客户服务市场精选(九篇)

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第1篇：客户服务市场范文

从湖南往新疆为客户运气化炉，

难以想象吧，

可这事偏偏就发生了……

目前，随着选项者对气化炉认识的逐渐加深，一些浑水摸鱼的商家已没有了可乘之机，而一些没有技术研发和改进能力的企业又满足不了消费者对产品的需求，只好退出市场。气化炉市场似乎有些沉寂。然而，集研发、生产、销售为一体的湖南省怀化市乡村能源公司研制开发的乡村牌气化炉却在一片沉寂中爆发了。

不断根据需求改进产品

节能环保之路越走越顺

杨修早进入气化炉市场的时间不长，但却是做得最优秀的一个。其产品一经投放市场，就被用户称为“不用花钱的液化气”。中国视协农村电视委员会组织的“优秀农业电视节目到千县”工程将杨修早的公司评为气化炉示范项目推广基地，同时，《中国农民致富报道》栏目又将杨修早及他研制气化炉的经历搬上了电视。在当时竞争激烈的环境下，杨修早为了让一家媒体相信乡村气化炉的实际效果，居然背了一台气化炉千里迢迢来到这家媒体所在的城市，当着大家的面点火试燃。而他这次千里背炉的壮举一时成为众口相传的佳话，乡村气化炉也在这段佳话中引来了投资创业者的关注。到目前为止，乡村气化炉在全国的商及学员各有近百名，有的学员甚至是在心灰意冷的情况下来考察的，但在看到乡村气化炉方便、环保、节能的使用效果后又重新对气化炉产生了希望。乡村气化炉有了名气，学员也多了，可杨修早仍然时刻留心用户及学员对产品的反馈情况，随时根据用户的需求完善产品功能。

今年年初，有人向杨修早提出了燃料燃烧时间短的问题，针对这一问题杨修早组织技术人员重新改装了气化装置，有效地延长了燃料的燃烧时间，同时，对一直存在的焦油问题也做了技术改进，基本解决了焦油堵塞的现象。近期，结合用户的消费水平，公司准备推出大、中、小型号的气化炉，价格400-1000元不等。

杨修早之所以以用户利益为中心不断改进产品，就是想尽公司的全力大力发展再生能源――气化炉事业，面向全国搞技术推广和产品销售，在利己的同时达到利国、利民，这也是公司的发展目标。当前，国家大力提倡新农村建设和节能环保产品的开发及利用，为乡村能源开发有限公司和想在广大农村实现创富梦想的创业者带来了曙光，特别是《可再生能源法》的颁布实施，为生物质气化炉的开发与利用，奠定了坚实的社会基础和法律保障。

租卡车万里送货

感动客户赢大单

有了发展目标，就有了全心全意为客户服务的意识。今年3月28日，军人周汉章受新疆建设兵团四十四团团长的指派，来到公司考察气化炉。他在亲自试验气化炉的效果后赞叹说：“好！比沼气方便多了，也省事多了。在来之前我还有诸多疑问，现在什么顾虑都没有了，真是百闻不如一见。”最后，周汉章决定先向公司订购200套气化炉，并要求迅速发往他所在的图木舒克市。周汉章在提出这个要求后，自己都有些担心。因为从湖南省怀化市到新疆图木舒克市路程太遥远，目前还没有可以将货物直接发到那里的物流公司，中途转站更不方便，而火车也没有开到新疆图木舒克市的货运业务。如何把气化炉安全准时地送到图木舒克市？周汉章感到，能否合作成功，暂时还是个未知数，但他的心里的确很看好乡村气化炉高效节能、安全环保、取材广泛、经济适用等特点，产品非常适合部队使用。面对这一运输难题，杨修早默默地在心里想：公司的目标不是“尽公司的全力大力发展再生能源――气化炉事业，面向全国搞技术推广和产品销售吗？如果遭遇这点困难就退却，公司岂不是要永远被困在“沙漠”里了吗，还谈什么发展？于是，他果断拍板：无论如何要把气化炉运到新疆。第二天，他租来一辆载重五吨的汽车，让这辆汽车载着200套气化炉直奔图木舒克市。周汉章临走时感激地握着杨修早的手说：“真没有想到你们对客户负责，看来我是没有选错啊，这次是投石问路先拿200套，我们兵团有四万余人，少说也要几千台，下次我还来！”

只要路是对的，就不怕路远，何况乡村能源开发公司选择的是一条顺国情符民意的生物质可再生能源之路。在中国生物质能源发展研讨会上，就有专家表示，开发生物质资源，形成新的能源产业，是解决我国能源问题的一条重要途径，也是社会可持续发展亟待解决的重大问题。正像杨修早总经理说的那样，在这么好的大环境下，以技术和服务领先的乡村气化炉必将再掀学习热潮。

相关链接：

2800元技术培训费，专家讲解气化炉的工作原理、使用维护及制作要领，并安排学员亲手制作、安装和使用气化炉，提供制作工艺及技术资料。学员学成后，公司配送一套炉具或五套配件（燃气灶、水固分离器、汽化器）。

地址：湖南省怀化市舞水路东兴街东兴广场23栋

公司：湖南省怀化市乡村能源开发有限公司

电话：0745-2271558

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第2篇：客户服务市场范文

一、目前农行在市场营销工作中的缺陷

农行由国家专业银行转变为国有商业银行后，业务经营等各方面逐渐向商业银行的经营方式转化。在市场营销、业务拓展方面虽略有成效，但与国内外其他银行相比差距很大，主要表现为：(1)农行在近几年的市场营销实践当中，由于营销重点并不明晰，在客户开发、产品推介中“四面出击”或各自为战，系统联动、部门协调还没有到位，导致农行市场竞争力相对较弱。(2)没有对现有客户和潜在客户进行市场细分的工作，致使没有找到银行特有的顾客群体，只是维持与现有客户的业务关系。(3)对客户的金融服务需求没有深入的了解，以客户需求为中心的金融产品及服务品种的开发处于“等”“看”“慢” 的滞 后状态。(4)外部经济金融环境的迅速变化给银行经营管理者带来了新的挑战，缺乏掌握宏观经济变化、关注产业变化趋势、研究新兴市场机遇、分析市场变化趋势的复合型专业人才和科技信息平台。

二、农行应用市场细分的必要性以及市场细分方法的选择

市场细分是美国市场学家温德 尔・斯密于1956年提出来的，是一个很重要的市场营销策略。它主要是根据客户需求异质性的内在要求和企业有限资源要得到合理配置并进行有效市场竞争的外在需求而进行市场细分的。

农行是经营货币这个特殊商品的企业，它的客户是多种多样，而每个客户的需求又是千变万化，从农行自身条件来说，不可能满足所有客户的需求，从银行的经济效益来考虑也是不可取的，因此银行应该寻找到它能有效为之服务的最具有吸引力的市场，实现投入产出的最佳结合以及效益最大化。所以说在市场营销中，细分市场是很有必要的，主要体现在：(1)市场细分是实施客户经理制的基础。(2)市场细分是银行资源优化配置及实现价值最大化的前提。(3)市场细分是了解竞争对手取得主动权的必然要求。

银行对市场进行细分，应选择什么标准作为变量呢?从理论上来说有很多种，但从便于农行的经营策略为出发点，笔者认为可从四个方面细分。

1、以效益作为变量对市场进行细分。以客户给银行带来的综合效益的大小作为变量对客户进行细分，可以分为重点客户、一般客户和零散小户。这种细分可以使银行明确自己的效益是谁带来的，谁是银行真正的上帝。

2、以客户的信用状况作为变量对市场进行细分。以客户的信用状况对市场进行细分就是常说的客户信用评价，通常可以细分为AAA级客户、AA级客户、A级客户、BBB级客户、BB级客户及BB级以下客户。以客户的信用状况对客户进行细分，可以使银行充分了解自己在经营中存在的信用风险，并为如何规避风险提供依据。

3、以客户的性质作为变量进行细分。按照银行客户的性质对客户进行细分主要可以分为：个人类客户、公司类客户、金融机构类客户、政府机构类客户。目前我国的商业银行都按照客户的性质来设置业务经营部门并以客户的性质来确立产品战略。

