担的工程量，核算需用量，填写“施工任务单”，确定发料数量。材料领取必须由工长签字填写领料单，工地仓库照单发料。发料时，仓库材料签发员、工长和施工主管共同签字确认材料数量，作好记录签字工作，作为领料凭证。

（五）加强施工管理，严禁随意浪费

一经发现随意浪费现象，应及时查明责任人，及时处理责任人。材料损耗量一定要控制在定额损耗范围之内，如发现某施工队或某班组材料使用超耗，应及时查明原因并及时处理，所造成的损失由责任施工队、班组或个人承担。查明某责任施工队、班组和个人后，及时填写材料超耗原因调查表，并由该施工队或班组负责人签字确认，作为处罚凭证。为不使施工因材料供应不足而停工，施工队或班组及时提出补充计划，由项目经理批准后，方可领料，严禁不办手续补发材料。

（六）建立退料、旧料回收制度

对于周转材料的退场，使用结束后应及时办理退场手续，减少材料的租赁费用；对于不可继续使用的材料，应视具体材料而定，进行处理。任何材料的退场，都应由项目经理审批后方可退场，材料退场人员必须出示材料退场审批表并在材料退场记录登记表上签字，保安人员方可放行。工地保卫部门必须严格按照保卫制度执行，每一次材料退场，保卫人员都应作好签字手续，以备检查。如有不服保安人员检查者，经查属实，坚决从严处罚；如发现有关人员以退场名义弄虚作假者，一经发现不管责任轻重，马上开除责任人员。

（七）实行材料核算制度

定期进行材料核算，找出节超，并分析原因，写出节超原因分析报告。发现问题，及时采取措施，杜绝材料超耗现象。

三、提高机械设备的利用率

提高机械设备利用率，合理地进行施工机械的组织，以充分发挥其效能，提高单位时间内的生产效率，对降低项目成本有直接影响。为此，必须做好如下工作：

1、结合施工方案的制定，选择最适合本项目施工特点的机械设备，包括性能、数量、台班成本综合考虑。在满足工期、保证质量的前提下，力求使机械配备最少和机械使用时间最短。

2、做好配合机械施工的组织工作，使其机械作业能发挥最大功能，同时，对机械操作人员的技术水平也要有一定要求，防止因其熟练程度不够而影响施工生产的正常进行，提高机械利用率。加强机械租赁计划的管理，避免机械设备在项目上的闲置。

3、加强对水平运输机械台班量的控制，杜绝签发“人情台班”。

4、督促设备管理人员加强对机械设备的维修管理工作，使机械设备尽可能地始终处于完好状态，提高完好率。

由于项目施工的特殊性，要做好机械的使用和管理，必须注意两个因素：一是机械租赁费；二是电费。所以第一应结合施工方案选择实用而经济的机械，选择最佳的进场时间和退场，减少租赁费用；第二在不增加租赁费的基础上，尽量提高机械利用率和工作有效率，减少租赁机械的闲置费用和电费支出。机械租赁费和电费成本降低额应降低为总目标成本的2‰。

四、严格控制人工费用和管理费用支出

人工费的控制应分两部分：

第一部分是劳务承包人工费的控制。用工工日必须按目标成本中的工日数量控制，用工数量不得超越目标成本中的工日数量，人工单价严格按照分公司与劳务分承包队伍签订的合同单价控制。

发生在工程实体内（包括结构和装修）的所有用工，任何工长不得签发估包工和零星用工。至于文明施工及临时设施零星用工，若确需发生时，事前应提前通知项目预算员和劳资员，由预算员和劳资员共同监督，用工必须经项目预算员和劳资员审核，项目经理签字，报公司劳资科审定后方可结算。发生后当天签认，48小时内必须上报，逾期不报过期作无效处理，若工长单方面随意签发估包工和零星用工，项目预算员和劳资员可拒绝签字，财务人员拒绝支付人工费。

第二部分是管理人员数量控制。管理人员数量，尽量做到项目管理人员少配备，避免出现项目管理人员过多，人浮于事，人员闲置现象。项目应本着“精简、高效率”的原则，摒弃“人多好办事”思想，合理配置管理人员数量。

由于在公司的目标成本管理办法中，垂直运输和超高费用人工费的80%计入目标成本的人工费，故要降低目标成本中人工费，首先保证工程项目中人工费不超过定额人工费，而其它费用严格控制，减少不必要的人工费支出，人工费支出费用降低额应降低为总目标成本的3‰。

关于管理费用的控制。管理费中包括了常见的夜间施工增加费、生产工具用具使用费、检验试验费、场地清理费、临时设施费、企业管理费和社会劳保费用等，项目部应严格控制生产工具用具使用费的支出。材料试验员应按照材料送检标准对材料送检，避免送检材料浪费，减少送检费。项目的办公用品以实用经济为原则，避免浪费现象的发生。管理费的降低额应降低为总目标成本的0.5‰。

五、合理提高施工进度加强工程质量和施工安全管理

合理提高施工进度，不盲目片面追求缩短工期，正确理解工期与成本的关系，通过计算盈亏结果合理控制施工进度。

加快施工进度、缩短工期需要投入更多的人力、资金和机械设备，从而导致工程项目直接成本的增加；工期延长导致工程项目间接成本增加。因此，合理工期的确定必须考虑直接成本和间接成本的支出情况，在保证工期的前提下降低成本；在目标成本的控制下加快施工进度，找出成本与工期的最佳结合点。（如下图）

项目领导班子应充分理解合同，熟悉合同规定的奖罚情况，计算甲方奖励金额与直接成本增加费用金额，比较其费用盈亏情况。在甲方奖励金额大于直接成本增加费用金额时，应加快施工进度，缩短工期；反之，则合理控制施工进度。

工程质量是企业的信誉和发展的保证，同时也可减少返工和保修费用。施工安全直接影响目标成本，施工安全制约着目标成本，同时目标成本依赖着施工安全。

参考文献

[1]卢朋,刘新社等.建筑工程项目管理[M].北京：中国铁路出版社,1995.

