商贸公司财务流程及制度精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的商贸公司财务流程及制度主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：商贸公司财务流程及制度范文

关键词：费用管理 费用管理信息化 费用预算 费用开支

本文以主营生活用纸、卫生用品的大型商贸公司为例，该公司在各行政省区设置了商贸分公司、经营部或办事处（以下简称部办），其销售类型主要有：普通业务销售、工厂直运销售、赠品销售、折价销售等，客户按渠道性质划分为：传统渠道、现代通路、零售渠道和特殊渠道等。不同的销售类型、销售渠道对应不同的业务流程，加上业务单据量巨大、费用项目繁多，尤其是商场费用、销售服务费、物流费用、促销费用占比较大，并且各销售公司人员素质参差不齐，营私舞弊、虚假报销的行为屡禁不止，强化费用开支的信息化管理势在必行。

一、费用管理的现状

（一）传统方式下费用计划编制难以做到准确。传统管理方式下，费用计划编制主要依据单位财务人员对历史数据的归纳与预测，缺乏销售市场的现场管理人员的主动参与，费用计划偏离市场环境的变化，导致每一年度的费用计划编制难以准确地核算到销售单品、品牌、销售渠道和管理主体，费用计划编制相对粗放。

（二）费用核算不够及时，且无信息集成。日常的费用开支，偏向于以核算为主导，费用开支与事后核销都是手工操作，缺乏系统的信息化技术管控。而且很多费用开支的受益期限跨度比较长，有的费用开支受益期限达到半年、一年甚至超过一年，分销商较多，财务核算工作量太大，少计、多计、错计的现象难以及时发现。以公司的促销费用开支为例，促销活动跨期的情况下，费用的支付期与受益期所属期间往往不一致，费用开支如果未做到按权责发生制入账，则会导致利润核算失真。各个部办所辖客户数众多，费用开支单据量大，费用入账不及时，后续费用核销管理混乱;并且在无信息化技术支撑，未实现数据集成的情况下，各部办财务负责人无法及时查询各项费用的发生情况及核销情况，不利于进行费用数据的统计分析。

（三）费用超支情况无法及时预警。传统方式仅借助于手工核算或OFFICE办公软件核算，费用数据庞大，无法对费用的超支情况进行预警控制，从而未能有效地进行费用控制，实现利润目标。

（四）费用超计划管理过于依赖人为因素。费用计划编制粗放，未能按月进行费用的管控，对于超计划的费用的追加、调整，未经过严格的审批，而是由各部办的财务经理审批，无法进行有效的费用预算的控制。

因此，如何“把开支用在刀刃上”，必须通过信息化技术系统的支撑，提供预算编制、审批、事后的报表分析等，加强费用的事前预算、审批、事后的跟踪反馈。

二、费用管理信息化基本流程

费用的整体管控是从费用预算开始的，从年度费用预算出发，根据每年总公司与业务部门达成的毛利预算和利润预算的指标数据，倒轧出本部办的费用预算总额;再据此将年度预算额分解制定为月度费用预算额;公司各项业务费用开支前，各项费用的发生均要经过审核审批才能入账，其开支过程中的各项原始单据、审批报告等作为报销审核的入账依据。最后责任会计对费用的预提和报销进行分析、跟踪反馈，从而形成完整的费用管理信息化流程，如图1所示。

（一）费用预算与费用计划管理。各经营部必须成立由财务人员参与的预算与计划编制小组，由各分公司、经营部行政负责人作为第一负责人，明确小组成员的内部工作分工，做好预算工作的安排与落实。并指定专人负责上下部门的沟通、指导、跟进预算编制执行工作。

1.年度费用预算。费用预算从年度预算编制开始（一般每年的10月起编制下一年度的预算），由经营部财务负责人根据总公司已确认的经营预算数据，在信息化费用管理系统中填制各部办《年度费用预算单》（表1）。一个部办只能编制一张，年度费用预算单签批后，据此才允许编制各个月份的月度费用预算单。

2.年度费用预算追加。各级预算编制责任部门的费用项目预算编制应尽量符合经营实际需要，年度费用预算总额一经确定，原则上不允许增加，客观情况下确实需要增加年度费用总额开支的，必须由部办负责人提出申请，列明各费用项目需增加额外支出的原因，逐级上报各级领导审批。

3.年度费用预算调整。由于年度费用预算与实际执行会存在一定的预估偏差，可能会导致有的费用科目会超出年度预算所允许的最大值，而有的费用科目又会产生费用节余，为此从客观实际出发，在合理评估的基础上确实有必要对不同费用科目间预算数进行适当调整的，在年度费用预算总额不变的情况下，年度费用科目预算调整必须报公司领导审批。

4.月度费用预算。月度费用预算一般依据年度费用预算编制，由各部办主办会计编制，经部办负责人审核，分公司财务经理审核，上报分公司总经理审批。由于考虑到市场行情的变化，或者当月实际报销金额超过预算金额时，可以进行月度费用预算的追加或调整。调整的预算金额冲减或追加到次月的费用预算金额中。月度追加预算一般要求分公司总经理审批。

月度费用预算编制与年度费用预算编制要求一致，即销售费用、管理费用按二级科目预算，分部门、分品牌进行辅助核算。但是对于销售费用中的职工薪酬费用、通讯费、差旅费中个人性质的费用，以及营业税金及附加、财务费用可以允许超预算申请与开支，不做限制申请与限制要求。其他类费用预算后则不允许超预算申请或报支，只能采取追加预算的形式。

（二）费用开支申请与报销管理。各商贸公司的费用开支应本着厉行节约、科学支出的原则，依据费用预算的管理要求，在符合本公司财务收支审核审批制度的前提下，提出费用开支申请及履行费用报销手续。

1.费用开支申请要求。对于各项费用开支，都应当事前做出开支申请，原则上费用申请报告的内容应明确费用受益期间及费用报销截止时间，并经审批同意。批复报告须同时抄送一份给所在单位财务部门备档。按总公司审核审批制度要求，凡是由总公司财务负责人签署复核意见的费用申请报告，还必须对部办费用计划与执行情况进行动态的跟踪，考虑所报销的费用项目是否超出本月费用预算金额，再签署建议或意见。若超出费用预算的申请支出，在合理估计的情况下，应追加月度费用预算或追加年度费用预算，但必须由相应领导审批。

2.费用开支申请管理。

（1）经办人员申请属本部办发生的费用，根据费用有效批复报告，由助理会计登录信息化系统的“费用管理”模块，根据费用申请报告填写《费用申请单》，审核通过入账为当期费用和预提费用，即借记“销售费用――××费用”科目，贷记“其他应付款――预提费用――××费用”科目。

（2）由往来会计将系统生成的费用申请单的单号写在申请报告的右上角备查，并登记费用台账（EXCEL表格），做好费用申请、预提、报销、兑现情况全程跟踪。

（3）费用申请单报销结束，执行完毕或不予以执行、不再报销处理的必须予以关单处理，冲减原预提费用，以释放剩余未报销费用的费用已执行数。

（4）费用申请单申请数与当前期间已执行数之和超过月度费用计划金额的，则单据审核不予通过。

3.费用报销管理。

（1）财务负责人在履行费用报销审核时，除对原始票据规范性、内容真实性、手续的完整性等进行审核外，必须考虑所报销的费用项目是否超出月度费用计划金额，以免造成在系统中无法完成付款报销流程。

（2）费用报销单的报支金额大于费用申请单申请金额或者是单据报销日期超过了费用申请单报销结束日期的，则费用报销单审核不予通过，需按管理办法走审批流程。

（3）费用报销时，要凭活动总结核销。以经销商的赠品促销费用为例，往来会计需关注促销时间段内，经销商是否从公司进货，并在促销时间段内，经销商是否将促销品发给了终端客户，故审核时需附申请报告、经销商从公司进货的验收回单、经销商给客营终端客户送货的验收回单、电脑收银小票、赠品流向表（客户签字）、活动照片、促销总结等。

（4）出纳人员履行报销付款支付时，必须及时将费用报销单录入系统，生成记账凭证，借记“其他应付款――预提费用――××费用”科目，贷记“库存现金/银行存款”科目。

（5）费用报销结束后，必须对费用申请单进行关单处理。对于已批复的费用申请报告，因市场环境等原因导致不再予以执行的，业务经办人或部办负责人应知会所在单位财务人员进行关单，释放未报销的费用执行数，否则将导致费用执行数虚增，影响后续的费用开支管理。并进行账务处理，借记“销售费用――××费用”科目（红字），贷记“其他应付款――预提费用――××费用”科目（红字）。

（6）报销结束日期调整。因客观条件的改变或人为因素的影响，导致费用报销滞后超过截止报销时间的，必须由客户经理或部办负责人提出申请，经财务负责人复核，部办负责人审核，上报分公司总经理审批。经审批同意后，由部办财务负责人在信息化费用管理系统中填制与审核《报销结束期调整单》，上报分公司财务经理审批。

（三）费用管理报表的编制与分析。在执行费用管理信息化流程后，财务人员除了编制基本财务报表外，还要按销售主体、分品牌、分渠道进行费用明细数据的计算与分析，对费用异常的项目，结合历史数据、区域市场、特殊客户投入等情况进行分析，满足费用管控的需要，同时为利润分析提供依据。常用的报表是预提费用表（表2）、月度费用明细表（按管理主体汇总，表3）、月度费用明细表（按品牌汇总，表4）、费用报销到期预警表（表5）等。

1.预提费用明细表。该表用来分析本期各部办已预提未报销的费用金额，并提请业务员进行跟踪，看是否属于不再执行或将要执行的。对于不再执行的，应进行关单处理，释放费用，以更为真实地反映当期的利润情况;对于将要执行的，要提醒其报销截止日，严格报销审批流程。

2.费用明细表。该表用来统计当月各部办、各品类、各项费用的发生情况，用以分析各费用发生额与预算数的差异、各月同一费用项目数据的差异、与上年同期相比费用的增减情况，从而为下月预算计划的调整提供信息。

3.费用报销到期预警表。该表主要是查询截至指定时间点，报销期已到、而尚未报销的费用数据。一般按销售主体进行查询。正常情况下，每个科目的未报销金额都应与预提费用明细表的科目余额一致;若存在不一致的情况，必须查找原因，解决后，方能结账。

三、费用管理信息化的应用效果

（一）费用管理更严格。费用预算的执行由原先的人工管理提升为系统强制管理，由事后控制提升至事前管理。通过费用管理系统的数据维护，各项费用发生的编制流程、审核过程和账务处理进一步规范化。各项费用支出均需经过审批，整个流程通过信息化系统实现，固化了工作流程。费用由总公司统一控制，分公司、各部办的不透明因素在减少，费用超支在减少;各种费用发生与报销数据唾手可得，利于财务分析。

（二）费用信息获取更及时。通过信息化平台，各责任人可随时查看费用的发生情况，联查相关的发货单、销售订单、赠品补货单;总公司负责人可随时查看各部办的费用预算执行情况，提升费用开支管理的执行力度;结合OA系统的应用，各负责人可随时进行费用开支的审核，不受时间、空间的限制，大大提高了工作效率。

（三）财务核算转变为财务管理。费用管理信息化系统的应用，使得财务人员将更多的精力花费在事前的预算计划编制、事中的费用发生审核，强化费用开支的真实性和合理性，规范了业务经办人员的操作流程。例如，各销售公司在提出促销费用申请后，在执行过程中，要对促销形式、促销幅度、促销频次进行控制，在促销活动完毕7天内，必须对促销活动进行总结，撰写总结报告，将实际的促销效果与原申请报告进行对比分析（包括销售完成偏差、费用率偏差等方面的分析）。

（四）费用报表分析更细化。通过费用的投入产出比分析，可以充分发挥费用推动销售的杠杆作用。例如，某部办某月的销售毛利率为23%，销售费用占销售收入的-6%，销售利润率为29%。通过费用报表分析，得知该部办当月促销费、销售推广服务支持费、商场费用冲销数额巨大，一是当月费用报销单多、报销金额比原申请金额少;二是报销期截止的费用申请单多，释放了大额的、未报销的费用执行数。

借助财务报表和费用报表，可以分析各管理主体、各品牌的各项费用发生情况，统计出哪个管理主体、哪一品牌、哪项单品、哪项费用占比较大，从而分析每个月销售毛利率升降、销售利润率升降的原因等，为每个月撰写财务分析报告提供数据支持。