4、以客户所属的行业作为变量进行细分。这是我国银行传统的市场细分方法。如对公司类客户就可根据客户所属的行业细分为机械、电子、化工、交通运输、商业企业等。这样细分，可以使银行了解自己在各行业的市场占比，从而可以根据国家的产业政策，制定自己的业务发展目标，明确自己重点应该依赖和扶持的行业，以便集中有限的资源进行营销。

三、明确市场定位，利用自身优势及发展方向，选择目标客户

1、区域范围定位。即农行对其业务发展和资源配置重点在地域空间上重新调整。第一，应调整、巩固农村乡镇机构，要加大调整撤并的力度；第二，在中小城市要形成农行绝对优势，对县城及重点集镇要增加农行市场占有份额，发挥农行现有资源的优势；第三，要加速进军大城市，发展城市业务，提升农行形象。

2、服务对象定位。在有限的资源范围内，发挥上下联动效应。第一，对具有高科技含量的已初步建立现代企业制度的公司客户要作为服务重点；第二，对垄断性、公用事业型的机构客户，如通信、电力、交通、城建、教育、医疗、财政等部门和保险、证券等作为农行主攻重点；第三，以高收入阶层和潜在的高收入者作为农行个人业务客户服务重点。

3、业务品种定位。在业务种类上做到人无我有，人有我优，开发能使客户感觉到比竞争对手更好、更有特色并受欢迎的金融产品和服务项目。第一，调整存款结构，扩大存款总量；第二，加大贷款营销力度，增加有效资产投入，加大信贷结构战略性调整的力量；第三，大力发展中间业务，发挥网络优势，以银行卡为载体，做好代收代付业务。

为了增强市场营销的系统性、前瞻性、计划性，提高 行的市场竞争力，必须结合自身实际细分目标客户，整合金融产品，找准农行的营销策略的切入点。对公司客户可以根据其产品市场生命周期，选择最佳时期对其提供服务(图表一)；

对个人客户根据家庭生活周期的7个阶段购买与消费特点选择服务方式(图表二)。

图表二：

四、量体裁衣，提供个性化服务，提升客户的忠诚度，实现银企双赢

根据市场细分，农行客户可以分三类：一是零散小户。这部分客户对银行的利润贡献几乎为零，随着银行服务“免费午餐”的取消，该部分客户将逐渐消失。二是一般客户。所谓来者都是客，银行坐等上门，以一对多，在客户的需求下，在柜台上，为客户办理各种业务，通过银行的服务使其对农行产生信任，经过努力也可能发展为重点客户，该类客户与银行的关系是一种松散的关系。三是重点客户。客户关系价值较高。引用现代商业银行的一条经验数据，20％的客户拥有80％的业务量，至少有70％的利润由10％的客户带来，银行的命运更多地与大客户或某一类客户的命运连在一起，这部分客户也是各家银行竞争的对象。农行应由客户经理为此类客 户提供“一站式”服务，使农行经营理念――人情味、诚信、开拓创新、凸现个性的内涵表现得淋漓尽致，让客户真享受一揽子服务，成为农行的永久客户。

第3篇：客户服务市场范文

不断创新和完善市场基础设施

（一）建立银行间债券市场首个专业性网站

1998年，中央结算公司从服务市场的大局出发，充分利用计算机及网络技术建立中国债券信息网，通过网站第一时间将主管部门的市场政策、制度、规范，以及客户服务动态、业务指引、交易结算行情向市场进行传递，令市场效率、市场透明度得到极大提高。

（二）率先启动客户服务协议的制定和签署

中央结算公司高度重视客户资产与公司自有资产的有效隔离，切实维护客户资产的独立、完整。2005年，在银行间债券市场率先启动《客户服务协议》的制定和签署工作，明确了银行间市场各参与主体的法律关系，有效降低了市场法律风险，为市场的进一步发展提供法律保证。

（三）率先应用第三方身份认证及密押系统

中央结算公司先后组织制定和了《CA证书管理规程》、《债券业务电子密押管理规程》、《电子密押内部操作流程》等多项制度，率先将中国金融认证中心的国产证书体系，将经过国家密码管理部门加密算法审查、系统安全性审查的电子密押系统应用到债券业务计算机系统处理中，确保债券交易结算双方以及登记托管机构业务处理的真实性、完整性、防篡改性和不可抵赖性，维护客户金融资产的安全，维护中央托管机构的权威性。

（四）建立银行间债券市场首个结算成员评价机制

为了积极引导和规范市场参与者行为，中央结算公司从1999年开始，组织开展优秀成员评选表彰工作，坚持评选标准的客观性和权威性。经过多年积累与不断完善，结算成员评价已经成为银行间债券市场参与热情高、公正性强、市场影响大、媒体关注密切的服务品牌。

支持并落实好主管部门市场政策，

不断提升客户服务的质量和效率

（一）落实好对主管部门的监管服务

积极参与主管部门制度的制定及起草工作，以及银行间债券市场自律组织的设立等。在人民银行的授权和指导下，中央结算公司建立涵盖信用风险、道德风险、流动性风险等指标的监测系统，联合外汇交易中心向市场《银行间债券市场债券交易监测工作方案》，具体执行市场一线监测职能。另外，主动根据市场实际情况和变化趋势，配合进行各项制度的创新研究，完成多项研究成果。

（二）实现结算成员系统与中债综合业务系统的直联

2009年，中央结算公司制定并《直联工作指引》，双向数据接口，将市场结算成员内部业务系统与中债综合业务系统直接联接，以标准报文形式对业务数据进行“不落地式”传输，实现了债券业务“直通式处理”和前中后台一体化管理。按照2015年的统计，直联机构债券托管量占全市场比重超过60%，已经成为办理结算业务的主要渠道，直联给银行间债券市场业务操作模式带来重要变革。

（三）建立非法人投资者账户材料电子化提交系统

在13740个市场参与者中，境内非法人机构投资者数量达到11118户，成为市场参与者持续增长的重要来源。为了规范非法人投资者行为，2015年中央结算公司实施《非法人产品账户管理规程》，强化非法人账户的信息管理、期限管理、费用管理、违规处理等规范。与此同时，为适应市场发展的客观需求， 2016年中央结算公司率先向市场推出自助账户管理系统，实现非法人投资者开户材料的电子化提交、修改、审核，缩短了开户流程，降低了开户成本，提高了开户效率。

（四）持续开展境外机构入市宣传推介

目前，在中央结算公司开立债券账户的境外投资者为355户，尽管市场占比仍然较低，但发展速度较快，2015年至今境外机构的开户数量接近之前五年的总和。自2013年起，中央结算公司与市场成员一道，分别在中国香港、中国台湾、日本、韩国、澳大利亚、新西兰、英国、俄罗斯等国家和地区举办多场市场推介和投资者交流会议，参与机构达到350余家，参会人员超过600人次。近年来，中央结算公司还在境内举办多场针对不同类型境外投资者专题讨论会，对银行间债券市场进行宣传。中央结算公司还立项完成了《国际客户专项服务机制研究报告》，与市场中介机构联合境外机构入市联网指引，在协助国际货币基金组织和世界银行开立债券账户的过程中，被赞誉为亚洲速度。

（五）多项措施并举提升客户服务的满意度

中央结算公司自2003年起建立信息调研员制度，建立区域重点客户座谈走访制度，建立客户服务联席会议制度、行业经理制度，近年来，还陆续建立了客户服务微信群、中债价格指标用户交流、地方政府债服务等多个微信群，多渠道、多手段密切同市场成员的联系，深入了解客户需求，使公司与市场始终保持着近距离的沟通。陆续《债券账户业务指引》、《CA证书使用协议（资产管理人及资产托管人适用）》等，简化投资者入市手续和材料，便利资产管理人及资产托管人对非法人投资者债券账户的管理。