[2]吴涛.工程项目管理研究与应用[M].北京：中国建筑出版社,1998.

第3篇：工程项目管理的本质范文

关键词：建筑工程；项目管理；成本控制

中图分类号：TU198文献标识码： A

所谓建筑工程成本就是相关在日常经营中的一切支出。每一个工程的直接成本都是可以控制的，比如经营费和由于工程中的人工和材料费。如何完善和优化建筑工程管理中的成本控制，不仅是社会进步的表现，也是实现工程利润最大化的方法。直接由于工程建设的费用一般来说都是不好控制的，本文首先分析了建筑工程成本控制中存在的问题和原则，然后，提出了一些成本控制措施。

1、建筑工程成本控制中存在问题

1.1认识不足

很多项目经理专业素养不够，没有明确的成本管理意识。作为对整个建筑工程项目成本控制起到关键作用的人，是做好成本控制的执行官。但是很多项目经理单方的认为成本控制是财务部门的工作，这样就可能造成施工人员不顾当前工程的财务状况，为了赶工期而大幅度增加人工和设备费用，提高了成本。

1.2责任制和奖惩制度不完善

建筑工程的成本管理需要完善的责任制规章，权利和责任相互结合，督促负责人除了安排工作还要经常对其进行验收评估。对于优秀的项目组要给予奖励，对于没有完成任务的项目组也应该提出批评，找出原因。这样就在工程内部形成了良好的竞争气氛，有利于工程管理中的成本控制。

1.3成本核算机制滞后

传统的成本核算方法是财务部门制定，此种机制往往相对滞后，没有对市场进行一个详细的调研，难以获得准确的市场动向，对开展成本控制工作极为不利。

2、建筑工程项目成本控制原则

2.1成本最低化

成本控制的目的就是为了通过多种方式降低成本，获得最大的经济利润。前提是能够满足工程需要，通过主观努力来实现成本的最低化。

2.2全面控制

项目的各部门，项目施工中的每一个环节都要严格控制成本，工程的每一级每隔班组都要进行成本核算工作，随着工程进度开展成本控制工作。

2.3动态控制

项目分为多个阶段，每一个阶段都应该做好成本控制，也就是所谓的动态控制。一旦项目竣工再谈成本控制已经没有丝毫意义了，所以从预算阶段到施工阶段都应该时时刻刻做好成本控制。

2.4责任制

项目经理具有权利，也具有责任，和各部门、班组人员都应该协调配合，定期检查各班组施工情况，避免资源浪费，制定完善的奖惩制度，带头做好成本控制。

3、建筑工程项目管理中成本控制的策略分析

3.1投标阶段

很多建筑工程施工处于接不到项目的状态，所以他们可能到处招投标，出一定的关系费。为了能够拿到项目而不断的下压投标价，过低的价格很有可能导致后期施工的亏损。基于此，建筑工程应该做好投标前的成本规划，从人工费到材料费等等，合理科学的计算出最低的盈利投标价格，低于这个价格的时候，不能投标。同时，投标时还有很多其他费用的产生，比如打印费、旅差费、招待费等等，这也是一笔不小的开支，为了节省成本，应该避免盲目投标，提高中标率可以有效成本。

3.2施工前准备阶段

编制一个合理的施工组织设计是节约成本的有利措施，建筑工程应该发挥技术人员的积极性，对施工技术方案优化完善，根据现场实际情况和合同上的相关规定，制定合理的、最佳的、能够保证质量的施工方案。使得施工的顺序科学合理，避免重复施工，提高工程的经济效益。充分考虑到项目的方方面面，谨记要连续施工、科学施工、协调施工和均衡施工，寻找最佳的组合方式，好的施工组织设计可以科学指导后续施工，减少资源浪费，通过制定合理的施工进度也是项目成本控制的一个重要举措。

3.3施工阶段

3.3.1人工费

这是工程的主要直接费用之一，虽然占据工程总成本的比例不是很大，但是人工费关乎整个工程的人员管理工作，尤其是对于包工不包料的工程。要制定全面细致的控制方案，在整个施工阶段严格控制和管理人工费，严格控制成本。严格来说，人工费的控制幅度并不是很大，要想降低工人数量，就必须引进新工艺新技术，提高整个施工队伍的专业素养，用高效率来降低人工费。

3.3.2材料费

材料费占据了项目成本的很大一部分，对其的科学控制在某种程度上就是对项目成本的合理管控。在采购原材料的时候，要货比三家，寻找最佳性价比的厂家。施工的时候，避免资源浪费，如果出现用料严重超标的情况，应该及时进行评估和检查。制定相应的奖惩制度，建立良好的竞争氛围，严格控制材料用量。