四、结语

信息化和企业管理是一个相互促进、同步发展的过程。费用管理是企业管理的重要组成部分，直接关系到企业的生存与发展。费用管理的信息化建设，实现了流程的规范化和标准化，为编制费用报表提供了强大的数据库支撑，达到了事前控制、事中监督和事后考核分析的管理目标。今后还应加强费用预算的调整及预算总额的追加控制，使预算更为科学，缩小实际与预算执行情况的偏差;审批后，要注重销售区域费用支出的评估与跟踪，确保经营过程的效益。

参考文献：

第2篇：商贸公司财务流程及制度范文

关键词：煤炭经营；风险防控；物流贸易

中图分类号：F426.21 文献标识码：A 文章编号：1002－9605（2016）2－0071－04

引言

从2003—2012年，我国国内能源市场经历了近10年的黄金期，其中煤炭价格持续处于高位运行。市场旺销，刺激了煤炭企业产能的持续释放，使当时山东省内煤炭年产量达到了1.5亿t左右，而预计到2015年需求量则为3亿t，按此推算，每年约需从省外调入1.5亿t。特别是2008年迎峰度夏期间，山东省因煤炭供应紧张导致多年不遇的“电荒”，给山东省未来能源保障敲响了警钟，为应对突发事件对山东能源市场的影响，确保经济平稳运行，省内各煤炭矿业集团纷纷开展了外部煤炭经营业务。笔者所在单位也抓住煤炭资源紧缺、市场行情持续上涨的有利时机，除经营本集团生产的煤炭外，迅速开展外部煤炭经营业务，拓展了新的利润增长点。新开辟的经营业务虽然带来了可观效益，但同时也带来了新的经营风险，特别是在煤炭市场受到各种因素影响大幅下滑后，新常态下供给侧改革导致经营风险压力愈来愈大。因此，外部煤炭经营风险防控对煤炭商贸企业意义重大。

1构建外部煤炭经营风险防控体系的背景

1.1当前社会信用体系状况需要企业构建经营风险防控体系

自改革开放以来，我国的社会主义市场经济体制有了长足的发展，市场机制越来越成熟，为广大企业营造了良好的经营环境。但我们也要清醒的看到，市场经济在我国毕竟发展时间尚短，市场机制仍不完善，特别是社会信用体系尚未建立，面对各种经济利益的诱惑，必然会产生一些不法行为，给企业经营带来许多不确定因素，形成难以防范的风险。而煤炭市场更为复杂、混乱，一方面煤炭交易吞吐量大，运输路途长、交易环节多，质量变数多，容易产生监控的盲区和漏洞；另一方面交易中信用信息采集难。因此，煤炭商贸企业在目前这种社会信用体系不健全的情况下，构建起经营风险防控体系十分必要。

1.2经济形势发展需企业构建经营风险防控体系

近年来，国内经济增速放缓，煤炭产能过剩，下游钢、焦、电企业有效需求不足的局面逐渐显现，煤炭市场的量价自2013年年初均以跳水式下滑。另外，国家提出今后经济发展要由以高资源占用和环境破坏为代价转变成以改革和创新为驱动力。为此，国家要求山东省到2015年压减煤炭消耗7000万t。经济发展的转型和增速放缓，给煤炭市场带来了新的变数。作为煤炭商贸企业经营外部煤炭，不仅要在市场萎缩的情况下把煤炭卖出去，还要卖个好价钱，寻找和维持客户难度增高，交易中更容易出现风险。因此，构建外部煤炭经营风险防控体系日益迫切。

1.3煤炭商贸企业经营方式需要构建经营风险防控体系

在煤炭市场的黄金期，外部煤炭经营的风险相对较小。这是由于当时市场上煤炭货源相对短缺，客户大多是预付货款争取货源。而自2013年初，煤炭由卖方市场变为了买方市场，煤炭商贸企业先买入、后卖出，两头在外，甚至需要先垫付货款，托盘经营，经营方式的变化使企业的经营风险陡然增加。因此，构建外部煤炭经营风险防控体系成为企业的重中之重。

2外部煤炭经营风险防控体系的构建

2.1外部煤炭经营风险防控体系的定义

外部煤炭经营风险防控体系旨在围绕企业经营目标，通过建立一套涵盖“市场调研、经营决策、合同签订、预算管理、两金管控、资金支付、结算管理、现场及煤质管理、绩效考核”的经营风险防控体系，做到对经营风险的事前预警、事中跟踪、事后考核分析的链条式动态管控，以规避各种经营风险，从而实现外部煤炭稳健经营、高效运营和价值最大化。

2.2外部煤炭经营风险防控体系防控的主要内容

外部煤炭经营风险防控体系针对外部煤炭经营中的战略、运营、财务、法律等方面的风险进行防控，主要包括：合同主体资质审核、合同条款完备及执行情况、市场信息调研、大额资金支付、两金动态管理、交易操作规则、本企业员工职业道德教育及法人治理结构的完善、全面预算管理等方面涉及的各项经营要素明确职责、完善流程、加强考核。

2.3外部煤炭经营业务风险因素

1）公司的组织架构体系因素。一是组织机构不完备，职责权限不明晰、业务流程不完善，可能导致职能交叉或缺失，是影响实现经营战略的重要因素；二是公司法人治理结构不完善，不利于对外部煤炭经营节点的管控。2）经营战略因素。经营战略缺失会使企业无法有效利用内、外部有效资源；会使公司发展失去方向，员工缺少奋斗的目标，无法有效的规避各类经营风险。3）制度机制因素。一是风险防控机制缺失容易导致员工片面追求业务规模而忽略风险因素；二是绩效管理不到位，不利于激发员工风险防控的积极性。4）公司主要领导对经营风险防控工作重要性的认识对经营风险防控工作起到至关重要的作用。

2.4确定外部煤炭经营风险类别

公司把外部煤炭经营风险分为二级。一级风险包括：战略风险、运营风险、财务风险、法律风险。二级风险包括以下4个部分[1]。1）战略风险。主要是国家产业政策调整、宏观经济变化、行业前景风险、竞争对手风险。2）运营风险。主要是客户主体资质确定风险点、预付款及大额资金支付风险、煤炭采购环节风险、煤炭运输环节风险、煤质管理风险、煤场管理风险、两金管理风险。3）财务风险。主要是货币资金管理风险、原始票据合法合规性风险、结算风险、岗位责任制风险、涉税风险。4）法律风险。主要是合同、法律事务方面风险点、员工遵纪守法、职业道德风险。

3制定外部煤炭经营风险点规避措施

3.1建立经营风险防控组织体系

为了加强和规范企业内部控制，提高经营管理水平和风险防范能力，根据内部防控需要和现行组织机构设置及相应岗位的职责范围，成立了以经理为组长、副经理和总法律顾问为副组长的风险防控领导小组。其成员有营销管理科、财务结算科、劳资预算科及各营销业务部门负责人，领导小组下设办公室。领导小组的主要职责，一是完善合同管理，规范合同主体资格审查、合同签订和审批流程，监督、检查合同签订、履行情况。预防和减少合同纠纷。二是掌握市场动态，规避因市场起伏造成的经营风险。三是实施资金风险管理，执行大额资金会签制度，完善资金支付流程，控制资金风险。四是实施结算风险管控，监督结算进程。五是制定经营风险防控考核办法，建立奖惩明确的绩效考核制度。

3.2制定具体管控实施细则

公司为把经营风险防控落到实处，先后制定了资金管控实施细则、结算管控实施细则、授权与审批制度、合同管控实施细则、业务流程管控实施细则。

3.3建立外部煤炭经营预警机制

风险预警工作是公司经营风险防控体系的组成部分，旨在对经营工作中存在的风险点，做到早发现、早预警，提前规避潜在风险。1）公司抽调专人成立经营风险预警小组，由财务经理、总法律顾问任组长。2）明确风险预警小组的工作方式和内容。一是每周召开一次风险防控会。会议由财务经理、总法律顾问主持，各业务部门负责人、风险防控小组成员参加，内容是对上周签订的合同和下周要履行的合同进行风险分析、筛查并提出风险规避方案。会议结果以纪要的形式下发，作为经营业务的规范、指导性文件。二是财务科按月撰写经济分析报告和经济活动分析会材料，从财务管理的角度对结算、两金、经营指标进行分析。对业务部门签订合同由风险预警小组成员进行会签，并提出潜在风险点。填制经营防控预警表，对每笔付款、开票进行登记，详细、动态账务业务进程，对存在的风险逐级汇报给财务经理和总法律顾问。三是将全面预算工作和经营风险预警工作有效结合起来，严格审批权限和审批程序，确保各项经营活动始终处于受控状态。3）制定风险预警指标。一是合同预警指标：货款回收期、结算期、结算方式、经营范围、业务实质、税负测算、利润预测、合同有效期等情况。二是财务预警指标：资产负债率、流动比率、库存、近3个月应收账款等变动情况。三是经营预警指标：同比销售收入、净现金流、销量、单价等变动情况。四是财务核算预警指标：3个月以上的应收账款变动、存货账实相符等情况。4）建立客户信用档案。由合同管理科对客户的季年度合同履约率、客户的资质有效性进行统计分析及财务结算科对客户的开票、付款、回款等结算方式进行统计、分析后，由合同管理科根据、合同履约率、货款回收期、现金占回款比例、担保情况及客户资质等建立客户信用档案。5）预警风险点处理方式。经营风险预警小组将发现的各类风险点逐级汇报给财务经理、总法律顾问。财务经理、总法律顾问根据相关岗位职责，责成相关部门采取风险规避、风险降低、风险分担、风险承担的应对策略逐步降低经营风险。

3.4建立责任追究机制

建立资金使用的责任追究制度，对未按业务流程办理付款、结算业务的；盲目决策给公司超成重大损失的；违反规定程序支付大额资金的；回款资金应打入收入户未打入的；手续不全，违反规定付款的；占用资金达到3个月以上的业务主办人员、科室负责人、分管领导实行责任追究并分别处以经济和行政处罚。

3.5加强绩效考核力度

公司为做好外部煤炭经营风险防控，专门成立了由经理任组长的绩效考核小组，并制定了《绩效考核办法》（以下简称《办法》）。该《办法》规定，由单位主要负责人与各分管领导签订《经营目标责任书》，明确职责分工和年度承担的经营指标和分管的重点工作任务。实行集团公司考核确定的工资总额不变，各副职不平均分配，按经营业绩完成情况加权平均的方法兑现薪酬。各分管领导所管属部门完成年度考核指标的110%以上者，按单位负责人的90%兑现年薪；各分管领导所管属部门完成年度考核指标的90%以下者，按单位负责人的70%兑现年薪；各分管领导所管属部门完成年度考核指标91%~109%者，按单位负责人的80%兑现年薪。对公司各业务部门考核5项指标：一是销售利润；二是销售费用；三是流动资金周转限额；四是两金占用；五是银行承兑汇票收支比例。根据考核结果，兑现效益工资。3.6开展“每月一讲”活动公司为全面提高员工风险意识、强化业务能力，建立“每月一讲”员工专题业务培训制度。培训内容包括团队建设、商务礼仪、商务谈判、营销管理、法律事务、煤质知识、煤炭加工、税收政策、公司财务、公文写作等知识。培训采取专题讲座与互动式研讨相结合。3.7建立有效的经营风险防控工具公司为更加直观的进行经营风险防控，建立了一系列表格作为工具，旨在有效的实现外部煤炭经营风险防控。通过相关表格的填制，开展相关业务的事前风险因素预警评判、事中相关业务的动态管控和跟单管理、事后考核、分析完善。

4外部煤炭经营风险防控管理模式的成效

1）取得良好的经济效益。通过近3年的运行，公司开展外部煤炭经营收入和利润增长了10%~18%。2）经济运行质量不断提高。“两金”占用大幅下降，实现了当年发生外部煤炭经营业务疑似风险和潜在风险事件及风险点为零的管控目标。3）营造了良好的经营环境。外部煤炭经营风险防控管理模式的运行，实现对公司对上、下游客户的风险管控，客户间摩擦和猜忌逐步降低，建立了融洽的外部关系，提高了企业的信誉，营造了良好经营环境，为企业今后经营打下坚实基础。4）推动了企业管理大幅提升。在构建外部煤炭经营风险防控体系的过程，公司不断强化全面预算管理水平，提高绩效管理的严肃性，优化企业的组织结构，强化员工培训和团队建设，从而推动企业管理水平的全面提升。

