大型企业绩效管理方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的大型企业绩效管理方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：大型企业绩效管理方案范文

关键词 企业 绩效 考核 改进

现阶段的一些大型企业和成长型企业，由于跟不上社会的发展节奏，并且在很多的工作中都按照主观的意愿办事，造成绩效考核脱离了原有的发展轨道。有些公司的家族化模式严重，对外聘人员并不信任，尽管业绩突出，依然得不到一个较好的考核成绩。有些公司在发展的过程中，只注意重大事件，对员工日常的工作视若无睹，因此忽略了平时的表现。这些问题在企业中较为普遍，难以解决的。本文就常见企业组织绩效考核的对策和改进方案进行一定的讨论。

一、企业组织绩效考核中的常见问题

对于企业来说，组织绩效考核是一项必备的工作。任何一个企业都想获得更加广阔的发展空间，并且在社会效益以及经济效益方面，获得一个较大的成功。通过绩效考核能够将较为突出的人才委以重任。同时淘汰一些不积极工作的人。但是，并不是每一个工作人员都非常愿意接受企业组织绩效考核。在此，本文对企业组织绩效考核中的常见问题进行一定的阐述。

（一）抵制考核

现阶段的竞争非常激烈，企业要想在市场的激烈竞争中占有一席之地，并且获得预期的经济效益和社会效益，就必须进行广泛的考核。本文认为，关键在于对部门的考核。个人的力量在企业当中是渺小的，但是部门的力量非常大。现阶段的问题在于，部分企业的部门在一定程度上抵制考核，由于缺乏竞争力，并且业绩不是特别理想，为了让部门不被取缔，因此，很多的部门都在利用不同的方式来抵制考核，为企业的发展造成了一定的阻力。

（二）缺乏系统性

许多企业的绩效考核没有从流程上解决问题，而是需要什么做什么，想到什么做什么，他们往往从绩效考核表的设计开，而绩效考核表的设计既笼统又没有针对性，千人一表、千表一面。总体表现出来的问题就是，缺乏系统性。当一个企业的绩效考核缺乏系统性的时候，其考核效果是没有办法达到一个理想效果的。这种类型的企业在组织绩效考核以后，会在发展的过程中，更加迷惘。所以，为了保证绩效考核对企业的发展产生推动的积极作用，必须加强系统性。比方说绩效考核的科目、时间，各个部门的考核要点，哪些方面具有决定作用等等。

（三）缺乏必要的培训

绩效考核是针对企业部门某一段时间的日常工作表现、业绩、未来的发展空间进行的综合性“考核方式”。部分企业虽然在将绩效考核的细节做得较好，但是由于缺乏必要的培训，导致有些部门没有得到一个较好的成绩。培训对于现阶段的企业来说，是一项必备的工作，通过各式各样的培训，能够让企业的部门不断健全，并且在提升业绩的时候，会运用较为科学方法。另一方面，培训还能够提高企业的整体素质，避免出现一些不良情况。所以，在组织绩效考核之前，需要对部门进行一定的培训。

二、企业组织绩效考核的对策和改进方案

对于一个企业来说，上述的常见问题并不奇怪。但是，企业必须通过有效的方式方法将问题处理，避免让问题扩大化，影响企业的发展。本文认为，企业在组织考核的过程中，要想更加顺利，同时获得一个较好的成绩，就需要从以下几个方面着手：

（一）强化培训

无论企业在组织绩效考核之前，还是组织绩效考核之后，都需要对员工进行针对性的培训，这样不仅有助于提高绩效考核的成绩，同时能够让员工获得一个更好的拓展。我们要帮助员工去认识绩效管理。因为绩效管理是由管理者和员工共同完成的事情，不是管理者的一厢情愿。让员工真正认识绩效管理的真实目的，消除那些存在于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情。由此可见，培训对企业组织绩效考核来说是非常有意义的，而且能够在很大程度上消除员工的抵制情绪，为日后的工作打下一个坚实的基础。

（二）建立完整的绩效管理体系

要进行绩效考核，就必须首先弄清楚什么是绩效管理，因为绩效考核只是绩效管理的一个阶段。一个环节，离开绩效管理谈考核，无异于缘木求鱼、舍本逐末。在绩效考核方面，一套完整的绩效考核管理体系必须具有以下流程：设定绩效目标收集绩效资料形成文档记录提高绩效管理体系。由此可见，在今后的绩效考核管理当中，必须按照流程严格的执行，通过这样的流程，可以充分解决绩效考核中的问题，并且对企业的发展产生较大的积极影响。

（三）增加考核的民主性与透明度

考核要想让企业和员工心服口服，是一件比较困难的事情，民主性是一个重要的考量标准。要让企业内部的各个部门正常竞争，绝对不能因为某一个部门比较受青睐，就给予一定的优待。另一方面，在进行企业之间的考核时，必须加强透明度，要做到给予的材料一致、规则公平，这样才能选拔出最优秀的企业。除此之外，还应该将一些比较敏感的人划分在考核管理之外，这样才能避免的可能。

总结：本文对常见企业组织绩效考核的对策和改进方案进行了一定的讨论，从整体的情况来看，大部分的企业正在积极的改良绩效考核，并且在一定程度上，获得了较为积极的成果。另一方面，部分企业仍然需要在绩效考核上进行一定的努力，将其中的问题彻底解决，避免成为日后发展的阻力。

参考文献：

[1]汪克夷，董艳蕊，张爽.X通信公司绩效考核失效及其对策的案例探析.中国人力资源开发.2008（06）.

第2篇：大型企业绩效管理方案范文

随着各种绩效管理理论的出现与应用、IT技术从过去作为企业的辅助应用到现在成为企业业务战略一部分。应用转变、企业自身流程变革等基础管理能力的加强以及市场环境的变化（如美国Sarbanes-Oxley法案的实施），企业迫切需要一套能支撑战略与执行的整合，视影响企业绩效的各个方面为一相互关联的整体绩效管理工具，而BPM正好顺应了这种需求，为越来越多的企业所接受。而以平衡计分卡为核心手段的战略中心型组织(SFO)的不断发展，更为BPM的实施提供了具体的步骤、方法与工具。SFO也逐步成为当今实施BPM的最佳实践模型之一。

SFO的发展

战略中心型组织的概念是平衡计分卡创始人哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士于2000年正式提出的。SFO是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导的高绩效组织管理形式。这五项原则是：1）高层领导积极推动变革；2）战略的有效传达；3）组织的整合和统一；4）把战略转化为每个员工的日常工作；5）使战略成为一个持续的流程。这些组织的执行官们通过运用平衡计分卡把各业务单位、职能部门、团队、个人与企业战略目标紧密联系起来，使他们关注于有关战略的关键管理流程―基于战略的计划、资源分配、预算、定期报告以及战略性管理会议，从而获得突破性的业绩。

2005年8月，卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在对原SFO的核心流程进行改进的基础上，提出了新的战略中心型组织模型(见图1)。同时在SFO的实施方法、工具等方面提出了更为有效的方法，并且充分整合了最新的IT 技术，将其全面融入了新的SFO模型中。

新SFO模型主要内涵

新SFO模型包括三个部分：

* 一个核心管理流程。建立以战略为中心、以目标为导向的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程；

* 一套组合实施工具。包括实施方法、模版、流程，促使组织能将战略执行落到实处；

* 一个先进 IT 平台。包含支持核心管理流程高效运营的不同应用组件。

一个核心管理流程

新SFO的核心管理流程更加提升了平衡计分卡的战略管理优势并吸收了戴明PDCA经典绩效管理模型，形成了以战略管理为中心，以目标导向的集成计划、组织整合、人力资本整合、报告与分析、持续提高为过程控制的计划-整合-学习-改进的闭环绩效管理流程(见图2)。