一般来说，从材料的用量和价格两方面来对控制成本。分批次发放材料，若是超标，立刻进行查明原因，只有相关领导批准才能继续领料。对价格的控制控制就要从运输费、买入价格等方面进行，选择离施工现场近的厂家，减少运输费，寻找性价比高的材料，等材料进场之后，要及时验收，避免因长期搁置而出现不必要的费用。

3.3.3采用新技术新工艺

新技术新工艺的采用可以有效提高效率，降低人工费。施工开始前，工程应该根据事先制定的项目控制方案，制定符合实际情况的先进工艺，正式开工前也要对新技术新工艺进行实践验证，确保其可行性。做好技术交底工作，检查每一道工序都合格规范，提高技术人员的专业素养，以新技术辅助施工，提高经济效益。

3.3.4控制安全成本

项目若是出现事故，除了对人身安全是一个大威协之外，还会增加额外的安全成本。所以工程应该加强施工现场的安全管理，文明施工，切勿为了赶进度而不顾安全管理。

4、结束语

综上所述，建筑工程项目成本控制是一个受到多方面因素影响的系统性工程，建筑工程通过控制人工费、材料费，采用新技术新工艺，控制安全成本来进行成本控制，就可以使得经济利润最大化。

参考文献：

[1] 李新伟.建筑企业项目管理中项目成本的控制分析[J].中国新技术.2012

第4篇：工程项目管理的本质范文

【关键词】施工成本；成本控制；项目管理

Discussion on project cost control project management

Liu Li-mei1,Li Shu-jie2,Jia Jin-li2

(1.Zhongyuan Petroleum Exploration Bureau, Puyang City Property Management Division Puyang Henan 457000；

2.Mine construction engineering department of Zhongyuan Petroleum Exploration Bureau, Puyang City Puyang Henan 457000)

【Abstract】With an increasingly competitive construction market, construction companies how to use scientific management to participate in the competition is extremely important to establish a scientific and rational management system. Construction project management level, a concentrated expression of the level of cost management, cost management is mainly determined by the direct costs and related management control of the target, from several aspects of the construction project to explore how to implement the project cost effective control.

【Key words】Construction costs;Cost control;Project management

1. 引言

建设工程项目施工成本控制是整个建设工程项目管理的重要环节，是企业生存和发展的基础和核心。施工成本控制是从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。成本控制的目标是合同文件和成本计划。在合同已确定的情况下，只能对施工阶段发生的成本进行管理和控制。施工成本由直接成本和间接成本组成。可以从以下几个方面来确保控制项目成本目标的实现。

2. 人工费的控制

2.1 人工成本控制的根本在与掌握工日消耗和工日单价。 工日单价由当地劳动力市场确定。我们应该把现行定额工日作为成本计划限额来控制。施工项目的人工工日消耗不能超过定额工日消耗。对于工日消耗，现行铁路定额中的人工工日消耗量是一个平均水平。对各个企业甚至各个工程来说，并不能代表实际发生的人工工日消耗。所以我们应该在施工生产过程中，统计相关数据，逐步建立自己企业的数据库，获得和本企业更为接近的人工工日消耗量。通过这个过程可以更准确的控制施工工程中发生的人工成本，所以这是施工单位发展的必须行为。在施工工程中由于民工个体生产效率不一样，所以这个过程是个持久而庞大的统计过程。公司应该把从每个项目收集来的数据进行统计、分析，以此掌握企业真实的工日消耗，这对成本控制、招投标都是非常有利的。

2.2 在施工过程中是否窝工也是控制人工成本的关键 公司、项目部应该建立更良好的组织结构、更合理的组织分工、更优化的组织工作流程。其中的重中之重就是工作流程的组织，它包括管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织。这就要求加强对项目部人员特别是技术管理人员的培训，使技术管理人员有优化组织施工流程的能力。施工管理中要合理进行劳动组织安排，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，杜绝窝工现象，达到降低人工费的目的。

3. 材料费的控制

对整个施工成本而言材料约占60%。因此材料成本的控制是工程项目控制直接成本的重点。材料成本的控制主要在于采购、消耗环节。

3.1 采购环节 必须调查市场行情，坚持做到货比三家，以成本预算中材料单价为高限，超出预算价格的材料要认真分析，如合同中有材料单价调整条款，则及时签证作为结算依据。

对于材料成本来说，运杂费的也是采购人员应该充分考虑重要的因素，特别是铁道工程，所以应该在确保质量的情况下，择优选择就近材料供货商。

3.2 消耗环节 建立完善的收发料制度。在施工过程中采取技术措施，力求减少材料损耗。对于周转材料、尾料要及时清查、回收、整理、入库。

要严格按照合同约定预算中的工料机汇总表中的材料消耗量进行控制，将工料机汇总表中的材料消耗量分解到各施工进度上。每周、月、年进行材料消耗量统计分析，对于该超出成本控制预算材料消耗量的，要分析原因，采取纠正措施。对于未达到成本控制预算材料消耗量的，也要分析、总结，作为控制进度指标之一，对于节约了材料损耗的工序、工艺，要在公司内部作为经验推广。

