商业项目运营模式精选(九篇)

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第1篇：商业项目运营模式范文

关键词:商业地产运营模式资本运营产权式商铺颐高模式万达模式

随着我国商业地产的迅猛发展,与商业地产相关的理论研究也逐渐成为学术界的崭新课题。目前在商业地产领域有“万达订单模式”、商业地产产权式商铺销售运营模式、房地产投资信托等等。

本文认为商业地产运营是个系统工程,并从商业地产运营的构成分析入手,结合成功案例和具体实践,从系统角度对商业地产运营模式进行了研究,并提出了一种商业运营商占商业地产运营主导地位的新型商业地产运营模式。

商业地产运营构成研究

商业地产运营环节构成

本文认为,商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块构成。在商业地产整体运营中,商业是核心和本质,项目的成败最终取决于其商业运营的成败;地产开发是基础和表现,没有主要包括拿地和建设的地产开发,附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体;资本运营是线索和目的,商业地产运营的各环节都由资本运营实现耦合,并且任何商业项目都是以良性的资本运营为最终目的。

商业地产运营主体构成

根据运营环节构成,相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。在商业地产实际运营中,可能出现主体重合的现象,比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色,并且承当了部分商业运营商的工作,这是我国现阶段商业地产运营的一个显著特点。

商业地产运营中的常用模式

地产开发商占主导地位

所谓地产开发商占主导地位是指地产开发商除完成地产开发外,还参与项目选址、商业运营商的选择,并主导整个运营过程的资本运营。

从功能来讲,地产开发是商业地产运营的基础和表现。地产开发是个阶段,而商业地产运营是个长期,所以从这个角度上考虑,地产开发商并不适合整体运营的主导地位。但地产开发商具有资金雄厚、土地储备丰富、拿地、建设和销售流程熟悉的优势,并且由于商业地产在相当一段时间里被认为首先是地产开发,然后才是商业经营。地产开发商占商业地产运营的主导地位,具有先天优势。

万达模式是地产开发商占主导地位类型的代表,其创新性和优势在于:地产商充分发挥自身领域优势,通过模块化的标准开发可大大降低项目建设成本;通过耦合大型商业,实现了商业地产运营的内在逻辑流程;在资本运营上,也不仅仅局限于住宅的短期销售模式,而是以地产为载体(分零销售、整体销售、整体上市等)实现资本运营。

但万达商业地产模式有几个特点值得我们关注,它们分别是:

商业地产运营中的地产开发具有地产项目本身的周期长、投资大的特点,以地产耦合商业,地产占主动对其在整个项目中的利益博弈并无益处,商业运营商可能的变更对地产运营商影响巨大。除通过地产的载体、租金的形式外,资本运营未与商业运营实现耦合。商业运营与地产开发商通过契约方式的耦合,在实现商业的持续经营上(尤其是在商业低迷阶段时)存在一定隐患。

万达商业地产模式要求作为项目主体的地产开发商同时拥有商业经营、资本运营方面丰富的能力。

商业运营商占主导地位

所谓商业运营商占主导地位是指商业运营商除完成商业运营外,还参与地产开发(主要是商业选址、商业设计和商业规划),并主导整个运营过程的资本运营。

商业地产运营的核心是商业运营,无论是地产开发、资产运营,最终的盈利都需要商业运营来体现。商业运营商承担商业地产运营的主导地位有以下优势:商业运营商主导项目选址和前期规划,为后期商业运营的成功提供良好基础;商业运营更具稳定性和持续性;资产运营可与商业运营耦合,而不仅仅以地产为载体,可拓宽商业地产资产运营渠道和手段。

下文以颐高商业地产模式为例,分析商业运营商占主导地位的具体情况。

颐高是一家以专业数码连锁业务为基础,IT蓝色房产、IT网络资讯为核心业务,融合IT相关产业于一体的全国性大型IT集团公司。其商业地产具体运营模式表现在以下几方面:

地产耦合:颐高早期采用租赁、品牌输出等形式实现商业扩展;近年逐渐采取购置、联合开发等形式进入商业地产运营的前端,直接与地产开发商在资产上进行耦合,占据商业地产运营的主导地位。表现在:参与并主导商业物业的选址;用资产的形式与开发商形成强耦合;在项目之初即与开发商建立完善的开发商退出机制,获得项目建成后的资产处置权。

资本运营:颐高通过购置、联合开发等形式获得房屋的产权处置权,并在此基础上建立兼顾商业经营和物业资产的资本运营模式。

总结颐高资本运营模式,主要有以下几点:资产介入商业地产开发,建立完善开发商退出机制,完成开发商的资本周期(投入并获得合理回报);通过物业资产的部分销售、物业抵押、经营型贷款或引入信托投资等形式,平衡前期资产投入;部分物业长期持有,通过持续经营获得持续的商业收益,物业增值,满足投资人、信托基金的投资回报。

颐高商业地产模式是一种典型的商业运营商占据商业地产运营主导地位的商业地产运营模式。该商业地产运营模式的创新点在于:

充分发挥了商业运营商在商业领域的专业性,通过资产的强耦合关系实现商业运营在整体项目运营的主导地位,进而实现商业地产运营以商业运营为核心;充分发挥了地产开发商在地产开发领域的专业性;完善的退出机制,保障地产开发商利益的同时,强化商业运营对项目的主导作用;除传统商业地产资产运营模式外,还可实现以商业经营为载体的资产运营,使商业地产的运营更具有持续性;颐高商业模式事实上是实现了以商业为核心,以资本为杠杆的商业地产运营。

颐高商业地产模式对商业运营商提出了新的要求,除商业运营的领域能力外,还需要具备利用资本杠杆把控项目整体运营的能力。

比较分析

第2篇：商业项目运营模式范文

【关键词】 商业资产 资产管理 创新

商业地产是资金密集型的行业，商业物业的年租金收益越高，其资产价值也就越高。商业地产是对商业物业进行开发、经营、管理和投资，不同于传统的房地产开发，其具有运作周期长、资金投入高、投资风险和投资收益双高的特点。商业地产在经营和管理的过程中，对商业地产的资产管理不够重视，造成商业物业的保值、增值目标实现困难。因此，本文探讨商业地产的投融资以及资产管理存在的问题。探讨如何加强商业地产的经营理念的转变，将资产管理理念嫁接到商业地产的开发和管理中，实现商业地产的资产运营效率的提升，实现商业物业的净利润的最大化，提升商业地产开发的投资收益率，促进商业地产经营目标的实现。

一、我国商业地产管理存在的主要问题

1、资金链管理形式单一，缺乏完善的资金循环机制

商业地产不同于其他房地产项目，商业地产的开发对资金的依赖性较强，因此，商业地产与金融市场的结合关系十分紧密。但是目前我国的金融体系还不够发达，商业地产的开发商在投融资过程中主要依赖于传统的银行贷款等间接融资方式来实现商业地产开发的资金投入，并通过商业地产后期的运营来回收资金并偿还银行债务，积累进行下一个项目开发的资金。商业地产在资金链的衔接中由于结构的单一和资金循环机制的缺陷，造成商业地产资产管理的不足，影响商业地产的开发管理和资产安全。

2、产权分散，资本市场参与度不高，未形成外部循环机制

我国商业地产的开发资金压力巨大，因此，商业地产在建成之后，大部分会进行出售。开发商以产权商铺的形式解决商业地产的投资资金问题。但是这种方式通过分散产权、资金迅速回笼的方式，使得商业地产开发商能够及时回款并获得大量利润，地产经营管理公司获得物业的运营权。但是这种模式造成商业地产产权分散，造成商业地产运营管理的科学性和整体效益难以实现，甚至影响商业物业的发展前景。我国没有发达的资本市场和健全的金融体系，导致资金的外部循环机制未形成，商业地产资产保值增值目标难以实现。我国行业地产在投融资管理中由于战略投资者的缺乏，造成商业地产开发商兼顾投资人的职能，造成资金运转的压力。而商业地产资产证券化等金融创新工具得不到有效的运用，企业在投资商业地产中直接融资的比例较低，严重影响商业地产运作效率的提升。