战略管理：帮助企业形成以战略为中心的管理流程，建立具有竞争优势的战略管理核心能力。

集成计划：在战略计划、财务计划、营运计划间建立连接形成集成计划，为企业建立一个达成业务战略、高效部署资源的框架。

组织整合：确保企业战略能有效分解到业务单位与职能部门，保持战略执行的纵向一致与横向协同。

人力资本整合：明确员工的学习与成长战略，确保员工个人的目标、报酬、发展规划与企业战略得到有效整合，从而使企业战略最终落实到每个员工身上，成为员工的日常工作。

报告&分析：建立一个对关键业绩驱动因素进行监控、评估与分析的体系，使得企业各层级能迅速理解关键业绩驱动对企业绩效的影响。

持续提高：确保组织能够高效利用流程与工具识别问题根源，并有针对性的实施提高企业绩效的解决方案。

一套组合实施工具

针对核心管理流程中的每个阶段，卡普兰教授与诺顿博士及其咨询机构在原有基础上进一步提升与开发了系列的实施工具与方法(见图3)。同时在计划、滚动预测、业绩分析等多个方面也进行了方法的开发与补充。

一个先进IT平台

IT平台是新的战略中心型组织着力强化的部分。新的SFO 对基于企业战略整合IT 系统、评估IT系统战略准备度、整合企业级商业智能与数据架构、应用绩效管理组件以及数据呈现提出了指导性框架。

SFO的实施

SFO作为企业绩效管理的全球最佳实践之一 ，其建设涉及企业的各个层面，需要投入大量资源。各个组织可根据自身的管理基础、亟待解决的问题、期望建立的核心能力等，在SFO的整体框架规划指导下，从三个不同层面切入 (见图4)。

从战略管理切入。通常通过实施平衡计分卡达到描述、评价与管理战略的目的。

从营运管理切入。计划预算在企业绩效管理中是比较常见的切入点。计划预算事实上就是一套数字化了的战略目标体系，并通过将其分解到组织各层次、各个项目、各项活动中而将战略目标转化为了具体的经营目标，因此计划预算作为企业战略与运营的衔接系统，比较容易成为企业绩效管理实施的基础和出发点。另外，对于包括多个分支机构的大型企业集团，尤其是境外分支机构需要处理不同会计准则与不同法律约束背景下的财务数据的企业也常可从合并报表环节切入。

从IT平台切入。包括数据管理与分析功能的IT平台在确保管理流程成功执行企业战略中扮演着重要的角色，尤其对于已实施ERP具有大量数据资源的企业，商业智能系统BI也往往称为企业建立BPM的常见切入点。

SFO的管理与CFO角色的转变

2005年5月卡普兰教授与诺顿博士在“战略管理办公室宣言”中指出，战略中心型组织一般都在总部设置了一个全新的机构，即战略管理办公室，负责监督所有与战略相关的活动。并指出战略管理办公室一般有两种运作模式，一种是建立一个由CEO直接领导的机构，另一种模式是由CEO与CFO双重领导的模式。后一种模式突出体现了IBM在2003年全球CFO调查报告中所指出的CFO角色转变的特征，同时也是海波龙（Hyperion）在大力推行BPM与BI应用时所预言的一种趋势。IBM在报告中指出，CFO的职责正在快速扩展。CFO的重心正在从“企业运营者”向“企业绩效的管理者和战略优化者”转变。传统上仅仅作为财务信息管理者的 CFO们，将在所有的关键性信息(诸如，客户、供应链、员工等)上担任类似的角色以确保这些信息的一致性、精确性和实效性，而这正是监测和推进企业绩效管理的关键。

SFO实施案例

这是一家总部位于美国，在食品零售和分销上处于领先地位的公司，其年收入约为60亿美元。该公司在北美、欧洲、亚洲拥有和运营着超过100家商店，主要为超级市场。除了零售业务之外，该公司还向独立零售商提供食品分销服务。

2002年初新任CFO到任，基于他原来公司已经实施了平衡计分卡并获得了成功，因此他到任后积极向新公司董事会提出引入平衡计分卡，至2003年该公司不仅为所有部门开发了计分卡，甚至为关键供应商也开发了计分卡，以更好的评估和管理供应商。平衡计分卡为公司战略的沟通、评价与管理带来了巨大的变化。随着平衡计分卡应用的深入，该CFO越来越发现以平衡计分卡为工具促进企业以战略为中心整合组织资源的巨大作用，他期望能逐步以平衡计分卡为核心整合其他管理系统并最终推进公司成为一个高绩效管理的公司。

突出问题

虽然公司通过平衡计分卡的引入已建立了一套规范的战略管理流程，然而公司的预算仍然是采用传统的预算模式。战略计划与预算流程之间的脱节已严重阻碍了公司资源的分配对战略目标实现的强力支持，并且造成员工尤其是基层员工的工作目标与公司战略目标的不一致。另外公司当前的预算是采用Excel表格来处理的，虽然已开发了大量标准模板，但仍需要做一大堆的重复工作和花大量的时间才能完成预算。公司必须对现有的预算系统加以改进，才能将战略执行更有效的落实到营运层面。

通过对实施方案的研究，公司决定找一个，既具备丰富的计划预算咨询能力，又熟悉IT产品实施过程，并且了解零售批发行业的合作伙伴以帮助他们有效的建立新的预算系统。

解决方案

该公司最终选定了Palladium(百略达)集团，因为该集团既是平衡计分卡与战略中心型组织模型的创建者，同时对海波龙（Hyperion）公司的产品具有丰富的实施经验，而在零售批发行业也具有成功的咨询经验。

Palladium与公司共同确定了项目的方案：

1. 整合战略计划与营运计划及预算流程。利用平衡计分卡的战略图和计分卡制定战略目标及绩效目标值，这些目标和目标值通过平衡计分卡的分解流程分解到各个业务单位与职能部门，并在计划的早期预算编制未开始前就开始与各单位的领导沟通。这些根据因果关系设定的目标值为运营单位提供了清晰的方向，并可指导他们制订更加简洁的并且是自上而下式的预算。

2. 在全公司实施Hyperion计划预算软件。通过该软件取代现有基于Excel的传统电子表格系统，转向多维的、基于驱动因素的滚动预测及调整，确保公司能够快速反复调整计划、缩短预算周期和保持数据的完整性。

获得成果

经过16周的实施，新的管理流程进入了实际的运作阶段。预算编制的时间已从过去的20周缩短为现在的12周，并且可以预计在新的流程运转更加成熟后可进一步缩短为6～8周。同时实现了计划与预算的统一、业务单位及职能部门的运营计划与公司战略目标的统一、每个季度可进行滚动预测和更新使计划预算从原来的静态模式转变为一个动态过程。绩效管理对公司而言已从一个追求的目标逐步转为一个可以更好的加以控制的过程。

第3篇：大型企业绩效管理方案范文

关键词：中小民营企业；绩效管理；体系

中图分类号：F27 文献标识码：A

进入21世纪，随着市场竞争的加剧，作为微观经济主体的企业面临着越来越复杂的内外部环境。企业要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，就必须赢得相对于竞争对手的优势，创造出质量更好的产品和服务，并进行不断地改进和创新。在实现这一目标的过程中，绩效管理越来越成为一个有效的工具。绩效管理通过对员工和企业的整体绩效的不断提升，进而推动企业建立自身在市场上的独特竞争优势。

改革开放以来，我国的民营企业得到了长足发展，已经成为国民经济的重要组成部分。根据全国工商联的相关调查结果显示：目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99％以上，其中绝大多数是民营企业。由于历史的原因，中小企业的发展存在规模较小、管理落后、制度不规范等诸多问题。许多中小民营企业的管理者一方面认识到了绩效管理的重要性；另一方面却又苦于无法实施有效的绩效管理。对中小民营企业来说，要想使绩效管理助推企业发展，首要的问题就是构建有效的绩效管理体系。

一、中小民营企业绩效管理体系中存在的问题

（一）绩效管理体系与企业的发展战略脱节。一方面许多中小民营企业的愿景和发展战略可行性较差。企业的愿景和战略被比喻为企业前进的罗盘和发动机。如果企业描绘的愿景不能凝聚和激励员工努力工作，企业发展战略不够明确并且经常改变，那么企业的绩效管理体系也就无法建立。然而，在现实当中，我国许多中小民营企业都把企业经营的重点放在企业的短期利润目标上，没有完善的、稳定的发展战略，缺少发展愿景和长期计划目标。因此，从绩效管理的持续性上看，发展战略的缺失使得绩效计划无法制定，绩效指标和绩效标准也难以确立，许多中小民营企业只能以出勤率、工作量完成情况等简单指标进行绩效考核和管理；另一方面绩效管理的实施与企业发展战略的联系程度不够。以战略为导向的绩效管理体系，强调的是绩效管理的系统性和过程性，并以实现企业战略目标为最终目的。因此，以战略为导向的绩效管理不仅强调短期的绩效目标的实现，而且还考虑赢得未来的非财务指标。然而，从整体上看，中小民营企业的绩效管理还仅仅停留在战术层面，而没有与企业发展战略挂钩。企业的绩效考核或者评价主要是围绕年度经营预算和赢利目标建立的，无形中对短期的和战术性的行为提供了支持，没有能够体现企业的战略目标，更无法为企业的长远发展服务。