参考文献：

第3篇：商贸公司财务流程及制度范文

关键词：平衡记分卡，绩效管理，应用

 

平衡计分卡作为落实企业战略目标，执行绩效管理的工具，被哈佛商业评论评为75年来最具影响力的战略管理工具，已经得到众多企业广泛的关注。平衡计分卡自1992年提出来以后，根据相关调查，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前500位公司中有80%的公司采用了平衡记分卡系统。在全世界的企业中，美国有60%使用了平衡记分卡，欧洲有50%，澳大利亚有40%，新加坡则有70%。由WiiliamMMercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡记分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡记分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中，还有越来越多的企业在了解和准备实施平衡记分卡。

一、平衡记分卡的基本理论

平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它一般由四个维度组成:财务方面、客户方面、内部营运方面及学习和成长方面。

(一)财务方面。公司财务绩效指标,能够综合它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价,并在平衡记分卡中予以保留。财务绩效指标主要包括①收入增长指标;②成本减少或生产率提高指标;③资产利用或投资战略指标。论文参考网。当然，也可以根据企业的具体要求，设置更加具体的指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率和现金流量净额等。

(二)客户方面。客户满意度的高低是企业成败的关键，企业要想取得长期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品与服务。客户方面绩效指标主要包括:①市场份额;②客户保留度;③客户获取率;④客户满意度;⑤客户利润贡献率。

(三)内部经营方面。平衡记分卡的内部衡量指标来自于客户满意度最大的业务流程。内部业务流程指标,主要包括三个方面:①评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例等;②评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量等;③评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率等。

(四)企业的学习和成长方面。企业的学习和成长主要来自三个方面的资源:人员、信息系统和企业的程序。学习与成长绩效指标主要包括三个方面:①评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率等;②评价企业信息能力的指标，如信息覆盖率、信息系统反映的时间等:③评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等。

二、平衡记分卡的设计流程

(一)明确建立平衡记分卡的责任单位,负责制定平衡记分卡的基础表和推进过程中的日常管理工作,这是平衡记分卡顺利实施的重中之重。因而,为了促进平衡记分卡管理的顺利实施,并在实际管理中发挥其应有的作用,促进企业的经营管理上一个新的台阶,建议成立平衡记分卡管理推进办公室或由某一些专职人员来负责这项工作。

(二)明晰企业战略并绘制出企业发展战略规划图。战略规划图主要从以下几个方面进行绘制:①明确战略追求的财务成果,根据企业的现有财务成果和将要达到的财务成果,绘制实现财务目标的措施。②明确客户价值和目标客户,制定出相应的措施,保持现有客户,积极拓展市场,提高市场占有率,发展潜在客户。③整合内部流程。通过对现有内部流程进行分析和整合,解决原有内部流程中所存在的弊端和不足。④学习与成长。根据企业今后发展的战略需求和人力资源的潜在不足,及时的绘制出培训计划和具体的操作程序。

(三)设计平衡记分卡。平衡记分卡的设计一般是通过战略目标的转化来落实。战略目标的转化及流程指标在企业层面把它们称为企业的关键绩效考核指标体系,它有两种类型的指标:一是考核指标,二是分解指标。考核指标是指考核整个企业经营绩效水平的重要指标,它们的直接责任人就是企业高层领导;而分解指标并不是考核整个企业,只是将其分解到副总、部门层面乃至员工层面的指标。其主要有以下两点:①依据企业总体战略目标,设定4个方面的关键成功因素,即前面提到的财务、客户、内部运作流程和学习发展。②针对关键成功因素,开发与之相应的测评指标,进而设计出合适的平衡记分卡。

(四)将企业平衡记分卡连接到部门与个人。在战略目标分解后就可以根据选定的战略重点与目标,结合流程分析的结果,运用平衡记分卡等工具编制公司、部门乃至员工个人的绩效计划。企业的平衡记分卡需落实到部门层面,并将企业与部门平衡记分卡向个人延伸。

(五)进行运作系统的设计。首先,要做的是对公司平衡记分卡与绩效管理的流程进行系统的规划,编写《平衡记分卡与绩效管理流程清单》,绘制公司《平衡记分卡与绩效管理流程图》;其次,设计《平衡记分卡与绩效管理制度》,在制度中要对流程进行描述;最后,设计流程表单文件。

(六)战略监测、反馈与修正。通过一段时间的平衡记分卡的实施情况的反馈、对于企业战略实现的促进力度进行及时分析,对平衡记分卡中所涉及到的指标体系进行修正和完善。论文参考网。

三、平衡计分卡的优点

平衡计分卡不仅是一种管理手段,也体现了一种管理思想,即只有量化的指标才是可以考核的,必须将要考核的指标进行量化;组织愿景的达成要考核多方面的指标。平衡计分卡可以同时向高级经理提供关于企业的多方面详细信息。具体说来,这一工具的优越性主要体现在:

(一)它以企业的经营战略和愿景为基础,根据自身的战略目标和经营需要设计各具体指标,并能把战略开发和财务控制二者紧密联系在一起,充当了企业的经营绩效桥梁。同时,企业还可以借平衡计分卡对外界环境进行持续检查,保证自身的快速适应性。

(二)平衡计分卡赋予企业以整体意识,囊括了几乎能够影响企业业绩的所有重要指标,从而预防了管理人员可能出现的牺牲某些方面利益以实现另一些方面利益的短期和次优化行为。

(三)平衡计分卡可以作为企业各种努力的聚焦点,向管理人员、员工、客户和投资者做出明确通报。对于各个层次的员工而言,战略和指标都是清晰、易沟通的,这确保了整个体系的可见性和透明性,也更容易在个人目标、部门目标和企业战略之间实现一致。

四、平衡计分卡应用需要注意的问题

(一)根据企业发展现状来实施平衡计分卡。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，它需要全体成员参与，使每个部门、个人都有自己的平衡计分卡。但是企业要根据自身的发展情况，在四个方面中要各有侧重，要根据企业目前发展的现状，需要解决的根本问题等来综合考虑，这样制定的平衡记分卡就切合企业发展实际。

(二)实施要与企业的奖惩制度相结合。企业中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向有助于群策群力，也可以使每个人的工作目标更明确，从而提高每个人的工作效率和工作能力。这就需要将平衡计分卡的实施结果与企业的奖惩制度相结合，对员工予以适当的奖励与惩罚，从而有效地激励员工，并使平衡记分卡得以更好的实施。

(三)尽量量化关键指标。论文参考网。平衡记分卡的实行要靠指标来支撑，企业从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施。这四个方面是企业发展的全部，要全部归集到一些指标中去，包括的指标必然很多，需要从众多的指标中找出关键指标，再通过关键指标找出支撑这些关键指标的辅指标。企业在实行过程中，首先保证关键指标能得到有效地实行和反馈，从而实现企业的战略目标。

(四)注重全员的培训与沟通。平衡记分卡的有效实行，必须消除各种障碍，这些障碍，可能包括人为或企业在发展过程中沉积的不利因素。消除障碍最主要的还是需要加强沟通与培训，让员工全面地了解企业实行平衡记分卡的决心与目的，以及可能给企业带来的改变。

(五)及时全面收集信息。平衡记分卡并不是一尘不变的，在实行前和实行过程中，有很多变化因素，这些动态的信息，要及时得到反馈，有利于平衡记分卡不断调整，贴近企业战略发展。

【参考文献】

[1]罗伯特.s.卡普兰、安东尼.A.阿特金森、吕长江，高级管理会计[M]，大连:东北财经大学出版社，1999

[2]邓先琨,胡海凤,平衡记分卡应用研究[J],现代商贸工业，2009（18）

[3]王潇媛,平衡计分卡的评价及其在我国的应用[J],当代经理人，2006（6）

[4]吴中桦,盲目实施平衡计分卡之后[J],人力资源，2009（11）

第4篇：商贸公司财务流程及制度范文

关键词：道路运输 财务绩效 实施对策

一、关于企业财务绩效管理的思考

（一）绩效管理与财务绩效管理的关系

绩效管理是一种全新的管理方式，它强调通过对员工工作效果的考评来达到管理的目标。由于绩效管理的良好效果，越来越多的企业已将它导入到企业管理的很多方面，例如财务、营销等等。而财务绩效管理是从属于绩效管理，企业财务管理的目标是追求企业利益最大化，而该项目标的实现不单依赖财务人员的高效工作，更需要与其他各部门工作人员的配合，否则财务管理只是空中楼阁。因此财务绩效管理主要是从财务管理角度，为达到良好经济效益的目标，企业在组织财务活动、处理财务关系过程中所进行的高效率的绩效管理工作。

（二）企业财务绩效管理意义

企业通过财务绩效管理，财务人员的工作目标、企业的财务管理目标、企业的战略目标都会实现有机统一。其次，企业的财务绩效管理促使管理者重视财务人员的培养，从而促使财会人员的工作能力和专业水平不断提高。第三，通过财务绩效管理，能够发现财务人员之间的个体差距，找出工作中的不足之处，促进财会工作人员扬长避短，力争上游。第四，财务绩效管理的深入开展，能够促进管理者与各级工作人员的沟通，增强团队凝聚力，确保各位工作人员能够在清晰的财务管理目标指导下共筑团队的辉煌。第五，财务绩效管理能促进企业实现筹资、投资、成本控制、利润分配等流程的合理化，进企业持续健康发展。

二、广州A道路运输公司财务绩效管理现状及存在问题分析

（一）广州A道路运输公司现状简述

A道路运输公司是一家由某集团控股，经过资产重组的一家上市运输公司，截止至2013年公司资产总额已达30.17亿元，净资产有15.68亿元。A运输公司在省内有一定的规模，运输的专业化程度较高，主要从事提供汽车运输及配套服务、综合物流服务和高速公路相关服务，其中尤其专注于综合物流和高速公路客运业务。运输业务主要分布于港、澳、 粤东、粤西等地，截至2014年底，管理的站场超过50个，实际营运车辆超过7000部，运输线路覆盖到广东周边省市。但近年来随着高速铁路、民航客运的强劲发展，该道路运输企业面临较强的压力。同时，各类小型物流公司的迅速涌现，也令传统的物流行业受到巨大挑战。在道路客运行业中该公司具有一定代表性，由此以A道路公司为例进行分析，提些一些财务绩效管理的建议。

（二）广州A道路运输公司财务绩效管理存在问题

第一、较为集中的财务管理机构设置模式。A公司在财务管理的组织安排上，采用的是集中财务管理体系，以市客运公司本部为主，下属各站场归市客运公司管理。由下图可见，市公司财务部需要管理整个公司的财务预算、成本、资产等，并与下属各财务股形成一个有机的财务组织系统。这种组织形式，往往令下属会计人员受多重领导管理，从而导致工作积极性降低，影响财务管理绩效。同时缺乏专项的财务职能部门，例如成本核算部门、审计部门等。

第二、没有确定合理的财务绩效指标。对于企业来说，财务管理绩效情况需要通过一系列财务指标呈现，例如要进行企业盈利能力分析，则需考虑销售净利率、资产净利率等。综合广州A道路运输公司的年报分析，该公司较关注的财务指标有毛利率、资产负债率及流动比率这几个数据，但这些都是较为传统的财务指标，未能从综合角度来观测或评价企业的发展趋势，甚至有时候会导致经营者做出短视的经营决策。同时这些指标与员工个人考核指标不具有实质性的联系，因此在执行具体业务时，没有相应指标作为考核评价依据。

第三、全面预算的执行效力偏低。预算的编制是财务管理中的重要部分，也是企业进行内部控制的重要手段。通常A道路运输公司每年都会根据上一年的运营情况编制下一年的财务预算，缺乏对经济形势的把握，而各下属站场是没有进行具体的财务预算，而且也有没有对预算执行情况进行考核，所以难以确保目标能顺利达成。

