事业单位人事管理经验做法精选(九篇)

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第1篇：事业单位人事管理经验做法范文

论文摘要:经济全球化和社会知识化给传统人事管理模式提出了新的挑战，我国人事管理面对这种挑战当借鉴西方先进经验。人事部门当思考如何向开发与管理人力资源转变:一是传统的人事管理模式向现代人力资源管理模式转变;二是从长期发展战略高度来认识和开发管理人力资源:三是培养具有中国特色又能与世界接软的人力资源管理体制。

1传统人事管理向现代人力资源管理模式转变的必然性

如果以1992年中国人事管理改革作为一个中点，在此之前可以说是传统型的管理模式。即计划经济体制下的人事管理.它主要是以政府及其所属的劳动人事部门为核心.人一资源忆当时称人才资源更为瑰切i由政府统一配置，地方、企业与个人处于从属或服从的被动接收安排的角色.这是一个相对稳定而与封闭经济相适应的体系，这种管理模式有利于中央和地方政府集中有限的人力、财力建立和建设社会主义的物质基础和技术基础。实现政府的政治、经济和文化意图.在当时对于国民经济的恢复是有积极作用的。但也有明显的局限性:一是以物而不是以人为中心。人事管理不是以效益为着眼点.就人才的开发利用而言并未建立有攻的激}l机制;二是人才供需与管理方面不能协调.供求关系〔因受行业、领域或部门限制不能自由流动〕存在看严重危机，一方面是相对过剩的劳动力资源。一方面是人才的严重不足:

随着西方人力资源开发与管理理论登陆中国并进人政府部门的决策系统，更是由于中国经济转型的客观需要，从年起我国入事管理改革迈出了关键的一步，传统的人事管理模式开始向开发与管理人力资源模式转变。与这一变化相适应。人事管理部门的职能也发生了变化。即对人才市场的直接经营管理转变为“服务性”管理，其对人的管理转变为对市场的管理。人事部门为人才市场构建框架。制定科学的政策法规.推动人才的合理有序流动，而且随着地方乃至全国各级人才市场的形成.人力资源开发与管理机制的完善。人才市场的灵敏度提高.使入才价格和供求关系之间的互动作用随着市场对人力资源的调节愈加明显，

2正确认识和开发管理人力资源

人力资源，有时也称人力资本，这个词最早由美国著名经济学家舒尔茨提出.他当时认为:“人们获得了有用的技能和知识……这些技能和知识是一种资本形态，这种资本在很大程度上是慎重投资的结果……用于教育、卫生保键和旨在获得较好的工作出路的国内迁移的直接开支就是〔人力资源投资的)明显例证。另一位叫加里·贝克尔的经济学家在专著《人力资本》中更明确界定:“‘所有用于增加人的资源并影响其未来货币收人和消费的投资为人力资本投资。这种投资包括教育支出、保健支出、劳动力国内流动的支出或用于移民人境的支出等方面。据此可见，人力资源开发其内涵是相当广泛的.从横向上几乎囊括政府人力资源的各个系列，从纵向上看主要包括政府进行人力资源开发的教育、培训、发现、评价、使用、流动、二次开发等。

在人力资源开发过程中。人力资本投资是一项带有风险的投资，在政府、企业、个人三方面无一例外。就政府面言.主要有“组合风险”、政策风险、折旧风险、人才外流风险:就企业而言.主要有“不可预知风险”、激励性风险、对象选择风险、人才外流风险等;就个人而言.主要存在适用面风险、个性风险、环境风险、意外风险等。如上各种风险的防范，则需要政府、社会、个人多方面共同努力。如政府方面应加强人力资本投资的指导，尤其是具体操作方面，提高政府管理公共事务的能力，使各类人才能做到人尽其才、才尽其用，减少人才外流的人力资本投资损失。对社会或企事业单位而言，既要对政府行为进行认真而深人的研究，又要加强市场调研，还要加强单位内部管理，创造一个良好的人才激励机制。个人方面则主要是正确定位，一是顺应社会发展潮流.把个人理想与杜会进步紧密结合起来;二是基础要扎实，知识面要广博;三是人力资本投资要在充分认识自我的天斌条件、个性偏好基础上作慎重的选择。我们应注意到，在人才市场上，“专业对口”与挑选人才的矛盾一直突出，甚至很大程度上影响着学校人才培养。用人单位的专业限制如同一堵高厚的围墙将无数人才拒之于外，在人力资源配置上，用非所学与用非所长从而不能人尽其才，成为一个误区。其实，“专业不对口”在许多人或许多场合下是具有相当合理性和积极性的，它不仅是人才流动的一个重要原动力，也是人才由“专才”造就“通才”的一个重要原因.而且是社会发展的一个正常现象，甚至是政策发展的推动力。当然，这只是人事管理中一个导向问题。总之，就人事部门而言，建立人力资源开发与管理机制，改变过去因人设事的传统管理观念，树立人力资源管理理念，不仅要将合适的人放到合适的岗位上，而且要为合适的人设置合适的岗位，而这只有通过人才市场化的调控才能实现。

3借鉴西方人力资源开发与管理的先进经验，培植具有中国特色又能与世界接轨的中国人力资源管理模式

20世纪80年代以前，欧洲各国使用的人力资源管理理论大多为美国模式:8。年代之后.欧洲各国逐渐根据自己的社会文化特点，建立独特的人力资源管理方法与模式。综而观之，西方先进管理的做法主要有:(l)对人力资源管理专业人员有比较高的学位和学历要求，尤其是高级人力资源管理人员，其实现途径为:第一重视对人力资源专业人员的培养，主要通过培训来实现，培训方式大致分短期课程或研修班、工作项目培训、转岗培训、正式指导，第二，重视人力资源管理专业人员的配置;第三，重视人力资源管理政策法规的建立和完善，第四。注重“高潜人才”的开发与管理;第五.重视培训在人力资源管理与开发中的作用。(2)面对全球经济一体化和各国激烈竟争态势，各国在人力资源管理方面采取了一些相应的改革措施。超级秘书网