（二）将绩效管理等同于绩效考核。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈、绩效改进等环节的循环系统，而绩效考核只是这个系统的一部分。但是，大多数中小民营企业所进行的绩效管理，实质上只是绩效管理的一个实施环节即绩效考核。许多企业的绩效管理体系实际上只有一个绩效考核方案，没有绩效计划、绩效辅导和绩效反馈等的绩效管理环节。即使在绩效考核的实施中，也没有达到应有的效果。绩效考核之前，许多企业没有进行绩效计划，没有和员工进行充分沟通，员工对绩效考核的目的和具体安排都不了解。绩效考核过程中，对考核的方式和结果控制不严，往往是考核对象匆匆填完考核表格就各自处理手头工作去了，考核者也没有就考核进展情况、遇到的问题和潜在的障碍等与考核对象进行有效沟通。绩效考核之后，企业没有进行绩效反馈，而考核结果往往仅用于发放奖金，而没有与员工晋升、培训和职业发展规划等相联系。

（三）忽视绩效反馈和改进。绩效管理的最终目标是要持续地提高员工和企业的绩效水平，使企业建立持久的竞争优势。因此，绩效反馈是影响和决定管理效果的重要一环，其作用不可忽视。绩效反馈和改进的目的一方面是将考核结果告知考核对象；另一方面是要通过和考核对象的沟通，找出前一阶段工作中存在的问题，并共同讨论、研究制订出改进方案，来完成下一阶段的改进和提升。目标管理理论认为，员工在清晰的目标激励下会更加努力地工作，而经常性地收到效果反馈能使员工感受到自己被管理者重视从而把工作改进转变为自觉行为。应当明确的是，绩效反馈并不是在员工工作出现问题时才进行。也就是说，管理者要对员工的工作进行持续关注，随时发现员工在完成任务中的偏离目标行为，及时进行指导并寻找解决办法。可以说，及时和具体的反馈是帮助员工实现良好的绩效并最终完成规定目标的必要条件。然而，在中小民营企业的实际管理中，许多时候绩效反馈仅仅是走走形式，或者干脆没有。中国人普遍喜欢讲究面子，人们多愿意说好话，而指出员工工作中的问题或者善意的提醒往往不被认可。尤其是许多民营企业实行家族式管理，在企业里工作的人许多都与经营者“沾亲带故”，绩效反馈往往无疾而终。

二、构建中小民营企业绩效管理体系的策略

对中小民营企业来说，其绩效管理体系仍然遵循企业绩效管理体系的一般规律，即包含绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等环节和内容。但是，由于中小民营企业自身经营条件的限制，包括企业规模、人员数量、管理资源等，要想和大型企业一样进行规范而全面的绩效管理体系实施，肯定十分困难，甚至是不可能的。因为那样会占用企业大量的人力和物力，甚至造成管理资源的浪费。因此，中小企业绩效管理体系应该是绩效管理系统的主要“骨骼”，既精简又实用。具体包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和改进三个环节。

（一）绩效计划。绩效计划是绩效管理的首要环节，它通过对企业发展战略的逐级分解，按照组织管理层次分别制定计划和目标，是整个绩效管理体系中最基础的环节。计划是行动的先导。绩效计划通过上级和员工共同参与，就员工完成绩效目标过程中的工作职责、任务目标、潜在问题和解决方法等一系列问题进行探讨和预想，最终形成确定的文字表述。其作用在于：一方面对企业的整体发展目标进行层层分解，加强了目标的可实现程度；另一方面帮助员工制定具有前瞻性并且与企业总体发展目标一致的个人目标，从而避免员工个人目标的盲目性。

中小民营企业在制定绩效计划时：首先，要认识到绩效计划是绩效管理开展的规范性指导文件和绩效考核的可靠依据，而非可有可无的“花架子”，因此是绩效管理必不可少的前置环节，应该认真制定；其次，许多中小民营企业的员工素质参差不齐，有的员工文化程度不高，可能无法理解复杂的管理技术和先进的管理手段。对此，企业需要做好解释和指导工作，对他们晓以利弊，鼓励他们参考其他员工的绩效计划制定自己的岗位工作重点和目标标准等；第三，直线管理人员要和员工就绩效计划书进行充分的沟通，确保制定出来的绩效目标与企业发展目标一致，并且最终能够完成，保持目标的激励性。

（二）绩效考核

1、绩效指标的选择。绩效指标就是用来评估部门、团队和员工绩效的标准，一般分为特征性指标、行为性指标、成果性指标三大类型。中小民营企业要结合自身管理的实际情况，对组织结构、组织氛围和员工情况等各方面因素进行综合考量。首先，绩效考核指标的设计要准确清晰，尽量设计数量少、表述简单的量化指标。指标要切实能够反映岗位或者工作的基本特征，其结果要能够真实反映员工的工作状况；其次，在指标设计过程中必须注重员工参与，通过与各级管理人员和员工进行充分沟通，听取他们的意见和建议，进而达成一致。同时，面对企业内外部环境的不断变化，绩效指标的设计与衡量方式也需要根据需要进行定期地增加和删减。应当把员工个人考核和团队考核结合起来，在指标设计中考虑两者之间的内在联系，使部门、团队的绩效指标和员工个人的绩效指标能够互相体现；第三，通过对企业整体目标的层层分解，使中小企业的战略目标有效地传递到每一位员工的身上。部门和员工在完成绩效目标的同时，都应该明确自己在实现企业的战略目标过程中扮演什么样的角色、承担什么样的关键职责、采取什么样的行动，从而实现权责对等，保证目标的完成。

2、绩效考核的实施。对于中小企业而言：首先，要根据企业的人员结构和组织构架，在比较各种不同考核方法的优缺点后选择合适的考核方法，且不可盲目求新求异。对于规模较小，人员结构和组织架构相对简单的企业，考核方法不必复杂；对于规模较大，人员结构和组织架构比较复杂的企业来说，也可以根据不同岗位的特征选择合适的考核方法或者方法组合。其次，考核方法选择的过程应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的优点是，员工通过沟通就能够感受到绩效管理不是为了对自己实施控制，而是为了实现个人目标和企业发展目标的双赢，从而减少绩效考核中员工的戒备和抵触心理。同时，通过和员工的充分沟通，员工已经对考核办法和程序有了了解，增加了其对考核的信任，从内心接受并积极改进。

在绩效考核实施过程中，需要注意以下三个方面：一是要严格执行绩效计划，按照相应流程进行考核，增强考核人员的执行力；二是要以人为本，注意考核过程中的人性化导向，在考核前期结果的基础上，还应该考虑影响结果的长期性因素，避免出现考核失误而引起抵触情况发生；三是不仅要重视考核结果，更要重视考核的过程，确保考核过程的公平性和有效性。

（三）绩效反馈和改进。作为绩效管理体系的“压轴”环节，绩效反馈和改进的重要作用体现在它既是对上一个绩效管理循环的最后总结，又是对下一个绩效管理循环的有效开启。可以说，绩效反馈和改进决定了绩效管理循环能否成功升级，是实现绩效管理升华的重要环节。绩效管理是由无数个单体绩效管理循环构成的螺旋型上升循环，如果没有绩效反馈和改进，绩效管理循环就会止步不前，绩效管理的效果就会大大降低。

对中小民营企业而言，绩效改进是推动企业效益提升和管理升级的必要手段。首先，应该把沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在员工完成绩效目标的全部过程中，管理人员应该完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息；其次，对于未完成绩效考核目标的员工和部门，要进行彻底的原因分析，并针对不同的原因，制订科学、合理、有序的调整和改善方案，明确改进方向和下一步的目标；第三，在和绩效目标未达成或存在明显问题的员工进行沟通以及制定解决方案的过程中，应该把所有相关讨论内容制作成电子文档或者纸质文档，形成结论后，由员工、主管、人力资源部门人员共同签字存档。

面对激烈的竞争和新的挑战，中小民营企业只有通过不断挖掘自身潜力，提升竞争优势，才能在市场中赢得一席之地。因此，建立一套适合企业实际情况的绩效管理体系，能够使中小民营企业不断提升效率，及时发现工作中存在的问题并进行持续改进，使企业不断发展壮大。

（作者单位：中南财经政法大学工商管理学院）

主要参考文献：

[1]蔡翔，李翠.中小型民营企业绩效管理的六大病症[J].企业活力，2007.5.