三、广州A道路运输公司财务绩效管理建议

当前随着高铁在广东铁路运输的覆盖面不断扩大，这对道路运输公司带来巨大挑战。根据广东省统计局数据可见，道路客运量和旅客周转量的增长速度较为平稳，但是高铁占全部铁路客运量和旅客周转量的比重与往年同期相比，增幅较大。作为道路运输企业，要想保持竞争优势应该从加强财务绩效管理入手，提高绩效管理水平。基于以上对广州A道路运输企业财务绩效管理问题分析，笔者认为要想加强道路运输企业财务绩效管理的总体思路是首先建立合理的财务组织结构，严格执行全面预算，确立财务指标，并将指标层层分解，以令其与个人绩效指标相联系。具体从以下几方面着手：

（一）构建高效能的财务组织机构

要提高财务管理的效能，需要有明确的财务职务岗位和科学的财务管理机制。根据A道路运输公司的情况，要改善过度集权的组织模式，需要解放部分职能，并让每位财务人员的工作更加专业化。例如可以在“市财务部”下分设成本核算部门、预算统筹部门、税务管理部等，而对应部门下再分设相应的主管职位和一般职员。这样细化财务部分职能，能让财务部门成员的职责更明确，也能提高整个企业的财务管理效率。

（二）构建合理的财务绩效管理指标

众所周知财务绩效指标能反映企业的经营情况，但单一的历史数据罗列只能反映某一时间里的企业经营活动情况，而我们更多时候是希望通过财务指标数据来关注企业的长远发展，适时调整经营策略，提高管理绩效。针对A道路客运企业当前经营情况，本文认为应从资产营运能力、偿还债务能力、盈利能力、发展能力四方面设置财务绩效指标。

1、资产营运能力

可选用总资产周转率、应收账周转率以及流动资产周转率指标。作为A道路客运企业来说，在确保日常资产使用前提下，应加快资产周转速度，实现资源优化配置的目标。例如，在节假日旺季客运量较大，某些站场的营运车辆调配不过来，造成大量旅客滞留；而在平日旅客较少的时候，又会有部分营运车辆闲置，这就需要合理调整资产运用状况，以实现企业价值最大化。

2、偿还债务能力

可选用速动比率、资产负债率等指标。通过企业偿债能力指标可以观测企业是否面临财务危机，速动比率是从短期反映企业的偿债能力，而资产负债率是从长期反映企业的偿债能力。A道路客运企业作为上市公司，除了企业自身要关注偿债能力，更要对投资者、债权人负责。

3、盈利能力

可选用净资产收益率、总资产报酬率、营业利润率等指标。对企业盈利能力的评价，是企业绩效考核的重要部分。随着我国经济发展，运输业发展迅猛，人们出行的方式也越来越多样化，作为传统道路运输行业要增强盈利能力，必须进行业务创新，例如投资高速公路加油站、扩大物流服务网等。

4、发展能力

可选用营业增长率、净资产增长率、人均利润增长率等指标。取得长远持续发展，是所有企业的终极目标，设置发展能力方面的指标可以让企业更好地从长远角度进行战略布局。

（三）加强财务预算的执行效力

“凡事预则立，不预则废”。预算的编制固然重要，而更重要的是预算的控制执行。对于A道路运输企业来说，当前要加强财务预算的执行力度。可设置预算考评机制，既可以监督各部门和个人的预算任务执行情况，也可以及时纠正在执行过程中出现的偏差。例如，对于经费使用问题，财务管理部门除了设定经费标准，还应设置严格的限额审批制度，在控制经费的使用同时，还要监控经费的使用是否围绕财务预算指标而展开。另外，预算指标可以与绩效考核指标相联系，围绕能否完成预算指标设置相应的激励政策，将个人利益与工作业绩挂钩，以充分调动员工的积极性。

四、结束语

广州A道路运输企业在实现跨越式发展的道路上，只有认清了财务绩效管理问题及其重要性，找准财务绩效管理措施，才能确保企来的竞争优势，获得长远发展。

参考文献：

[1]杨絮菁，沈傲.加强运输企业财务管理分析[J].现代商贸工业，2012，（21）：122

第5篇：商贸公司财务流程及制度范文

关键词：财务管理 精益化 工业企业 运用

随着改革开发以来，我国许多中小型工业企业逐渐进入到一个新的发展时期。面临着经济发展带来的各种危机，若是仍旧使用原有的财务管理模式，那是很难在经济社会立足，财务管理精益化是现今社会上工业企业快速发展的唯一出路。笔者通过分析现今经济发展中存在的问题，着重研究了在工业企业中财务管理精益化的运用。

一、控制成本、保证成本一直减少是财务管理精益化的根本

财务管理精益化要求工业企业减少资源的浪费，换句话说就是要控制成本，保持成本持续下降的状态。在工业企业的财务管理中运用精益化的财务管理，首先应该结合企业的自身情况制定完善的成本控制制度。只有完善的制度才能控制成本的开支情况，同时也可以避免在成本控制中出现一些意外。所以企业应该制定一些必要的成本制度，像是购买材料的采购制度、保管物品的保管制度以及资源的消耗制度等，这些制度制定之后一定要有强烈的执行力，不能让这个制度徒有虚表。在这些制度执行之前，应该强调的是，管理者们首先要约束自己，从自我做起，不能因为工作的乏味而忽视它，只有这样才能调动员工的工作热情和积极性，更加彻底的实施成本的控制制度。制度执行的同时企业也要树立一个良好的工作氛围，这样才能提高部门之间的沟通能力，使人与人之间的配合更加的默契。其次，从等级部门逐步分解，到最后成本控制的关键还是在人的身上，要想更好的实施成本控制制度，企业必须要设立一些奖惩措施。相关负责人要加强各部门执行制度的检查力度，在检查到一些制度执行不好的部门，相关负责人要进行严厉的批评教育，严重的可以采取罚款措施，有必要时企业可以辞退一些相关人员，企业也要定期的做一些学习和培训，这样可以提高员工们的专业水平，也可以培养他们的道德素养，要将财务管理精益化落实到位，监督各部门具体、准确的完成各项工作。只有执行了成本控制制度，企业才能够通过避免一些多余的费用消费保证成本的持续减少，这样才算是财务管理精益化。

二、将财务管理精益化的理念运用在工业企业的财务预算中

所谓的预算管理精益化不仅仅是要求有精确的预算数据，同时也要求在预算管理工作中，要事无巨细的从各方面来考虑影响工业企业效益的元素，这样才能够深入的了解企业的经营环境，在经营环境改变时也能够做出客观正确的调整，为工业企业经营者提供好的经营措施。从某种层面上来说，预算管理精益化是将工业企业的发展策略、每年的发展目标和企业发展的环境紧密结合在一起的。在精益化的预算管理中，精确的预算管理流程是非常重要的，这其中包括预算报表、预算跟踪控制、预算分析等核心环节，结合着这种精益化的预算管理模式，可以提高企业员工的工作效率，让企业的预算管理也算是有个规章制度，同时企业也可以根据这个预算模式来分清各部门的工作范围与所承担的责任，明确每个部门之间的工作关系。在进行企业预算跟踪这一环节的时候，相关负责人要通过比较每个月度预算数据与实际数据的差异，准确明了的分析判断企业未来的经济环境，这样可以制作比较详细的预算完成情况表。这个情况表是非常重要的，它可以帮助经营者完成年度经营计划，同时对于不准确的经营策略也可以适当的修改。工业企业经营的目的就是不断的追求利益与报酬，那么在企业的预算管理中主要的目标就是追求利益了，就像是现在的预算管理不再是一味的注重预算利润，如今企业的预算管理模式是利用动态的效益来体现企业在某种经营环境下的实际利益，同时也是最大利益。工业企业通过这种精益化的预算管理模式，不仅可以适当的调整现实利益，同时也可以激发员工们的斗志，为企业带来更大的利润回报。

三、将财务管理精益化理念与计算机手段相结合

首先工业企业要以财务管理为核心，提高企业内计算机网络技术，要根据企业自身的实际情况，由技术人员开发运用统一的财务和业务相结合的管理软件，软件的开发要有着立竿见影的效果，这样就可以不断的将企业的经营管理流程信息化，通过网络来实现各种数据的共享，同时对于企业的预算等重要环节也起到了一种监督作用，将财务管理工作更加的规范化和精益化。然而企业还是需要建立以财务管理为主的内部核心系统，这样可以运用一些技术手段利用网络来完成一些繁琐的数据处理工作。其次，企业为了达到理想的成本管理效果，必须要建立良好的数据信息呈现系统，这个系统可以让领导者们及时的了解到企业的经营状况，也有利于各部门的工作沟通协调，在一定基础上同时也提高了精益化财务管理水平。

四、结束语

总而言之，要想在工业企业中更好的运用精益化财务管理模式，必须要以财务管理为中心。对于财务管理手段要适当的优化，精简财务管理的内容，财务管理的范围也要拓宽，让财务管理精益化运用到工业企业的各个领域。只有这样才能维持工业企业的高效快速的发展，才能保证经济社会的可持续发展。

参考文献：

[1]陶汝铁.精细化管理向精确化管理迈进分析――云南省烟草公司曲靖市公司财务预算管理探索[J].现代商贸工业，2010

第6篇：商贸公司财务流程及制度范文

【关键词】创新 财务管理 内控

江苏中央新亚百货股份有限公司作为淮安商界的龙头，商贸流通企业的排头兵。多年来，一直保持较快发展，企业的各项指标连年以两位数的速度增长，商品年销售额由1994年的1000多万元，到2012年已突破18亿元，利税2亿元。公司的各项工作更是借势而上，不断地在经营管理中求创新、不断地在开拓进取中谋发展。近年来他们在“抢先一步，决胜商海”企业精神的指导下，确立了“一体两翼”的经营战略，即以中央新亚为主体，以新亚国际广场（销品茂）和楚州房地产为两翼，走精品百货之路，全力打造新的商界航母。

为什么在大型单体零售百货店处于一片萧条的情形下，中央新亚百货能够一枝独秀，始终处于稳定的上升态势，通过实地的调研，我们了解到新亚财务人员不仅务实，更注重创新，通过创新，他们盘活了资金；通过创新，他们加强了管理；通过创新，他们节约了费用；通过创新，他们拓宽了思路；通过创新，他们提升了服务。下面，我们就对他们的创新财务工作做一些介绍。

一、引入信贷 “五级分类法”，创新资金管理机制

资金是企业的血液，资金管理是企业财务管理的核心。2010年，面对企业经营的特点，经销商品所占资金较多，存在风险较大，提出对公司的大类经销品牌所占用的资金实行银行信贷“五级分类”管理办法，即根据往来、存货的账龄、库龄的多少，进行“五级分类”管理（正常、次级、关注、警示、损失），实时进行财务信息回馈和资金的跟踪管理。家电类经营，毛利率水平不到2%，同时需要巨额的预付账款，垫付资金余额一度达到1200多万元，加之批发销售的赊销，应收账款也高居不下，账龄一般都超过90天，家电类经营出现了近180万元的亏损。财务部门对家电类经营亏损的原因进行了即时分析，部门在资金的运作上存在着很大的问题，资金的使用成本太高，合理的往来资金账龄太长和销售结算方式是问题的关键。财务部门督促经营部门，必须把往来账龄控制在“关注”级次内，才能保本，控制在“正常”级次内才能盈利，并且出台了专门的资金管理制度，对往来账龄达到“警示”级次，部门负责人需停职清收资金，达到“关注”级次，财务加收30%的罚息，并与部门负责人的绩效工资挂钩。通过严格的“五级分类”管理，自2009年以来，公司的贷款总规模由上年末的5400万元，降低到3500万元，应收账款由原来的760万元，降低到120万元，财务费用同比节约近90万元。

二、推进财务信息化建设，创新管理内控平台

新亚百货是一个以零售为主业，多元经营的集团公司，有七个独立核算单位，财务核算在手工作业下，财务人员一度达到50多人，管理成本高，效率较低，为了加强企业内部流程控制，提高工作效率，及时快速地反映企业的财务状况。2004年，公司财务信息化建设迈上了新的台阶，财务核算全面实行计算机信息化管理，甩掉了手工账，业务上进销存Pos-Mis系统与财务实现了无缝连接，财务人员由原来的50多人，减少至18人，工作效率大大提高，企业的经济运行情况能够适时反映，有效监控。2009年，财务信息部牵头，开发了人事、工资与财务系统的接口软件，以及材料物资管理系统，进一步完善了公司的Pos-Mis管理系统，为公司节约了近10万元的软件费用。