3、商业投资模式比较低端落后

商业地产开发商由于各自的资质和项目规模以及类型的差异，造成对资金的需求程度不同。商业地产的开发商应该充分地结合自身特点和项目情况进行科学的投融资。商业地产的投融资应该贯穿于企业开发、经营、管理的全程。但是目前我国商业地产在开发的过程中采用落后的资产运营模式，在商业地产竣工后通过出售等方式进行资金回笼，这种模式相对低端，造成商业地产开发的筹资困难，造成融资渠道的狭窄。商业地产投资模式的落后对商业地产资产运营和管理造成严重的后果，造成商业地产管理者的经营能力的下降和资产运营效率的低下。严重影响投资者和商铺散户的商业利益的实现。

4、开发商商业地产开发和资产管理经验的缺乏

商业地产的开发和经营模式不同于传统的房地产开发。我国许多房地产企业经过不断的发展，对地产开发已经积累相当经验，但是，许多开发商在进行商业地产的开发过程中，对商业地产资产管理和运营模式缺乏经验，导致商业地产的销售以及项目运营存在混乱。商业地产的开发缺乏具有商业地产开发和运营经验的专业人才，导致开发商对商业地产项目的资产管理缺乏专业的掌控能力，严重影响商业地产的运营效益。商业地产对商业规划、商业招商、商业运营等经验的不足，导致商业地产的资产运营和管理的效率低下，以及商业地产保值、增值目标存在困难。

5、商业地产的开发利润高于商业经营利润

商业地产的开发是一个高利润行业，根据相关统计数据显示，房地产行业的利润率达到了20%以上，许多地方的商业地产的利润甚至超过100%，商业地产的价格要远高于普通房地产行业的价格，因此，许多商业地产的开发商热衷于商业地产的开发。但是，由于商业地产的开发利润较高，造成许多开发商急于将商铺销售出去并利用资金进行下一个商业地产项目的开发，这造成商业地产开发商过分的重视商业地产的开发，而忽视了商业地产资产的管理和运营。商业地产开发成为开发商获取利润的主要来源，导致开发商重视地产开发的短线操作，而不重视资产的长期运营和管理。

二、加强商业地产资产管理的重要性

1、给商业地产资产管理带来租金收入

商业地产的租金范围的确立是商业地产资产管理的关键环节。通过运用科学的测算方法，确定商业资产的租金水平及其变动，通过加强对商业地产的资产管理，能够科学地掌握商业地产资产运营管理，获得租金收入。

2、能够促进商业地产的保值增值

商业地产通过有效的资产运营管理，其资产价值也会随着经营过程中的租金价格的变化产生变化。商业地产的资产价值的上升可以为地产开发商带来巨大的效益。有助于提高商业地产开发商的形象，改善商业地产开发商的融资能力，资产升值之后，开发商可以处置升值资产获得更好的经济收益。

3、促进商业地产整体效益的提升

商业地产的资产管理有效运行，能够促进商业地产租金的提升，实现资产的价值的升值，提高商业地产的人气、品牌效益，有助于带动商业地产配套项目的繁荣。如果商业地产开发同时进行房地产项目开发，商业地产资产的科学管理能够带动房地产价格的提升。通过商业地产和房地产项目的相互促进和带动，形成良性循环，促进商业地产开发和资产运营管理的整体效益实现。

三、加强商业地产资产管理的对策建议

1、改善商业地产的运作和管理

商业地产开发商应该转变商业地产的运作和管理模式，从传统的商业地产开发向商业地产投资的模式转变。改善商业地产的运作和管理，实现商业地产的资产管理效率的提升和商业地产的保值增值。首先，商业地产应该加强资产运作的计划性，通过科学的选址、充分的项目评估和市场、客群分析，充分了解商业地产开发的竞争环境等因素。其次，商业地产的运作应该具有综合性，完善商业地产开发的系统、配套功能。通过对商业资源的整合，完善商业地产的商业功能、娱乐功能、休闲功能、文化功能等，提高商业地产区域性竞争实力。再次，提高商业地产运营管理的统一性。商业地产的开发商应该加强同入驻店铺的协助，围绕统一主题开展商业地产经营管理工作，促进商业地产整体运营管理的协调性。只有通过对商业地产运作管理进行统一的设计规划，才能提升商业地产运营管理的专业性和协调性，实现商业物业的整体经营管理，促进商业地产的资产管理和资产升值目标的实现。

2、创新商业地产投融资机制

商业地产必须创新商业投融资机制，只有通过解决商业地产经营和开发过程中的资金问题，通过建立和完善健康合理的投融资机制，才能够有效地保证商业地产的开发和经营所需资金，提高对商业地产资产管理的效率。商业地产开发可以采取信托、商业物业证券化和海外基金等形式，创新融资渠道和融资方式，缓解商业地产开发商的资金压力。商业地产的投融资机制创新，应该借鉴发达国家先进经验，引进国内外的风险投资进入商业地产开发领域，从而实现我国商业地产的开发水平和整体实力的提升。保证商业地产的产权不被分割和转移，促进商业地产的统一经营管理，从而实现商业地产整体资产管理能力的提高，促进商业地产通过科学的资产管理，实现商业地产资产保值、增值。

3、大力开发混合型的商业地产

商业地产在开发的过程中，应该加大对商业地产功能的提升，促进混合型的商业地产的发展，保证商业地产的开发能够充分的满足市场需求。在商业地产的开发中，通过对不同的商业形态进行组合，实现商业地产开发集合商业、休闲、文化、娱乐、运动以及公共服务等设施于一体，促进商业地产的各个功能集合的整体效能的发挥。通过对商业进行科学的设计功能设施，实现科学的功能分区，通过对动态的商业娱乐设施和静态的居住、办公、酒店设施进行混合，实现动静分区，促进商业地产的开发形成完整的城市生活链，形成大型的商业综合体，有助于商业地产的资产整体效益的实现，保证商业地产资产的保值增值，促进商业地产资产管理效益的实现。

4、加强商业地产项目的后续运营

商业地产的经营管理对商业地产而言是命脉和根本。商业地产的开发要实现资产的保值增值，必须加强对商业地产项目的后续经营。商业地产与传统的房地产项目不同。商业地产是开发商、商业经营者和小业主三者利益的共同体。因此，加强商业地产项目的后续经营，能够促进商业地产的运营管理效率的提升。对商业地产而言，应该从招商管理、营销管理、物业管理和服务监督等四个方面加强对商业地产的运营管理。通过对商业地产统一协调的管理和运营，促进商业地产资产管理价值的实现，保证商业地产成功运作并持续保值增值，提升商业地产整体物业的形象水平，促进投资者和经营者的利益最大化。

商业地产应该重视资产管理，将资产管理理念充分融入商业地产开发管理工作当中，加强对专业化的商业地产管理人才的培养，创新商业地产资产管理模式和持有经营模式。通过对商业地产开发、销售以及运营管理过程中有效的资产管理，避免投资者的无序竞争，促进商业地产整体经营管理水平的提升，实现商业地产资产保值增值目标的实现。

【参考文献】

[1] 杨宝民、江禾、邓力维：商业房地产开发与管理实务[M].清华大学出版社，2007.

[2] 章惠生：城市综合体――商业地产的主流模式[J].城市开发，2010（3）.