[2]方慧.中小民营制造企业绩效管理体系研究[D].广东工业大学硕士论文，2008.

[3]韩建明.浅析我国民营企业的绩效管理[J].生产力研究，2009.21.

[4]钟庆华，钟文华.我国中小民营企业绩效管理现状探析[J].天府新论，2007.S2.

[5]孙健敏，穆桂斌.中小民营企业人力资源管理的状况[J].经济管理，2009.4.

第4篇：大型企业绩效管理方案范文

绩效管理是指企业各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是企业人力资源管理部门核心岗位，从业者需要具备专业的知识和丰富的经验。绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，无论大型企业还是中小型企业，如果没有有效的组织绩效管理，企业及员工无法得到持续提升，对于企业来说将会面临巨大的损失。

目前国内许多企业都在实行“绩效管理”，然而更多的是实行以“考核”为目的的绩效评估制度，企业组织内部容易产生操弄考核系统的现象，因此也让人对于评量结果的客观性产生质疑。一些企业打着绩效考核的口号，却完全误用绩效的真正内涵。到底怎样才能有效绩效管理，我们将深入讨论。

绩效管理体系的建立有助于企业健康发展

国内知名医药上市公司康缘集团人力资源总监周晓峰先生向记者介绍了他所负责的企业绩效管理体系：“作为大型医药企业，大部分员工是研发人员和销售人员，我主要负责的是集团及全资公司高管们的绩效管理，集团公司制定整体的绩效目标，将绩效目标分配到集团全资公司，与全资公司高管形成绩效体系管理，通过树立以经营效果为绩效管理的导向，建立绩效指标体系，通过关键性指标完成关键性业绩，这样完成高管们的绩效考核。在全资公司的团队下面有一套针对员工制定的绩效目标的考核机制，员工的绩效管理主要是绩效考核，绩效考核是随着管理层下达的绩效目标而进行，这样以达到工作目标的实现，测定员工在岗位的工作效果。”

据周晓峰介绍，在2011年集团公司在绩效管理上面临的一些问题，企业作出了实时的调整，主要体现在两个方面：一是绩效管理的方式从“一刀切”转变到“尊重个体”价值的实现。以前，公司的业务部门（包括项目部、研发部和市场部）都和后台职能部门（人力资源部、财务部）一样，除非在外地项目期、调研访谈或外出拜访客户，都必须实行坐班制，严格按照公司的行为规范进行考核，在工作时间和办公地点上进行限制，导致很多员工心生不满，人员流动率高居不下。经过一年的努力和调整，针对不同的部门、不同的业务性质，适用不同的管理方式，譬如对业务部实行弹性工作制，在保质保量完成工作的前提下，可自由安排时间和办公地点，大大激发了员工的积极性，人员流动率也大大减少。二是绩效管理的重点从强化量化指标转变到量化与质化的并重。由于行业的特殊性，不宜一味追求量化，而且其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期，有些工作甚至具有很大的不确定性，不会马上产生效益。因此，工作成果在短期内难以体现出来，更加增加了绩效管理和考核的难度。考虑到员工工作过程复杂，绩效有较明显的复合性的特点，因此，集团决定转变思路，综合考评其工作过程与行为结果，赋予各自不同的权重，譬如，新入职或者工作经验较缺乏的员工工作过程的考核系数较大，而对于项目主要负责人其行为结果的考核系数较大，而且这两者的系数是根据员工在各项目或业务中的岗责动态变化的。这一举措也大大提高了绩效管理的公平性和合理性。

针对2012年集团公司绩效管理的制定，作为人力资源部门负责人，周晓峰拟订了以下几个绩效管理发展计划：1.强调绩效管理的严肃性，严格制定集团公司的绩效指标及全资公司的绩效目标，通过董事会裁定目标方案的审定；2.明确从高管到员工上下级的经营目标，通过集团公司的目标全资公司根据自身的实际情况进行分解，有序地完成既定目标；3.进行全资公司的考核，整个经营团队的考核，高管职责的考核，从公司层面与高管层面密切结合起来；4.高管职位薪酬绩效的考核，评定工作职责；5.加强部门之间的协作性，部门间合作成效将进入绩效考核当中；6.员工除了数量化的考核之外，继续重视质化的考核，将突出分阶段、分时期考核，数量化不再作为主要考核依据，工作态度等也是考核的一部分。

合理的绩效管理能提高企业经营效率

对于周晓峰制订的企业绩效管理计划，仁达方略管理咨询公司研究院研究员余丹丹女士表示认可，她认为有效的绩效管理可以系统地通过两个方面来提升员工工作的动机水平、激发员工的潜能。一方面，绩效管理往往与工资收入挂钩，也就是说，员工的行为表现与预期结果均与自身的收入挂钩，能够直接激活员工的主动性和积极性；另一方面是企业通过目标设定以及目标管理制度，可以激励员工的奋斗热情和潜力。另外，有效的绩效管理可以推动人力资源管理的系统化，它直接取决于绩效管理体系的建立与其科学化程度以及与人力资源其他模块的链接情况。因此，企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，通过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理的效率。

据余丹丹女士分析，由于康缘集团是医药开发生产行业，公司内许多员工是具有高学历的技术型员工和销售团队，他们具有较强的自主性、较高的创造性、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性以及工作过程难以监督控制等特点。这些特征决定了在对他们进行绩效管理和评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。

一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了。绩效管理是一套建立在组织与个人间有系统的管理活动过程，主要用来评估员工的工作能力与表现及其结果实现程度。有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成。

发挥绩效管理作用 实现企业与员工共同发展

周晓峰告诉记者，虽然在过去的一年企业取得了不小的突破，员工的积极性更高了，取得的成果也更加丰硕了，事实也证明调整的方向和思路都是正确的，但是也发现了不少问题，积累了一些困惑有待解疑：员工个人绩效管理和公司整体绩效管理如何形成协同效应？员工个人绩效好有时候并不能保证公司整体绩效也好，要知道，企业的整体效益并不等于各个部门、各个员工效益的简单叠加。由于考核的“刚性”原则，很容易造成部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向，导致“自己人和自己人”竞争的现象，从而形成内耗，这对公司整体发展而言是不利的。这将是企业下一步需要考虑和解决的问题。

对于周晓峰面临的问题，余丹丹女士给出了自己的建议，接下来的一年，公司除了要考虑“员工个人绩效管理和公司整体绩效管理如何形成协同效应”之外，一个需要重点计划的就是要把绩效管理结果运用到员工的职业发展上来，要将全年甚至两三年的绩效考评结果与员工的职业发展相挂钩，建立绩效结果应用的相关制度，严格执行。充分发挥绩效管理强有力的推动作用，力图将员工的事业目标和企业发展目标融合在一起，实现企业和员工的共同发展。可以从以下做起：1.建立企业中层管理人员管理制度，在制度中把绩效评价结果、岗位任职考核结果与管理人员选拔、任用及考核相对接，员工职业成长通道中的职级晋升，也和岗位绩效评价结果对接。比如选拔公司副总人选，必备条件是近两年绩效评价为优秀的部门经理；选拔部门经理，必备条件是优秀主管；选拔部门主管，必备条件是优秀员工；等等。2.将每年绩效评价为优秀经理、优秀主管和优秀员工的人员视为企业的人力资本进行管理。针对不同对象实施人力资本的激励措施，如给予职务消费（车辆补贴、免费车位、购书卡），提供高级培训（国外培训、名校进修）、带薪休假机会，改善办公条件，等等。