4. 实现成本控制为目的的其他控制点

总归到底企业的目的是盈利。施工企业项目管理的主要任务：成本控制、进度控制、质量控制、安全与环境管理、合同管理、信息管理、与各方的组织协调。各任务是一个有机的统一整体。其实并不存在矛盾。很多时候对它们独立、分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，缺乏统一的根本，导致成本的失控。实际上施工企业的目的就是要在达成各任务的同时，实现成本的最佳控制，达到利润最大化。所以我们应该以成本控制为目的进行其他控制。

4.1 质量、进度控制 项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本控制。项目管理的目标是在保证质量前提下，以成本控制为目的进行有效地进度控制。

质量控制是无容置疑的，必须保证。偷工减料忽视质量，自以为节约了成本，孰不知导致业主甚至潜在客户对企业不信任，失去合作机会。这是无形的更大的损失。

4.1.1 资金具有时间价值。如果进度过慢，资金的占有时间过长，资金时间价值变大，实际是增加了成本。工料机价格具有市场波动性。进度过慢也会由于工料机市场价格的波动，变得不可预测和控制，增加了施工单位承担的价格风险，导致增加成本。

4.1.2 进度过快可能质量得不到保证，其实也并不一定经济。不合理的超用过多的人员和机械，会导致相应的措施费、间接费增加。比如超用机械，导致大型机械设备进出场费及安拆费过分增加。

4.2 安全与环境管理 安全与环境管理的目的是为了保证劳动者在劳动生产过程中的健康安全和保护人类的生存环境。没对安全和环境进行良好、有效的管理，也是导致项目成本失去控制的因素之一。很多工程管理人员缺乏重视，在安全、环境管理方面不重视、不投入。劳动生产过程中民工健康安全出现问题，企业都会做出赔偿，导致成本不可控制的增加。对于环境更是如此，都会导致企业失信。甚至失去投标的机会。因此对安全与环境必要的投入，是更好控制成本的必然支出。

4.3 合同及信息管理 合同是明确双方权利义务关系的协议，是双方清算的根本依据，是项目人员控制成本的基准线。签订合同后应组织项目管理人员进行合同分析、合同交底、合同实施。特别是明确索赔和反索赔条件、及时做好变更文件。将合同信息管理融入到成本控制中。

第5篇：工程项目管理的本质范文

关键词：水利工程；项目成本；控制管理

1.引言

成本反映的是项目施工过程中各种资源消费的总和。水利施工企业的成本分为企业成本和项目成本两部分，企业成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留（提）费用及职工福利费用（包括工会费用、住房公积金、养老保险金、医疗保险金、劳保等）；项目成本包括直接工程费（人工费、材料费、机械使用费）、管理费、临时设施费用和间接费用。项目成本是施工企业成本的主要部分，一般要占施工企业成本的90%以上。因此，面对日益竞争激烈的建筑市场，施工企业探索降低项目成本（即显性成本或会计成本）的出路，将可能拓展出利润空间。显然，把项目成本管理重心抓住、抓深、抓细对于施工企业的生存与发展极其重要。

2.成本控制的有关概念

2.1成本控制的意义、概念及内容

成本控制具有极其重要的意义，从微观上讲，它对于提高企业持续发展具有非常的意义；从宏观上讲，研究水电工程项目是转变经济增长方式提高经济运行质量的需要，符合国民经济持续协调发展的需求。工程项目成本控制是在满足合同工期、工程质量、安全和环境保护等条款要求的前提下，通过计划、组织、协调和控制等活动对项目实施过程中所发生的费用进行控制，达到降低成本费用，实现预定成本目标的一种科学管理活动。工程项目成本控制是由成本预测、成本计划、成本核算、成本控制及成本监督考核组成。

2.2做好成本预测

成本预测是通过项目的实际中标价，在遵循国家相关方针、政策、法令、法规的基础上，按照市场的相关规律，对项目中存在的施工条件、人员标准及所用的机械设备等情况进行综合的成本预测。成本控制要在保持先进性和目标顺利完成的前提下，确定工、料、机及间接费用的控制标准，然后制定出费用成本的控制计划。

3.如何做好水利工程的成本控制工作

3.1搞好组织建设工作

水利工程项目经理部不是一经济实体，是为此项目服务的临时成立的工作班子，项目建成后即行解体。项目经理部由项目经理、经营部门主管、预算部、财务部等部门组成，其中项目经理是项目部第一责任人，全面组织项目部的整体管理工作。各部门成员要明确任务，履行职责，协调合作；项目部各成员要在保证质量的前提下，严格执行项目成本分析标准，确保正常情况下不超成本支出。

3.2采取技术控制措施

技术方面要充分发挥技术人员的主观能动性，为降低工程成本，要对方案中所采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等进行技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案。

3.3采取经济措施

降低项目成本的关键是用技术优势来取得经济效益，经济技术方面要采取先进的技术措施，走技术与经济相结合的道路。要从以下几个方面进行：

3.3.1控制人工费

人工费一般占全部工程费用的10%左右。施工企业，要制定出切实可行的劳动定额，另外还要加强工资的计划管理、提高出勤率和工时利用率；另外还要从用工数量上加以控制，力争做到实际结帐不突破定额单价的同时，还要采用“量价分离”的方法，以达到既提高工效，又提高劳动生产率。