第4篇：客户服务市场范文

中国人力资源外包服务市场是一个自由竞争市场，市场集中度较低。十大领先服务商的产业集中度指数（HHI）为165(

国有企业服务商继续领跑市场。改革开放初期，中国的人力资源外包市场受政府政策影响更加明显。因此，国有企业服务商在客户质量和政府支持方面占据有利地位。既可从当地政府获得客户源和资金支持，并拥有长期合作历史和广泛的地理覆盖范围优势。近几年，随着市场逐步放开，国有企业开始丧失政策性优势，民营企业逐步在竞争中占据主导地位，竞争能力和增长速度均遥遥领先于国有企业。

同质化竞争是人力资源外包服务行业的一个重大问题。要击败众多竞争者，人力资源外包服务商就必须有创新能力。近几年来，随着中国最专业的人力资源外包服务提供商易才集团等民营HRO企业的崛起，其灵活的服务方式，覆盖全面的服务网络，以及强大的IT支持，将使得诸多老牌国企面临挑战。

同时，随着劳动力短缺问题日益严重，对蓝领和灰领工人的招聘以及招聘流程外包的要求也日益上升。因此，民营服务商以其灵活和进取的企业文化在这个市场中脱颖而出。在IDC报告显示的中国前四大领先服务商中，易才集团作为唯一的民营企业凭借在IT支持、服务交付、市场开发和运营效率等方面的领先优势，综合竞争力排名全行业第一，成为中国当之无愧的人力资源外包行业领导者，民营企业背景和PE投资也使之成为一家活跃的富有有竞争力和可持续发展的企业。结果表明，国有企业服务商虽有政府政策作为支撑，但顶级的民营企业服务商也正在扩大地理覆盖范围并日益增强他们的IT能力，以便为市场机会做好充分准备。

此外，外资或合资公司服务商成为市场上的新生力量。但进入中国市场难免水土不服，在初期受挫之后，他们大多通过收购本地公司或建立合资企业来扩大它们的市场份额，试图将全球性经验与中国市场的特殊性相结合。但是，由于历史较短和政策限制，这些全球性的领先企业在中国却未能同样处于领先地位。

第5篇：客户服务市场范文

依托集团内部各种优势，联想云服务将在2015年进入新的里程。

2014年9月，联想“ThinkCloud”云计算解决方案，2014年因此也被称为“ThinkCloud”元年。这一年，联想云服务进入市场并快速发展，为过万服务商提供解决方案，成为云服务市场的新势力。

联想力推的“Think Cloud Hybrid”联想企业混合云服务为客户提供了一整套云解决方案，以“混合云”为中心，帮助企业解决在云转型道路上的各种困惑。它创建了一个具有通用管理结构的开放式混合平台，帮助企业向混合云时代迈进。

“2015年，联想服务将基于‘Think Cloud Hybrid’更大规模地开拓业务。”联想企业级大客户服务产品总监尹川表示，“联想混合云将全力进军市场，并用体验的方式推广联想云服务，降低客户的进入门槛，让更多行业企业客户应用云服务。”

新云时代到来

随着企业规模的扩张和业务多样化进程的加速，传统数据中心越发难以满足企业的诸多需求：业务能力被有限的计算资源所制约，数据中心因场地及建设周期等因素难以扩建，运维成本居高不下。这些都成为企业业务发展的瓶颈。

根据IDC的最新数据，到2016年，82%的服务器工作负载都将运行在虚拟化的环境中;到2020年，企业IT服务花费中的45%都将用于云服务，云成为企业IT大势所趋。 2014 年被称为“ThinkCloud”元年，这一年，联想云服务进入市场并快速发展

事实上，从20世纪70年代大型主机时代，到80、90年代转向服务器时代，再到互联网时代，直至今天的云计算时代，每个时代都会有一批IT公司随之成长。今天的云计算市场已有很多玩家，联想如何在这个市场确立自己的地位？

“在公有云市场，联想强调的是企业级的可靠和服务。”尹川表示，“联想的公有云由联想IT团队去运营，此外联想还有一整套IT知识产权及安全体系用以保障客户的信息安全。”

在私有云方面，联想提供弹性私有云服务，客户可以根据自己的需求弹性利用联想提供的私有云空间，而联想也将根据客户的使用空间进行收费。这种弹性的服务大大降低了客户的成本。

此外，联想公有云拥有技术强大的合作伙伴。同时也是微软在中国的第一家Cloud OS合作伙伴，利用微软的平想能够帮助客户构架混合云的架构。

“Think Cloud Hybrid”为用户提供了一个具有熟悉体验和安全灵活的云平台，让中国的企业可以借助本土化的云计算服务实现业务的快速发展，将联想先进的数据中心基础设施与微软Windows Azure成熟的技术平台融合在一起，充分整合联想丰富的全球数据中心运营经验和服务优势。

除了提供云服务外，联想还向客户提供数据中心运维服务等整套服务方案，根据不同需求为客户提供不同的解决方案。与其他云服务企业相比，联想不仅能够提供端到端整体的解决方案，还能提供软件、服务和构建云能力的标准模块，这是联想在结合其大规模制造能力及并购后的再度提升。

而作为一家跨国企业，联想云服务不仅有着很强的国际合作伙伴体系，其最大的优势是根植于中国，能够深入了解中国的客户，对中国客户有着独特的理解，同时自身也有很强的研发体系，能够研发自有的知识产权。

尹川认为，企业的IT架构必然会向云计算方向转型，而联想早就意识到了这个趋势并为应对这种趋势做了准备。

“与美国等成熟市场相比，国内云服务市场还未到达一个爆发期，从商业规模上来看也相差很远，所以，中国的云服务市场还有一个非常大的发展空间。”尹川强调。

联想认为，混合云将是未来中国云服务市场的方向，联想也将坚持混合云服务策略。

“私有云的弊端是成本高、难以扩展，公有云的问题是安全性，混合云很好地解决了这两个问题，既能满足企业真正需求，解决企业的问题，还降低成本。”尹川表示。

构建生态优势

联想集团产品线繁多：消费级终端产品包括PC、智能手机、平板电脑等，企业级终端产品包括服务器、存储等，此外还有云计算、IT等服务业务。

这两年，联想夺得PC全球第一的宝座，智能手机也在收购摩托罗拉后成为全球第三，在拥抱IBM X86服务器业务后也成为这一市场的全球第三，联想服务也获得了国内桌面IT外包服务第一称号。

如何运用内部各产业的优势？2014年，联想提出了“优势叠加”战略布局。“优势叠加”的核心是以原有的传统行业PC为原点不断地向外延展。事实上，优势叠加同时也体现在联想各业务部门的协同上。

企业的云化过程中会面临三大挑战：决策挑战、建设挑战和维护挑战。联想服务将利用集团优势，通过咨询规划服务帮助客户降低决策挑战、通过“ThinkCloud”云计算解决方案和交付服务，帮助客户应对建设挑战，通过专业服务和云化经验帮助客户优化维护成本。

“联想与其他云巨头厂商最大的本质区别在于，联想可以为用户建立一个云的生态圈，生态系统的优势也将成为联想的第一优势。”尹川解释，“事实上，在过去的很长一段时间里，联想已经打造了一个云服务生态系统。”

第6篇：客户服务市场范文

[关键词] 财富管理 客户关系 服务品质 策略 品牌

一、引 言

在20世纪90年代后期,理财业被认为是金融服务业中成长最快的部分。虽然2000年～2002年的低迷期、2007年起次贷危机引起的金融海啸,对许多理财服务业者都影响深远,但展望未来,理财业依然基础坚实,充满魅力。

对于财富管理中心,关键的是要采取一种整体性的战略,并且以有吸引力的和有效的方式提供理财解决方案。无论理财机构是全球性的还是小范围的,所有经营者都需要发展一些共同的技能,来满足客户的需要和促进利润增长。

二、客户管理策略

1.客户细分与目标客户的选择

客户的需求日益成熟和复杂,可供其选择的产品和服务也更多样和复杂,而同时,他们的时间却越来越不足,只能有较少的时间用于理财。

同时我们必须清楚客户向理财业者追求什么?在选择理财服务提供者时,客户服务质量、保密性和安全性是关键因素(见图)。

资料来源:IBM欧洲财富和私人银行业调查

在所有竞争要素中,对消费趋势的营销洞察是所有零售商的核心。在市场细分阶段,我们根据客户对产品不同的需求和欲望,不同的购买行为与购买习惯,把有相似欲望和需要的顾客群体进行分类。市场细分的根本在于关注和分析顾客的需求,以消费者表面的、明确的需求为基础,发掘顾客自身并未察觉的潜在需求。