绩效管理不只依赖于人力资源部门

第5篇：大型企业绩效管理方案范文

【关键词】 业绩评价;激励机制;方法与途径

一、业绩评价和激励机制

(一)业绩评价与激励机制的关系

公司治理是现代企业制度中最重要的架构,激励机制是公司治理的核心内容,业绩评价则是激励机制的前提与基础。三者紧密相连,倘若公司治理结构不符合现代企业制度的要求,激励机制未能对人的行为产生驱动和约束力量,业绩评价工作将会失去意义。激励机制和业绩评价只有在科学合理的公司治理框架内才能成为实现企业价值的重要手段,公司治理只有在有效的激励机制和恰当的业绩评价的具体操作下才能形成富有效率的制衡机制。

(二)业绩评价与激励机制的意义

绩效管理的目的包括三个方面,即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标,成为落实公司战略的手段。其次,绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施,使管理有效。最后,绩效管理应着眼于人力资源的开发,使员工不断进步,绩效持续改善。一个设计和联系都合理的绩效管理系统,有助于实现企业的目标和提高员工的业绩。通过绩效管理评价结果,能够提供人力资源管理,包括未来招聘选择、员工培训和发展方面的特定需要。绩效管理系统为薪酬管理提供了基础材料,使企业薪酬管理更具有合理性和公平性。

二、不同公司治理模式下的激励机制与业绩评价

公司治理模式的演变主要体现在治理主体的演变上,其内涵变化也决定了激励机制主体与业绩评价主体的变化,并带来了其主要内容的转变。

(一)“股东至上”模式下的激励机制与业绩评价

“股东至上”模式的公司治理遵循的是“资本雇佣劳动”的逻辑,认为物质资本的提供者股东完全拥有企业所有权,公司治理的主体是股东,客体是经营者,治理目标是股东财富最大化。以股东财富最大化为导向的业绩评价主要是衡量经营者是否为股东的财富增值,关系到经营者的奖惩、职位升降等问题。能体现出股东财富增值程度的评价指标主要是经济增加值(EVA)和修正后的经济增加值(REVA)。EVA是美国思腾思特咨询公司于1991年提出,衡量企业在业绩评价期内增加的价值,被定义为营业净利润(NOPAT)减去资本成本后的余额,在计算资本成本时,EVA不仅考虑负债资本的成本,且考虑了股权资本的成本。REVA是美国学者Jeffry于1997年提出,该指标以资产的市场价值为基础对企业经营业绩进行衡量,这两个指标都是将会计利润进行若干因素的调整后形成的,最大特点是它们都从衡量经营者为股东创造了多少财富的角度出发,考虑了资本成本,真实地反映了经营者通过生产经营创造的新增经济价值,维护了股东的利益。

(二)“共同治理”模式下的激励机制与业绩评价

“共同治理”模式的公司治理遵循的是剩余索取权应由利益相关者掌握的逻辑。企业不仅要重视股东的利益,而且要重视其他利益相关者对经营者的监控。公司治理的主体是利益相关者,客体是经营者,治理目标是利益相关者价值最大化。以利益相关者价值最大化为导向的业绩评价指标是在传统财务性指标的基础上进行补充的,即以非财务指标来补充财务评价指标的不足,典型代表是由美国哈佛大学罗伯特?卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维・诺顿于1992年提出的平衡计分卡(BSC,Balanced ScoredCard)。平衡计分卡是与企业长远目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标所组成的一种业绩衡量系统。其业绩衡量指标体系包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的内容。

其中,“学习与成长”是核心,“内部经营过程”是基础,“客户”是关键因素,“财务”仍然是最终目标。平衡计分卡清楚地表明了长期的公司价值和业绩驱动因素的关系,所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期的因素、财务与非财务的因素、外部与内部的因素等多个方面,能够多角度地为企业提供信息,不但综合地反映企业的业绩,从战略角度体现了公司价值最大化的思想。

三、我国构建企业业绩评价与激励机制的思路

(一)按绩效评价制订激励方案

完整的业绩评价体系应当包括三个环节:设计指标体系、确定目标值、评价结果并进行激励。企业业绩评价体系中报酬计划或者激励制度的设计,大致可以分为两个方面:一个是对高管人员的评价与激励;另一个是对企业基层员工的评价与激励。激励活动应当使管理者和员工朝着使企业总体目标实现的方向进行,企业高管人员的激励制度设计是企业公司治理中的重要问题,目前运用最多的是股权激励。理想的股票期权激励制度的作用过程可以概括为:努力程度决定公司业绩,公司业绩决定公司股价,公司股价决定高管人员的报酬。股票期权的报酬计划与资本市场、经理市场的约束相结合,有效地提高了企业高管人员对于企业长期利益以及长远发展的关注程度。基层员工奖励制度的设计可以按以下原则进行:按照企业目标制定员工行为守则;鼓励对企业具有积极影响的行为;在设定的目标中体现出对员工的激励作用;尽量避免绩效评估的主观性和不平等性。

(二)整合企业绩效评价与激励机制的途径

绩效评价是通过业绩计量及奖惩将企业价值目标转化为对经营者的激励。以经济增加值为核心构建企业的绩效评价系统,以经营者股权激励为主要方式建立企业的激励机制,是整合企业绩效评价与激励机制的有效途径。这是因为经营者只有实现了经济增加值的提高,才真正实现了所有者财富的增长,才能获得奖励。这种奖励又与企业价值的持续增长紧密相关,有效地克服了经营者粉饰利润的现象,也体现了经营者人力资本的价值。

用一个实例来说明企业如何以经济增加值为基础,实施股权激励计划。某公司是国有大型企业所属上市公司,其主营业务为国内商业、物资供销业、进出口贸易等。该公司为了促进企业发展,提升企业价值,对企业的高级管理层实施了股权激励计划。该激励计划要求,按照公司绩效考核办法,激励对象行权前一年度公司净利润增长率要达到或超过16%。行权前一年度公司扣减管理层提取的股权激励基金后的年度加权平均净资产收益率要达到或超过12%。公司规定将向激励对象定向发行公司股票,有效期为7年,授予日为2年后,在满足生效业绩条件的情况下,期权按每年二分之一的比例生效。授予格按计划摘要公布前一个交易日的公司股票收盘价和摘要公布前30个交易日内的公司股票的算术平均收盘价两者的高者为准。

第6篇：大型企业绩效管理方案范文

关键词：平衡记分卡；层次分析法；物流企业；绩效评估

中图分类号：F253 文献标识码：A

全球经济的一体化促进了世界物流业的社会化趋势，这就使得经济中连接产需的物流活动日益庞大和复杂，物流在经济领域中的作用日益显现。近年来，绩效评价风靡全球，企业为了获得更好的竞争优势，纷纷推行绩效管理。物流企业由于其作为第三方服务的特殊性质，企业实际运营过程中，要考虑货物存储、运输、客户服务、流通管理等诸多领域方面的问题。物流企业想要准确把握和改进企业的运营管理过程中存在的问题，必须提高自己的实际运营能力，进而提高企业的竞争优势，增加收益，在这种背景下，要想对企业的物流活动和运营结果分析进行准确的把握，就必须对企业进行全面、综合的绩效管理。长期以来，由于缺乏有效的方法来对物流企业的绩效进行管理，因此，建立一套行之有效的绩效管理方法，对于物流企业的发展将具有深远的意义。

本文充分了解了目前物流企业的发展现状和特点，首先引入了国外比较流行的平衡计分卡的原理设计绩效管理的评价指标，并在原有的基础之上，结合了物流企业独有的分数测评，使得整个绩效评价体系更加具有说服力，接着利用层次分析法计算各指标间的权重系数，利用这些权重系数计算企业的实际绩效。

1 企业绩效管理

1.1 绩效评价和绩效管理。绩效评价指的是运用数量统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对特定主体在一定期间内做出的效益和成绩做出客观、公正、全面和准确的综合评判[1]。

绩效管理即企业对绩效系统的管理过程和方法的综合。它是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议，并在协议中对有关的问题提出明确的要求和规定。

值得关注的是，绩效评价不等同于绩效管理，绩效评价只是绩效管理的一部分。我们常说的绩效管理是一个过程，它包括对绩效计划、绩效评价、绩效的诊断和辅导、绩效审计、绩效优化、绩效的反馈等。绩效评价只是绩效管理全部过程中的一个环节，想要得到一个最优的结果，需要综合运用方法对全部的过程进行综合评价。