3.3.2控制材料和机械费

材料费一般占全部工程费的65%～75%，材料的规格型号，严格计算材料的使用计划，要制订严格材料进场验收制度，实行量方、点数、过磅，保证材料质量合格，保证其数量。在施工过程中，在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计量管理、限额领料等手段有效控制材料物资的消耗，减少浪费；施工完毕后，要做到“活干料净”。

3.3.3控制机械费

合理选择施工机械设备，合理使用施工机械设备，尤其是对于大型水利水电工程来讲具有十分重要的意义。机械利用计划要在满足施工需要和经济效益前提下，根据细化后的施工组织设计和调整后的单价分析进行编制。在施工中，要对外租机械合理安排，充分利用；而自有机械要加强保养，合理使用；要加强设备租赁管理和设备调度管理，要减少机械设备停滞，保证高效运转。

3.4加强质量与合同管理

工程质量至关重要，一定严把质量关，要加强施工工序的质量监管，做到工程一次成型，一次合格。质检人员要定点、定岗、定责，要避免因不必要的人、财、物等的浪费而加大工程成本。施工企业管理的重要内容是合同管理，水利施工中的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现；合同的有效管理也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。施工过程中的合同管理，确保把合同落到实处；项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，保修13年。

3.5认真做好成本核算

成本核算主要由项目部和财务中心负责，根据成本清单对项目每笔资金的使用情况进行认真的成本比对，如施工队人工费、材料费、机械费、设备费、人员工资等要进行认真比对；还要对项目的每一个阶段进行认真汇总，做到节约成本，提高效益。财务中心除在项目实施过程中作大量细致的工作之外，还要筹集资金，合理调度资金的使用，让施工企业的所有资金合理使用，保证各项目的正常进行。

4.成本控制工作应注意的问题

想要更好的实现成本控制工作的目标，管理人员还要重视以下几方面内容：

4.1熟悉施工图纸

预算人员除了通过勘察施工现场，获取编制预算的第一手材料，合理计算出所需的技术措施费和开办费。还要对图纸的数量非常熟悉，要避免因图纸漏缺，而造成工程量的减少。还要对图纸的内容非常熟悉，要把施工项目的地理位置、内容、结构、施工环境等弄清楚，预算人员如果发现不合理或明显有错误的地方要及时向设计人员提出修改要求。

4.2全面理解施工组织设计要点，按顺序计算工程总量

工程量的计算要全面细致，严谨准确。首先，项目部的工程技术人员要全面掌握施工组织设计，如大型土石方开挖运输、地下基础开挖、脚手架安装、机械的选择、排水措施等；其次，正确的套用定额，准确地把握工程量以外的项目和费用；最后，按照工程施工顺序和定额编制原则，列出补充定额，结合部分工程项目的顺序，列出名称，计算出各分项工程量。

4.3抓好索赔工作

由于水利工程建设周期长，受自然条件和客观因素的影响大，不确定因素多，使得工程施工中不可避免地出现索赔。从施工一开始，工程施工项目部在施工过程中，要详细收集整理与索赔项目有关的各种资料，按规定时限完成并报送索赔文件，通过沟通和谈判调整成本，把索赔工作贯穿于施工的全过程。

5.结论

想要做好项目成本的控制工作，管理人员要具备足够的成本控制意识，只有在此基础上，管理人员才能够尽自己最大努力从各个方面入手，使工程成本得到有效降低，从而在不损害工程质量的前提下，增加企业的经济效益，使企业获得更大的市场竞争力。

参考文献

[1]谢俊鑫.浅谈水利工程施工的成本控制[J].建材与装饰：上旬.市场营销，2010（8）

[2]毕黎.刍论水利工程施工成本控制及管理[J].经济技术协作信息，2010（22）

第6篇：工程项目管理的本质范文

【关键词】项目经理部、成本、管理

概述：

施工企业要提高市场竞争力，最重要的就是项目经理部管理人员在施工中采取各种有效手段把人、财、物的消耗控制在合理范围，合理组织和配置资源，从而控制企业和项目的成本，增强市场竞争力。

一、施工企业项目经理部的成本控制

1. 成本控制的作用

通过施工企业项目经理部成本控制，可以使得企业内部人员组织结构合理化，各项工作流程得到优化，各种费用开支按照预算目标实现有效控制，从而提升企业的整体运转效率和管理水平，最终实现效益的突破，提高员工的收益。

2. 施工企业项目经理部的成本控制原则。

（1）成本控制要贯穿企业经营管理的全过程

成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，是一个完整的系统，贯穿于项目经理部的整个经营管理过程，涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备的维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理，而是体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项的各个阶段，每一个阶段的工作对成本控制的实现都起到重要作用。在项目经理部经营管理的每一个环节，相关的职能部门都要树立成本控制意识，明确本职工作和成本之间的内在联系，保证每一个过程的成本控制目标的实现。

（2）成本控制要有科学、全面的内容。

从项目经理部的角度看，成本是一个综合概念，不只是直接的费用支出。成本控制涵盖的内容包括支出成本、质量安全成本、工期成本、企业无形资产成本（品牌形象）等。有了明确的成本控制内容，在工作中就能够站在更高的角度，从企业全局利益出发来设置成本控制的目标，安排成本控制的工作。