第2篇：事业单位人事管理经验做法范文

一、机构编制动态管理的概念和重要意义

机构编制动态管理是指机构编制管理机关根据经济社会发展和行政管理体制改革的需要，对机构编制进行动态调整和优化的一种管理方式。主要有三种形式：一是根据经济社会发展需要，对各类机构及其职责进行适时调整；二是在同一层级内调整行政和事业编制的，由同级机构编制管理机关按照机构有设有撤、编制有增有减、人员有进有出的方法进行调整；三是跨层级调整行政编制和事业编制，其中跨层级调整行政编制必须按程序由省级机构编制部门报中央机构编制部门批准。

建立健全机构编制动态管理机制具有重要意义：一是有利于提高机构编制资源使用效益。在当前机构编制总量控制的前提下，通过建立机构编制动态管理机制，对核定到部门单位的机构编制进行动态管理，畅通机构编制和实有人员的流动渠道，有利于盘活用好现有机构编制存量，发挥现有资源的最大效益，为严控财政供养人员只减不增提供坚实保障。二是有利于解决编制不足和结构过剩的矛盾。通过建立机构编制动态管理机制，依据不同部门的工作性质、工作强度、人员素质等因素科学核定编制，有利于解决重点工作和民生领域的用编需求，进一步提高为民服务水平，为经济社会发展提供有力支撑。三是有利于进一步提高政府效能。通过建立动态管理机制，加强对机构编制和人员的绩效管理和评价，使政府部门的编制配备更加有利于其职责履行，有利于控制政府规模，提高政府效能。

二、国内外机构编制管理的经验做法

（一）国外机构与人员管理经验做法

由于政治制度和组织结构不同，国外政府机构编制的概念并不通用，但对政府部门设置和机构编制调控都有着一套行之有效的约束机制。如：欧美主要通过财政预算手段调控人员编制，控制财政供养人员增长。日本则以《总定员法》为基础，实行定员管理。在冻结总定员数的前提下，各级地方政府的编制员额由各级议会通过一年一度的定员条例确定。《总定员法》主要有以下几个优点：一是规定上限，不容突破。二是缺编不补，合理调配。三是定期开展“定员削减计划”。

（二）国内外省市机构编制动态管理创新举措

近年来，部分省市积极探索机构编制动态管理方法，并取得了一定成效。

1.湖北宜昌市：依据社会发展确需增加编制的，按照“人随事走、编随人走”原则，开展横向调剂。

2.四川西昌市：一是按部门实有人员核定行政编制，空余编制一律收回。二是编制使用分基础编制和周转编制两大类。基础编制原则上不做调整，周转编制根据需要下达，约定条件收回，进人先申请周转编制。

3.江苏南通市：依据政府职能、地方一般财政预算、地区生产总值、人口增长情况等主要指标，采用定性和定量相结合、商因子标准化方法和控制论相结合，用加权平均测定编制增长率，并由此测算出编制总量控制数，实施总量控制、及时动态调整。

（三）东营市开展机构编制动态管理的主要探索

近年来，东营市为加强机构编制资源的动态管理，开展了一系列探索。一是探索实行引进人才专项编制。无空编的事业单位引进博士等高层次人才，可申请专项编制，明确使用期限为5年，5年内单位有空编或引进人员调离的，编制收回；专项编制按照“编随人走”原则，实行动态管理。二是探索实行“机动编制”管理。以精简压缩编制为契机，出台了《市直机动编制管理暂行办法》，对收回的编制作为机动编制统筹掌握、调剂使用。三是探索开展了机构编制事项跟踪问效，对机构编制决策事项进行跟踪评价，提高了对机构编制资源使用效益。

三、机构编制动态管理的主要问题和困难

（一）对机构编制资源认识不到位，动态管理缺乏思想基础。一方面，个别部门“本位主义”思想严重，工作任务增加就要求增设机构、增加编制，忽略了从完善工作机制、提升干部职工能力素质等方面解决问题。另一方面，部分部门编制资源“私有化”、“终身制”思想严重，将机构编制视为部门私有财产，只能增不能减，当单位职能弱化、不适应经济社会发展时，编制资源得不到及时整合。特别是随着政府职能转变和简政放权工作深入推进，这些片面认识加大了人员分流和编制下沉难度，阻碍了机构编制跨部门、跨区域、跨层级合理流动。

（二）编制核定缺乏科学依据，动态管理缺乏数据支撑。目前，除教育、卫生具有编制核定标准外，其他行业领域的机关事业单位缺乏指导性的政策依据和核编标准。随着社会经济发展，一些单位必须及时调整编制，适应工作需要。但是，由于缺乏指导性的政策依据和定编标准，编制核定多数是根据预计工作量、单位申请数量等信息进行估算，既不规范也不科学。特别是对于已经通过政府职能转变、机构改革及精简压缩编制工作核减收回的编制，在现实操作中也存在着再次分配不合理的现象。编制核定无据可依，影响了有针对性的动态调整。

（三）人员管理相对滞后，动态管理缺乏保障机制。对机构编制进行动态管理，最关键的是对实有人员进行合理调整。在机构编制动态管理过程中，如果仅对编制进行调整增减，而不对具体的人员进行调整，动态调整将会流于形式。当前，一是机关事业单位人员管理相对滞后，存在“能上不能下、能进不能出”现象，人员出口不畅。二是人员绩效管理机制不健全，激励机制尚未有效建立，不能有效解决在编不在岗、人浮于事等现象，现有人员编制效益发挥不足，既不能为动态管理提供依据，客观上还助推了部门单位对机构编制的需求。

（四）单位履职及机构编制使用评价体系不健全，动态管理缺乏调控手段。对机构编制实行动态调整，首先要确立调整对象、时间及方式等问题。当前机构编制部门对机构设置、编制核定等事项缺乏事中事后监管机制，职责履行评价机制尚未建立完善，对一些职能弱化、编制配备已经不符合经济社会发展要求，或随着政府职能转变和简政放权需进一步整合调整，已完成阶段性任务应予以撤销的机构及其编制情况，缺乏实时监管和评价，不能及时进行调整优化。