像许多其他行业一样,并不存在一个“通常”的理财客户。客户细分――为独特的客户群“精心设计”和提品和服务,是一项困难的工作。一个比较简单的原则是:了解你的客户KYC,并提供差别化服务。

具体而言,客户细分的方法还有很多,主要是按照如下一个或多个因素来进行客户细分:财富多少、财富来源、家庭背景、工作经历、性别、年龄、账户潜在盈利性和行为特性。比如:

(1)最常用的基本方法是根据财富来细分客户――“财富金字塔”。因为处于同一富裕水平的客户,可能具有完全不同的需求。

(2)根据高端客户的财富来源,可以分为“旧财富”和“新财富”。前者主要是继承而来,后者则集中在通过商业经营或各种高薪酬(如高管人员)创造的新财富。区分新旧财富人的另一个重要方面是他们的风险承受度不同。企业家比信托基金继承人有着更高的风险容忍度。那些财富创造者一般会认为,即使他们失去这些财富,他们仍然能够创造出来。而且,他们会更积极地介入证券资产管理活动,因为他们认为自己能够在自己的产业领域内取胜,也同样能够在其他领域获胜。而旧富人则相反,他们更厌恶风险,更倾向于保护自己。

(3)Booz Allen Hamilton(2003)根据客户参与理财程度进行客户群的划分: 放权者、参与者、选择者、超高净值客户。

(4)多重细分标准。没有一个统一的细分贵宾客户市场的方法,根据实践经验,我们将全球的目标高端客户大致可以分为五类:退休企业主、消极(财富)继承人、企业主、职业经理人、超高端客户。

2.差异化营销策略

差异化营销,核心思想是“细分市场,针对目标消费群进行定位,导入品牌,树立形象”。是在市场细分的基础上,针对目标市场的个性化需求,通过品牌定位与传播,赋予品牌独特的价值,树立鲜明的形象,建立品牌的差异化和个性化核心竞争优势。差异化营销的依据,是市场消费需求的多样化特性。不同的消费者具有不同的爱好、不同的个性、不同的价值取向、不同是收入水平和不同的消费理念,等,从而决定了他们对产品品牌有不同的需求侧重,这就是为什么需要进行差异化营销的原因。

(1)金融产品差异化营销策略

产品差异化是指产品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计等方面的差异。差异化营销的关键是积极寻找市场空白点,选择目标市场,挖掘消费者尚未满足的个性化需求,开发产品的新功能,赋予品牌新的价值。

财富管理中心应该在市场细分后根据不同的市场实施不同的产品差异化营销策略: 对睿智客户提供各种低成本的电子服务; 对贵宾客户提供广泛的全面的财富管理业务; 对私人银行客户甚至可以根据客户客户需要单独为之设计产品,提供个性化的综合理财方案, 并为客户提供优惠的服务设施,

产品差异化可从以下几个方面着手:①产品定价的差异化。差别定价方式可以体现在贷款利率的定价,中间业务的收费标准、不同级别账户管理费的区别、提供的附加服务价值差异等等。②产品类别的差异化。

(2)银行差异化服务策略

服务差异化是指企业向目标市场提供与竞争者不同的优异的服务。尤其是在难以突出有形产品的差别时,竞争成功的关键常常取决于服务的数量与质量。

由于外资银行按照如下一个或多个因素来进行客户细分:财富多少、财富来源、家庭背景、工作经历、性别、年龄、账户潜在盈利性和行为特性。根据各个标准来细分客户以识别高端客户。在明确市场细分后,外资银行的差异化营销与服务策略注重在理财产品品牌推广和品牌服务方面,外资银行主要以避网点劣势,扬理财优势,主攻高端客户,发展中间业务,以较少资源获取利润的最大化作为差异化竞争策略。

“客户体验”是金融业及财富管理中心业务发展的精髓,提供人性化、差异化的服务体验是零售业务追求的最终目标。财富管理中心要利用IT及网络技术,通过人性化的服务模式,标准化的服务规范,重新构建与完善业务操作流程,提供与其他银行不同的差异化服务。其次,只有针对目标客户群体,提升客户服务体验,并通过银行网点、电子网络等“接触点效应”,更好地满足客户的不同需求,这样才能真正让客户体验标准化、个性化、差异化的服务来赢得客户。因此,零售业务的灵魂在于客户服务,而客户服务的关键在于提供差异化的服务体验。

3.客户管理模式探讨:“N+1”的服务模式

理财经理被视为可以基本独立行使职责的自我驱动型职业人士。但是从目前高端财富管理中心的发展来看,越来越需要发展以团队为基础的客户服务方式。我们暂时称之为“N+1”的服务模式,在每一位高净值客户身后,是整个服务团队的支持,这似乎更适合未来财富管理中心的发展。理财经理应专注于面向客户的活动与关系管理,成为“N+1”中客户关系管理的核心人物的“1”,同时理财经理应尽量从整个机构调配恰当的专业知识与资源,包括专业的投资产品专家、信贷融资经理、财务安全策划师、税务策划师、外汇专家等,即“N+1”中的辅助人物“N”。换句话说,理财经理应成为由产品和其他方面的专家所组成的专业团队的一部分,这样才能为客户提供更加专业化的服务,为客户提供量身定做的投资规划、税收、信贷、保险等资产管理服务。

应尽量保持团队的扁平化,避免引入不必要的管理层级,这点很重要。扁平化的团队结构有助于维系团队与客户间的关系,防止疏远客户。许多成功的高端理财经理都保持一些持续性的客户关系,而不是仅在客户获得阶段或出现问题的时候才与客户联系。

富裕客户们对咨询建议的需求是巨大的,但现在的服务远远不够,因为单靠理财经理的个人力量为高端客户提供银行业务、投资、咨询、财务报告等一揽子理财服务往往难以令客户满意,一些客户始终需要建议,但是大多数客户在大多数情况下对得到的建议不满。“N+1”的模式可以解决目前的困境,可以充分利用专家和其他数据资料给出更好的结论,让客户有更少的疑问,并使理财经理及专家进行更为有效的合作,并且更加注重结果。

同时,客户试图更多涉入理财活动,更多干预增值问题,以及更充分利用信息。理财经理们必须面对这些重大挑战,想尽办法使客户满意。他们的主要做法是向客户们提供更全面和整体性的建议,“N+1”的模式无疑是非常强有力的,非常系统化的健全的,这些建议基于对客户个人及其业务状况的更好理解,而且理财经理们要更积极主动的去调配财富管理中心的这些专家资源。

三、 服务市场营销组合策略

每个企业在实施其服务营销战略时都需要把其服务市场或对象进行细分,在市场细分的基础上选定自己服务的目标市场,有针对性地开展营销组合策略,才能取得良好的营销效益。

传统的营销组合理论是以制造业为基础提出来的。由于无形的服务产品具有不同于有形产品的特点,传统的4Ps在服务市场营销中具有其局限性,因此营销学者在传统的4P(即产品、价格、分销、促销)的基础上又增加了3个P:人员(People)、有形展示(Physical evidence) 和过程(Process)。这样,原来的4P加上新增加的3P就构成了服务市场营销的7Ps组合。针对高端客户的金融服务行业, 我们重点来探讨分销渠道、产品与服务品质(即过程)这几方面的管理。

1.分销渠道管理

任何财富管理业务的成长战略中,吸引与保留客户都是关键因素。我们同时还看到,客户对产品与服务的需求正变得越来越多样和复杂,这为私人银行业者如何分销产品与服务带来了重大挑战。传统上,主要的分销渠道是在有实体的客户中心或者分支机构中进行的面对面会面。但是随着互联网和电信革命的到来,包括各种在线服务和电话服务在内的更多种类的互补式分销渠道应运而生。多种新兴渠道为财富管理机构带来了新的机会,理财经理作为传统的分销渠道依然非常重要。