（3）成本控制必须全员参与。

项目经理部全员参与是成本控制实现的关键，成本控制的计划和方案最终是需要各个职能部门的员工来完成的，既然成本控制是贯穿经营管理的全过程，包含了所有的职能部门的工作，自然每一个员工也必然要参与到成本控制工作中来。全员参与的实现一方面需要加大宣传力度，增强全员成本意识；另一方面需要企业制定合理有效的考核和奖惩制度，提高员工的积极性，保证成本控制目标的实现。

3、施工企业项目经理部成本控制的几个重点。

（1）制定科学的成本控制目标。成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向，是项目经理部经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个职能部门，是对各部门生产经营活动过程中成本控制的具体要求，是各部门进行事前控制的依据。目标制定要结合企业历史数据，充分听取有关部门的建议，努力使成本控制目标既具有挑战性，又具有可行性，通过收集执行过程中的实际资料，与成本控制目标进行计量、对比，及时发现实际脱离预计目标的原因，及时采取措施纠正错误，确保成本控制目标的顺利实现。期末要对各部门成本控制情况进行考核，并给予奖惩。

（2）降低非生产性的费用开支。所谓非生产性费用是指项目经理部为组织和管理生产经营活动而发生的费用。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个项目经理部的管理水平，影响到项目经理部经济效益的提升。应能加强对非生产性费用支出的控制：①合理地精简和配置机构。根据项目经理部的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制非生产性开支的有效手段。随着项目经理部规模的扩张，管理职能部门的作用日益重要，其费用也相应增加，所以在编制管理费用计划时，必须分析企业各职能部门业务范围和经济现状，基本做到费用开支趋于合理化。

（3）加强组织机构和内部制度建设。成本控制最终是通过部门和员工来实现。应根据项目经理部的实际情况，设计符合成本控制要求的组织机构并配置相应的成本管理人员，并通过建立内部的流程和制度来规范成本控制工作，提高成本控制的效率和准确性。

二、施工企业项目经理部的工程项目成本管理

施工企业项目经理部的最终效益要通过工程项目来实现，工程项目的成本管理的结果是施工企业整体成本控制的关键。工程项目的成本管理类似于一个缩小的施工企业，也牵涉到生产经营的方方面面，要求站在项目经理部长期效益的角度对项目实行全过程、全方位、全体项目从业人员参与的成本控制。对于施工中如何在满足规范条件下减少消耗的具体措施，这里不作讨论，以下对项目成本管理的几个重点加以强调。

1、全面看待工程项目成本管理工作。

（1）提高项目成本的事先控制能力。项目成本管理往往被理解成为进场施工以后的过程成本管理，但是随着工程量清单招标的普及和委托审计的施行，加上施工合同中业主方制定的限制条款越来越多，越来越细，在施工过程中可的变更和签证难度越来越大。因此必须提高对投标报价的重视，同时加强供应过程和经营管理成本的控制。

（2）重视成本效益水平。受到"成本管理就是降低支出"的传统成本管理观念的影响，很多项目把成本支出的绝对值作为评价成本管理水平的唯一标准，片名强调成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视与项目紧密相连的企业整体成本效益水平。这种狭隘的成本观，可能会在项目实施过程中为短期效益而影响项目经理部的品牌形象，为获取长期效益设置障碍，甚至带来企业的直接损失，与成本控制的初衷相违背。

2、加强项目的合同管理

（1）加强和建设单位之间的合同管理。与建设单位签订的总承包合同及合同中约定的所有解释文件、附件等是工程实施最重要的文件。合同管理一方面是保管和归档，另一方面需要对合同及其涉及的所有文件认真研读，斟酌每个字眼，合理利用合同约定中对项目实施的有利解释，为变更、签证和索赔工作提供法律依据。

第7篇：工程项目管理的本质范文

关键词：建筑工程；成本管理；成本控制方法

中图分类号：TU2文献标识码： A

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。贯穿于项目管理活动的全过程，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。 根据目前市场上施工项目管理模式，从以下几个方面进行成本控制与管理：

一、工程项目成本管理与控制的原则

1、项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。

2、项目全面成本控制原则

全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理。项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

4、项目目标管理原则

在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。

5、责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标，只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

二、工程项目成本控制的基本思路

成本控制的全过程分为三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。三个阶段应以事前控制为主，即在项目投入阶段就开始，可以起到事半功倍作用。为达到工程成本在“施工前“计划目标值测定的科学合理性，首先必须把满足工程项目施工生产作为前提。同时目标值的确定必须适应市场经济运行规则，以企业自身的管理水平和综合实力为基础。企业基础管理工作水平的高低对项目施工的管理有直接的影响，分析要细、有深度。将着力点放在加强管理和内部挖潜上，强调对确定成本目标值的调查和分析，明确影响成本主体的内因和外部条件，才能达到预测的准确性，符合实际施工管理要求，为竣工后的总结评估提供科学的依据。

三、 工程成本控制的关键点

1、控制成本效益：成本收益主要包括工程签约合同造价、施工过程中的设计变更增、减工程造价、现场签证、施工中采用“四新“技术（新材料、新工艺、新设备、新技术）和科技成果创造的效益，施工中的量、价控制节余、施工结算中的收益等。