（五）部门间协调配合机制不健全，动态管理缺乏有效合力。机构编制的动态调整，不仅涉及到对机构、职责、编制动态调整，还涉及到职数、职称及实有人员的调整。如对职能弱化机构进行撤销或整合时，不但需要撤销机构、整合职能，还需要对人员进行分流，对领导干部作出安排，对财政资金安排作出调整等。因此，机构编制动态管理不但需要主管部门的积极支持，还需要组织、人力资源社会保障以及财政等部门的大力配合。当前，部门间协调推进机构编制动态调整的机制尚未建立起来，各部门共同推进动态调整措施的合力发挥不足。

四、建立机构编制动态管理机制的对策及建议

（一）加强宣传教育，提高机构编制工作认识

在全社会范围内，加强对机构编制政策法规的宣传力度，加强社会公众对编制资源的正确认识，特别是加强对领导干部机构编制政策法规的宣传培训，引导各级各部门进一步转变思想观念，破除机构编制“终身制”、“私有化”的旧观念，化解阻力，为动态管理营造良好氛围。

（二）完善管理体系，提升现有资源使用效益

1.建立机构编制标准化体系。一是制定出台区域编制核定标准。根据所辖地域面积、人口数量、经济发展水平等指标，制定不同部门与行业核定编制标准，科学测算不同地区机构总数和编制总量。对总量实行周期动态调整机制，每3―5年根据各指标变化情况重新确定一次。二是制定各类机关事业单位编制核定标准，完善机构编制标准化体系，为机构编制动态调整提供科学依据和数据支撑。三是放宽基层机构编制管理权限。在上级核定的机构编制总量内，市、县级编办进行自主管理与调剂，可根据工作需要进行编制跨层级调整；按照“撤一建一”的原则，在不突破2012年底机构限额的前提下，对机构进行撤并整合及设立。

2.完善人员绩效考核体系。全面推行聘用制度和岗位管理制度，坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理，变身份管理为岗位管理，完善能进能出、能上能下的灵活用人机制。同时，进一步创新重点领域特别是教育、卫生等民生领域的机构编制管理方式方法，通过实行“县管校聘”、编制备案制等措施，变“单位人”为“系统人”，提高人员管理水平，释放用编压力。

3.建立完善评估问效体系。机构编制的动态调整，必须建立在对部门职能配备、职责履行、编制使用等科学评价和日常监管的基础上。如果评价、监管体系不健全，动态调整就会缺乏科学依据。尤其是随着政府职能转变和简政放权的深入推行，部门单位的职责、任务量变动较大。因此，对机构编制部门来讲，应加强对机关事业单位的常态化监管，建立健全对部门单位在职能配置、职责履行、机构设置、编制核定等方面的评估制度，定期对机构的职能变化、工作任务和职责履行情况进行评估，并依据评估结果优化机构编制配备，适时核减职能弱化、任务减少和空编较多单位的编制，增加重点领域和关键岗位的编制，实现编制资源的优化配置。

（三）创新管理方式，切实盘活机构编制资源

建立机构编制动态管理机制，必须创新机构编制管理方式，可因地制宜在以下几个方面进行探索：

1.实行“空编统一集中管理+调人带编”模式。加强对空编的管理是盘活存量的基础，也是实现动态管理的前提。编制部门可对行政和事业空缺编制统一收回，分层级分类别建立行政、事业空缺编制数据库，实行统一管理，优先解决关键领域和重点一线岗位的机构编制需求，保障资源按需分配。同时，对因职责任务增加需补充人员的部门单位，实行人员带编调整，真正让核定到各部门单位的编制“活”起来。

2.探索“基础编制+动态编制”模式。建立“基础编制+动态编制”管理方式，基础编制是指部门完成基本职责所需的编制，动态编制是指部门承担阶段性任务所需编制。基础编制应当保持相对稳定，原则上不作调整，但由于人员退休等原因出现空编的，经由编制部门深入调研后，根据部门单位具体情况确定能否继续使用。动态编制应按照规定程序从严控制，机构编制部门定期对履职和编制使用情况进行评估，适时对动态编制作出调整。

3.定期开展精简压缩编制。定期开展核编减编工作，对部门职能弱化、不适应经济社会发展需要的部门单位予以合并、撤销和压缩、收回编制。通过核减编制倒逼部门单位优化队伍结构，加强人员管理，提高编制使用效益，核减收回的编制用于动态调整，逐步形成动态管理的良性机制，让动态管理真正“动”起来。

4.核增编制时明确使用期限和条件，按规定收回。对特定用途或特定类型的编制，如引进人才、接收干部等政策性人员需核增的编制，明确使用期限和条件，到期或条件满足时收回。这种方式，既能满足无空编单位补充人员、优化结构的需求，又避免了编制沉淀，改变了编制部门化、能增不能减的思想认识，回收编制也没有阻力，提高了编制使用效益。

（四）健全保障机制，确保动态管理取得实效

1.建立完善部门联动机制。建立机构编制部门与组织、人社、财政、纪检监察等部门的配合协调机制，构建机构编制管理、组织人事管理、工资管理、财政预算管理等相互协调、相互制约的联动机制，形成机构编制动态管理机制的强大合力，确保动态管理各项决策落到实处。

2.完善日常监督检查机制。一是机构编制部门采取下查一级、交叉检查等方式，对部门单位执行机构编制工作执行情况和动态调整落实情况实行定期和专项督查。二是建立预警机制。各级机构编制部门建立完善机构编制台账、信息数据库，有效预警各类机构编制违纪违规行为，超前预防。三是畅通公众参与监督渠道，在机构编制门户网站公开机构编制事项，利用网络、来信来访、举报等方式，提高机构编制公众参与度。