第3篇：商业项目运营模式范文

关键词:订单模式;商业地产;先租后建

中图分类号:F293.3文献标识码:A

一、“订单模式”的概念

“订单模式”是商业地产开发运营中一种较新的模式。在国内,大连万达集团首创了此种“模式”。房地产商在开发商业地产之前,就先与知名商业企业结成企业战略联盟,开发商在受让土地后、规划前,充分考虑项目商圈的市场需求,与一家或若干家商业企业确定战略合作关系。在开发过程中,让零售企业参与相关的规划工作,最终使整个开发经营在投资估算商圈分析、市场定位、业态组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学,从而有利于投资价值更好的实现。

二、“订单模式”研究现状

何艳、吴丰(2004)提出商业地产投资开发模式的五种模式,即只租不售、只售不租、又租又售、不租不售和组建专业商业经营公司进行合伙经营,并提出商业地产经营模式选择的依据是:项目的市场背景、开发商实力、商业地产的专业人才、投机回报的期望值等。

翁南道(2006)从商业地产运营的构成研究入手,系统分析了商业地产运营的模式和关键点,并对以地产开发商主导地位的万达模式和商业运营商占主导地位的颐高模式进行了系统的比较。

沈弥雷(2006)全面的分析了订单模式的优势和主要存在的问题,提出了推进订单模式良好发展的对策。

从目前的文献来看,对订单模式的研究甚少,且真正成功的“订单式”地产不多。尽管如此,对于万达的“订单模式”跟风现象严重。据统计,成都今年约有60个城市综合体上马,均采用“订单模式”。“订单模式”并不是万能的,它有其自身的局限性,并不是所有的项目都适用此模式。在商业地产开发的热潮下,部分城市的盲目开发和重复建设将导致各种资源的巨大浪费。因此,探讨订单模式成功的必要条件成为了亟待解决的课题。

三、“订单模式”产生的背景

自2000年以来,中国的商业地产逐渐成为开发商投资热点,但尚处于发展初级阶段,项目的开发和运营几乎都是在“摸着石头过河”。随着商业投资日益理性和市场供需的逐渐缓和,商业地产即将告别追求“短、平、快”效益的盲从时期,迎来商业地产转型的新时期。仍按照原先模式运作的开发商,必将会因规划滞后、开发盲目、资金短缺、效率低下等问题而被淘汰。在激烈的竞争下,万达在发展中不断创新,于2004年首创“订单地产”模式,“先定位招商,后投资建设”的订单式开发理念开始受到广泛认同,并成为了中国商业地产领域的领军企业。

四、“订单模式”的特点及优势

万达“订单地产”的实质内涵包括四个层次:一是联合协议;二是平均租金;三是共同设计;四是先租后建。这是一种切实的运营思路,是订单模式特有的性质,是万达集团在商业地产开发不断失败的过程中总结出来的。根据其内涵和发展过程来看,此模式凸显了四大优势:

1、品牌保证。联合协议就是与未来商业地产的下游租户签订战略性的合作协议。万达选择的客户多为世界500强商业连锁企业、亚洲一流企业和国内行业第一的企业,它们具有较强的集客和保客能力。万达以主力店造势,不仅可以实现快速招商,还能带动品牌效应。

2、成本控制。建立联合协议需要不断地谈判,谈判本身和自身规模扩张速度之间的矛盾就是通过平均租金来解决的,为的是降低谈判所消耗的成本。

3、需求对接。共同设计能够使订单模式实现物业与商业的无缝对接,不同的商家对地段、楼层分布、面积大小等有不同的要求。如,沃尔玛明确要求入驻物业进深不能低于40米、层高不低于6米、柱距间要求9米以上等。通过事先进行共同设计,可以满足各商家的经营要求,保证不出现“废品”,既节省了调研成本和开发时间,又降低了项目的风险。

4、规避风险。先租后建就是要求开发商在项目建造之前就做好“订单”,然后再进行投资开发。“订单模式”让商家由以前的后期介入转变为前期介入,这对开发商来说,不仅降低了项目成本,更能照顾到经营者的实际需求,使项目更符合商家的要求,大大降低了商铺的空置风险。在先租后建模式下,开发商明确产品形态,避免盲目开发,有效规避规划和设计失误导致的产品错位的风险。

五、“订单模式”成功的关键要素

如今,在国内城市综合体的开发方面,万达已雄踞首位。在很大程度上,万达的成功得益于其“订单地产”商业模式。从万达商业地产的发展过程来看,其模式的成功主要有以下几个要素:

1、拥有足够的资金实力,能够应对长期的资金流动压力。商业地产投资规模大、流转周期长、技术含量高,一个商业地产项目开发完成,需要巨额资金的投入,动则上亿元甚至几十亿元的投资。且在订单模式下,为了吸引品牌主力店的进驻,商业开发商不惜对其降低租金甚至免租。如在沃尔玛超市的选址要求条款中,就明确提出了商业项目需要提供一定免租期的要求。同时,万达所有商业物业只租不售,作为长期持有型物业,这就意味着大量流动资金被占据,资金回笼缓慢。面对这一难题,万达借鉴了海外市场的发展经验,在境外成立了一家房地产投资信托基金(REIT),首次募资高达10亿美元。此举解决了万达的资金问题,突破了企业发展瓶颈,让万达迎来了快速发展时期。

2、完善的管理制度体系。商业地产所涉及的商家多,业态种类多,且开发时间长,要求开发商有足够的精力和完善的管理制度将这些资源有效地进行整合,从而保证商业项目的成功运作。在与跨国零售企业的合作中,万达学习借鉴沃尔玛的管理经验,并在项目规划、设计、采购等领域建立总部集权的管理制度体系,在如此严格的程序下,万达几年来没有一个项目超出预算。2005年万达进行了自成立以来最大的一次机构调整,将原来三级管理结构调整为两级扁平化管理结构,以更好地调配资源,同时成立了国内第一家商业管理公司,负责购物中心的后期运营。这一系列的举措推动了订单模式的顺利发展。

3、持续的发展创新。首先,运营模式的创新,万达集团率先提出了订单式的开发模式,又摒弃了传统的销售模式,实行只租不售,为中国商业地产的经营管理铺开了一条崭新的发展道路;其次,万达在产品上也不断追求创新,从单点到组合店,再到城市综合体,万达不断丰富业态,调整业态组合,增加了更多盈利业态,提高了投资回报率。如今,万达购物中心的年租金收入将超过10亿元,成为万达集团稳定的利润来源。

六、结语

从实践来看,订单模式本身是值得肯定的,但从它成功的要素来看也有其自身的局限性,需要雄厚的资金储备和较强的抗风险能力。商业地产开发商应该根据企业的发展阶段、自身实力等确定战略目标、经营模式,不断创新,避免盲目跟风。只有这样,才能在商业地产开发的道路上不断前进。

(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)

主要参考文献:

[1]何艳,吴丰.中心城市商业地产发展机会分析[J].资源与人居环境,2004.05.

[2]翁南道.商业地产运营模式研究[J].商业时代,2003.2.