2011年，财务信息部又牵头开发了电子坪效系统，把GIS图像技术与数据相结合运用于商业领域，借助于空间分析与可视化的表达方式处理信息，是财务知识与信息技术融合于财务管理的典范。电子坪效系统能更直观、全面地反映各品牌分布情况；能更快速、准确地反映各商场及品牌的绩效；它是一种更简便易行、更高效的创新管理模式，为领导科学决策提供了参考。

三、推进财务全面预算，创新费用控制手段

随着财务信息化的推进，财务的工作重心也随之改变，为了适应这一转变，在公司的财务管理上，他们积极向公司领导建议，推行财务的全面预算管理，加强了对各项财务指标的考核，实现了财务的事前、事中的控制能力，在费用管理上，财务部积极向公司领导建议，使领导认识到，费用控制不是财务一个部门的工作，而是公司所有职能部室共同的事情。为此对费用管理权限进行了划分，实行费用的归口管理，并下达了全年的预算指标和浮动比率到相关归口部门，如将固定资产维修费用归口到物业保障部，将工资性费用和教育经费归口到人力资源部，将业务招待费归口到总经理办公室。在费用的考核上，实行固定费用管理靠预算控制，变动费用管理靠制度控制，经营性费用靠效益比控制，形成了较为科学合理的财务评价体系，2012年公司的三项费用率同比下降了2个百分比，间接费用总额下降近120万元。

四、推行“六步工作法”，创新财务人员工作新思路

财务由核算型向管理型转变，要求财务人员适时转变观念，不断创新工作，把更多的精力放到管理上去。然而在实际工作中，有部分财务人员的意识仍停留在核算上，与公司的飞速发展不相适应。为此财务信息部适时提出了“六步工作法”，即核算报表分析提出问题、解决问题检查、服务、指导总结。这“六步工作法”是一个系统工程，是对财务工作的高度总结基础上得出的。财务人员对照执行，就能不断改变工作作风，工作质量应能得到提高。如在分析上配备了2名专职财务分析员，每季度有综合分析，遇特殊问题时有专题分析，平时还有部门效益分析，形成了一套较为合理的分析体系。通过推行“六步工作法”，财务部的工作质量显著提高。

第7篇：商贸公司财务流程及制度范文

——在集团股份有限公司二届三次暨三届一次股东大会上的报告

 

尊敬的各位股东：

     受      股份有限公司董事会委托，我代表董事会向大会作题为《肩负使命奋力创新确保目标实现》的董事会工作报告，报告分两个部分，一是总结二届董事会三年来的主要工作，二是安排三届一次董事会的主要工作任务，请大会审议。

 

一、过去三年的工作回顾

  已经过去的三年，是不平凡的三年，市场形势复杂、经营形势艰难、管理形势严峻，都是集团公司面临的突出问题，面对经济增速放缓的重重阻力，集团公司换届重组后，二届董事会紧紧围绕集团公司打造“金属物流行业领军企业”的战略定位和“一业为主 多业并举” 的工作要求，无所畏惧，共同担负起自己的责任，迎难而上，摒弃空谈，务实苦干、殚精竭虑，呕心沥血，甘于奉献，团结带领广大员工凝心聚力，顽强拼搏，积极应对各种挑战，奋力推进工作，保持了公司整体健康快速发展的态势。

三年来，集团公司经营收入    万元，上缴税金   万元，两次股权分红都是10%,股东相对满意，园区解决就业   人，公司的规模和社会贡献已经位居   工业园区的前列，得到了社会各界的高度关注和青睐，社会效益和经济效益实现双丰收。

三年来重点做了六个方面的工作：

一、调整完善公司组织构架，明确组织分工和责任划分，优化资源配置，促进工作效率提高。

经过换届后公司董事会、监事会成员由过去的22人减少到10人，人数虽然减少了，但工作、决策的效率确大幅度提高，相互间的沟通交流更加容易、更加紧密。工作成效和工作成功也是逐年递增。换届之初，根据董事会成员的实际情况，把董事、监事做了合理的分工，组建了以董事长、监事长、两名董事及律师为团体的项目招标领导小组，实现了以副董事长出任   房地产公司法人的领导负责制，完善了委派董事到各子公司出任监事的监督管理机制，做到每位董事、监事肩上有指标。促使集团公司董事、监事共同担负起了为公司、为所有股东服务的职责，共同谋划公司未来的发展。

1、先后改组了  房地产有限公司、成立了  物流有限公司、    信息技术有限公司、  钢材贸易有限公司，使其成为在集团公司领导和监督下的独立运营、独立核算的法人负责制全资子公司，形成责权利相统一治理结构，提高了各子公司的工作效率和工作积极性，优化了各子公司间的资源配置和管理格局，为集团公司的战略发展奠定了坚实的基础。

2、调整企业经营策略，实行资产结构性重组。

在结构重组过程中，公司聘请中建华会计师事务所，通过政策解读，资产优化，将原本产权隶属   房地产，但实际有  物流公司经营管理的货场、加工车间、汽吊、龙门吊等价值1.8亿元的资产进行剥离，为     项目清算，上缴税收做好了充分的准备。

3、按照统一筹划，有限授权、分级管理、管控结合的运作模式：明确了集团公司各部门的管理职能，使各子公司真正成为在集团公司领导和监督下的独立运营、独立核算的法人负责制子公司，实现了责权利互相统一，互相制约，资源优化配置。极大的提高了各子公司的工作积极性和工作效率，奠定了集团公司大发展、快发展的坚实组织基础。

二、把经营计划和费用预算控制，贯穿工作始终。

集团公司董事会始终坚持把利润增长放在更加突出、更加重要的位置，狠抓“经营计划”和“费用控制”两个关键措施。以经营计划及费用预算控制为核心，通过逐月分解工作计划，全员合理分担目标任务，转变工作意识，改进管理思路，在公司上下实行精细化管理。

三年来，在董事会的决策和指导下，集团各部门、各子公司采取自下而上和自上而下相结合的办法，经过反复的推敲、仔细论证和合理测算，反复修改，年年都提前编制年度经营工作计划和费用控制预算方案，经董事会审议通过，作为贯穿年度工作的主线，指导集团公司全面运营。

三、开展企业内控，强化制度管理，落实工作任务，实施集中采购。

三年来，通过制定集团公司《内部管控方案》，优化了集团公司及子公司的经营管理制度，规范、明确了各级领导的工作范围和工作责任，充分调动中高层领导工作的主观能动性，克服管理工作中的依赖性，做到一切工作有章可循，一切工作有据可依，一切工作流程化、制度化管理。与此同时，完善优化了组织机构设置，加强定员、定编管理，不断优化办事流程、提高绩效考核运行的真实性和有效性。将所有部门及岗位的考核指标实现量化，对公司所有人按照工作职责、月度任务、工作完成质量进行全方位的考核，并及时兑现。做到年度工作有目标，月度工作有计划，周周工作有落实，形成公司上下人人头上有指标，工作重担众人挑的良性工作模式。

日常物资采购采取集中采购的方式进行。各子公司按月上报采购计划，经财务核对，领导审批诸多环节把关，最后比质、比价、货比多家集中采购，用最少的钱办最多、最好的事，这样做既保证了公司办公用品、设备设施的日常使用，也保证了公司资金的合理使用。在开展集中采购的同时，每月对公司库房所有物品进行盘点，做到急需物品有库存，特殊物品有备件，各类物品无积压。

四.夯实管理基础，增强企业运营能力和标准化水平。

三年来，集团公司按照年初制定的量化指标。自始至终加强财务监督，着力抓好采购、建设、运营全过程的成本控制，提高资产运营效益；不断加强日常财务管理,规范财务核算和审核，减少不必要的财务收支。

1、通过抓好园区过磅、装卸、保洁、保安服务，保证场地租赁；做好信息和网络维修服务；优化物业管理和安全防范，加强商户的联系。

2、严格项目管理，保质保量完成工程建设任务，合理制定营销计划，做好房屋和钢材销售。对内紧抓成本控制，严格预算控制，对外狠抓品牌建设，切实提高集团公司的运营管理能力和标准化水平。

五、明确企业发展主攻方向，增强企业核心竞争力。

1、通过成立   物流公司把集团公司的“核心”业务市场物流业务做大做强，三年来，实现货物吞吐量720.77万吨，营业收入4198.82万元，收取场地和商铺租赁费8212.08万元。同时加大“商户服务满意率”的考核力度，杜绝吃、拿、卡、要等现象的发生，把“心系商户、服务至上”的服务宗旨切实落到实处，汽吊和龙门吊的司机、装卸工，园区的保安和保洁都能实实在在的工作，兢兢业业的服务，入园企业的满意度逐年提高。

2、通过成立    物业公司，把“服务入园企业”的经营理念，植入人心，及时绘制园区货场编号平面图，建立入园企业信息档案，经常深入一线，听取商户的意见和建议，想商户所想、急商户所急，为有集中堆放货物要求的商户适当调整相邻的货场，极大满足堆放钢材企业的需求，量身定做服务内容。三年来，入园商户的水暖电等方面的维护维修都是随叫随地，8小时之内100%的解决。货场和商铺的租赁都能满足要求，卫生清洁实行保洁员划片包干负责制，垃圾清运外包，日出日清，绿化工作基本完成，一个干净整洁、服务到位、管理有序的现代   物流园在  建成，社会效益和经济效益与日俱增。

3、通过成立     钢铁贸易公司，把“主要”业务做大做精，尝试在上游为园区商户在钢厂增加话语权，争取到最大优惠，延长供应链条，搞好流通服务，探索在下游的延伸辐射；与此同时积极同各大银行进行大额度的守信谈判，寻求政策和资金的支持，满足钢贸公司未来发展的需求。三年来，实现钢材货物销售   万吨，利润   万元。

4、成立了    信息公司，促进信息化建设的进程，组织公司人员编写《      集团信息化项目前期相关准备材料》，全面讨论集团OA建设、财务管理、电子商务、集中监管、仓储管理、物业管理、一卡通对接及供应链商贸等模块建设。

与杭州     公司紧密合作，经过三年的努力，截至现在，已经实现了财务系统、仓储物流系统、供应链商贸系统、一卡通的上线实施，奠定了未来公司科学发展、跨越式发展，管理升级、实现信息化的基础平台。

首先，有效解决了    公司进销存、财务对账、进销合同等业务的信息化，解决了进销存由传统的手工记录、手工核算模式转为系统记录，系统自动统计，自动生成各种统计报表，提高了数据统计的及时性、准确度，方便了管理。

其次，积极同    银行   分行一起合作建设园区一卡项目，签署《 集团框架性协议》，积极与工行探讨，完成了园区一卡通的硬件型号选择、卡面设计相关工作，一卡通业务功能开发阶段已经完成了停车收费子系统、进出口管理子系统、磅房管理子系统（全新B/S框架开发）、物业收费系统的开发。

第三，主营业务范围也从单一为园区商户提供网络服务，逐步拓展到承接信息工程，安防工程等范围，运营模式和赢利能力正在提升。

5、推进房地产项目建设步伐，走出去参与政府BT模式代建房的建设，开拓公司新的经济增长点。

在集团公司董事会的积极运作下，利用现有资质和现有的工程技术人员，宁夏    地产开发公司代建了    县政府 模式拆迁安置房    项目。在建设期间，先后遭遇建设资金短缺、施工队伍庞大、质量体系繁杂、进度控制严格、安全事故高风险、管理协调艰难等诸多问题，管理层不等不靠，迎难而上，认真应对，充实和加强管理队伍，严格控制工程质量、进度和安全，及时与政府、监理、设计和施工等单位沟通，协调解决施工过程中的一系列问题，历尽艰难，达到了按期交工，质量合格，安全责任事故为零的建设目标。2014年8月底顺利完成46栋砖混楼的竣工验收，11月底小高层及配套设施也全面竣工，达到交工条件。该项目实施完成后，置换的土地是公司未来5-10年内不断发展和壮大房地产业务的关键住宅和商业用地，是公司产业布局的重中之重。

六、创建文化交流平台，提炼企业核心价值观。

1、不断优化公司的网站的服务内容，搭建集团公司、各子公司与政府部门、金属物流相关行业学习、沟通、交流、共同促进、共同提高的文化平台，做成企业动态、战略构想、发展方向、管理方针广泛输出的信息通道，提高企业知名度，扩大企业影响力。