作为客户与财富管理中心之间的主要接触人,理财经理在吸引新客户、为现有客户提供服务、使关系管理产生价值等方面承担着最基本的职能。当然,说起来容易做起来难。财富管理中心不仅需要确定它们的目标市场与相关的产品供应,还需要致力于吸引高素质的理财经理以执行多项困难的任务,即为高端客户提供银行业务、投资、咨询、财务报告等一揽子理财服务。这一模式意味着理财经理必须具备更加精深的知识,与其他的理财经理及专家进行更为有效的合作,并且更加注重结果。

理财经理承担的艰难任务包括:(1)获得新客户;(2)为现有客户提供服务并努力维持这种客户关系。

优质的客户关系是财富管理业务的关键价值驱动因素。实践中已有多项对此领域的研究,目的在于确定客户关系的主要特征,突出服务交付的关键领域和水平。主动客户管理包括以高度的个人投入和对投资业绩的个人化关注等方式来主动地管理客户:执行协商好的金融服务,投资组合监管,积极的客户管理,值得信赖的顾问。

专职的理财经理在整个客户关系管理过程中承担着非常重要的角色而且责任与工作量都非常大,毕竟这是一项需要长期做深做细的工作,所以我们正在尝试将理财经理职责进行分工,尝试在将部分或全部理财经理拆分为专门的“猎手”Hunter和“农夫”Farmer的角色,,Hunter与Farmer之间的分工协作非常重要,Farmer更像是一座桥梁,联结着财富管理中心的各项顾问专家与信息资源,从而最大程度的为客户提供所需的资源、咨询与服务。

近年来,财富管理机构在一线员工的组织和机构方面进行了大量创新。关键的趋势包括,将高级理财经理与关键客户或关键潜在客户相匹配,以及普遍以团队为基础的客户覆盖模式转变。另外,招聘、发展、保留高素质理财经理是财富管理业最重要的问题之一,并需要开展持续的培训计划,需要更为一体化的课程。

2.产品管理

近几年,国内产品更新与许多衍生产品的跟进速度之快是有目共睹的,从另一角度来看这样快速的跟进受益与外资银行在国内发展的加速与金融机构同业竞争的加剧,同时也受益于2005年起新兴国家股票市场的发展。近期理财产品最显著的特征之一,就是结构性产品与结构性票据的发展。财富管理中心提供结构性产品主要是为了降低风险,以及提高传统投资工具(债券、存款)的回报。

由于客户对产品与服务的要求与期望越来越高并且日趋复杂,许多财富管理中心很难仅通过自有的供应产品解决增值解决方案,财富管理机构开始从外部寻找并采购更为丰富更多的投资机会与产品。此外对于单个供应商而言,不可能所有的产品和服务都是“同类最优”产品。

财富管理中心面对着开放产品模式的机遇和威胁:

主要威胁是:降低了服务提供者的利润率,并且可能会显示自有服务供应中缺乏”最佳实践”,给客户带来负面影响。

主要机遇是:能让财富管理中心提供更多种类的最佳解决方案,巩固客户关系,促进建议主导型销售。

3.服务品质的管理

《美国银行家》杂志做过一次消费者问卷调查。调查显示,在赢得客户忠诚方面,服务质量是一个主要因素,有10%的公众改去一家新的金融机构办理他们主要的金融业务,在这些客户中,21%的人是因为服务原因而换银行,除此外只有搬迁住址这个因素占比更高为25%;另一方面,那些很可能换银行的顾客一般是有钱人,年龄介于25～40岁之间。MacGruder Agency是一家著名的营销顾问公司,根据该公司搜集的数据,在那些非搬迁住址而销去银行账户的人中,75%是中年人,而且是富有的市场用户。

各人对优质服务的定义不同,但存在一些共通的基本性的东西,它包括:产品知识、礼貌、准确性和业务办理速度。我们同样发现,环境对服务质量是有影响的,对服务环境的适当安排,有助于提升服务的品质。专业水准对服务的价值影响很大。职员的服务态度则几乎是一种超越国界、种族和文化的因素,不同的服务态度肯定给顾客完全不同的心理感受。在许多情况下,友善和真诚甚至能弥补业务办理速度和专业知识上的不足。 优质的服务应包括五项构成要素:可见性、可靠性、敏感性、可信性和可亲性。另外服务质量的改革意图总是始于企业的高级管理者。假如领导们没有积极地投身当中,他们的下属也就很难做到这一点。对于提高财富管理中心的服务质量,领导者只有不断地通过自身的言行来说明他对优质服务的追求和决心,才能影响下属们的态度和行为。

参考文献:

[1]约瑟夫.A.迪万纳 覃东海 郑 英 蒲应龚译:《零售银行业的未来――向全球客户传递价值》[M].中国金融出版社,2005年3月

[2]孙焕民 连建辉:《私人银行业务:高端财富管理的发展趋势》[J].经济导刊,2006年1-2月号

[3]窦荣兴:《零售银行客户理财规划》[M].企业管理出版社,2007年6月

[4]连建辉 孙焕民:《走进私人银行》[M].社会科学文献出版社,2007年6月

[5]李利明 曾人雄:《1979年～2006中国金融大变革》[M].世纪出版集团上海人民出版社,2007年9月

第7篇：客户服务市场范文

服务外包――呼叫产业的概念

服务外包（Service Outsourcing）最初是IT服务市场的一部分，它又分为ITO（信息技术外包）和业务流程外包（BPO）。服务外包就是指企业为了将有限资源专注于其核心竞争力，以信息技术为依托，利用外部专业服务商的知识劳动力来完成原来由企业内部完成的工作，从而达到降低成本、提高效率、提升企业对市场环境迅速应变能力并优化企业核心竞争力的一种服务模式。由于服务外包产业具有附加值高、资源消耗低、环境污染少、吸纳就业多等特点，因此成为推动国家或地区经济增长的“绿色引擎”和经济结构调整的有效途径。

呼叫产业又称为客户信息服务产业，从学术上说，呼叫产业就是由客户服务、市场营销、技术支持和其他的特定商业活动而接收和发出呼叫的系列服务实体组成的产业链，即呼叫产业是通过客户信息服务的企业载体而发展的。通俗而言，客户信息服务实体或客户信息服务中心，就是在一个相对集中的场所，由一批服务营销人员组成的服务营销机构。客户信息服务通常会利用计算机通讯技术，处理来自企业顾客的电话垂询，尤其具备同时处理大量来话的能力，还具备主叫号码显示功能，可将来电自动分配给具备相应技能的人员处理，并能记录和储存所有来话信息。一个典型的以客户服务为主的客户信息服务实体可以兼具呼入与呼出功能，在处理顾客的信息查询、咨询、投诉等业务的同时，可以进行顾客回访、满意度调查等呼出业务。服务外包的快速发展，呼叫产业很快成为产业升级的热点，与此同时，呼叫产业的人才需求出现了很大的缺口。

国外服务外包――呼叫产业的发展

呼叫产业源自美国，美国也是呼叫产业最为发达的国家。作为当前世界范围内企业客户服务和营销的主要工具，呼叫产业最初是从航空旅游服务行业演变而来的，因为该行业拥有集中式的电话预订系统和预订中心。当一个大规模、高容量的电话程控交换机诞生后，随之而来的是客户信息服务在金融业、电信业以及电话营销公司的广泛应用，并由此迅速形成了新兴的呼叫产业。

服务外包与呼叫产业作为现代高端服务业的重要组成部分，具有信息技术承载度高、附加值大、资源消耗低、环境污染少、吸纳就业、国际化水平高的特点，是真正的绿色朝阳产业。随着中国产业升级进程的加速，服务外包与客户信息服务中心产业发展迅速，成为低碳发展、科学发展的路径选择。