第3篇：事业单位人事管理经验做法范文

改革开放以来，高校利用科技和人才优势创办科技企业，在加速科技成果转化和产业化方面取得了显著成绩，已成为我国发展高科技、实现产业化的重要力量。高校科技产业在促进国家产业结构调整、带动相关行业技术进步、培育新的经济增长点、增加国家税收和促进社会就业方面做出了重要贡献；对于调整高校学科专业结构和科研方向、提高科研综合水平、稳定科研队伍、培养创新和应用型人才，以及补充学校经费不足等方面都发挥了重要作用。

高校校办产业发展中也出现了不少问题，主要体现是产权不明晰，管理体制不顺，高校以事业单位法人的身份直接创办和管理企业，存在着较大的经济和法律风险，而且在事业管理体制下高校企业难以成长壮大；高校企业管理方式落后，尚未普遍建立起现代企业制度；高校国有经营性资产尚未建立起有效的监管体制，如何保证高校经营性资产的保值增值和调动各方面的积极性，面临新的挑战；一些高校在产业和经济活动领域存在种种不规范的行为，有可能危及高等教育事业的稳定和健康发展。

高校校办产业管理体制改革及高校资产经营公司的形成

为了解决高校校办产业发展中出现的问题，有关部门开始探索建立新型的高校校办产业管理体制。改革高校以事业单位法人的身份直接办企业的体制，重新确立高校国有经营性资产的责任主体。依法理顺高校与企业的产权关系，明确高校企业出资人代表，建立起科学、规范的高校产业管理体制，规避学校直接经营企业的经济和法律风险。

2001年，由国务院办公厅牵头，原国务院体改办、教育部、科技部等九个部委共同参与，制定并下发了《关于北京大学清华大学规范校办企业管理体制试点指导意见》，此后教育部组织实施了两校试点工作。北大和清华经过三年左右的试点和改革探索，积累了在市场经济条件下高校创办和管理科技企业的经验，并逐步建立了新型高校企业管理体制，分别通过清产核资、行政划转成立了高校资产经营公司。在此基础上，2005年，教育部下发了《教育部关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》（教技发〔2005〕2号），要求高等学校建立以资本为纽带，产权清晰、权责分明、校企分开、管理规范的新型高校企业管理体制和运行机制，建立起高校国有经营性资产有效监管的体制 ；要求高校依法组建国有独资性质的资产经营公司或从现有校办企业中选择一个产权清晰、管理规范的独资企业作为资产经营公司，由高校将全部经营性资产向高校资产经营公司划转，授权其统一运营学校经营性资产，负责资产保值增值 ；高校以投入到资产经营公司的资产为限承担有限责任。

建立高校资产经营公司以后，高校不再以事业单位法人的身份直接对外投资和从事经营活动。高校的所有投资和经营活动，统一由高校资产经营公司代表学校以出资人的身份进行。高校资产经营公司依法行使高校企业股东的权利，并履行相应的义务，依法对所投资企业派出人员参加股东会、董事会和监事会，加强对所投资企业的监管。高校资产经营公司以统筹管理本校企业、促进科技成果转化和产业化、实现国有经营性资产保值增值为主要任务。高校资产经营公司的形成，在高校与校办企业之间设立起一道“防火墙”，有效规避高校经济和法律风险，避免因校办企业经营问题冲击和影响高校正常的教学和科研秩序。

通过行政授权（划转）方式将高校经营性资产划转到高校资产经营公司，实际上确立了资产经营公司与下属校办企业的产权归属关系，形成了高校资产经营公司与下属校办企业的母子公司关系。

资产经营公司自身建设及功能定位

明确资产经营公司功能定位

所谓 “母合优势”即母公司下属的业务单位不仅应比其作为独立实体时表现更好，而且还应比成为其他母公司属下表现更好。资产经营公司应围绕获得“母合优势”这一目标而确定母公司的功能定位。

（1）资产经营公司应定位于校办企业集团战略决策中枢。在校办企业集团内部，新业务选择、企业并购、合资企业或联盟组建、公司的组织结构、预算、资本支出过程、企业文化建立等战略决策，都要以能否获取母合优势为基本原则。资产经营公司作为核心，应制定校办企业集团未来发展的中长期战略，下属子公司的企业战略应在集团总的战略方向内制定和实施。同时资产经营公司也要切实担负起对外部战略环境监控的职责，适时调整战略，不断适应变化。

（2）资产经营公司应定位于控制与协调。资产经营公司作为校办企业集团的组织指挥中心，承担集团计划、协调、监控等职能，应通过战略规划、重大事项决策、组织结构设计、政策制定等机制，强化母子公司间控制与协调，实现集团内资源、技术共享与转移，使整体价值大于部分之和，创造出一种契合和匹配关系以实现母合优势。

（3）资产经营公司应定位于指导、服务。资产经营公司各职能部门应转变观念，切实为子公司提供职能指导和服务，帮助子公司进行环境分析、监控和信息搜集，促进各子公司沟通协调与业务关联。在日常管理工作中注重与子公司职能部门的双向沟通，以此进一步改进服务和管理。资产经营公司还应利用高校的智力优势和资源优势，搭建学校科研成果产业化的平台，有效连接科研部门和子公司，为子公司承接科研成果提供条件。

完善优化资产经营公司法人治理结构和组织结构设计

（1）完善资产经营公司法人治理结构

人员构成单一的董事会的作用较为被动，独立性和获取经营信息的能力都很弱，在战略决策上过分依赖经理层，不利于治理结构发挥制衡作用。因此，资产经营公司董事会、监事会应充分考虑人员构成和知识结构。可以借鉴上市公司聘请外部独立董事的做法，聘请在金融、投资、法律、管理方面专业背景强又具有一定企业管理经验的专家出任部分董事监事职位。引入外部董事监事的优点有：促进董事会、监事会的成员来源多元化，有助于决策水平、监督能力的改善，改变学术决策氛围；有助于保证对执行董事的考核、奖惩的客观公平性；有助于提升董事会、监事会的独立性，减少学校行政部门的干预。