2、利用《    》报，为企业和商户、客户宣传自己、推销自己提供服务，把企业的动态、发展方向、管理方针、公布与众，接受广大股东、入园企业及员工的监督，实现政策透明化，工作具体化，任务目标化。

3、积极组织做好每年的新春联谊会、运动会、素质拓展、知识竞赛等文娱活动，通过活动的开展，不仅拉近了员工之间、员工和企业之间的感情，也凝聚了思想，形成了合力，与此同时将企业的核心价值观灌输给员工，推动企业文化的加速形成。  

各位股东：

过去三年，我们之所以能取得如此骄人的成绩，主要是我们坚持做到了：

    （一）、董事会积极作为，认真履行工作职责。审慎行使《公司章程》和股东大会赋予的职权，结合公司运营需要，共召开  次董事会，会议的通知、召开、表决程序均符合《公司法》、《公司章程》和监管部门的要求。

对公司发展产生重大影响的主要决议概括起来有：

1、选举  为二届董事会董事长、 副董事长。

2、同意聘请    计师事务所，为公司做整体税收筹划。

3、审议通过， 物流集团《内部管控方案》和《三年来的经营计划及费用控制预算方案》，提交集团公司及各子公司付诸实施。

4、审议决定，宁夏   流园信息化平台建设项目合作商为   软件公司。

5、同意   辞去副董事长，宁夏  房地产开发公司总经理职务；选举马国忠为副董事长兼宁夏钢协房地产开发公司总经理。

6.审议通过，由宁夏    地产开发公司代建永宁县杨和康城项目及《永宁县杨和康城项目合作开发融资建议方案》。同意   康城项目融资以合作开发方式解决。

（二）、董事会方向明确，工作目标清晰。

1、全体董事、监事以身作则，团结奋进，与公司全体员工同心协力，上下联动、攻坚克难、苦干实干，从容应对各种突发矛盾和困难。积极主动同《    》联系召开钢铁高峰论坛  次，邀请专家 “把脉”；并积极与唐山东华钢铁集团鉴定战略联盟协议、召开钢铁产品推介会，提振市场信心，保证了宁夏  金属物流集团公司钢材销售稳健的发展态势。

2、就外部市场而言：一是取得了   康城项目的建设资格并顺利按进度完成了项目。二是根据市场情况进一步调整完善物流公司运营方式，保证其基本的盈利能力和核心产业地位。三是时刻关注和指导钢贸公司经营管理工作，积极协助解决实际困难，不断推进整体工作。

3、对内部来讲，一是从完善制度、流程、关键环节、重点工作的细处着眼，深入改进，一步步将工作向着标准化、科学化的方向推进。二是着力引进信息化管理的思路，向信息化建设为主体的管理方式转变。

（三）、董事会齐抓共管，整体工作推进切实有力

1、在日常工作中，多次与50万元以上股东座谈，通报公司发展情况和面临的问题，听取大家对公司发展的意见和建议，及时调整工作思路和工作方向。主动改善工作作风和服务质量，积极为园区企业解决各类实际困难和突出问题，确保园区企业与集团公司之间能够双赢，共同发展。

2、在生产经营的关键时刻和重要的敏感时期，召开全体股东大会3次，临时股东大会一次，50万元以上股东座谈会2次，就涉及彼此利益的重点问题互相交换意见，协商谋划，主动出击为商户解决困难，共同营造友好的合作氛围，实现双方的协作共赢。

3、在 资金受阻的紧急时刻，董事会多次召开会议出谋划策，提出了多种解决方式，经过筛选最终确定方案提交股东大会讨论通过，圆满解决了该项目的资金困难，工程才得以按计划完工。

（四）、董事会精心组织，夯实工作基础。

1、结合各部门、各子公司实际，优先建立涉及生产运营重点的关键制度和关键流程，自上而下搭建一套权责明确，流程清晰的制度流程体系。

2、规范财务开支的资金审批、资金划拨等管理环节，按照费用预算管控方案落实财务管理制度，实行逐级审核、总经理审批的财务管控措施。

3、健全员工培训管理制度，重点抓好日常业务技能培训，完善培训机制，提高解决问题的能力，逐步制定符合各类人才特点的培养方式、管理办法和激励措施，使人才能够引进来，留得住。

（五）、董事会齐抓共管，紧盯安全不放松，确保园区各项工作安全运行。面对严峻的安全生产压力，董事会求真务实抓生产，建立以董事长为组长的安全领导小组，中层领导为责任主体，基层员工为安全生产第一责任人的三级管理体系，在公司形成一种上下齐心，各司其责，各尽其职，突出运营管理，突出跟踪管理，突出动态管理的工作机制，完善机械设备安全档案，保证各种设备高效、安全运转；建立《安全事故应急救援预案》，构建纵向到底、横向到边的立体式预控体系网络，全方位的抓好  重大机械设备事故。确保股份公司快速、稳定发展。

（六）、董事会精心组织编制各类管理制度，工作流程，强化管理。

1、结合岗位职责与工作情况，制定详细的绩效考核方案和考核细则，按照公司经营目标把所有的工作无缝隙的具体量化到人，通过对员工进行日常与年度相结合的绩效考核，将考核结果与员工的薪酬待遇、岗位调整等挂钩，建立能上能下、能进能出的企业自我约束用人机制。

2、通过对园区服务的摸底，汲取入园企业意见，结合工作实际，对集团公司现有的工作制度和流程进行了及时的优化，做到了科学、合理，在保证员工队伍稳定的同时促进了工作效率的提高，同时解决了入园企业的后顾之忧。

3、强化员工队伍建设和廉洁自律意识，提高员工服务意识，打造了一支年龄结构合理，工作业务精练，敬业精神强的员工队伍。重点关注企业员工培训工作，通过“传、帮、带”的做法，促进全体员工业务技能、业务素质的共同提高。

（七）、加强财务管理，优化资金使用。

园区在建设和发展的过程中，留下了许许多多的财务管理问题，董事会针对财务上遗留的这些问题，组织相关人员对集团公司成立以来对各类税种的应缴、已缴、未缴情况进行了全面清理、核算、剥离。财务开支严格按照年度经营计划及费用预算方案。从资金审批、资金划拨等管理环节规范管理，实行财务结算由经办人呈报，主管领导审核，总经理审批的财务审批制度。

 

二、存在的问题

不可否认，在全体董事、监事的共同努力下，我们的工作确实取得了很大成绩，得到了广大股东和商户的认可。但肯定成绩同时，我们也清醒认识自身存在的问题和差距。概括起来主要有以下几点：

1、个别董事对公司的长远发展漠不关心，工作态度欠缺。。

2、公司股权分散的问题一直得不到有效解决，致使公司在重大决策上，无法很快形成决议。

公司面临着经营发展的巨大压力。董事会务必要做好长期应对挑战的思想准备，务必要做好长期打硬仗的工作准备。决不把希望仅仅寄托在市场形势的好转上。

三、未来三年工作的指导思想和具体措施

总体指导思想：

1、坚决围绕年度经营计划和财务预算管控这条主线，紧紧抓好市场建设和市场服务的主流方向；

2、在搞好园区商户服务的前提下，开展代建政府BT项目抵顶银子湖住宅用地和高速路东侧商业用地的开发建设；

3、提升物流公司、物业公司、信息公司、销售公司、钢协房地产开发公司在钢贸行业和房地产开发行业的竞争力和话语权，提升企业竞争力和整体效益，使股东利益处处得到保障，员工收入稳步上升，公司步入良好的快速发展轨道。

具体工作的开展：

一、坚持一个工作中心--以利润和收益为中心。

各子公司要紧盯利润目标，想方设法完成年度绩效目标任务，困难、问题都不应该是我们工作目标无法实现的借口，要树立“一切为了利润和收益，为了一切的利润和收益”的经营理念，一方面要不断拓展业务范围  、工作范围，实现产业升级、工作成效和管理升级，另一方面是加大成本控制和缩减支出的力度，节本增效，实现利润和收益最大化。

二、抓好两条发展主线

一是抓好以物流市场物业服务、房地产项目开发、钢铁贸易销售，逐步拓宽产业服务链条，延伸上下游的产业，打通上下游的产业链通道，提升整体竞争实力，实现产业重新布局。

二是狠抓信息化项目上线后的管理和建设，搞好集团公司内部和园区的网络服务，提升信息化的管理水平。

三、实现三级科学管理

逐步建立完善集团公司-子公司-子公司各部门三级管理体制，狠抓管理，一抓到底。集团各部门要肩负起横向按业务分块履行监督和管理职责，整体考虑公司运营发展的方向，规定子公司的管理权限。子公司要以经营目标、绩效目标为根本，做好经营计划和费用预算管控，子公司各部门要依托信息化管理，细化梳理管理过程，具体实施各项业务，逐步向标准化和科学化管理的方向迈进，横纵结合，向管理要效益。

四、把握五项工作重点。

（一）加强成本控制，深挖内部潜力。

加强集团公司财务的集中管控，严格落实成本费用预算，严格控制计划外支出。加强财务核算管理软件的推广和使用，将预算及核算模块在各子公司应用，做好与各业务模块的对接。强化各部门、重点项目的预算执行和管控。加强钢贸公司销货款的管理，逐步明确采购业务中的监管角色，规避资金风险。强化财务分析、资金统筹，合理规避税收，最大限度的争取政策扶持，实现企业利益最大化。

1、采购部要逐步完善供应商浮动管理机制，定期通过市场调研，综合考虑价格、性能、售后等多方面因素对供应商实施入围与淘汰，确保供应物资质优价廉。加强市场研判，根据市场价格变化选择合适的时机进行采购，规避价格高峰。加强材料、备件计划申报、领用和监督管理，减少库存积压，提高材料备件资金占有率。

2、行政部要严控办公设备、车辆费用的审核，规范差旅费、接待费、会议费的审批管理程序，积极推行自动化和无纸化办公，大力压缩非生产性支出。

3、财务部要严格资金预算、成本和投资管理，做好资金预算支出计划，保证企业生产经营工作正常有序进行，同时有效地对过程予以监督与控制。实施更加严格的成本控制体系，促使各子公司及部门的生产费用、办公费用、设备耗材费用、人工工资及管理费用等相关预算不断减少，控制非生产性开支，切实做到一手抓“资金运作”，一手抓“成本控制”，实现“收支两条线、费用总控制”，提高企业效益，保障集团公司稳步发展。

1、各子公司要按照职能划分和功能定位，在抓好主营业务的同时，还要拓宽工作思路，寻找上下游的增收突破口，想方设法抓管理，出效益。

（1）已经取得物业三级资质的 物业公司，在为市场商户提供物业服务的几年中已积累了丰富的经验，锻炼了队伍，未来三年在搞好金属物流园物业服务的前提下，还要走出去，承接更多类似的物业服务，增加业务收入。

（2） 地产开发公司通过近几年的开发建设，建筑面积、建筑质量，管理团队都具备了升三级条件，且已经完成注册资本金增资变更等前期手续。未来三年， 房地产开发公司要把代建政府BT项目抵顶取得的二块土地 精心规划，提高容积率，控制绿化率，最大限度开发。 住宅建设用地既要考虑临街的商业网点建设，还要考虑住宅小区的品牌建设，把不同消费群体的需求统筹考虑，小高层与多层结合，多层与连体别墅结合，同时在临自治区肿瘤医院的南面，建设高层公寓式宾馆。高速公路东面的商业用地建设与集团公司整体发展相关联的木材、型材、加工为一体的产业园。

(3) 信息公司在抓好主营业务---园区网络资讯服务的基础上，要走出去承揽安防、弱电、信息化网络建设，以承揽工程实现收入趋升。

(4)物流公司要顺势而为，科学规划，利用现有的场地资源，在抓好建材堆放的同时，积极抢占终端市场，扩展上下游业务。尝试推动开展建材终端深加工业务，完善产业链条，使市场不仅仅是钢材堆放的集散地，还要成为终端用户的加工中心和配送中心。

（5） 公司要把钢铁电子商务的交易速度快、交易成本低、交易方式灵活等优势，受到众多钢企和贸易商的广泛关注，作为本地区行业领跑者的博联钢贸公司，应该以战略眼光瞄准未来发展趋势，利用在传统钢铁销售时代积攒的人脉、资源以及大量资本，加快自有信息化平台电子商务建设的速度，在未来的竞争中占据先机。