关于呼叫产业，组织管理专家Tom Peters有一句至理名言――“做你最擅长的，其余的交给外包客户信息服务中心”。企业竞争的加快，越来越多企业的人员招聘、保留和培训等一系列基本业务活动，都逐步转向使用外包客户信息服务中心，这就是服务外包产业发展的基础。2002年的一项调查表明，在世界500强中，超过90%的企业利用外包客户信息服务中心从事至少一项主要的商务活动，85%的企业比以前更加注重应用外包客户信息服务中心，从事更多的关键性市场销售。直到今天，这个数字仍然在以可观的速度递增，可见，客户信息服务中心外包服务市场已经具备了成为一个具有独特优势快速增长的市场条件。

我国服务外包――呼叫产业的发展

我国呼叫产业发展轨迹与国外相似，几十年前的110和119，是我们接触到的最早的呼叫服务。1998年以前我国的呼叫产业主要集中在电信业，112、114、170、189等众多特服号码以及寻呼中心的背后就是呼叫产业的雏形。随着电信业务的增长，1998年也就是电信“九七”工程之后的1000号客户服务可以说是中国现代呼叫产业的先锋。上世纪90年代后期，由于国外呼叫服务产品提供商纷纷进入国内呼叫市场，推行客户信息服务中心概念，其他行业，如金融、政府及公共事业等行业和部门也开始大规模应用客户信息服务中心提供各种服务。

我国呼叫服务外包产业起步晚，发展快。截至2009年底，中国外包客户信息服务中心拥有的实际运营坐席总数量约为400 000多个，累计市场规模约为500亿元。其市场规模占整个客户信息服务中心市场的23.44%，坐席数量占整个客户信息服务中心市场坐席数量的8.33%。

中国呼叫服务中心与中国呼叫产业同步发展。总体市场规模仅占整个服务外包市场的23.44%，远远少于国际上2/3的比例。从这个比例看，中国呼叫服务市场不仅目前发展迅速而且仍然有较大的增长空间。

河南省的呼叫产业基本都集中在洛阳。洛阳呼叫产业园区用地面积2 500余亩，规划坐席3-4万个，从业人员7-10万人。园区按照“产业社区”的标准和“商务公园”的理念进行规划建设，建立了心理咨询平台、人力资源供应平台等。随着3G的全面实现，逐步将语音、视频、Web、WAP等资源整合起来，构建无线移动互联呼叫中心。2011年园区入驻河南移动洛阳客服中心项目等10家，从业人员3 000人，营业收入达3亿元，努力打造中部地区“声讯硅谷”品牌。

服务外包――呼叫产业的人才需求分析

1.与发达国家服务外包相比我国呼叫产业的人才数量差距巨大

我国现代信息服务业近几年有了突飞猛进的发展，按照2009年底中国人口13.36亿计算，截止到2009年底，中国每万人拥有的客户信息服务中心坐席数为3.59个。但我国信息服务业与发达国家相比，仍然有较大的差距。西方发达国家的信息服务业产值占GNP的比重超过3%， 美国已达6%，而我国比例还很低。我国目前只占据全球信息服务业份额的2%，人均信息资源占有率与发达国家和地区差距更大。美国是世界上客户信息服务中心产业最发达的地区，总客户信息服务中心坐席数量在250万以上，每万人拥有的客户信息服务中心坐席数在100个以上。澳大利亚为80个左右，新加坡为35个左右，台湾为25个左右，香港为17个左右。不难看出，我国与发达国家和地区之间的差距在5倍到50倍之间。足以可见，中国呼叫产业人才需求非常紧缺。

我国还没有完整的呼叫产业人才培训体系，可喜的是教育部于2010年开设的客户信息服务专业（呼叫中心专业）新专业，这为提升专业设置培养呼叫中心专业刚起了步。

2.中国呼叫产业人才流失率高

虽然中国急需客户信息服务人才，业内平均30%以上的员工离职率，更使我国客户信息服务产业发展蒙上一层阴影，居高不下的流失率让很多企业倍感困惑。一个刚入职的新人，要经过培训、试用到能胜任工作一般需要3个月，要想达到熟练、灵活，至少6个月到一年。在这磨合的一年内，新人会犯老员工三倍多的错误，工作效率只有老员工的80%，服务品质、客户满意度只有老员工的70%，以及巨大的招聘培训成本，因此一个员工的流失对于企业的损失是巨大的，这种损失往往无法直接从数据中体现出来。

以上可以看出，目前呼叫产业人员大多来自社会招聘，不仅成本高、培养周期长，而且极不稳定。另一方面，呼叫产业急需专业化、高素质、具备熟练技能的人才。这对作为人才培养基地的各院校是一种机遇也是一个挑战。综上所述，客户信息服务中心产业未来发展空间巨大，专业化、高素质的客户信息服务领域人才紧缺，并且这种需求将持续性增长。

3.服务外包――呼叫产业人才的从业特点

大城市就业。客户信息服务一般要求在人员相对集中，产业基础发展条件优越，基础配套服务环境良好的地方发展，因此，客户信息服务中心多数选择在大中城市或区域性的中心城市，这就决定了客户信息服务专业的大城市特点。

大公司就业。客户信息服务企业具有现代服务业和现代信息产业的双重要求，同时对企业规模性要求也很高。因此，客户信息服务进入门槛高，只有拥有一定规模资源的大型企业才能进该市场，一般的中小企业缺乏竞争力。我国目前的客户信息服务中心都是中国移动、平安保险等大型企业创办，注定了就业的大公司性。

迈入白领阶层。由于客户信息服务企业具有现代服务业和现代信息产业双重要求，以及大城市、大企业的基本实际，以及该专业对工作环境和从业人员素质要求的高标准，决定了从业人员能够很快进入白领阶层，收入水平比一般的企业相对较高。

4.服务外包与呼叫产业的人才能力要求

第8篇：客户服务市场范文

关键词：服务管理 服务定位

在国际经济的推动下，我国经济在工业经济形成规模之后，即刻进入了信息化社会，带来的服务业的极大发展，商业银行的发展是经济发展的必然，特别是中小型商业银行，以其资金规模小、灵活性高的特点进入了金融服务业，推动着金融服务竞争格局的多样化和多层次化，使人们不断认识到服务业巨大的潜力，也满足了不同层次人们的服务需求。在企业和用户服务意识不断加强的情况下，对于客户的管理成为服务企业管理中的一个重要部分。各企业利用先进的服务理念和现代化的服务手段，将客户资源整合，形成了各企业独有的竞争力。

一、我国中小型商业银行客户关系管理的现状

金融业在国民经济中的地位特殊，受到国家政策的影响很大，中小型商业银行更是如此，其发展空间直接与外部经济环境相关。而我国目前的经济环境较为复杂，受到国际金融危机和国内经济转型的双重影响，银行业总体的发展受阻，中小型商业银行的利益和利润空间进一步受到冲击。

1.中低端客户服务市场的竞争激烈，服务产品同质化现象严重。中小型商业银行的主要服务对象是中低端市场，由于进入壁垒低，这一市场的竞争会越来越激烈，这一消费群体受到极大冲击，对服务方面提出了更高的要求。

2.缺乏有效的客户关系管理策略，难以准确把握客户需求。由于中小型商业银行进入的是细分的服务市场，在客户群体中人口规模、年龄分布、教育水平，社会购买力、自然环境、科学技术平、政治环境、文化背景等存在着很多的不同，导致了客户在同一产品需求存在着很大的差异。

3.中小型商业银行客户管理模式相对落后，客户流失率高。由于中小型商业银行形成的时间短，在资金、技术、人才、管理水平、服务理念等方面与先进的大银行存在很大差距，企业的管理能力较低，没有专门的客户关系管理体系，造成服务管理对象不明确，服务意识不强，管理和服务对象不明确，无法与顾客进行有效的沟通，更不用说使用CRM这些先进的企业管理理念与技术。这样面对激烈的市场竞争，客户的获取与保持也越来越难，导致客户关系管理工作的缺矢。

4.企业文化建设的缺失。企业文化作为一个企业形成发展过程中思想意识、价值观和行为习惯的体现，是一个企业的灵魂，也是客户服务的基础。目前在许多的中小型商业银行由于规模小、资金短缺，没有精力顾及企业文化建设，没有意识到企业文化对企业的重要性。因此形成业务管理混乱、人员流动性大、工作积极性不高、服务行为不规范、服务纠纷不断、企业创收困难等问题。