第4篇：商业项目运营模式范文

【关键词】城乡结合部 环保 BOT

一、研究背景

生活垃圾处理是一个公益性较强的行业，长期以来作为公共产品而由政府运营，形成了一个具有自然垄断的和自我封闭的行业。国家财政拨款维持运营，受限于财政能力约束，垃圾处理技术落后，效率低下，二次污染严重。城乡结合部是生活垃圾的集合带，长期以来一直被迫承担城市生活垃圾的最终储存地的角色。财政环保支出的重点多放在城市，城乡结合部表面与城市共用一套处理系统，由于城乡结合部地域分散，运输成本高，居民素质地下等原因，实质上大多就地焚烧或填埋。通过采用BOT模式，在生活垃圾处理环节引入商业资本，引进新技术，实现生活垃圾的综合处理，提高运营效率，缓解财政压力，真正兼顾城市和城乡结合部的生活垃圾处理。

二、生活垃圾处理模式

（一）政府主导的垃圾处理模式

政府主导的垃圾处理运作模式环节众多，直接由财政拨款，形成了“给多少钱，办多少事”的状况，资金使用效率低；受资金限制，处理技术落后等一些列问题。

（二）BOT模式

美国的生活垃圾收集和运输都是由商业公司运营，商业公司由于自负盈亏因而降低成本的动机非常大，可以极大提高效率。由商业公司运营垃圾处理的前端，那么必须进行严格的成本和收益核算和项目招标，商业公司在垃圾分类中，可回收垃圾可以带来一定的现金流，保证商业公司一定的收益率的基础上，根据每吨垃圾对商业公司进行补贴，由于商业运营的效率更高，对商业公司进行补贴，不仅不会增加财政负担，可以节省一部分目前在垃圾收集和运输方面的支出费用。

目前BOT模式在环保领域的应用集中在污水处理厂和垃圾焚烧厂，未形成综合处理工业园区，未使生活垃圾尽其所用，垃圾的利用率比较低。通过建立生活垃圾综合处理园区，可以实现垃圾分类高效综合利用。综合园区的设计不一定需要按照图形中，也可以由生活垃圾焚烧发电厂，以及配套的炉渣综合利用厂、飞灰处理厂、生活垃圾卫生填埋场和渗滤液处理厂组成。而项目公司由商业资本和政府共同出资可以相互监督，降低双方违约风险。

（三）BOT模式的优势

（1）资金利用。政府采用BOT方式能够吸引大量的国内外资金，充分解决环保项目建设的资金的缺口问题；除此之外，BOT方式有利于政府调整资金使用的结构，把资金引导到垃圾处理基础设施的建设上，以使政府能够集中有限资源投入到那些不被现有的投资者看好，但却关系着国计民生的重大项目上。

（2）风险转移。基础设施项目的建设运营周期长、规模大，风险系数较高。利用BOT模式，政府将风险转移给了项目的投资者。项目的借款及其风险由承包商负责承担，而政府不再需要对项目债务担保或签署，减轻了政府的债务负担。

三、BOT模式可行性分析

（1）理论可行性。最终项目是否可行的最重要的一点就是改变现有方式能不能把“蛋糕”做大，只有“蛋糕”做大了各方才有可能从中受益。商业运营因预算硬约束和自负盈亏激励，效率会高于政府部门运营，因而企业商业运营垃圾的收集分类会比政府更有效率；垃圾分类后一方面可以实现资源循环利用，另一方面也可以实现分类高效利用，最终处理的效率也会提高；将城乡结合部纳入到整个垃圾处理体系，可以增加垃圾处理量，垃圾处理领域存在明显的规模经济效应，随着处理量的增加，单位成本会降低，单位收入会上升。从以上三个方面可知采用BOT模式最终将能够做大整个“蛋糕”，使得各方同时存在收益可能。

（2）环保企业参与度。目前国内积极参与BOT项目的企业越来越多，如桑德环境、上海环境集团有限公司。笔者通过实地调研多家环保企业发现，环保企业对于参与BOT项目一方面都持谨慎态度，另一方面都非常感兴趣。虽然BOT项目存在非常多的风险，如项目评估风险、项目融资风险、政府违约风险等一系列风险，因而企业比较谨慎。但是生活垃圾处理BOT项目是一个垄断行业，一旦公司获得特许经营权，就可以在相当长时期内在一个没有任何竞争者的行业内运营，获得稳定垃圾综合处理现金流，即使在项目转移给政府后，企业仍然可以继续提供后续支持服务，所以生活垃圾处理BOT项目对企业非常具有吸引力。

（3）政府的态度。随着BOT应用范围和领域不断深化，特别是在高速公路领域，各级政府对BOT已有较为充分了解，而在环保领域，各级政府也开始了解和尝试BOT项目，如洛阳市、常德市、武汉市等等。通过社会调研发现不少政府官员对于BOT项目都有或多或少的了解和兴趣。目前限于财政资金的局限，特别是在财政收入不是非常高的地区，城市生活垃圾处理是非常棘手的问题，城乡结合部更是无力顾及。而随着人们收入水平提高，居民对环保的要求也越来越高，目前的环保状况已经越来越不能满足大众需求。BOT能让商业资本介入，不仅能够解决城市和城乡结合部的生活垃圾问题，还可以实现垃圾的综合处理，因而激起了政府部门的兴趣。但是同时也存在一些问题，目前的城市垃圾处理涉及的利益主体非常多，统一协调困难大，另一方面环卫部门在BOT项目评估和操作上缺乏专业人才也成为一大瓶颈。

第5篇：商业项目运营模式范文

【关键词】 公交WiFi 运营 无线公交

一、公交WiFi发展背景

随着移动互联网、物联网等新一代信息通信技术的快速发展和广泛应用，不少城市正在投入大量精力进行“无线公交”建设，这是智慧城市、智慧交通建设中一项重要的内容。根据统计，在2014年，我国移动智能终端用户规模达10.6亿，其中使用WiFi接入的用户超过一半并每年都在增长，而对于在使用公交车辆这种大众化交通工具的过程中，能够用到车载WiFi接入，市场需求更是逐年增加。通过全面推进公交Wifi覆盖建设，将能够提供公众网络服务，是运营商和政府机关所追求的目标。

二、运营的技术基础

公交WiFi是通过在公交车内部部署一台宽带移动网转WiFi的网关，网关上联运营商网络，下行采用WiFi方式对公交车上的移动用户进行接入，为用户提供上网服务，这样乘客所使用的移动终端都可以连接至WiFi享受到互联网服务。从网络架构来看，由几个方面可以着手实现运营：1）用户WiFi接入互联网，在入口通过Portal门户或推送实现运营；2）提供导航、内容、信息，养成用户的使用习惯，再通过游戏、活动和支付等积累用户；3）通过分域运营实现收益；4）通过用户上网行为分析、数据挖掘等，形成大数据营销业务；5）支持车联网等物联网架构下的信息管控。

三、运营的实现模式分析

1、登录门户的商业运营。运营商可以为公交公司设置个性化Portal页面，也可以根据需要定制其他商家的页面，收取广告定制或费。这种模式的主要特点是，运营商可以利用其定制页面广告。这样，一方面广告页面能够直达终端用户，使用户在登录时就能接触到商家的广告，既能够宣传形象和产品，又可以进行市场调研；另一方面，利用登录页面或推送页面，可以定制个性化认证页面，开展广告业务、服务选择和信息等内容，进行业务拓展.实现WiFi网络的运营。

2、内容商业运营。用户登录上网后，由于乘坐车辆时长不同，可以通过导航提供用户网络小说、休闲游戏甚至视频等内容，结合公交车载视频资源，引导上游内容提供商和下游用户的沟通，尤其对于影片预告、游戏试玩、小说连载等有绝佳的推广环境。这种模式下，可以通过下载量或浏览量进行前向收费。

3、分域商业运营。WiFi分域运营是在传统无线WiFi业务基础上，结合商业集团客户的需求，针对不同的商业客户，为其会员、用户提供个性化的登录方式，包括免账号登录、手机账号登录、限时账号登录、指定账号登录等不同的登录模式，由商家付费，这样可以刺激终端用户对加入会员的积极性。这种运营具有以下优势：在判断出接入用户的归属后，为不同的商户提供统一接入服务，避免了每个商业客户都需要一个单独的后台服务进行业务支撑的情况，从而大大节约了运营商的系统建设和设备资源投入，前期投资小、易于部署；不同接入方式能满足客户个性化需求，从而实现了能够承载商家广告宣传信息的个性化页面推送，为商户提供了展示自身商业价值的有效途径；由于系统承载了商业客户的个性化接入方式，成为商家展示自身商业价值的有效途径，价值倍增，因此在营销过程中，运营商处于有利的地位。