（二）加强基础管理，提升管理水平。

1、集团公司要逐步建立督查督办工作制度，以制度管理，流程控制，标准建立为基本思路狠抓执行力的建设，不仅要梳理相应的工作流程，还要补充完善各项控制手续和表单，确保每一个步骤的可控，将执行情况纳入绩效管理考核的内容。

2、各部门、各子公司也要逐步形成工作按期反馈，随时跟踪进度的工作模式，一方面保证工作的完成效率，另一方面要强化全体职工提升办事效率的能力和意识。按照年度有公司目标，季度有部门目标，月度有个人目标的“三维一体”模式，推进考核体系的不断深入，促使管理现代化、科学化。

3、着力解决公司在思想观念、管理方式和管理制度等方面存在的突出问题，构建运转高效的管理模式。持续改进绩效考核，坚持约束与激励并重，增加月度考核比重及内容，细化量化考核指标，严格考核兑现，推动各项目标如期实现。

4、积极实施自主创新战略，“优化资源配置、降低人工成本”，统筹考虑，提高现有资源利用效率、减少人工成本、改善作业环境，保证园区事务的良性循环；积极推进先进设施的应用，保证作业流程紧凑化、整体化和规范化，实现配套设施资源利用效率最大化；优化人员结构，开展业务培训，提高操作水平，减少设备、设施的磨损；坚持每日巡检、定期技检，不定期抽检，定期加大园区设备设施的维护维修，保证设备正常运行，杜绝“带病”使用；做好各类设备配件的采购库存工作，在保证设备及时维修的同时减少物资库存带来的资金压力，保证汽吊、龙门吊、叉车、电子磅称的寿命延长，实现设备在高效运行的情况下，安全作业。

（三）加强绩效考核，实现正能量激励。

要细化考核内容，制定切实可行绩效考核管理手册和集团公司工作规则，实现层层职能监管；要明确奖励比重和标准，绩效考评要分出等级，改变收入方式，在保证效率、公平的基础上，通过收入的二次分配适当拉开同一层次间的绩效考核系数，更好地发挥绩效管理的激励、引导正能量作用。

以转变思想为重点，树立不换思想就换人，不转作风就转岗，不提素质就走人思路，以思想、作风和素质的全面提升和改变为基本要点，积极推进思想建设和能力建设，打造一支“作风硬朗、专业优秀、乐于奉献、勇于担当、能力出色“的管理干部团队。

（四）有效开展信息化建设，提升信息技术服务水平。

按照“注重实效、协同共享、创新发展、自主可控”的原则，加快建设统一的电子信息商务平台，积极扩展服务园区外网平台应用范围，全面提升信息技术高效运行的整体服务水平。通过资讯服务、网络支持、网站建设、系统集成、软件开发、互动平台的配套实施和共享，把安全、可靠、高效的信息新技术进一步应用推广，为广大商户全方位提供钢材物流的最新动态。

借助已经上线的商贸供应链、园区一卡通、行政办公自动化、财务管理等方面的管理软件提升管理水平，把人力资源管理、决策报告控制、工作跟踪落实等方面的信息化建设落到实处，提升整个园区的功能定位和管理水平。

（五）加强思想和企业文化建设，服务中心工作。

做好、做大  物流报，积极宣传企业价值理念、最新动态和发展愿景，扩大对外影响，树立正确的舆论导向和正面的企业形象。重点通过办好职工运动会、职业职能交流会、职业素养演讲会、素质拓展、联谊会等大型活动。凝聚思想，活跃职工文化生活，在系列活动中将公司经营目标和管理理念深入人心，提升企业归属感和向心力，进而转化为企业经营的核心竞争力。

各位股东，回首过去三年，我们一如既往的保持了金属物流集团的稳步发展的态势。展望未来，我们信心百倍，机遇与挑战同在，面挑战和困难，我们不能坐以待毙，必须积极作为，勇于担当，大胆作为，狠抓经营和管理，做到经营管理“两促进、两不误”，在降本节支和延伸产业链、延长产业链等方面取得突破，实现    集团量的增加和质的飞跃。

    未来三年的任务已经锁定，目标已经明确。我们坚信，在董事会的领导下，在全体股东、员工的共同努力下，抢抓机遇、迎接挑战、开拓创新、同心同德、奋发进取，企业效益和股东利益双丰收一定能够实现！

第8篇：商贸公司财务流程及制度范文

关键词：ERP 存在的问题 重要性 思路 策略

一、ERP的概念及内涵

ERP就是企业资源计划，可以从两个方面来理解。

第一层：ERP是一种管理思路，适用于企业管理的一种方法。这种管理方法可以实现企业内部资源和与企业相关的资源的整合。这种管理模式有自己独有的软件应用，可以将企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等通过系统的整合，进行联系，从而实现了各种资源的优化和共享。

第二层：ERP是一套和企业管理有关的应用软件，这种软件的工作原理是按照ERP的核心理念、方法进行的。这套软件最主要的特点是能将公司的信息智能化，将企业的商务流程与数据组织化。应用这一套软件，可以使公司的各方面资源充分合理的得到配置，从而能够在激烈的市场竞争中取得良好的业务绩效。

市场的复杂性和可变性，也使得企业的管理思路不断的优化，这也带动了ERP技术的进步。ERP技术的发展趋势主要表现在这几个方面：1）ERP管理对象在不断的扩大，从以往的生产力资源的管理扩展到了信息资源领域，这就扩大了ERP的管理范围和工作难度；2）ERP的管理深度不断加深，不仅仅局限在单一的生产计划和控制，而是覆盖到了企业办公系统、决策支持、设计和工程项目领域；3）ERP软件也在不断的改进，从而适应不断变化的管理需要，这样就需要ERP软件更加的灵活和全面。

二、国网企业实施ERP的分析

（一）国网企业固定资产管理中存在的问题

1、审批制度的效果不明显。在国网企业中，存在一些重大项目固定资产购置缺乏科学性的想象。没有对相关的投资做好相应的市场调查，没有从企业的长远发展考虑，被眼前的利益蒙蔽理智。还有国网企业在购置变电、配电、输电等设备时缺乏统筹安排和实际情况的双向调节，致使购置资源的浪费。

2、管理制度仍需完善。固定资产的购置是根据使用部门的配置及需求确定的。这也就要求使用部门、实物管理部门和财务部门之间必须加强相应的联系，不然就会存在账实不符的现象。国网企业为了确定固定资产损失的情况，就必须对其进行每年一次以上的的全面盘点清查。但是国网企业的内部就存在日常管理制度不健全的现象，这样就使得使用部门、管理部门各财务部门的信息脱节，最终造成资源的亏空。

3、前端业务处理混乱。在进行前端业务处理的时候缺乏计划、采购、合同管理，从而造成业务集成时混乱现象。ERP模式中应用电子商务平台（ECP）处理业务的时候涉及有材料、设备的采购和供应商管理，由ECP直接向ERP提供数据资料，ECP数据库不完整，数据缺失，那么造成设备名称与实际实物不符。

4、固定资产精益仍需在强化。在国网企业内部，实物资产管理存在薄弱环节，部分人员有指标不懂得管理，有制度不愿考核，无法适应新形势。在面对出现的新要求、新问题的没有足够的能力解决。通常这些管理者不懂的先进效率的管理方式，因此也不会按照指定的制度对各种绩效进行考核。同时也存在一些员工的学习意识不强、主动思考深度不足，工作标准不高，工作的预见性和主动性不够，工作的要求把握不到位，工作缺乏激情，从而导致跟不上节奏，工作陷于被动，干事缺乏活力。

（二）国家电网实施ERP的必要性

1、ERP系统与电子商务发展的结果。随着电子商务的不断发展，电子商务平台为企业的信息的处理节省了效率。ECP和ERP的结合促进两者的良性发展；电子商务和ERP系统的整合，在促进国网企业迅速发展方面起到很大的作用，这也是时展的必然结果。

2、电力体制改革的需要。电力行业体制落后，造成了效率的低下，因此，走改革向市场是未来的发展方向。因此，要想在未来的电力行业占据优势，国网企业就必须在改革中取得良好的成绩，针对这样的发展现状，ERP管理模式的应用就是最好的选择。ERP在帮助能国网企业更好地实现国网生产过程的自动化和管理信息化的结合的同时，还可以很好的管理国网企业的固定资产的管理。

3、电力企业高速成长的需要。随着国网公司集约化的经营管理模式的实现和ERP的应用，使得国网企业的生产、管理效率的到了极大的提高。随着“三集五大”体系的构建，需要一套完整实用的管理模式来迎合国网企业的发展。ERP的优势正好适应了这一趋势。

4、国外竞争对手促使电力行业引入ERP管理模式。我国的电力行业在很长一段时间之内都是进行的电力垄断，这样的情况使得国网企业的重心放在国网全面覆盖上，也就忽略了对管理的重视。随着我国加入WTO以后，对外开放的程度大大加强，本土的电力行业也成了外商争相投资的重要领域。这样的情况下外国先进的国网管理模式就不断的被引入，同行的竞争也就加剧了电力行业管理模式的不断更新。ERP管理模式的应用就势在必行了。

三、国网企业实施ERP的思路

国网企业生产的主要产品是电能，电能是不能大量储备的，因此，发电量的多少都会影响企业的效率，过多就会造成浪费，太少就会影响社会的生产和生活。国网固定资产的配置也会根据各个地区的电力需求的不同而进行配置。因此，基于以上的情况，国网企业实施ERP就必须根据集体的情况来进行一体化的管理。ERP就必须调节好使用部门、管理部门和财务部门等部门之间的关系，在这中间，财务部门的财务会计和管理部门的管理会计是重中之重。ERP在进行固定置产的管理的时候采取的是智能化、标准化的ERP软件，也就是说，这种管理的科学性是值得信赖的。

四、固定资产管理中应用ERP系统的管理

（一）现有制度建设必须深化

国网企业的固定资产管理涉及的部门很多，包括物资部门、基建部门、技改部门、财务部门等，这也就使得国网企业的固定资产管理对管理模式的要求苛刻。因此，就必须与这些相关的部门联系，参与共同的管理，在ERP管理模式下形成各部门之间相互衔接的固定资产管理模式。应该不断的修订和完善现有制度，以便更好的进行企业固定资产的管理。固定资产的关系环节很多，细节更多，包括购置、验收、保养和维修、折旧、盘点、报废与清理等。不能忽视固定资产管理机构的职能，也不能忽视岗位人员的管理工作。使得其岗位明确，职责明确。

（二）加强实物资产及固定资产产权管理

1、开展资产过期清理和清查工作；2、实物管理部门和财务部门应该定期对固定资产进行盘点；3、加强对输电、配电等的资产管理工作，明确资产配置、使用及报废处理的管理流程，开展现场实物盘实；4、建立总帐、固定资产帐、固定资产卡片帐、设备台帐；5、做到账实相符，账账相符，账卡相符；6、确保资产设备对应率达到100%；7、做好产权变更工作，各电网应根据工商登记更名情况，做好车辆、土地、房屋等相关资产产权的名称变更工作。

（三）在ERP的基础上强化项目管理资产设备管理

ERP处理会计业务的程序是预先设计好的，因此，在进行会计工作的时候应该按照相应的标准来进行，也就是，只有会计工作规范化、标准化，才能得到正确的会计数据信息。涉及到核心的固定资产管理方面，岗位管理人员应该有工作责任心、精通业务、能够独立操作ERP等。并且应该定时的对相关人员进行ERP知识的培训，以便能够熟练的应用ERP进行相关的管理。要上岗，先培训。ERP系统的管理是有等级授权的，这样才能保证企业的核心数据的安全，相关数据的客观。对ERP操作人员的帐号、密码和使用权限等都不有严格的限制。岗位的交接工作也是很重要的事情，只有接收人在认真的确认帐目的记录和实物相符无误时才能签字验收，以便保证固定资产的完整。

五、结束语

综合以上对国网企业固定资产资产管理中ERP管理模式应用策略的分析，了解到，国网企业资产规模逐年大幅扩大，给资产管理提出了更高的要求，随着特高压电网资产新增移交，实现资产价值管理与实物管理，确保资产管理信息化指标管理。通过ERP系统进一步提升资源优化配置、风险管理能力、强化项目管理能力和资产设备前端管理流程的有序衔接。