董事会下设立专业委员会有助于董事会成员合理分工、提高效率，外部董事也只有通过专业委员会才能有效发挥作用。资产经营公司应至少建立三个层级委员会。（一） 战略与投资决策委员会，主要职责是：制定集团发展战略规划方案；对重大投资项目进行研究并提出建议；对重大经营决策向董事会提出建议等。（二）审计委员会，主要职责是：提议聘请及更换外部审计机构；监督公司内部审计制度的制定及其实施；负责内部审计和外部审计机构之间的沟通；审核公司的财务信息；审查公司的内控制度。（三）提名、薪酬与考核委员会，主要职责是：研究董事、经理人员的选择标准和程序并提出建议；对董事候选人和经理人选进行审查并提出建议；拟定董事及高管人员薪酬计划和方案；研究和审查董事及高管人员考核的标准，负责考核并提出奖惩建议；负责研究和审查公司薪酬制度，并对执行情况进行监督。

（2）优化资产经营公司组织机构设置

根据资产经营公司作为母公司功能定位，进一步完善部门设置，明晰、细化、拓展各部门职能。

母公司战略规划与投资管理部门具体负责母公司层面战略制定实施和参与各子公司业务单位战略的制定和指导，并对子公司对外投资实施审核监管。

企业文化部管理部门负责企业文化控制方式的研究、企业文化培训、宣传等工作，该部门可与党群部门合署办公。

信息管理部门具体负责信息的收集、整理、分析工作。建立内部信息管理系统，通过信息交流平台实现母子公司内信息的畅通与共享，保证母子公司内部信息沟通的及时、准确和全面。通过搭建母公司信息中心平台、新闻宣传、组织各种文体活动加强集团企业的凝聚力，体现集团的整体性。

强化财务部门审计功能或者设置专门的审计部门。加强对子公司经营计划、业绩审核工作。应加强财务管理部门资金管理功能，可以探讨成立资产经营公司资金结算中心，一方面有利于资产经营公司对子公司的资金监控，另一方面有利于缓解子公司流动资金短缺。审计方面应强调对财务风险的发现能力和对发现问题的追踪落实，改变重审计、轻落实的现状。

实施战略人力资源管理。做好母子公司人力资源整体规划和控制工作，为子公司人力资源管理提供指导。应完善派出董事、监事、经理和财务人员监督考核制度；要在传统的人事管理上注入文化控制理念，通过外派人员和加强培训交流等手段加强对子公司的文化控制。

资产经营公司对下属企业的管理体制、模式、手段设计

完善授权经营管理体制

新型高校产业管理体制的本质是通过层层委托授权，形成教育部、高校、高校资产经营公司、下属校办企业的产业管理的三级四层授权经营体制。高校对资产经营公司履行出资人职责，资产经营公司对其下属校办企业行使出资人权利，因此高校与资产经营公司之间、资产经营公司与下属校办企业之间都是是出资被出资、授权被授权的关系。高校和资产经营公司在两个不同的层面上依法履行出资人职责，应各有侧重，高校应侧重于把握产业政策、资产回报水平等，资产经营公司则应侧重于自身经营状况和发展，对下属校办企业的监管以及投资方向和产业结构等问题。

高校对资产经营公司的监管要到位，对属于股东权利范围内的资产经营公司本身的重大问题行使决策权；同时高校对资产经营公司的监管要做到不越位、不错位，不随意干预资产经营公司的经营，不随意干涉资产经营公司对其下属企业行使股东权，不直接插手校办企业经营事务。高校应建立健全经营性国有资产监督管理制度，建立激励约束机制，落实业绩考核制度及奖惩办法，充分调动资产经营公司的积极性和主动性。资产经营公司通过向所出资的下属校办企业派出股东代表，委派董事会、监事会成员，行使出资人权利、履行出资人义务，包括参与企业的资产受益、重大决策、选择管理者等，通过各种管理手段加强对所投资企业的监管，确保学校利益，防止国有资产流失。

进一步明确资产经营公司与下属校办企业的产权关系

《教育部关于积极发展、规范管理高校科技产业的指导意见》要求高校将所有经营性资产划转到高校资产公司，由其代表学校持有对企业投资所形成的股权。这一文件的出台为确立资产经营公司与其下属校办企业的产权关系提供了政策依据，实际上明确了高校资产公司在高校产业集团中的母公司地位。通过产权划转成立资产经营公司后，由于“先有儿子，后有老子”的现实原因，以及下属校办企业管理体制惯性等主客观因素，资产经营公司与下属企业的产权归属关系形式上明晰了，事实上还没有完全理顺。一些校办企业无视或轻视资产经营公司的股东管理权利，经营管理上我行我素，独立倾向明显。资产经营公司应尽快建立健全对下属企业的管理制度，全方位行使股东权利，树立资产经营公司的权威性。并借助对全资校办企业的规范改制，进一步明确、强化资产经营公司与子公司的产权关系，依法行使出资人权利。对其他产权结构清晰的控股子公司，应依法强调股东权，通过法人治理结构主张资产经营公司的合法权益。

根据控制环境选择管理控制模式

由于资产经营公司下属子公司情况有所差别，所以选择对子公司管理控制模式要依据具体情况，分类管理，避免“一刀切”。

（1）根据资产经营公司对子公司的股权控制程度，采用不同的管理控制模式。对全资子公司可以视同分公司、事业部，进行直接全面管理，也就是采用较为集权的管理控制模式。对绝对控股、相对控股的子公司宜通过子公司的治理结构进行管理。

（2）根据子公司在资产经营公司中的所处的不同战略地位、重要性以及子公司发展阶段区别管理。对主要的创利子公司以及具有发展潜力的成长中子公司宜采取重点关注的较为集权的管理模式，资产经营公司对这些子公司在各种资源分配上应予以重点倾斜和支持。子公司的资产规模、营业总额和营利能力也是区别使用管理控制模式的标准，对资产规模大、营业总额高、营利能力强的子公司应采用较为集权的管理控制模式，投入较多的精力重点管理与监控。