4、大数据分析的商业运营。用户终端通过APP或页面登录，形成了用户信息的海量数据库，再通过上网行为分析，本身就形成了大数据分析挖掘的基础，在这个基础上，可以应用于交通规划辅助决策

5、预测群体出行行为、信息热点关注等。通过预测交通高峰堵塞的地段与流量，交通成本，交通安全，公交的排班等，从而更好地优化用户交通体验，控制交通成本，实现对交通领域各个环节的有效改善。同时，通过关注内容和偏好，进行精确广告、信息推送，或进行业务营销，也能产生多种商业模式。

6、车联网数据的商业运营。目前，公交车联网，或者智能公交已经在大力发展，通过装载在公交车上的各类电子设备，收集车辆的设备静态信息、实时动态信息，并根据不同功能需求对车辆信息有效监控和传输，是车联网的主要特点。在架构上，车载网关也是通过宽带无线网进行信息传输，因此在技术上完全可以与公交WiFi网关结合，通过网段划分、服务保障等手段，来实现统一数据传输。

四、总结

“无线公交”是市政府信息化战略在公共交通的率先实施和具体实现，是政府部门便民举措在信息化领域的必然成果。但是公交WiFi覆盖建设毕竟是一个初期投入高、回报周期长的项目，运营商和政府部门初期都将此作为一个公共服务类项目进行推进。但是针对不同线路、不同类型的车辆，采用针对性的运营，结合运营商沿线信号优化，一方面能够让普通公众体验到更高速、更稳定、更丰富的无线宽带服务和综合信息服务，另一方面也能够促进项目的健康进行，使运营商能够为后续技术推进与优化提供积极因素。

第6篇：商业项目运营模式范文

奥特莱斯的概念源于美国，在零售商业中专指由销售名牌过季、下架、断码商品的商店组成的购物中心，因此也被称为“品牌直销购物中心”，它经历了工厂直销商店、工厂直销中心到直销中心(奥特莱斯工厂店)的转变，奥特莱斯=知名品牌+低折扣+舒适的环境。近几年，奥特莱斯如雨后春笋般涌现。据不完全统计，全国大约有200多家以“奥特莱斯”命名的商场。这些奥特莱斯既分布在北京、上海等一线城市，同时也分布在杭州、成都等二、三线商业氛围浓厚的城市。

北京正在营业的燕莎奥特莱斯与赛特奥特莱斯，上海青浦奥莱，它们的经营模式、规模、软硬件设施都达到了奥特莱斯的标准。同时百联奥特莱斯将在已有上海青浦奥特莱斯和杭州下沙奥特莱斯2家门店的基础上，加速发展，计划2011年新增1家，至2014年形成10家奥特莱斯连锁规模。在长沙建筑面积达12万平方米，投资数亿元的阿波罗奥特莱斯购物公园预计将赶在今年年底竣工。意大利FINGEN集团在亚洲的房地产公司RDM Asia计划在未来五年内，将以佛罗伦萨小镇品牌在中国开办一系列奢侈品品牌奥特莱斯中心。将于本月开幕的佛罗伦萨京津名品奥特莱斯是其迈向中国市场的第一步。由奥特莱斯(中国)投资运营的“芭蕾雨”系列，在北京、广州、浙江的三大“芭蕾雨”奥特莱斯正在紧锣密鼓地兴建之中。

奥特莱斯的经营理念始终围绕着品牌和实惠展开，运营模式大致有群体专卖店式、商业街式、购物中心式、大盒子卖场式等。奥特莱斯来到中国，只有使奥特莱斯本土化变为中国化，才能适合中国的市场环境。知名的“大品牌”是支撑奥特莱斯这一业态发展的主要因素之一，但奥特莱斯的发展也不是单一地扩大名牌范围。奥特莱斯围绕着“品牌+实惠”的理念，六成以上的经营内容都是国内外一线和热销品牌，这些品牌的含金量高折扣超值。奥特莱斯有两个核心概念：一个是名品，另一个就是折扣。然而通过笔者走访东四环燕莎奥特莱斯发现，“地方很大”、“有很多知名的品牌”、“有点贵”、“配套设施比较完善”，这是燕莎奥特莱斯消费者的反映。由于北京消费者对于名品的认知，大多仍聚焦于LV、Prada等耳熟能详的品牌上，国内商家在建立高端商场时对品牌的选择余地有限，致使奥特莱斯卖场的高端品牌同质化严重。这就需要吸取国外奥特莱斯的发展经验，细化消费者需求，建立一个主题型的城市奥特莱斯。

但是国内众多的奥特莱斯项目中的品牌知名度有很大差距，有些奥特莱斯的品质不高，甚至有些名不副实。虽然奥特莱斯业态在中国快速发展，很多发展商都看中了奥特莱斯这块大蛋糕，但并没有深入研究奥特莱斯的本质，没有掌握专业的奥特莱斯业态的操作手法。而且所有成功的奥特莱斯商业项目都与政府有良好的合作，奥特莱斯的拿地、建设、招商等环节都需要政府的大力支持和帮助。发展商只有理解了奥特莱斯理念和当地的文化，掌握大量可控制的国际品牌资源，拥有良好的政府合作关系，与专业的商业管理公司合作，踏实钻研奥莱的经营模式和理念，才能保证奥特莱斯项目的成功。

国内不宜大规模发展OUTLETS

目前看来，“奥特莱斯”在中国发展前景很好，特别是有品牌消费能力支撑的城市，但“奥特莱斯”目前并不适合普遍推广。其在国内大量发展存在两个制约瓶颈：一是缺乏品牌商家支撑，二是缺乏品牌运营商。OUTLETS必须依托品牌运营管理

拥有出色的品牌运营管理能力是成功进入“奥特莱斯”业态的前提，“名品+折扣”是奥特莱斯的灵魂，同时也是其最强势的核心竞争力。因此，作为运营商首先必须要做到两点：第一，品牌资源要足够多；第二，货品价格要绝对实惠。以此两点保证，就能满足更广泛的消费者对高端品牌趋之若鹜的需求。

其中目前国际一线品牌在国内一线城市发展成熟，而二线以下城市基本还处于初级阶段。鉴于诸多国际一线品牌在国内采取商和直营同步发展的模式，想要得到品牌的支持并非易事，尤其在选址方面国际品牌有严格的地段和物业崇尚，让国际品牌落脚在偏离城市中心的不发达区位缺乏明显信心。

国际品牌资源缺乏，经营中高端品牌也缺乏优势。一方面国内一般品牌直营店较多，在季节性或短期的促销中都会有折扣，因此“奥特莱斯”概念商场与“折扣店”缺乏明显“比价”优势；另一方面在交通条件上，一般品牌“折扣店”通常比“奥特莱斯”更加便利。

缺乏市场竞争力不宜发展，首先“奥特莱斯”不是低端业态的代名词，必须是基于拥有品牌认知之后才能顺利发展的业态，其核心竞争力就体现为“名品折扣”。“奥特莱斯”非品牌化经营，一方面与普通折扣店或批发专业市场无异，很难吸引高端消费者；另一方面消费者也不会为“非知名”品牌远足前去购物。

“山寨”OUTLETS运营模式无法持续

“山寨”奥特莱斯都只是做到“形似”而未“神似”，国内“奥特莱斯”很大一部分引进的品牌都是国外的二、三线品牌，或者是国内的普通品牌，缺少奥特莱斯“名品折扣”的精华，最终无法持久经营而变质或倒闭。

山寨“奥特莱斯”从“奥特莱斯”这个舶来商业形式中学到了“近郊”、“折扣”，而没有真正意义上的“名品折扣”，所谓“折扣店”往往也不是“名品”。消费者去“奥特莱斯”购物是希望可以用相对低的价格购买到品牌，对“奥特莱斯”商品抱有与正价商品相同质量的预期。而山寨“奥特莱斯”所经营的“小品牌”或“非品牌”会导致消费者对其失去认可，继而降低二次“光顾率”。