中小型商业银行的发展处于起步阶段，这些现状使其发展中的现实问题，有些问题还会长期存在。

二、中小型商业银行客户管理中存在的问题及原因分析

我国金融服务业的发展还处于起步阶段，由于行业内法律法规的欠缺，市场运行很不规范，大部分中小型商业银行的内部管理体系尚未形成，各项制度有待完善，专业人才亟待培养，对客户关系的管理也刚刚起步。

1.没有真正确立以客户为中心的思想。尽管“以客户为中心”的思想得到了广泛的认可，但在CRM具体实践中，客户关系管理中存在的许多问题。例如，CRM解决方案的部署应当首先从用户角度出发，而非单纯着眼于解决企业的内部问题，但现实中中小型商业银行由于生存和发展的压力较大，仍然坚持从自身的利益出发考虑问题。

2.没有实现与企业文化进行“无缝整合”。企业文化是企业员工长期形成的一种共同的价值观。影响着企业能否有效地与客户之间建立良好的关系。但在许多中小型商业银行的管理文化中，利润导向管理的地位相当牢固，有关“以客户为中心”的企业文化更是无从谈起，一些企业在引入CRM时，只将其看作Tl工具，没有意识到企业必须从重视内部资源转向重视外部资源。

3.忽视了情感因素。客户关系管理实施中存在的问题分析客户需要的是一种心理满足感，正如马斯洛的需求层次论所言，人的高层次需求有受到关注、尊重和自我实现，因此要想真正搞好企业与客户的关系是离不开情感的。但是许多中小型商业银行在试图改善客户关系的时候，首先想到的改善现有系统的性能，而最容易忽视人性化的东西。

4.忽视流程的改进和系统的集成。许多中小型商业银行CRM简单地替代落伍的公司政策，没有持续地改造流程，建立“以客户为中心”的业务流程，所以客户并没有感受到真正的客户服务。

5.忽视团队和员工的作用。CRM项目是一个很庞大的工程。因此，要想真正地做好CRM项目，必须得有一个完整的开发队伍。而许多中小型商业银行在实施CRM项目时，并没有太严格的角色分配，只将其交给IT部门，或借助于软件供应商，而没有针对性就CRM项目组成项目团队。因此，在实施的过程中，没有相关部门各员工的配合，导致CRM的作用没有按照设计要求发挥。

这些原因造成使得中小型商业银行的客户管理中的问题，也使中低端金融服务市场管理进入了困境。为了使中小型商业银行这一新型管理服务主体健康发展起来，我们可以通过积极运用客户管理中的核心理论，提高中小型商业银行服务水平，促进其发展。

三、客户关系管理的理论分析

客户关系管理（CRM）的概念是服务管理中研究的一个专门问题。GartnerGroup给出的定义是:“客户关系管理是企业的一项商业策略，它按照客户的分割情况有效地组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度”。麦肯锡咨询公司给出的定义是:“客户关系管理指透过深入分析客户及相关资料，为客户提供量身定做的产品及服务，以深耕及拓展客户关系。” 美国营销学会（AMA）对CRM的定义很简单―是协助企业与顾客良好关系、使双方都得利的管理模式。在企业的实际管理中，CRM是企业整体服务管理的一部分，它利用先进的数据库和其他信息技术来获取顾客数据，分析顾客需求特征和行为偏好，积累和共享顾客知识，有针对性地为顾客提品或服务，发展和管理顾客关系，培养顾客长期的忠诚度。CRM主要包含顾客价值、关系价值及信息技术支持三个层面。它是一种企业商务战略，目的是对客户分段进行重组，强化使客户满意的行为并联接客户与供应商之间的关系而优化企业的可盈利性，提高利润并改善客户的满意程度。

1.CRM是一种新的营销管理理念。企业正在经历着以产品为中心向以客户为中心的经营理念转变，这也是市场必然结果。市场竞争的焦点在于客户的竞争，企业获取客户，拥有客户，就生存和发展，否则，企业就会走向灭亡。每个企业现在都比以前更加重视客户

2.CRM是一种旨在改善企业和客户之间关系的新型管理机制。CRM实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的一方面通过对信息共享及业务流程的全面管理来优化企业的资源配置和降低成本；另一方面，通过提供更快捷的服务和更优质的产品来提高客户的满意度，服务更多的客户，使企业获得更多的市场份额和利润。

3.CRM是管理和IT结合的产物。CRM必须以信息技术为手段，才能从设计、销售和服务整个过程给客户无缝隙的全套优质服务。CRM的实施离不开企业信息管理系统的建设，离不计算机、Intemet、通讯技术的支持。同时，CRM也是一种管理理念，它涉及到企业生产经营过程的管理，需要对企业原有的与客户相关的业务运作流程进行重组。

四、建立中小型商业银行客户关系管理模式

中小型商业银行是从事金融服务工作，从业人员是运用自己的服务，通过服务客户的过程取得企业利润，即服务是利润的源泉。这样，在中小型商业银行的发展过程中，可以建立和形成有特色的服务管理体系，通过提高服务质量来实现利润的增长。

（一）中小型商业银行客户关系管理模式的建立

在服务业蓬勃发展的今天，客户越来越注重服务所带来的心情和心灵上的充实或满足，更追求购买与消费过程中的满足感，价值选择标准演变为“满意”和“不满意”。对于中小型商业银行来讲，虽然在服务规模上不能满足顾客的需求，但是可以建立一个灵活的客户管理模式，提高客户满意度。

中小型商业银行客户关系管理模式（图1）

1.中小型商业银行客户关系管理模式设计的标准和依据。为了体现服务的整体性和完美性，以物业服务包的形式呈现给顾客。克里斯蒂・格鲁诺斯在《服务市场营销管理》中认为服务包有两个主要内容，一是主服务，被称为“核心服务”或“本质服务” ；二是辅助服务或附加服务，通常被称为“服务”或“便利”。针对目前中小金融市场的发展阶段，中小型商业银行应当着重建设核心服务。把显制度化、规范化，让顾客可以认可服务体系，在核心服务的基础上，加强服务的建设，提高服务的增值内容，最终形成完善的服务体系。

2.中小型商业银行客户关系管理模式设计的依据是顾客的需求。中小型商业银行服务的顾客类型差异性大，要尽量把握顾客在使用金融服务时追求的主要目标。通过对顾客需要的深入调查和详细分析，制定一套多数顾客认同的服务体系。在服务体系规范的制度下，做好内部运行服务管理，这样才能最大限度地满足顾客需要，形成进一步发展的基础。

3.中小型商业银行客户关系管理模式设计的流程体系。这套服务体系的开端首先是顾客需求分析，运用行业内通用的规则，结合本行的特点，分析整理出顾客需求的大纲。然后，将需求大纲整理成为银行的工作规范和流程草案，即需求大纲的细化和实施。同时建立起完整的事后管理体系，进一步与顾客沟通，及时解决工作中存在的问题。这就是中小型商业银行服务产品设计的基本流程体系。

（二）中小型商业银行客户关系管理信息系统的构成

1.客户关系管理信息系统。在客户关系管理信息系统中，主要实现了客户信息的获取、传递、共享和应用；支持电话服务、web服务、电子邮件、传真等多种联系渠道的紧密集成；支持客户与企业的充分互动，实现客户协作管理分类系统的管理。

2.业务分类处理。在这个系统中，主要实现客户服务与支持的优化，及时便捷地完成客户服务。

3.分析归类系统。主要涉及如下工作：客户数据库建设、数据挖掘，知识库建设等，在此基础上实现客户数据分析。

4.服务中心(CallCenter)。呼叫中心由计算机电话集成技术，来为客户提供智能化服务。通过此系统，客服人员能够处理顾客的各类投诉。在迅速解决完顾客的服务咨询后，将数据归类。