合理应用管理控制手段

（1）在战略管理方面，首先要建立战略管理的组织保障，在资产经营公司和子公司层面分别设置战略管理委员会或类似的战略管理部门，或者明确承担战略管理职能的部门；其次，在校企集团整体发展战略的指导下，通过子公司治理结构将资产经营公司战略思想贯彻下去，体现于子公司的战略中；再次，资产经营公司要注重对战略环境的监控，及时为资产经营公司决策层和各子公司提供外部环境信息，体现战略的动态性和适应性；最后，要建立对子公司战略制定、实施、反馈的一整套制度，掌握子公司的战略方向和实施情况。

（2）人力资源管理方面，在日常人事管理的基础上，应建立健全派出董事、监事及经理、财务人员的监督考核机制，完善现有制度，加大执行力度，把考核奖惩落到实处。增加培训和交流形式，组织校办产业集团文化培训，促进集团文化建设。

（3）投资管理方面，除了做好股权管理、重组改制等工作，应建立子公司对外投资审核审批制度，规范投资决策程序，杜绝子公司对外投资方面自主决策的情况，在对外投资管理方面体现资产经营公司的集权性，严把投资关。

（4）财务管理方面，在日常会计业务基础上需要加强以下职能：一要强化预算管理，制定、执行校办企业集团内部整体预算制度，并加强对子公司预算执行的监控，确保预算的落实和动态调整；二要加强对子公司现金控制，发挥校办企业集团母合优势，建立集团财务结算中心，在集团范围内合理调用资金；三要注意防范母公司担保风险，向子公司提供担保时要充分掌握子公司贷款目的，并监控子公司贷款使用情况；四要加强对财务人员的管理，通过财务人员委派制度等方式加强对子公司财务的监管。

（5）审计控制上，要完善常规审计、定期抽查审计、调查审计、遵循审计，审计的范围要从传统的财务审计向风险导向的管理控制转变，对审计中发现的问题要加强督促落实。

（6）在文化控制方面，首先应意识到文化控制的重要性，良好的母公司文化会增加母子公司的内聚力；加强对相对分权的子公司的文化控制，通过文化控制弥补正式控制手段的缺陷，预防子公司自利行为；强化资产经营公司对子公司核心价值观的控制。通过这种非正式的控制模式，建立共同的价值观、信念以及行为准则，使子公司自觉认同母公司的企业文化，自觉执行公司的方针政策，为整个校办企业集团共同的目标而努力工作。

（7）信息控制方面，应建立校企集团统一的信息通道，通过引进计算机信息处理系统，建立校办企业集团的信息平台。通过制度控制建立正式的信息传达通道，使得资产经营公司及时获得子公司经营、市场、财务等信息，子公司也能及时获得资产经营公司的下达信息。

（8）建立激励与约束机制。在考核控制的基础上完善激励约束机制，通过对外派人员及子公司经营者的激励和约束，达到母子公司双赢。

第4篇：事业单位人事管理经验做法范文

高校发展文化产业存在的主要问题

产业管理体制不科学

一是管理分散。很多高校虽然设立了产业管理部门，但在实际工作中，产业管理部门与后勤、财务部门的职责划分并不明确，对经营性资产的管理各个部门均有涉猎，管理体制不顺仍是高校校办企业发展的一大障碍。另一方面，有的学校为了平衡校领导之间的关系，不同的企业有各自不同的主管校领导，这无形中增加了产业管理部门工作的难度，加大了协调成本。为避免矛盾。各个部门均“各司其职”。局限于自己的“一亩三分地”，缺少创新，即使面对全国红红火火的文化产业发展格局，也无动于衷。管理分散还容易导致资源分散，难以发挥优势资源的整体优势，制约了文化产业的规模化发展。

二是以行政手段管理企业。在教育部的要求下。绝大多高校都设立了资产管理公司，对原有校办企业进行了改制，建立了现代企业制度，但距离真正的企业自主经营还有很大一段路要走。许多高校现行的产业管理体制尚未完全摆脱“行政管企业”的传统模式，学校依然处于行政管理者的角色，并没有真正作为现代企业制度中的“股东”来发挥作用。这主要体现在校办企业的法人代表、三会成员及经营层主要负责人均由学校任命，企业经营受学校干预，企业无法按照市场经济的要求参与市场竞争，难以发挥企业的特点。更不符合企业内在的发展规律及市场经济的发展规律。事企不分、行政干预过多。学校为企业承担无限责任和风险，这些由于管理模式导致的问题长期困扰着高校企业的发展和壮大。也制约了文化产业的萌生和发展。

人文社科类产学研互动机制不完善

高校科研成果众多，这些科研成果如果束之高阁。是对社会资源的极大浪费。经过长期的探索和实践，理工类的科技成果转化已经形成比较成熟的模式，而人文社科类成果如何转化为社会利用至今还没有形成清晰的运作模式，人文社科类产学研的互动机制仍需进一步探索和完善。这成为目前影响高校文化产业发展的另一个重要原因。

要建立完善的人文社科类产学研互动机制，需要高校建立一套有利于充分调动广大教师和科研工作者积极开展科研创新和科研成果转化工作的政策体系。尤其是要建立良好的激励机制。目前。高校对教师的考评依据主要是科研成果的数量，考核科研成果质量的标准主要是看是否被SCI、SSCI等国际权威学术期刊收录，而基本不会考虑科研成果转化的情况。没有建立起有利于促进产学研良性互动的激励措施和政策体系，无法调动教师从事科研创业的积极性。

对文化产业的发展重视不够

长期以来，校办产业发展中存在着一对难以协调的矛盾――校办产业依托学校丰富的优势资源与自身发展资源匮乏的矛盾。一方面，学校拥有各种优势学科，在教学科研领域拥有一大批企业管理的专家，拥有众多相关领域的学生资源，校办企业依托拥有众多优势资源的学校来发展。其优势不可谓不突出；另一方面，在校办企业内部，缺乏懂管理、懂经营的专业人才却也是不争的事实。