2 、控制施工进度成本 ：合理地加快工程的施工进度，缩短施工周期是节约机械设备、“三大“工具租赁费用、节省现场管理费用的有效途径。施工中按照”精干、合理、科学、高效“的原则，优化配置各种施工资源。加强对各分部分项工程施工计划的节点控制和动态管理，加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成的窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加，加大周转料具的合理投入，提高利用率和周转次数降低成本，加大科技含量，推广应用”四新“技术，合理采用”新技术、新工艺“。

3 、控制质量成本 ：严格按施工图纸、施工规范、操作规程、质量验收评定标准组织施工。制定工程质量预控目标，严格监督、检查，确保各分部、分项工程一次交验合格，减少返工、浪费造成的损失支出。

4、 控制安全生产、文明施工、形象成本：根据工程的特点，施工周边环境状况，制定满足本工程施工生产的安全防护措施方案。合理投入安全用工、用料，在实施中进行重点监控，确保不发生安全事故。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，编制相应的应急措施；尽量减少场内材料、工用具的二次转运。制定文明施工责任制度细则，分片包干，使各作业场地做到工完料尽、场清，降低非生产用工费用的支出。

五、工程项目在施工过程中降低成本的方法

1、 采取组织措施控制工程成本

首先明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一个经济实体，应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

2、采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

3、采取经济措施控制工程成本。

把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。人工费控制实行量价分离的方法，做好人工成本的询价，同时防止重复用工、返工损失等造成的人工费的超支，严格控制其它非生产性用工。以施工消耗定额为计算依据，同样按“量价分离“的原则将各分部、分项工程的工程量进行精确计算后实行限额领料，超支自负；节约分成。对于超量要查找原因，明确责任，经处理后才能另补料单领用。加强材料的计划管理，做到”货比三家“，择优选购；减少材料的库存成本和运输成本，降低材料采购成本价。根据不同的建筑物合理的选择机械及组合方式。合理调控施工生产顺序，尽量避免设备的停置造成的窝工，做好机操人员与生产班组的协调和配合工作，提高设备的台班产量。协调处理好业主、监理、质检、材检、安检、消防和环保等行业管理部门的关系，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，技术档案资料签字手续一次到位，避免重复交验所浪费的人力、物力和和财力。加强对施工生产区，办公、生活区用水、用电的控制和管理，禁止长明灯、长流水现象发生。积少成多，全方位的进行成本控制。必须建立一套健全的财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。

4、加强合同管理，控制工程成本

第8篇：工程项目管理的本质范文

关键词：工程物资管理；成本控制；优化措施

一、前言

工程建设行业是事关国家基础建设大局的重要产业。截止2015年底，全国有施工生产的建筑施工企业80911家，除有限责任公司和集体企业数量有所增长外，其余经济类型企业数量呈下降趋势[1]，反映了建筑施工市场的竞争激烈。随着市场经济的不断发展，对建筑施工企业自身的管理机制提出了更为严格的要求。从建筑施工企业的发展现状来看，项目物资管控体系的不健全和管控方法落后，已经影响企业的健康发展。对此，如何提升项目物资管理质量和成本控制能力，成为建筑施工企业提升整体管理水平过程中所要面对的问题。

二、工程项目物资成本管理工作的现状

作为建筑工程的重要生产要素,物资成本及其相关费用在工程成本构成中占比达60％～70％,有效的物资管理对于工程项目的顺利进行,降低工程成本提高企业效益,起着至关重要的作用。虽然很多企业在工程项目的施工管理过程中，出台了许多管理制度、办法等等，但这些制度、办法或流于形式，或脱离于施工生产实际的需要，可控性和可操作性较差。比如，对供应商管理没有严格、规范的准入制度和退出机制，采购、库存成本居高不下，物资管理手段落后等，这些问题都需要从整体上加以改善。通过对工程项目物资管理问题的梳理，我们大致可以分内、外两个因素对工程项目物资管理工作进行探究。首先，对施工企业管理产生影响的外因很多，既包括宏观的政策、市场也包括微观具体的经济活动和企业乃至个人，如供应商作为诸多外因中一个重要的因素，供应商管理也是工程项目物资管理的重要一环。虽然很多数施工企业已经建立了供应商管理制度，但往往受企业格局所限，管理上存有局限，甚至掺杂个别管理人员的私利；而在对供应商进行评价时，没有科学、规范地评价标准，主观性较强；准入制度和退出机制也不尽完善，导致供应商队伍良莠不齐，责任利益不明确，影响供货质量。而影响施工企业物资管理问题的内因也很多，如企业物资管理体系的建立，从业人员和软硬件的配备，物资采购和库存控制的模式等等，都会对项目物资管理的可控性和可操作性产生直接影响。从建筑工程的施工过程来看，质量、进度和成本问题往往是建筑企业在工程项目管理中所关注的重点问题[2]。这些问题和工程项目物资管理息息相关，也是工程物资成本管理工作需要重点控制、解决的问题。

三、工程物资管理及成本控制的优化措施

（一）工程项目物资管理优化措施

随着建筑市场竞争日趋激烈，一些有实力的施工企业开始尝试BT、BOT、EPC、PPP等新的工程项目建设模式。工程造价是否合理往往会对工程的施工进度和施工质量产生重要影响。为了避免与工程造价有关的不利因素，项目物资管理部门可以工作前移，积极参与规划、报价阶段的相关工作，为造价部门提供准确的物资市场价格信息，这既是对工程项目物资管理机制进行的完善，又有利于今后项目实施过程中对物资管理的控制，也可以让物资管理工作的工作效率得到一定程度的提升[3]。从工程项目物资管理问题的细节要素来看，合理准确的施工预算是工程规划环节对工程成本费用进行控制的有效方式，工程设计和图纸内容是施工预算过程中不可缺少的两大要素。在工程所需的预算确定以后，相关部门还需要对工程设计、图纸和施工流程进行优化，物资部门在对相关物资市场价格充分了解的基础上，落实各项优化工作，从而在项目工程管理体系层面更多地实现管控职能。