5.信息反馈系统。问题反馈机制是服务管理中的一个重要方面，能够充分体现金融服务企业的服务宗旨和服务内容。中小型商业银行对于在管理中发生的问题要及时解决反馈。这样，才能形成一个有效的问题解决的机制，促进企业与顾客的良性沟通。如果发生服务问题不及时解决的话，会导致顾客与企业的矛盾升级。

对于中小型商业银行来讲，建立有效的客户关系管理信息系统，可以弥补服务的失败，避免造成不利的影响，有效及时地解决服务问题会提高顾客满意度、忠诚度，解决了问题的顾客会比没有发生问题的顾客更忠诚，这种忠诚会转化为企业的利润。随着经济的发展，居民生活水平不断提高，人们对于金融服务的需求越来越显示出差异化，每个人对于服务的要求不同。中小型商业银行应当在深入调查的基础上，按照顾客的需求，设计满足顾客的要求客户关系管理服务体系，提高服务质量，形成有特色、差异化的中小型商业银行。

参考文献：

[1][美]詹姆斯・A・菲茨西蒙斯.莫娜・J・菲茨西蒙斯著. 张金成.《服务管理》，机械工业出版社

[2]齐善鸿著.服务性社会与服务管理思维，南开大学80年校庆服务管理国际研讨会发言稿

[3]韩经纶，韦福祥.顾客满意于顾客忠诚互动关系研究，南开管理评论，2001.6

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[5][美]Brian L・Joiner著.王阳等译.《第四代管理》.中信出版社，2000

[6]格尔・费尼著.王秀华译.《顾客忠诚》.台北朝阳堂文化专业有限公司，1996

[7]Anderson & Fornell.“The Customer Satisfaction Index as a Leading Indicator”, Handbook of Service Marketing, Sage Publications, London, 2000, pp225-267

[8]Rohit Ramaswamy.Design and Management of Service Processes: keeping customers for life, 1996,Addison-Weslry Publishing Company. Inc

第9篇：客户服务市场范文

关键词： 电网电力营销优质服务

中图分类号：U665.12 文献标识码：A 文章编号：

优质服务是电网企业服务客户，促进经济发展，实现电企共赢的有效举措。优质服务的对象是用电客户，优质服务的内容是满足客户用电需求，优质服务的目的是实现电企共赢。随着社会经济的高速发展，客户对电能的依赖性越来越强，对电能质量和可靠性的要求也越来越高，这就要求我们的优质服务工作不能仅停留在倒一杯水、送一个微笑、递一副老花镜上，满足客户电力使用便捷、高效、低成本的要求才是根本。因此要细化、量化服务内容，考核、兑现服务结果，创新服务手段，丰富服务内涵，实现优质服务的深层次发展。目前客户服务工作还存在许多问题，主要体现在以下几个方面：

1、员工对优质服务的认识有局限性

供电企业在长期高度集中的计划经济体制和政企不分的管理模式下,形成了发展靠国家、效益靠政策、管理靠行政手段的经营意识,职工受传统观念束缚较深,对市场经济的基本规律和电力生产的特殊规律缺乏全面系统的认识。市场经济的核心是客户至上,对电力企业来讲,为客户服务是电力企业员工的宗旨,要树立优质的服务是一种长期投资的思想,以优质满意的服务赢得市场竞争优势。职工对当前供电形势认识不清,对企业参与市场竞争的风险估计不足,企业内部大部分职工未受到待岗、下岗、工资减少等冲击,直接经济利益未受损失,侥幸心理仍然存在,缺乏紧迫感、危机感，存在厌倦和懈怠情绪。

2、供电企业员工服务本领有待加强

有服务意识没有服务本领只能是“纸上谈兵”,电力员工只有具备一定的业务知识、岗位技能,才能打好优质服务“主动仗”。“优质服务”就是“好的服务态度”加“过硬的服务本领”产生“好的服务质量”,“过硬的服务本领”是员工通过行动展现服务成果客户会从员工的服务本领中感受服务质量。在电力营销管理上,整体队伍的素质较低。未来的供电企业在服务市场上赢得并捍卫自己的一席之地,意味着在多层面上与他人竞争。而电力营销人员不能完全正确的认识自己企业的生存状态和市场变化,将会给企业顾客群造成一定的损失。因此,必须把不断提高优质服务水平作为促进电力的市场营销的自觉行为,体现在整个生产经营的全过程和各个环节,使每一个电力营销人员都为企业的社会形象负责,真正树立全员营销的观点。

由于供电企业存在员工转岗现象普遍、新进员工理论水平高技能水平低、以及老职工学习积极性较低等现象，致使这部分员工的知识、技能水平有待进一步加强；另外，一直以来员工的职称与工资、绩效不挂钩，缺乏相应的激励政策，致使广大员工提升职称的积极性明显较低。

3、供电企业客户服务体系存在欠缺

1）客户业务受理。通过电话人工应答和营业厅，能够受理永久、临时用户的各类新装、增容等用电业务，并将该业务直接进入电力营销管理信息系统流程，由电子传票形成闭环流程处理。逐步实现同城异地业务受理。但目前，客户受理的机制还不健全，业务解决速度较慢，处理不及时等问题仍然很突出。

2）信息查询。通过电话人工应答、自动语音应答、因特网上浏览、营业厅咨询等方式，客户能够查询所需用电信息等数据资料。由于大同市供电服务在网络方面的投入不足，导致电力用户信息查询的不便，影响了供电服务整体水平的提高。

3）电力故障报修。目前，大同供电分公司95598客服电话，通过电话工人应答，受理各类电力故障报修并做出反应。根据故障地点、性质以及通过多种方式通知相关抢修部门或个人进行报修。故障处理完毕后将恢复供电信息反馈给客户并接受客户监督。但由于许多客户在农村或城市偏远区，车辆及人员配置不足，无法进行当即抢修和处理工作，客观影响了服务的质量。

4）客户欠费提示。通过电话自动呼出、传真、电子邮件等方式，按计算机流程控制对欠费客户进行自动、定时呼出，并播放催交电费语音提示信息。大同市在这方面还存在许多问题，特别是农村，这方面更是欠缺。

5）缴费方式。目前，大同供电分公司虽然也先后增加了营业网点，引进了自助缴费终端，但是与南方的一些发达省市相比，缴费方式不够多样化，营业网点布点不足，功能不健全，部分区域客户缴费困难。

4、供电企业内部各部门之间有待于进一步协调、沟通

沟通是信息传递的重要方式，通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播。供电服务工作的开展在很大程度上是通过从上到下的层层沟通进行的。部门与部门之间通过有效沟通，能及时消除部门之间由于缺乏沟通造成的协调性问题，理顺工作流程，增强部门之间协同作战的能力，提高公司整体工作效率；反之，无效的部门沟通，只能使部门之间徒生交流障碍、沟通不畅，各个部门单独作战，结果必然造成组织的任务无法得到及时完成。供电企业要增加面向客户的服务部门的力量,要合理划分各部门的职能,突出服务与营销的功能,在企业建立一个围绕客户服务的信息通畅、反应灵敏的联动机制。

5、电网建设有待于进一步加强

随着电力市场的开拓,供电量不断增加,电网改造建设就显得尤其重要。建设一个坚强的供电网架是优质服务的物质基础。大同供电分公司紧紧抓住城、农网改造这一难得的机遇,加大对城乡电网的改造力度,初步解决了地区电网设备陈旧老化、自动化水平低、供电质量差等问题。

6、服务标准不规范，应当继续完善。

供电企业出台了一系列的服务标准，但均为“试用”本，其中一些标准尚存在争议，而国网公司也没有一套权威的标准可依。

7、一个垄断的企业没有竞争、没有比较、没有压力，何谈发展。员工没有积极性，坐在国家的利益上享受者优厚的待遇，何谈进步。

企业只注重文凭，有文凭一定有水平吗？这样导致大部分员工没有上进心，又如何做好客户的优质服务呢？

总之，供电企业的客户服务工作有待进一步的提高。在这样的体制下客户服务必须下猛药，不然国家打破垄断后，我们的企业可能不堪一击。

参考文献：谭健 电力营销精细化策略的探索与实践电力需求侧管理

谢群 优质服务是电力营销永恒的主题 供电企业管理