之所以出现这种矛盾，是与高校发展校办产业的特点分不开的。高校企业创办初期正处于国家经济体制由计划经济向市场经济转变的特殊历史时期，国家新的教育体制和企业制度比较模糊，而国家财力不足。各院校的教育、科研经费严重短缺。为了缓解经费矛盾，改革者们提出了利用高校人才资源和技术优势开办校办企业，用所得收益补充学校教学、科研及管理等费用支出。因此，教学、科研是高校的主要职责，高校办企业只是学校的副业，在社会资源一定的情况下，优先将有限的人力、物力、财力用来满足教学科研的需要，富余部分用于办企业也就不足为怪了。随着高校的不断扩招，教学科研与校办产业之间的这种矛盾亦有加剧的趋势。校办产业的这种从属地位，使得高校文化产业的发展无法得到足够的重视。因此高校文化产业中数量多、规模小、效益差的企业占了相当大的比例，知名企业和品牌产品不多。这些小规模企业效益低，抗风险能力差，竞争能力不强，发展后劲不足。很难形成规模效益。

高校对自身在文化产业发展过程中的定位不准

人才培养、科学研究是大学的重要职能，这已经形成共识。除此之外，大学还承担了一项重要职能，那就是社会服务职能。高校人才培养、科学研究和服务社会的三项职能，是相互联系、相互渗透的。这里所说的社会服务是狭义的，是直接为社会服务，主要是指将创造出来的知识广泛地传播和应用到社会发展的实践中去。以市场为导向，积极面向社会、面向市场，既是高等学校开展社会服务职能的客观要求。也是高等学校科学定位的必然选择。高校不仅要适应社会不同需要，在经济建设和社会进步方面发挥重要作用，它还引领着社会发展的趋势，在开展社会服务方面为社会进步做出更大的贡献。高校应根据自身特点和优势以及区域社会经济的特点来确定学校服务社会的主要模式。

在目前文化产业蓬勃发展的新形势下，高校应在有效履行人才培养职能的基础上，加大社会服务的力度。具体来说，高校可以通过建设大学科技园的模式，实现高校与社会企业的有效链接，在为社会企业提供服务、发展平台的同时，推动校内科研成果的产业化。为企业发展提供核心技术支持。

高校文化产业发展社会化程度较差

高校在文化产业发展过程中，相对比较封闭。一方面，高校之间在文化产业发展中缺乏有效合作。各个高校文化产业雷同，不仅无法发挥资源整合优势，还造成同业竞争局面。另～方面，高校发展文化产业很少借助社会力量。这些都成为高校文化产业发展相对落后的重要原因。高校在文化产业发展方面拥有学科优势、人才优势，但是如果不借助懂市场管理和经营的社会资源，是无法发展壮大起来的。

国外文化产业发展的经验与启示

英国文化产业发展的特色

英国对文化采取一种分权式的管理方法。一方面，中央政府将文化政策制定和实施的主要权力以及部分文化拨款的责任交给其所属的文化相关部门，如英国的文化新闻和体育部等；另一方面，它还要求各级地方政府行使相应的权力或承担相关的责任。随着形势的不断发展和机制改革，英国逐渐形成了三级文化管理体制：第一级是政府层面，包括中央政府和地方政府及所属文化行政管理部门；第二级是与各级政府对应的、作为准自治非政府公共组织的艺术理事会；第

三级是各种行业性的文化联合组织，如电影协会、旅游委员会、广播标准理事会等机构。对文化产业的扶植，英国政府采取的主要措施包括，在组织管理、人才培养、资金支持、生产经营等有关方面逐步加强机制建设，对文化产品的研发、制作、经销、出口，实施系统性扶持。

英国政府充分认识到文化发展不是孤立的。它必须与社会其他领域一同协调发展。因此，通力合作、协调发展是英国文化管理的特色。政府的积极参与和引导，使英国发展出一套全球范围内最完整的文化产业体系，在国家与地方政府之间，艺术社群与文化组织以及商业、工业之间。贸易、教育与文化政策之间构建了十分完整的产业链。英国发展文化产业的经验说明，高校在发展文化产业过程中，不能脱离社会大环境孤立地进行。高校首先应该明确自身在文化产业发展中的定位。加强与各种文化组织及商业、贸易等有关领域的协作，积极发挥社会服务职能，为推动全国文化产业的发展作出积极努力。同时在有效整合社会资源的基础上谋求自身大的发展。

韩国文化产业发展的主要经验

1997年亚洲金融风暴将韩国文化产业推入濒临破产的境地，迫使韩国政府重新思考新的经济增长方式和经济增长点，确立“文化立国”的国家方针，从国家意志高度明确发展文化产业的方向，并制定多项政策加以支持。在韩国政府采取的诸多措施当中。由高校直接参与，发挥作用的主要有两项措施，对我国高校发展文化产业具有一定的借鉴意义：

一是韩国政府规划文化产业园区。为优化资源组合，发展集约经营，形成规模优势，提升研发生产能力和文化产业的整体实力，韩国政府规划了10多个文化产业园区、10个传统文化产业园区及1～2个综合文化产业园区。这些文化产业园区是产、学、研联姻。对文化产业进行研究开发、技术训练、信息交流、生产制作的“集合体”。在文化产业园区的建设上，韩国政府采取地方政府为主，中央政府支持。动员民间参与的方式。国家给予各文化产业园区一定的资金支持文化产业园区各支持200亿韩元(在2至3年内分期拨款)，传统文化产业园区各支持50亿韩元，综合文化产业园区各支持300亿韩元。

二是韩国政府建立文化人才培养机制。为达到文化艺术和文化产业双赢的目的。韩国政府通过完善人才管理系统、加强院校培养、利用网络及其他教育机构进行培养等措施，鼓励创新。2000年至2005年，韩国共投入2000多亿韩元用于复合型人才培养工作，培养重点是电影、卡通、游戏、广播影像等产业的高级人才培养。同时，加强艺术学科的实用性教育，扩大文化产业与纯艺术人员之间的交流合作，构建“文化艺术和文化产业双赢”的人才培养机制。