因此“奥特莱斯”数量不宜过多，“工厂直销”或“折扣品”根本无法满足于一个庞大的消费市场，真正的国际品牌在中国目前急于发展的还是针对消费力强劲的“正品市场”。“奥特莱斯”大举进入中国各大城市的时机还未到来，倒是“国际品牌”采取一、二、三线城市“阶梯式”供货的模式，更适合他们的营销理念。

“奥特莱斯”应去“中国化”

“奥特莱斯”是什么，许多中国的媒体解读并不准确。有的解读成“名品折扣店”，有的解读成“城市综合体”，有的则解读成“尾货市场”，有些奥特莱斯的经营者则炮制出“奢华众享”的宣传口号。按我们专业的研究人士来看，这些解读固然点明了其中的一些特色，但依然有许多误读或者是有意的误导。

名牌厂家为什么要热衷于加盟奥特莱斯模式、提供自己的货品呢?原因有六个方面，一是加盟奥特莱斯，它是名牌产品的尾货荟萃，不损害品牌信誉，甚至会继续提升品牌信誉。二是精准地定位市场，它是在品牌的主客户群之外，但是已经接近主客户群消费能力的一类特定人群。平时这样一群人的消费水平在上升，但还达不到主客户群的消费水准。三是通过这种模式可以迎合这一类人群的消费需求，提升客户的忠诚度，培养未来的消费群。四是盘活这些库存产品，扩大现金流；五是提升企业的市场份额。六是推动产品的新陈代谢，促进设计、技术与品牌的创新。

自从2002年第一家店――北京燕莎奥特莱斯购物中心开业以来，奥特莱斯(中国)已经历经了九年的成长。但是国内的

城市“奥特莱斯”商业业态发展存在着极大的问题。核心是要不要“中国化”、怎么“中国化”。我们需要什么样的“奥特莱斯”?

困惑之一：把奥特莱斯从市效搬到城市中心。问题是面积缩水、系列服务形不成、大批观望人群，导致其商业模式的特色淡化。

困惑之二：大多与城市综合体结合。居住、各种商业结合在一起，名为中国化，但是“奥特莱斯化”找不着北了。杂乱、什么业态都有，观望多、购买少，吸引了众多打酱油、看风景的人群，抵销了奥特莱斯的特有氛围。

困惑之三：大多数品牌折扣品“低”、“下”、“烂”。奥特莱斯的标准没有了，虽然有少数名品折扣，但是经过多次倒手，产品依然昂贵，于是为了出效益引进国内的品牌，但是这些品牌本来就不算高档。加上残次品，价格已经流于普通产品。再加上过气，成为没有买点、没有差异化特色的普通商场。

困惑之四：山寨品多，压倒了正宗货，假名牌络驿不绝。所谓的国际大牌屈指可数，常常被查获假冒品，比如华伦天奴品牌，真正的商称市场上假冒品假冒店很多。

困惑之五：名品折扣店缺“名品”。难以找到真正质优的正宗货源，只能从商中一再盘剥的产品中进货。因此价格低不下来，没有东西上架，上架的销不出去。

困惑之六：靠什么吸引中国的奥物莱斯消费群体?据我所知，大部分没有深入研究，甚至是看新潮、赶时尚。这些开大店投资数亿元的老板们，研究得不深不透。功夫不足，导致奥特莱斯新型业态越来越困难，大部分商业店铺到了或门可罗鹊，或品牌与业态凋零的境地。

笔者认为，“奥特莱斯”国际商业模式正在经受中国化的惨淡整合，其商业模式到了盘整、研究与重新树立中国模式的时候了。我给出的答案是：应当保持特色，做大品牌，细水长流，持续发展。否则，空壳变形，业态消亡也说不定。

给“奥特莱斯”圈地热浇盆凉水

在房地产行业遭遇调控遇冷的今天，由于受住宅限购的影响，商业地产异军突起，流行欧美的奥特莱斯商业模式在中国一些二、三线城市异军突起，与一些大城市火热的商业广场相映成辉。“奥特莱斯”圈地热让众多开发商怦然心动。

“奥特莱斯”本来在零售商业中专指由销售名牌过季、下架、断码商品的商店组成的购物中心。但是在中国由于开发商的加入，奥特莱斯也就挂上了一层商业地产的光环，其运作过程也就由商业模式向地产开发并轨了。

奥特莱斯项目不同于传统的房地产模式，它定位在城际之间打造城市新中心，意在发展周边配套的商业集群。一般来说，奥特莱斯是核心引擎，同时周围需要配套现代服务商业集群、生态住宅、会展度假和地方特点产业等。

在遍地开花的奥特莱斯中，首创是最冲动的一个竞争者，也可以说是野心勃勃。2010年，首创在佛山三水的奥特莱斯项目全面启动。包括佛山顺联奥特莱斯在内，广东省已经有四个奥特莱斯项目浮出水面。首创置业持有50％权益的奥特莱斯(中国)有限公司声称：三年内将重点在中国五个主要都市圈的重点城市打造奥特莱斯现代服务产业区；未来五年内，在全国直辖市、主要省会城市增加布点；未来十年内，在中国大部分省会城市及重要地级市、风景旅游区打造一批奥特莱斯风情小镇及旅游度假购物村。

目前全国已有的和在建、拟建的省市超过15个，包括安徽、四川、河南、湖南、湖北等地。从各地来看，跟进的奥特莱斯项目非常多，甚至义乌这个没有一家正价百货店、没有品牌概念的地方，也传出想做奥特莱斯的消息。奥特莱斯渐成为大型商业地产商业业态的流行趋势。

但是，尽管圈地成本较低，从奥特莱斯业态来看，这些项目面临的外部竞争却很激烈。奥特莱斯在中国赚钱并非易事。在中国经营十多年的一些奥特莱斯商家，直到2009年才扭亏转盈，比如北京燕莎、上海百联青浦都是如此。即便如此，美国折扣商美国西蒙地产集团，还是在去年将其中国合资公司股权，全部转让给深国投商用置业有限公司，黯然退出中国市场。

住宅地产很快就可以收获，而商业地产估计几年才能有回报，投资的压力很大。一般来说，商业地产项目建成前几年现金流基本都是负的，而且企业负债率不能很高，否则头几年的租金收入无法弥补利息支出，企业很容易陷入财务困境。国外奥特莱斯大多未配建高比例住宅项目，国内开发商通过配建住宅快速回笼资金不失为一种创新，首创的商业住宅比例约在30～40％之间。

按照国际经验，奥特莱斯一般会选在高速公路旁边，距离城市中心一小时左右车程。但是中国的情况不太一样。在城里堵车两小时很普遍，但是出城一个小时，很多人就接受不了。在赢利模型设计中，首创奥特莱斯还打算引入国内品牌，建筑规模上也远大于国外。除奥特莱斯，赢利点还将包括国内顶级品牌直销与其他产业，例如酒店以及大购物中心、电影院、餐饮、娱乐等。无论是嫁接住宅项目也好，还是引进国内商品品牌也好，这种在市区建设商业中心模式的奥特莱斯究竟能不能得到人们的认可，或者能不能发挥奥特莱斯的优势，还需要时间的检验。

奥莱中国可走标准化复制之路

近两年来中国房地产调控政策的倾斜和房地产行业转型的需求，促使商业地产正迎来黄金发展机遇，奥特莱斯作为商业地产当中的一股新兴力量，在全国各地正如雨后春笋般涌现出来。但由于在中国本土市场整体还处于向国外模仿与本土化摸索阶段，经营管理与模式还存在诸多问题。