1.2 企业的绩效评价。物流绩效是指在一定经营周期内物流企业经营效益和经营者的业绩。物流企业绩效评价（performance evaluation of logistics enterprise）是运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，并按照一定的程序，通过定量、定性的分析，对物流企业在一定经营周期内的经营效益和经营者的业绩，做出客观、公正、公平和准确的综合评价[2]。

2 平衡计分卡应用

2.1 平衡计分卡的原理。平衡记分卡原理最早是有哈佛大学Robert S. Kaplan教授和复兴方案国际咨询企业总裁David P. Norton在总结了多家大型企业的业绩评价体系成功经验的基础上于1992年提出[3]。

平衡记分卡[4]是一种新的战略管理绩效评价方法，与以往偏重财务方面指标衡量企业方法不同的是，平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，它主要是通过分析企业完成使命的关键因素以及评价这些关键因素的项目指标，并在此过程中不断检验、审核的一种综合方法。

由于物流企业的行业特殊性，因此在进行绩效评价时必须要遵守一定的原则，在选取评价指标体系时要包括企业的财务绩效指标以及非财务绩效指标。按照平衡计分卡的原理，非财务的指标包括企业的内部运营、客户绩效、未来发展与学习等方面，由于物流承担着第三方运输存储货物的功能，因此在进行绩效评价时应该加入营运安全方面的指标体系。

2.2 财务绩效。物流企业的根本目的是实现盈利，财务指标应该反映物流企业的营运策略对盈利能力的影响，是绩效评价中的关键指标[4]。财务方面的衡量指标主要内容有：企业主营业务收入、现金流量、公司运营成本、收益率、管理投入、生产效率、资产回报率、资产负债率、投资战略等内容。

2.3 客户绩效。客户绩效主要是从客户的角度来选取评价指标，客户是企业利润的来源，拥有良好的客户基础对于企业的收益具有重大意义。企业的产品和服务都是围绕客户展开的，企业的目标是满足客户的最大需求。通常客户方面的评价指标主要有：客户满意度、市场占有率、市场份额、老客户保持、获取新客户概率等。

2.4 内部业务流程绩效。内部业务流程主要涉及到企业运营过程的关键内部业务生产流程，这些流程影响着顾客对于企业的满意度以及企业的盈利能力。内部流程同时制约着产品的质量，因此对内部流程进行绩效评价是非常有必要的。

平衡记分卡的内部测量指标，应当来自对顾客满意度有最大影响的业务流程，这些业务流程主要包括影响产品的循环期、产品的质量、雇员技能和生产效率的各种因素。

2.5 学习与成长绩效。企业的学习与成长绩效主要关注的是企业未来发展方向与成长空间，它主要反映了企业的实际运营能力和企业创新能力。企业可以通过员工培训、技术改造升级、提高产品服务这些手段来缩小目前存在的需求能力和现有能力之间的差距。成长与发展角度的评价指标体系主要包括新产品开发循环期、新产品销售比率、业务流程再造的效率等。

2.6 营运存储安全层面。仓储和运输业务是第三方物流企业的主要作业方式。物流企业在经营过程中要充分考虑到很多安全层面的因素，这些因素主要有仓储货物防火、防盗、防损坏等。在实际运输过程中，还应该充分考虑到运输车辆的行驶安全、车辆的磨损度、运送的货物是否被盗、是否按时送到目的地等因素，所以在对第三方物流企业进行绩效评价时，应该充分考虑到仓库和运输过程中的安全问题。这方面的评价指标主要有仓储安全指标、运输安全指标、运输损耗指标、仓储损耗指标等。

分析完五个层面的绩效评价因素之后，分别从五个层面的评价因素中选取了核心的评价因素，组成了综合了绩效评价指标体系（如表1所示）。

3 层次分析法的引入

3.1 层次分析法概述。层次分析法（AHP）是由美国著名的运筹学专家匹兹堡大学教授T.L.Saaty于20世纪70年代提出的层次排序法（也称为AHP方法），由于其原理简单，有着较为严格的数学依据，所以被广泛应用于复杂系统的分析与决策[5]。

层次分析法（AHP）的基本运用思路就是将复杂问题简单化，具体来说就是将复杂问题通过分解为若干层次和若干要素，并且在同一层次的各要素之间可以进行简单的两两计算、两两判断、两两比较。通过计算、判断和比较可以得出不同方案的重要程度，根据重要程度，决策者可以方便地从众多的方案中选择最优方案，使其效益得到最大化，这种方法为企业的决策者提供了科学的决策依据。

3.2 层次分析法的步骤

3.2.1 建立递阶层次结构。递阶层次模型一般是由下面三个层次构成的：目标层（最高层）：涉及到具体要实现的具体问题的预先设定目标；准则层（中间层）：指影响目标实现的中间准则；措施层（最低层）：指促使目标实现的具体方法措施。

首先通过对要解决的问题进行有条理的分析，得出最终的目标，也就是矩阵的最高层因素，需要强调的是，最高层的目标要求必须是唯一的。

3.2.2 构造两量判断矩阵并同时对其赋值。将递阶层次结构中的每一个具有向下隶属关系的元素放在判断矩阵的左上角，隶属于它的各个元素依次排列在其后的第一行和第一列，以此类推。这样就构成一个N阶判断矩阵模型。

在对矩阵中元素赋值时，除了要考虑实际情况之外，还要进行两两数据之间重要性的比较，对两要素之间重要性程度按1

～9赋值（如表2所示）。

2，4，6，8分别表示上述各判断标度的中间值。

只有当CR.

3.2.4 层次总排序及一致性检验。在对矩阵做完各层次的单排序之后，根据层次单排序的结果，计算对于上一层次而言，下一层次的各因素对于其上层次因素的权值。

为了判断各矩阵层次总排序的一致性，需要进行与层次单排序类似的一致性检验，这个过程称为矩阵层次总排序的一致性检验。

4 物流企业绩效评价实例分析

4.1 绩效评价指标权重的确定。对第三方物流企业的绩效进行科学高效的评价，必须保证数据的真实可靠。所以在选择专家的时候必须按照一定的标准，选取的专家应该是既了解物流行业目前的发展情况，同时又有一定的理论基础，只有这样得到的数据才有科学性，得出的数据才有保证。而对于论文中“客户绩效评价”方面的各指标权重，获取数据时应采用客户调查的方式，因为对于第三方物流企业而言，客户对于服务的评价在整个绩效评价中占据着重要的作用。通过专家调查法获得A公司的数据如表4：

4.2 确定各层次指标权重。同理，按照同样的方法可以一一建立各个指标层的两两判断矩阵，然后根据矩阵，得出各个指标的权重（如表5～9所示）：

4.3 判断矩阵的综合权重系数（如表10所示）

4.4 结果分析。笔者首先从财务绩效、客户绩效、内部业务绩效、学习与成长以及运营安全五个方面来选定最终的绩效评价指标体系，根据每个方面的具体特点，选择最佳的评价指标，然后建立两两判断矩阵，通过专家打分法，统计分数，计算权重系数。

通过上面的两两判断矩阵，可以看到，每个矩阵的一致性检验指标CR都小于0.1，说明矩阵的权重系数是合理有效的。通过各个矩阵的特征向量归一化之后，可以很明显的得出在各个判断矩阵的指标体系中，各个具体指标在其判断的层面所占的具体权重值，通过这些具体的权重值，可以知道哪些指标对于企业是核心并且有价值的，企业可以根据这些具体的指标来改进自己在实际运营过程中遇到的问题，可以根据自己的核心价值，在制定未来发展战略时，根据这些指标进行综合的决策。

从上面的五个方面的综合权重系数表格来看，可以得出，财务、客户、内部业务、学习与成长以及营运安全五个方面的权重比例依次为40.5%，25.2%，7.9%，20.7%，5.6%。通过这些数字可以看出，对于物流企业来说，财务方面的绩效是最为重要的，其次是客户和学习与成长方面，最后是内部业务以及营运安全方面。充分说明了物流企业在制定未来发展规划和战略决策时，首先看重的是其未来的经济效益和客户的满意度以及未来学习创新能力。所以企业管理人员在制定战略规划时要充分考虑到这些核心因素，把企业的良好资源优先运用于这三个方面。

参考文献：

[1] 王力元. 绩效管理[M]. 上海：复旦大学出版社，1998：123-125.