韩国发展文化产业的经验说明，高校在全国文化产业发展的过程中，有着非常广阔的发展空间：首先，高校可以依托本校优势资源，同时结合本地区区域经济的特点，发展文化产业园区；其次，高校应抓住文化产业发展人才短缺的机会，开展人才培训工作。一方面。高校应根据文化产业发展的需要及时调整学科和专业设置，为文化产业发展培养大量的专业人才；另一方面，高校还应抓住文化产业发展人才短缺的机会，开展培训工作，在为国家文化产业发展输送复合型人才的同时，壮大学校的培训产业。

我国高校文化产业发展的对策

转变观念，抓住机遇，营造高校文化产业发展的环境条件

党的“十七大”报告提出要“推动社会主义文化大发展、大繁荣”，这为高校发展文化产业提供了新的契机。文化产业的发展关系到我国经济结构的调整与升级，关系到我国经济能否持续健康快速地发展。高校如果不能紧跟社会发展的需要，在我国文化产业蓬勃发展的形势下有所作为，就有与社会发展脱节的可能。在这种形势下，高校应该充分认识到发展文化产业的重要性，提高对文化产业的重视程度，营造高校文化产业发展的环境条件，发挥高校资源优势，积极参与到国家发展文化产业的大潮中来。

整合资源，发挥优势，发展特色高校文化产业群

我国政府在制定文化产业发展政策过程中，采用了英、美、韩等文化产业发达国家的一贯做法，将建设文化产业园区作为文化产业发展的一项重要举措，在具备条件的特定区域设立文化创意产业园区。制定扶持政策。优化外部环境。突破条块分割的体制，盘活存量，吸引增量，通过文化产业园区的建设。实现各类生产要素和文化资源的流动和优化组合，带动周边区域经济的快速发展。

高校应该紧抓政府发展文化产业园区这一政策带来的机遇。切实履行高校社会服务职能，依托本校的学科特色与科研优势，积极参与到文化产业园区的建设中来，发挥高校教学科研人员的自主创新精神，构建学校为地方经济建设和社会发展服务的平台与桥梁。促进科研成果迅速实现产业化。

中国人民大学自2003年7月份开始筹建文化科技园，后经北京市大学科技园工作指导委员会审定，中国人民大学文化科技园被认定为北京市大学科技园。这是我国第一个以文化为主题的大学科技园。目前，中国人民大学文化科技园已经建立了比较完善的、涵盖组织建设、资产管理、人事管理和风险管理等各方面的运行机制，形成了一个以出版发行与版权贸易、数字内容、动漫和网络游戏研发制作、广告会展、金融投资、咨询、高端技术、电讯运营、教育培训为主打专业方向的文化科技产业聚集区，其中留学生创业园和孵化器事业部的建设也初具规模。

借助现代技术，采取公司运作，实现高校文化产业集约化经营

目前。教育部正在推行高校产业规范化建设工作。各高校应抓住这一契机，解决长期以来困扰校办产业健康发展的管理分散、管理手段行政化等难题，通过规范校办产业管理体制，整合高校内有限的人力、物力、财力，集中精力、有重点、有计划地扶持一些有发展潜力和前景、能体现本校特色的支柱性文化企业，走规模化发展的道路，实现资源的集约化经营；通过建立现代企业制度，让企业真正成为自主经营的市场经营主体。

对于高校的图书出版业，应该抓住当前中央大力推进文化体制改革的有利时机，进行企业改制，尽快完成出版社从事业单位向企业公司的转变；并对业务重组，调整企业管理体制。统一归口管理，按照现代企业制度的要求，组建出版集团，形成编、发、印一体化的完整的产业链条，实现高等学校文化产业的战略突破。

同时，以图书出版和教育培训为代表的高校文化产业，应充分依托高校文理科学科综合的优势，加快文化产业的技术进步，采用高新技术尤其是现代信息网络技术带动传统的文化产业发展。例如在教育培训行业，依托网络信息技术，对传统意义上的教育培训进行改造，逐步转向“数字化”教育，建立涵盖从早期教育到职业教育等在内的多层次文化教育产品的一体化价值链。

内引外联，加强合力，推动高校文化产业的跨越性发展

2005年4月国务院颁发了《国务院关于非公有资本进入文化产业的若干决定》，这是国家第一次对投资参股文化产业作出如此详细全面的规定，该《决定》鼓励、支持和引导非

公有制经济进入文化产业领域。推动文化产业快速发展；为规范文化领域引进外资工作。提高利用外资的质量和水平，维护国家文化安全，促进文化产业健康有序发展。文化部、广电总局、新闻出版总署、发改委、商务部于2005年8月联合制定的《关于文化领域引进外资的若干意见》，允许外商以独资或合资、合作的方式设立书报刊分销等企业。这些政策规定的颁布为我国文化产业的发展注入了活力，对于高等学校发展文化产业提供了难得的机遇。

高等学校在发展文化产业过程中，借助社会力量。引进战略合作伙伴，一方面，可以吸引社会资本，拓宽融投资渠道，解决高等学校发展文化产业的资金瓶颈：另一方面，合作方可以带来先进的经营管理理念和经营管理团队，解决高校发展文化产业经营管理人才短缺的困难。借助社会合作者的资金、市场和经营管理经验，借船出海，实现互利共赢，加快高等学校文化资源及科研成果的输出和转化，做大做强高校的文化产业。

北京世纪谨勤市场咨询有限公司的成立是中国人民大学在此方面所做的大胆尝试。世纪谨勤公司设立于2007年8月。是由人大资产管理公司控股的市场研究与咨询公司。设立之初，公司的股权的构成为“4+2+4”，即40％的股权由人大资产经营管理公司控制。20％的股权分配给相关专业领域有代表性的教师，其余股权则由核心经营管理团队主要成员持有。股权结构的社会化和多样化，整合了学校平台、专家资源和专业化的市场管理团队，形成了一个多方共同实质性参与、责权利明晰的经营实体。这种经营模式同时也是对人文社科类产学研结合的一次大胆尝试。

立足学府，服务社会，加强人文社科产学研互动机制研究和高校文化产业人才培养