（二）工程项目物资成本控制优化措施

工程项目物资成本管控制施很多，常见的采购环节的“货比三家”询价制度、物资采购招标制度，物资库存管理环节的保管、领用制度、ABC分类法等等不一而足，都是管理控制项目物资成本的有效手段。随着工程项目的大型化、建设模式的多样化和互联网技术的发展以及物流、供应链行业整体水平的提高，为工程项目物资成本的管理控制提供了更多的应用手段。比如早期在相关行业出现的物料需求计划（MRP）和在此基础上进一步发展起来的企业资源计划（ERP），基于供应链环境下的（RFID）仓库管理系统和（VMI）供应商库存管理系统等，虽然因行业不同差异有别，但其核心都涉及“物”的管理，对施工企业工程项目物资成本管理同样具有借鉴意义。以笔者在项目应用过的PowerON（目前已升级为PowerPMS）管理系统为例，通过对系统的整合应用，可以实现项目物资管理工作水平的较大提升和对项目物资成本的有效控制。该系统从项目物资需求计划、物资采购申请发起，涵盖包括供应商管理、采购招标管理、合同管理和物资入库、出库领用及报表生成等各个环节。同时系统的应用也为物资部门提供了多方位参与项目成本管理的渠道。比如在基于费用工作表的管理方法条件下，项目成本控制部门根据工程合同，建立能够合理反映项目费用构成的费用科目体系后，将合同预算对应到相应的费用科目，然后就可以在系统内根据物资采购合同、物资采购付款记录、物资领用记录等进行实际费用分摊，将项目执行过程中发生的各项物资费用归集到相应的费用科目，最终反映到费用工作表上，从而实现对项目费用的全方位管理。由于采用过程记录控制，任意一个科目上费用的盈亏情况都能实时体现出来，同时发现问题后还可以通过对记录进行回溯来查找费用超标的原因。

四、结论

工程项目物资管理与成本控制是一项系统性工作，对其优化需考虑工程特点、项目管理体系、质量进度要求等方方面面的因素，始终以“物和成本”为中心，创新运用各类管理理论和技术手段，特别是当代信息技术的优秀成果，实现工程项目物资管理与成本控制工作的有效提升。

参考文献

[1]住建部，中国建筑业协会.2015年中国建筑业发展统计分析.

[2]陈开德.浅谈工程物资管理及成本控制[J].数字化用户,2013,11:115+117.

第9篇：工程项目管理的本质范文

关键词：市政工程建设，成本管理，控制 

中图分类号： TU99 文献标识码： A

建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此，施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。

一、市政工程项目成本管理简介 

市政工程项目施工中，对成本的分析，核算，决策以及控制进行管理的总和是是市政工程项目建设成本管理。市政工程项目施工建设过程中进行成本管理的意义是通过在市政工程项目施工建设过程中各个程序的科学管理，在确保市政工程项目质量的基础上，降低成本，获得最大利益。 

市政工程的生产成本，质量成本以及工期成本的管理都属于市政项目工程成本管理的范畴。通常，进行市政工程项目成本管理包括以下方面。①科学分析市政工程项目的项目信息以及成本信息，进行工程项目成本的合理预算。②通过货币的形式对市政工程项目建设中各种费用，成本，以及各种指标进行规划；③市政工程项目建设施工过程中对成本有影响的因素进行控制，达到降低损耗，减少费用的目的；④根据市政工程项目建设规定的成本的范围，统计项目建设过程中的实际的成本费用，进行成本核算；⑤通过成本核算以及相关资料，分析项目成本的构成以及变化情况和原因；⑥定时根据市政项目成本的实际情况进行考核，对市政工程项目成本管理的效果进行全面的考核和控制。 

二、施工企业项目成本管理中存在的问题1、成本管理工作弱化。施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标//价中标，甚至垫资启动项目，在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。

2、成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。3、只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。4、成本管理方法落后。部分企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。5、成本管理没有做到责权利相结合。公司与项目部的责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。三 、项目成本控制的思路与对策施工企业项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：1、建立成本责任中心。成本责任中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各//责任人签订合同，明确各自的责、权、利。2、确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。3、制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。4、编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。5、强化索赔意识，抓好索赔工作。索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。 咨询工程师6、及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。7、建立健全监督机制。建立和完善项目部的财务收支审批制度、内部稽核制度、财产盘查制度和内部工程分包考核制度，强化项目经理部的自我约束机制，严格控制工程成本，杜绝项目利润流失，从而在保证工程质量的前提下实现企业的最佳效益。8、应用计算机网络技术进行成本管理。由于工程项目成本管理涉及到估价、预算、资源、进度、变更、索赔等多个范畴，而且信息量大、变化频繁，要对这些数据进行全过程的动态控制，必须通过计算机来完成。