国际品牌少，折扣力度低，渠道管理弱

首先，国内奥特莱斯缺乏足够的国际品牌，缺少吸引力。广州天河城奥特莱斯和北京燕莎奥特莱斯两家都销售国际品牌产品(积压、过季、断码等)，比例少于45％，少量的国际品牌货品难以吸引到更多的消费者；上海青浦奥特莱斯国际品牌占比也偏小，与项目的定位存在较大程度上的差距。

其次，我国奥特莱斯中心的产品销售价格，总体上仍然偏高。

再次，渠道管理薄弱。充足的货源是奥特莱斯成功的先决条件。而在中国，真正意义上的奥特莱斯必需的名牌货源显得尤其欠缺，店家无法直接获得厂家直销产品，其惯用的模式是通过商和招商进货，导致货源不充足、不稳定，品牌更换频繁，而且价格偏高。

高举概念盲目模仿

目前国内大多数号称“奥特莱斯”的商家规模普遍较小。国内奥特莱斯开发商为获得充分的品牌货源和低价产品必须降低租金水平，导致奥特拉斯前期市场培育期过长，租金收入少，市场人气提升较慢。也就是说，奥特莱斯的开发更多的是从零售角度出发，缺少商业地产开发的内部现金流平衡模式的匹配。因此，奥特莱斯开发商必须要结合目前中国商业地产的现状，依靠不同业态组合与平衡，来达到整个奥特莱斯购物中心项目的资金与收益平衡，即以时间换空间的形式获取国际品牌的支持。

用零售的思维做地产，不如用地产的思维做零售

在中国目前奥特莱斯并未受到国际品牌广泛认可、品牌折扣率不尽如人意，以及奥特莱斯正值培育期的大背景下，做奥特莱斯在拿地环节就应该考虑到项目业态的组合，奥特莱斯很可能会提升周边人气，土地价格极易得到提升。因此，业态组合中考虑

部分“短平快”销售的住宅可以为整个商业地产开发项目提供现金流和利润支撑，也为后续奥特莱斯的持续运营提供基础。

加强战略合作，成就标准化奥特莱斯快速复制之路

由于国际知名品牌对国内的奥特莱斯市场并不广泛认同，与其战略合作必然要先让利而后聚人气。通过低租金吸引国际品牌入驻(尽量以规模较大的工厂直销店低折扣店形式入驻)，提高人气之后，将会给整个中心的销售业绩带来较大提升。如此可谓一举两得：一是逐步解决了国际品牌少、折扣力度低以及渠道管理弱等劣势。二是有了前期招商的基础，针对品牌客户的建筑要求，可以缩短设计与招商周期，进而缩短奥特莱斯整个项目的开发周期，提高项目周转速度和资金使用效率，为快速复制提供基础，而且能减少商场培育周期，实现奥特莱斯购物中心的快速增值。

二、三线城市奥特莱斯制胜的法宝

随着国内二、三线热点城市经济以及人均GDP的快速发展，2007年成为奥特莱斯在这些热点城市高速发展的新起点。“奢侈品”、“国际品牌”也随之很快地成为了二、三线城市消费者跟随、追捧的消费方向。巨大的消费潜力和变化的品牌意识为奥特莱斯在二、三线城市的发展奠定了肥沃的土壤，目前哈尔滨、济南、青岛、郑州、长沙、杭州、苏州、成都、重庆以及张家港已有14个奥特莱斯项目。

分析现阶段国内奥特莱斯项目的参与者，主要分为零售／百货企业、地产商和国外奥特莱斯专业运营公司。项目运营者中占高比重的是零售／百货集团(32％)与市场份额相同的地产公司(32％)，可见未来除零售／百货企业以外，房地产项目也将规模化地参与奥特莱斯产业的发展中。从项目分布情况来看，零售／百货企业发展奥莱项目的城市主要集中在一、二线城市，且商业发展均已较为成熟；专业奥莱运营商和其他第三方发展奥莱项目的数量较少，也主要集中在一、二线商业发展；而地产商发展的奥莱项目则以全国范围布点，且二、三线城市的比例更高。从地产公司积极地参与奥莱运营来看，其看好以奥莱项目作为噱头来拓展的地产市场，从而可向政府取得更多城市郊区的低价土地以开发利用，这无疑是对于地产商最具有吸引力的前提发展条件之一。

地产商参与到奥特莱斯的开发建设以及营运管理当中的优势当然是显而易见的：例如地产商更加了解房地产开发途径程序，在开发奥特莱斯这种大型商业项目时占优势；另一方面，用奥特莱斯作为营销理念进行房地产开发则容易获政府支持拿到价格较低廉的地块。但与此同时，其中的风险也被业内人士敏锐地注意到：1.追求短期现金流，更关心开发楼盘销售，普遍存在重销售轻管理的问题；2.缺乏经营奥特莱斯的经验，招商渠道有一定局限性；3.较为缺乏奥莱项目运营经验，多数会考虑和当地百货零售龙头企业合作经营，由于其并非专业运营商，且没有零售／百货集团的丰富资源。从奥特莱斯开发、营运角度分析，专业的奥特莱斯运营商非常注重奥特莱斯选址条件，多年的经营经验也为开业后的良好运营提供了一定保证。

如何开发、打造未来能够成功运营的奥特莱斯项目?在前期开发研策规划阶段，要对项目所在城市区域位置、消费能力、消费偏好等各方面做到全面且深入的分析和了解。如何让奥特莱斯商业模式独立其市场价值、发挥其特有的商业优势?这就需要在项目整体的档次定位、品牌组合方面，做到与其他商业项目形成差异化竞争。奥特莱斯+生活广场的新模式形成了错位竞争，不免会成为一条通向成功的新道路。

除此之外，品牌资源是支撑奥特莱斯产业模式成功运营的最重要的先决条件，可以说没有优质的品牌及折扣，也就没有成功的奥特莱斯。对于目前奥特莱斯项目品牌组合同质化严重的问题，我们认为商品品类缺失、自采货品的采买能力等问题，仍是目前二、三线城市奥特莱斯发展待解决的问题及风险之一。

未来的奥特莱斯商业模式发展，规模化的发展将取代零散的投资选择，选址会更集中在主要以政府新开发和卫星城的住宅区域为主。运营商可以通过团队的本地化调整来弱化对此商业模式适应性及调整的风险。

奥特莱斯不是开发商的“灵丹妙药”

奥特莱斯这一舶来品在经过了十年前的萌芽、发展，到被消费者认知和趋之若骛，加上部分奥特莱斯在经营上的良好表现，逐渐让人们开始看好这种新型业态在国内的发展潜力。而奥特莱斯被大家重视还有它特有的一些特性，也刚好满足时下商业地产开发的一些需求：奥特莱斯一般选择远离城市中心区，不依赖于传统商圈，因此对于目前众多开发商较容易在城郊拿地来说，对地段要求和商圈氛围要求不高，是一个很适合开发的业种；奥特莱斯一般占地面积较大，按照国外点式组团的设计风格，多数是以小镇和别墅群的形式建造，往往对于在远郊大面积拿地的开发商，容易结合规划风情独特的别墅群和其他住宅项目与其配合，实现开发快速成熟的目的；奥特莱斯由于其经营商品的目标客户群体大多以城市商务人士和白领、中产阶层等有车族为主，因此针对的目标人群，也与郊区成片开发大型社区希望面对的人群相辅相成。

因此，现在奥特莱斯这个名词，频率极高地出现在政府招商引资文件中、商业定位报告中、地产开发新闻中等等，它在某种程度上成了拯救地段不利的商业项目，或者捂热一块不毛之地的灵丹妙药。