[2] 付业和，许玉林. 绩效管理[M]. 上海：复旦大学出版社，2003：306-307.

[3] 赵国杰，赵红梅. 基于平衡记分卡构建商业银行绩效评价体系[J]. 现代财经，2004（5）：3-6.

[4] 许国兵，张文杰. 基于平衡记分卡的第三方物流服务商绩效综合评价模型[J]. 企业管理，2008（2）：119-120.

[5] 胡利民. 解决AHP群组判断的综合方法[J]. 系统工程理论与实践，2008（5）：38-42.

第7篇：大型企业绩效管理方案范文

对广东省高速公路公司来说,核心员工是指为广东省高速公路公司的建设和发展完成较高业绩、具有重大作用、处于关键的岗位或者在公司未来长期发展战略中占据关键地位的部分在编员工。该公司的核心员工的界定标准为:(1)工龄超过3年,学历为本科及以上的员工;(2)技术职称为中级及高级,技能等级为技师级以上的员工;(3)单位关键岗位员工,知识水平和专业技能得到部门同事和领导认可的员工。当前全公司及直属机构分公司等所有员工人数为5842人,根据上述核心员工的界定标准,进一步细分出不同岗位类别的核心员工人数分别为:经营管理类291人,专业技术类75人,操作职能类291人。据此我们可知广东省高速公路有限公司的核心员工共有950人,占全公司所有在岗员工的16.3%。

二、广东省高速公路公司核心员工管理中存在的问题分析

1、人力资源管理理念陈旧用人制度僵化

由于该公司的企业性质和过去的发展背景,导致该公司的管理者基本都是从技术类岗位转职过来的。他们往往是鼓励员工的服从能力,而不是推动员工的自我发挥,当然更不可能注意到员工的个人发展需求和兴趣。核心员工作为高学历知识型员工,更加注意实现自我价值,而这是跟公司人力资源管理理念完全是背道而驰的。僵化的用人制度也降低了核心员工的工作积极性和工作投入程度。

2、薪酬管理制度不合理激励作用不足

广东省高速公路公司员工的基本薪酬由上级部门确定,可变薪酬浮动比例不大,这种静态化的薪酬导致公司的绩效管理水平较低。目前,在该公司的激励机制中,绩效工资和奖金的数目并不是依赖其个人的绩效考核结果,这会导致员工失去工作积极性。而且由于绩效考评的不够准确,导致绩效考核结果不是实际绩效的真实反映,基本不可能有效发挥其激励作用。

3、人才激励机制不健全核心员工流失率较高

由于广东高速公路公司在薪资管理和绩效管理等方面问题较多,使得很多员工对自己在该公司的长远发展信心不足,因此离职率一直居高不下(其中去年整年部门经理级员工就走了3个),导致广东省高速公路有限公司的核心竞争力下降。

三、加强广东省高速公路公司核心员工管理的激励机制探讨

企业中的核心人员管理是决定企业是否能在市场竞争中决胜千里的关键因素,企业要加强核心人才的管理,提高其对本企业的忠诚度,以免造成不必要的损失。

1、建立科学系统的全面薪酬管理体制

薪酬制度的五个设计原则是公平性原则、竞争原则、激励原则、团队合作导向原则、经济与合法原则。根据这5个基本原则,同时考虑到高速公路行业普遍采用的薪酬模式,我们确定的广东高速公路公司核心员工的薪酬体系主要由职位工资、奖金、津贴补贴和福利四部分组成。其中,基本工资和津贴补贴由岗位类型和级别决定,绩效工资和奖金的发放则是依据不同岗位员工的工作绩效考评成绩来确定。

2、构建完善的核心员工绩效考核体系

在核心员工绩效管理上,本文使用了关键绩效指标(KPI)的管理方法。首先确定企业的关键绩效指标(KPI指标),并由此向下分解,确定关键员工的牵引性绩效指标。不同岗位的核心员工在绩效考核过程中会起到不同的作用。为了体现这种差异,必须确定不同考核内容中各个考核指标所占的权重比例,通过岗位分析表和岗位工作职能和任务来确定相应的指标权重。根据不同考核任务的权重和不同考核人员权重,我们可以得出广东高速公路公司核心员工的KPI指标权重。在核心员工的绩效考核体系中,还应包括工作计划的目标完成绩效考评指标。这一类指标由上级主管和考核人员自身对其岗位工作任务进行综合评价并打分,其中,上级主管和自我评分的权重分别为60%和40%。还要对核心员工不同考核成绩进行等级排列,广东高速公路公司核心员工绩效考核方案设计了优秀、合格、需改进3个员工评价等级。对广东高速公路公司来说,不同核心员工在这三个等级中的比例为25:65:10。然后对核心员工员工进行绩效考核评价排序。人力资源部根据绩效管理考核结果对核心员工的薪酬,岗位和激励等进行管理。

3、综合运用非物质手段的组合激励机制

仅仅依靠物质激励不能得到让人满意的激励效果,必须对核心员工采取经济薪酬激励与非经济激励共同作用的组合薪酬激励机制。广东高速公路公司通过对不同类别核心员工的绩效考核结果进行排序,分别选择排名在前10位的员工为本年度先进职工,给予6个月基本工资作为奖励;对于排名在前50位的员工,除了物质激励外,还可以给他们下一年度的晋升优先选择。这些长远的非薪资激励策略是保证广东高速公路公司的核心员工薪酬激励机制的长期效果的主要方法,同时还有助于员工实现自我追求,在今后的工作中更努力工作。

四、结束语

第8篇：大型企业绩效管理方案范文

摘 要 财务全面预算管理作为企业战略管理和企业目标管理的手段，本文研究餐饮酒店全面预算管理推行情况，全面剖析餐饮酒店全面预算管理采取的措施、取得的成效及存在的不足，为推进企业可持续发展提供借鉴和参考。

关键词 全面预算 餐饮酒店 管理

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的涵义

全面预算管理是关于企业在一段时期内经营、财务等方面的兑体预算。它是一种涉及企业所有部门及主要人员的，确定企业战略规划、分配企业资源、协调企业内部管理的，通过控制费用、并预测资金需求，配置合理绩效管理的，以保证企业战略目标实现的一套管理工具和管理方法。

（二）全面预算管理的内容体系

全面预算管理一般主要包括：经营预算、资本支出预算和财务预算三大部分。从内容的逻辑关系来看，经营预算和资本预算是基础，之后才是财务预算。

二、北京 WP餐饮酒店全面预算管理实例分析

（一）北京 WP餐饮酒店基本情况

WP 餐饮集团是大型企业集团，总资产100 多亿元。截至 2008 年底，集团已开业酒店达20 家，其中五星级酒店12 家，四星级酒店 8 家。2002 年 10 月8 日，北京 WP 餐饮酒店（四星标准）正式开业。WP餐饮酒店客房客源以大型商务公司、会议、商务散客为主，辅以境外豪华团队。

（二）北京WP餐饮酒店预算管理现状

2006年4月份，北京WP公司开始实行全面预算管理，北京 WP餐饮酒店预算管理的原则：预算管理以实现公司经营目标为前提，凡是与企业经营目标有关的经营业务和事项，均通过预算反映。按照预算的内容，预算分为经营预算、非

经营性费用预算、投资预算和财务预算四大类。

WP酒店预算内容：

1.销售预算

WP 餐饮酒店的经营预算以销售预算为起点，包括酒店损益预算、各利润中心经营损益、成本中心（行政管理、销售及推广、维修及能源、职工福利等部门）人工、费用项目预算。

2. 成本费用预算

北京 WP 餐饮酒店成本费用预算以2011 年度客房部营业费用预算明细为例，其项目有：办公费用、邮电及电讯、清洁用品、员工劳动保险等 18 项之多，但公司业绩考核的主要依据是利润指标和销售指标的完成情况，并没有与成本控制因素结合一起。

3. 预算考核

北京WP 餐饮酒店业绩考核较为简单，所有部门或个人的考核指标，均建立在销售额的完成情况基础上，几乎不涉及非财务指标的考核。涉及服务项目的，多数以传统的“德、勤、能”方式进行定性考核。