参考文献：

[1]周玉清，刘伯莹，.ERP与企业管理：理论、方法、系统[M].北京；清华大学出版社，2005

第9篇：商贸公司财务流程及制度范文

能源审计与CEAS

对一个公司而言，能源审计是根据国家有关能源法规和相关标准，按照规定的程序和方法，对企业能源的物化消耗过程通过财务会计信息加以反映，在对能源利用状况进行审计、诊断和分析的同时，对环境效果进行监测和评价，从而寻求耗能效益的最大化。由此可以看出，能源审计包括两个环节：节能监测与审计。能源审计依据的国家有关能源法规是指《中华人民共和国节约能源法》中规定的有关条款：“国家对重点用能单位要加强节能管理，各级节能管理部门应当组织有关部门对重点用能单位的能源利用状况进行监督检查，可以委托具有检验测试资格的单位，进行节能的检验测试”。除此，国家有关部门和地方的节能法规也是能源审计得以展开的法律法规。公司环境核算系统（CEAS）提供公司日常商业活动的年度环境影响的综合评估系统，是控制经济对自然环境影响的一种工具，有助于更高质量的生活。这个核算系统正适合解决当今世界所争论的焦点问题：气候变化。《联合国气候变化框架条约》这一国际性法律文件为公司环境核算系统（CEAS）的建立提供了良好的条件和契机。当今世界由于过多的能源消耗造成了环境的严重污染，过度地消耗化石能源这一不可再生资源而追求过高的经济增长势必对气候的变化产生严重的影响。传统的核算系统由于是建立在经济利益上而没有考虑相应的社会责任，从而显得公司不愿意承担由于自己的产出而不考虑由此造成的社会责任。“选择一个局部的、非货币的并且以产出为导向的方法，这个方法只处理公司的日常活动对自然环境的影响并且用非货币单位度量这些影响，通过将其自身局限于许多与公司社会责任相关的问题中的一个，将这个方法选作公司核算系统（CEAS）是合适的。”公司传统的核算理论和方法体系的建立是以市场环境下的交易为前提的，其核算动机及追求的目标是利润最大化，为了达到这一目的将外部不经济转嫁给社会，其社会成本的不计量不能体现为完整的会计核算体系，表现出只是形式上的没有具体实质性的社会责任信息，社会责任的具体体现没有成为人类的共识。通过公司环境核算系统（CEAS）的建立，公司责任和社会责任可以统一在同一系统下，货币与实物量同时计量反映，从而打破传统的会计核算框架体系，成为更加有效地衡量公司经济活动以及在这一前提下对环境的影响程度的国际趋同的核算系统。

能源审计的支撑：财务会计信息

在能源审计的内容中，涉及相关财务信息的项目包括：1.能源管理概况中的能源管理、采购、出入库制度等；2.用能概况及能源流程中的各种能源使用状况、管理使用流程等；3.能源计量及统计状况中的计量器具配备情况；4.能源消费指标的计算分析中分品种能源消耗、分摊指标计算等；5.能源成本指标计算分析；6.产品综合能耗和产品能耗指标计算分析；7.主要用能设备的运行效率计算分析；8.节能量计算和评审节能技改项目的财务和经济分析。在上述能源审计内容中，每项内容几乎都涉及财务会计信息，如我们通常熟知的原材料出入库的核算与管理、生产过程中原材料、动力费用等的耗用情况、固定资产及低值易耗品等的购入及使用情况、消耗的各种直接及间接材料和动力费用等在各种产品中的分配、消耗的能源材料占总成本的比重、机器设备的使用效率、能源消耗量的效率分析以及财务会计通常采用的经济分析方法等。从表面层次上看能源审计与财务会计相差甚远，但两者之间有其本质的内在联系，链接两者之间的链条就是两者之间信息的供求关系，能源审计需要会计提供耗费能源的所有资料，财务会计为能源审计供给真实客观的信息。这里的供求关系也需要一个平衡，如果供不应求对能源审计产生的影响是巨大的，那么信息的失真是能源审计难以容忍和接受的。从能源审计与财务会计信息的关系可以看出，财务会计信息是能源审计得以顺利展开的前提保证，而能源审计则是对财务会计信息加工整理的必然结果。会计核算的准确与否决定着能源审计的成败，能源审计的准确有效对财务会计信息的提供提出了更高的要求。能源审计与财务会计两者是相辅相成密不可分的，能源审计是目的，财务会计是基础。

对会计核算方法的影响：环境因素

纵观各国会计发展历程，政治因素、经济因素、法律制度因素和文化因素等都对会计变革和发展产生影响。《联合国气候变化框架条约》这一国际性法律文件预示着已经将低碳经济上升到了政治的高度，这必将引起各国经济发展模式的相应改变，对二氧化碳的排放备受各国政府高度重视，中国政府已向世界承诺：2020年单位GDP二氧化碳排放比2005年下降40%～45%。2006年我国财政部颁布了1项会计准则、38项具体准则以及相关应用指南，到2011年，中国企业会计准则与国际财务报告准则已实现持续全面趋同。这标志着我国会计准则和会计实务与世界接轨，实现了国际化下的标准化。当今的信息技术无孔不入，渗透到世界的每一个角落，财务会计首当其冲，对会计信息的质量要求越来越高，会计信息只有体现综合性的特点才能适应时代的需求。这一特点要求企业不仅要提供用货币作为计量单位的会计信息，更要求企业提供信息使用者需要的其他计量单位的会计信息来满足其需要，这必然产生计量手段的变化：货币计量手段向综合计量手段的转变。当今社会自然科学与社会科学相互渗透与融合，控制论、协同论、系统论和管理学等学科对会计学产生了巨大冲击与影响，财务会计提供的会计信息必将发生显著变化，传统会计那种单纯依靠事后记账、算账、报账，不能提供前瞻性的信息，仅以提供历史信息作为主要账务处理、分析方法的一门单纯的学科已经不适应时代的变迁，传统会计具有的核算和监督两大职能已不能充分体现现代会计应具有的特征，预测、计划、核算、控制、监督、分析和考核更能代表飞速发展的经济社会对会计的本质要求，会计学科越来越凸显出来的综合性特征被现实所接纳而迸发出极强的生命力。随着环境问题的提出，联合国建立了综合环境与经济核算系统（SEEA；1993a）“，它利用物质平衡的方法展示了经济与环境之间一整套的相互作用。”相应地在宏观层面上，欧洲、美国及韩国等国家和地区均建立了类似的核算体系。在微观层面，一些国家提出并建立了公司环境核算系统（CEAS），该系统作为反映日常经济活动年度环境影响的综合评价系统，控制经济活动对经济的影响。它突破了传统会计核算的局限性，在传统核算采用的货币计量方法的基础上，引入了数量单位这一计量方法反映环境对经济的影响，是对传统会计理论和方法的充实、完善和提高，这一适应环境因素的新兴的会计核算领域将更大范围、更高层次地发挥会计应有的作用，更能体现会计发展的方向。

传统核算的愿景CEAS

传统的会计核算方法立足于公司本身的经济利益，为社会公众所提供的经济信息是以自身的利益为出发点，按照信息需求者的不同偏好，按照会计法规以及会计准则等的要求来反映其财务状况和经营成果的信息，这一信息只能反映出公司资金运动的结果和经营成果。难以避免的是，币值是否稳定和市场周期的变化等客观因素将对会计信息的提供或多或少有所影响，波及公司的盈利水平和资产负债的变化，这些变化主要表现在货币层面上，但实物量不会受其影响，用货币反映出来的信息极容易被主客观因素所制约，用货币反映出来的会计信息虽然能使社会公众习惯地加以接受，但常容易被“粉饰”。“公司环境核算系统：对抗环境质量退化的一种管理工具”。这种核算系统体现了对传统的核算方法的一种演变，这种演变也像会计核算原则一样具有重要性。公司环境核算系统是在传统的会计核算体系下，由只有货币表现的会计信息这一单一模式扩展到货币与实物（数量）同时为社会公众提供有用信息的综合模式。这种综合反映公司经营状况即经营环境的模式，不仅能充分体现公司的财务状况及经营效果，更能表现出公司的社会责任感，耗用社会资源的状况以及对环境的影响。从经济学的角度看，公司环境核算系统为有效解决公司的外部性问题提供了可以借鉴的一种有效方法。CEAS是在传统的会计核算基础上，依据投入与产出的相互关系，对公司在生产和提供劳务的过程中所消耗的能源，从其投入（如原材料等）到产出过程中所形成的废弃物、污水、二氧化碳等对环境的消耗与影响，专门设置相应的用数量计量的账户加以计量和反映。尤其对不可再生资源的消耗，用这样一个账户加以计量和反映更能体现一个组织的盈利能力的强弱、经营期间的长短、经营效果的好坏、管理水平的高低、外部是否经济以及对外部不经济的社会责任。

基于CEAS的能源审计

能源审计贯穿于企业的整个生产过程，即从投入到产出的产品生产过程无不体现能源审计的痕迹。但其有一个前提条件，就是产品生产是以能源消耗为前提的。能源审计的一些核定方法中，绝大部分所需信息都需要财会部门予以提供：如能源审计产品产量的核定所需信息与企业产品的完工入库以及未完工产品的完工程度紧密相连，也可以说能源耗费与企业生产费用在完工产品与在产品之间的分配是密不可分的；能源消耗数据核定中要求既要考虑直接的能源消耗，还要考虑相关间接能源消耗对产品生产的影响，如不构成产品成本的管理、销售等非生产部门的能源消耗以及委托加工产品过程中的能源消耗；能源价格与成本的核定方法中，所需要的价格按实际成本确定，如有不同的价格时以加权平均单价确定，完全依据的是会计的核算方法；在企业能源消耗技术经济指标平均分析方法中，不仅要计算产品总能耗，还要计算产品的单位能耗，与企业成本核算中产品总成本与产品单位成本的确定方法一致，其中包括产品直接和间接对能源的耗费；在企业能源利用状况的评价中，要对所耗的所有能源，包括热、电、水、油等分别根据会计成本核算中的各种费用分配表所提供的资料进行分析评价，其中一项重要内容是至关重要的—环境效益评价，这一点正与公司环境核算系统中的环境核算紧密联系起来。公司的财务会计核算与环境效益核算的紧密结合就是公司环境核算系统所要反映的内容，这无疑表现出能源审计所依赖的信息来源应该是这一通过在传统核算体系的基础上拓展了的环境核算系统。能源审计包括三个层次，即耗能—耗能对象—产出效率，这同传统的会计成本核算十分相似：材料等费用的消耗—成本计算对象—产品（成本的高低是效率的反映了）。从这一点上看能源审计贯穿于企业成本核算的全过程。有所区别的是，企业发生的所有能耗都属于能源审计的内容，包括生产耗用和非生产耗用的能源消耗；而会计核算则按费用的归属对象分别计入了产品成本和期间费用。但其相同点表现在：能源消耗在成本费用分配表中均得以反映，包括货币和实物量的信息，这一点反映了能源审计对成本核算信息的依存度。这些内容表现出能源审计是建立在传统的会计核算基础之上的特点。不论从投入到产出还是从购入到最终使用形成有效能源，生产对环境终将产生影响，它的具体表现形式就是排放和废弃物。排放和废弃物在产品生产的各个环节均存在，能源审计要评价生产对环境产生的影响，在目前状况下需要依靠企业各个部门提供的有用信息。CEAS这一环境核算系统由于提供的是货币和实物量等综合性信息，用货币的形式反映企业的经济效益，用非货币即数量的形式反映企业对环境的影响，基本可以满足能源审计所需要的财务方面的信息，相对减少了能源审计的工作量，降低了能源审计成本。能源审计可以依据CEAS所提供的货币和实物量等综合性信息稍作加工整理，结合其他非财务会计信息就可以完成审计工作，对公司作出真实有效的能源审计结论。如果CEAS的建立可以改变能源审计目前信息搜集比较分散的缺陷的话，建立公司环境核算系统更重要的意义在于其全球的趋同：反映企业的双重责任———经济效益和社会效益。在人类日益关注环境保护追求生存质量的时候，社会责任感的增强对提升企业的公众形象至关重要，达成共识更能反映出一个国家走低碳经济之路的决心和措施。