（三）北京WP餐饮酒店预算管理中存在的主要问题

1.预算与战略脱节

企业预算方案要体现企业的战略目标和经营思想，是企业整体的经营管理方案和作业目标。北京WP餐饮酒店目前的预算管理体系中很难看到明显的“战略导向”的痕迹，公司以销售预算为起点的各项预算编制多数未与战略对接，通过下表北京WP酒店2010年和2011年基本指标对比就可以看出预算的价格差异。

2.考核指标片面、单一

北京 WP餐饮酒店以销售收入和利润两项财务指标作为业绩考核的主要依据，对其他重要非财务指标，包括客人满意度、员工满意度、成本费用等执行过程和执行结果缺乏有效考核，使得促进战略目标实现的监督机制乏力。

3.预算考评失效

预算考评是全面预算管理持续有效实施的关键步骤，预算考核也是一个进行沟通、交流、确定行动方案和改进预算的平台。

三、全面预算管理改进措施

（一）制定全面预算配套体系

预算指标必须有具体的落实措施相配套，否则再好看的指标都是空的，不能完成的可能性很大，会给WP酒店经营带来很大的风险。制定预算指标需要有参照数据，这些参照数据就是所谓的“标杆”。

（二）提高WP酒店销售准确性

销售预算是全面预算管理的起点，由于WP酒店市场变化大，销售预算编制不准确是全面预算管理的一个难点。由此可见全面预算管理是WP酒店各部门共同参与的一项系统工程，决不是财务部一个部门的工作。

（三）全面预算管理的控制、考评和激励机制

预算编制是一个自上而下、自下而上的多次反复的全员参与过程。每年预算编制准备会议是不可或缺的程序。预算管理办公室要与预算编制部门反复沟通，详尽了解各单位的资源诉求，做好企业资源的初次平衡。

第9篇：大型企业绩效管理方案范文

面对这一疑问，Business Objects公司全球副总裁、大中华区总裁高树楷的看法是，不仅大型企业有用BI的需求，中小型企业对BI的需求也很强劲。那种认为大企业用上了BI，小企业才做BI的结论是不符合实际的。不过，高树楷也表示，这种需求需要通过具有市场基础的合作伙伴来加以挖掘。

从潜在到新兴

一般来说，我们把人数超过1000人规模的公司称之为大企业，低于1000人规模的则称为小企业。在我国，据不完全统计，约95%的企业属于中小企业，大企业仅占总量的约5%。Business Objects公司全球副总裁兼总经理ToddRowe告诉记者:在过去两三年当中，大部分BI厂商在销售和市场领域，一直比较专注大企业用户，对于95%的中小企业却没有给与足够的关注。实际上，中小企业在BI方面的需求和应用已经有明显的增长，这个曾经的潜在市场，已经成为一个充满生机的新兴市场了。

有数字为证:Gartner每年对亚太地区500家中小型企业的CIO调查显示，在CIO未来最希望能够引进的技术中， 2003年时，BI列在第13位，到2004年上升到第10位，2006年跃升为第一位，成为中小型企业CIO最关心的技术;IDC的调查也发现，中小企业在使用商务智能方面的增长速度要比大企业高出30%。

高树楷分析说，其实，不论企业规模大小，只要积累了一定的数据，都可以利用BI来进行数据管理，以获取有价值的信息，从而辅助决策。在大型企业，系统中的数据日益累积和复杂，使得他们意识到BI是信息化建设下一步不得不走的路，而且他们财力相对雄厚，因此可以较早地使用BI解决方案和产品;而中小型企业数据量不大，不够复杂，再加上经济实力的局限，他们上BI的需求也许没有大型企业那么迫切，但是在不断扩大规模的过程中，如果希望快速成长为大企业的话，BI就是一种帮助他们提高市场反应速度，提高竞争力的有效工具。

不少企业已经意识到了这一点，据ToddRowe介绍，目前在全球已拥有3万多家中小企业用户在使用Business Objects的BI产品和解决方案。

迎合需求

95%的中小企业将是一个庞大的市场，那么，发现市场后，BI厂商的第一步当然是拿出能够满足中小企业BI需求的产品和解决方案来。3月23日，Business Objects在中国推出了Business Objects Crystal Decisions产品系列，专门针对中小企业。ToddRowe告诉记者，这个系列的产品在开发的过程中，遵循了两个原则:高度的简约性和整合性。简约即简单易用，即使从来没有使用过商务智能的用户，也能够非常简便快捷使用它;整合性则表现在，“我们把很多产品的功能，整合到单一的产品当中，这样便于用户不必再去不同的厂商那里购买很多分散的产品功能模块。”

另外，该系列产品还分有不同的版本，标准版本提供即席报表、查询和分析、仪表盘和可视化、实时数据、开放的商务智能平台等基本且必备的BI基本功能，这样，即使只使用电子表格Excel的用户都能够马上用上BI工具;专业版本则加入了数据管理、整合的功能;高端的白金版本则在专业版本上的基础上赋予企业绩效管理的能力，满足中小企业深入的BI需求。通过这个高端版本，用户不仅能够了解过去的情况，而且还能就未来作出一些前瞻性的规划和计划。

ToddRowe说，该系列产品在价格上也具有较大优势，不仅大大低于大企业用户BI产品的价格，而且三个版本还可以实现平滑升级。也就是说，不同的版本有不同的价格，但是，如果客户想从标准版本升级到专业版本，他只需要花费标准版本和专业版本之间的一个差价就可以了，不要重新去购买。这样做对中小企业用户的好处是显而易见的，即能够保护好最初的投资。同时，有朝一日当这些中小企业希望把他们的BI产品升级或移植到那些服务于大企业的BI产品时，也能非常简便地实现。

发掘策略

打造优良的产品只是开拓市场的“万里”第一步，如何让市场接受BI、应用BI产品和解决方案才是更艰巨的任务。高树楷坦言，BI在中国遇到的最大困难一在于企业对于BI的认知度低，二在于BI人才的缺乏。他说，在国外企业的IT投入中，BI的比例占到4%，而在国内，这个比例仅为0.24%。也就是说，国外企业100块钱的IT投资中，4块钱是用来买BI产品和解决方案的，而国内则只有几分钱，足见国内企业对BI的接受和应用程度之低了。

另外，BI的专业人才缺乏，以致于BI厂商往往要投入大量的时间和精力来加以培训。

因此，如何克服上述困难，就成了Business Objects进入中国市场以来面临的最大挑战。过去几年，在大企业用户市场，Business Objects主要依靠自己的力量来提高他们对于BI的认知度，帮助用户培养BI应用人才，且已有了不少成果。但是，面对庞大的、BI认知度更低、人才更加稀缺的中小企业市场，要采取何种策略，Business Objects才能快速达到目的呢？

“君子善假于物”，高树楷表示，BI这个产业很大，而一家公司的精力毕竟是有限的，依靠具有市场基础的合作伙伴来打开市场比自己单打独斗将更快更有效。特别是，中小企业的BI需求更需求通过合作伙伴挖掘出来。因此，借力合作伙伴是Business Objects开拓中小企业BI市场的关键战略。

其实，早在2006年，Business Objects就在中国了合作伙伴计划，并携手用友，为今年发力中小企业市场做好了准备。据Business Objects大中华区董事总经理郑裕庆介绍，2007年，Business Objects将扩大合作伙伴的范围，具体有三种策略:

首先，将新增渠道的销售，也就是将合作伙伴变为自己的一支销售团队;

其次，建立行业销售队伍，即根据行业来定制方案，与行业的合作伙伴一起来推动销售;

另外，发展能够嵌入BI应用的合作伙伴。郑裕庆说，有一些独立的解决方案商，他们可以利用Business Objects Crystal Decisions的平台，在上面增加一些BI应用需求，然后提供给他们现在的用户。这种合作伙伴将会获得价格上的优惠。

最后，鼓励合作伙伴去开发快速启用解决方案。比如，行业的合作伙伴可以利用行业知识，在BI平台上开发行业特有的代表性的报表，或者快速开发一个BI解决方案出来，提供给他们的用户。这被称作“QuickStart BI Pack”。