但是，奥特莱斯现在也有很多已经决成了“熬特不来”了。2011年10月，宁波奥特莱斯广场宣布倒闭。天津京津时尚广场转做的奥特莱斯名存实亡。重庆金源奥特莱斯门可罗雀。这预示了奥特莱斯并不一定放在哪儿都能野蛮生长。

从外界来观察，似乎奥特莱斯有开发过量之嫌；但从行业内部来看，个人认为奥特莱斯是总量过剩但结构不良，出现三多三少的现象：三多中：一是山寨多、二是未成规模项目多、三是借名圈地卖楼的也在增多，三少中：一是折扣少、二是真正大牌名品少、三是有整体科学规划的少。例如山寨多的情况，基本上就是挂一个牌子，里面实际上就是自由市场，自然消费者上当一回就再也不回头。而对于折扣少的情况，由于国内奥特莱斯都不是真正的工厂店模式的，因此都是从经销渠道供货，虽也是过季或残孤品，但价格有些竟然比国外正品价格都高，更是名不副实。

第7篇：商业项目运营模式范文

从1994年的一隅、一楼、寥寥数十人，到如今48个城市的近160个项目，凯德的发展速度不可谓不快。2015年6月，筹备了三年的凯德MALL天宫院项目被爆停工、撤资。而在此之前，凯德最广为人知的是其“轻资产模式”，这不仅被很多商业地产研究机构引为经典案例，也被众多商业地产企业仿效。一向以“私募基金+REITs”模式蜚声商业地产市场的凯德似乎遇到了瓶颈。

过去的十多年里，凯德在中国房地产尤其是商业地产的发展中扮演了极其重要的角色，而面对如今的房产红海和凯德自身的瓶颈，凯德能经受住考验吗？ 多层次布局

1994年，新加坡企业嘉德置地将目光瞅准中国，在上海百腾大厦租了一层楼后，凯德置地（中国）便开始在中国安家落户。从一间小小的办公室发展到如今的布局全亚洲，凯德在成长的同时，也找准了自己的定位：发力商业地产。虽然入华之初也是以住宅和公寓开道，但随着近年来对市场的探索与洞察，商业综合体已成为凯德在中国发展的重心。

2013年1月1日，执掌凯德中国9年（2000～2009年）的林明彦出任新加坡嘉德置地总裁。10天后，嘉德置地宣布公司中文名称正式改为凯德集团，“凯德”品牌成为集团统一的中文标识，适用于原嘉德置地全球业务范围。之后，凯德集团撤出印度、伦敦业务，将主要注意力投向中国，凯德中国成为其旗下四大核心业务单位（凯德新加坡、凯德中国、凯德商用和雅诗阁）之一。“未来，凯德集团也将以综合体作为在中国发展的主要方向。”如此看来，林明彦依然将商业综合体作为重点发力对象。

20年来，凯德中国在嘉德置地的发展中发挥的作用可谓是相当重要的。如今，凯德已将触角延伸到了全亚洲，在新加坡、中国、马来西亚、日本以及印度的54个城市拥有及管理着105家购物中心。其中，在中国布局了38个城市，购物中心达64家。

然而，单一的商业地产产品并不能满足凯德征战的雄心。于是，除了商业综合体来福士广场外，凯德MALL、龙之梦等定位差异的购物中心也应运而生，以满足不同区域、城市和客户群。

来福士广场号称“城中之城”，不仅是城市地标，也是城市化进程的重要符号。因为其不仅仅是单纯的购物中心，而是将住宅、商场、办公楼、服务公寓、酒店等多种业态都融合在了一起。而这对于城市的要求显然很高，在中国，凯德来福士也只是布局了北京、上海、深圳、成都、重庆等8个重点城市，以满足当地对高端商业综合体的需求。其中重庆来福士以其超百万平方米的体量与210亿元的总投资，成为新加坡在华投资的最大项目。

而相较于无论从选址、定位还是招商都颇为挑剔的来福士来说，走向快速复制的凯德MALL产品线更像是凯德赚钱的工具。虽然也有凯德MALL是自建物业，但更多是以收购、并购获得，这不得不让人怀疑凯德MALL有些“将就”发展。

尽管如此，凯德的商业地产发展依然不容小觑。之所以能够取得如此不俗的业绩，得益于其“规模制胜”的发展战略。这意味着凯德置地要在中国长期发展以达到规模效应。在“规模制胜”的战略指引下，凯德通过收购已有项目、参股当地成熟公司、招拍挂获取土地、与国内知名企业进行战略合作等方式快速拓展市场。其中，收购已有项目的资金比例超过了70%，成为凯德征战沙场最重要的手段。

在林明彦看来，凯德中国最有改善空间的就是获取更多的土地。作为外来公司，凯德的反应速度不像中国公司那么快和敏锐，因此必须进行调整以更好地参与竞争。而此前凯德在中国拿地是多渠道获取，尽管也参与招拍挂，但是相对而言，招拍挂拿地是未知数，而转让地块则成功率较高，成本也比较可控。

而与其他企业的战略合作，也让凯德在中国的业务进一步扩大。2005年，凯德与深国投签订转让协议，同年，拿下北京华联集团旗下两家商厦，进入到中国商业地产市场；在住宅方面，与香港丽丰控股合作开发“凯德御金沙”，与成都置信合作成立置信凯德并开发鹭湖宫等，让凯德的住宅业务得到规模性扩展。

也正因如此，凯德在以商业地产项目为载体的前提下，在中国市场快速进行布局，逐步确立了其“商业地产大鳄”的地位。

只有真正持有运营，才是完整意义上的商业房地产运作。从这个角度出发，凯德追求的是打造完整的商业房地产价值链。凯德做商业地产不在于把物业建起来，而是要把项目运作起来，创造更高的价值。 极低的财务成本

凯德之所以能够在中国拥有现在的商业规模，很大程度上也当归功于其以金融为核心驱动的战略定位。多年来，凯德追求的是打造完整的商业房地产价值链。在资金方面，凯德在国际资本市场长袖善舞，有一定的优势和经验，但在中国，金融政策会有一些限制，资本市场还没有对房地产彻底开放。尽管如此，凯德在资金方面依然非常稳健，即使是风险相对较高的开发基金，负债比例也在50%以下。

而资本运作，正是凯德模式的核心。通过旗下的投资和资产管理团队收购商用物业，再用项目管理团队开发运营，运营成熟后将物业注入嘉茂零售中国信托（嘉德置地旗下上市子公司），转化为公众投资后，将外部吸纳的资金再次用于并购商用物业……如此循环往复，凯德走出了一条独特的轻资产运营模式的道路。

对国内商业地产发展商来说，大规模持有商业几乎等于天方夜谭，其背后的最大掣肘无疑来源于资金层面，但对凯德来说，这恰恰是商业运营的成功之道。在转型商业地产的同时，凯德积极建立资金平台，设立和发行了相应的私募基金和房地产投资信托基金。这是国内很多开发商艳羡而又求之不得的。

基金即国家资本。凯德模式的资金背景实质是新加坡的一种基金模式。嘉德置地就是新加坡的国际资本，其收益要贡献给新加坡人民，因此可以把嘉德置地理解成一个被政府直接控股的公司。新加坡作为全球人均GDP突破5万美元的发达国家，由国家信用建立的融资渠道无疑为嘉德置地提供了充盈的发展现金流。

而要将达到稳定现金流回报的成熟商业地产项目注入套现（即REITs），则需要信托公司和私募基金。2003年，凯德成立了第一只面向中国的私募基金――凯德中国住宅基金，目前已经截止；两年后，凯德中国发展基金成立，规模达4亿美元，用于发展中国市场的住宅项目；其后，新加坡第一只专注于中国内地房地产商业物业的信托基金――凯德商用中国信托以及投资来福士综合项目的来福士中国基金相继成立。如此一来，凯德资本流动加速，资金利用率大大提高，已达到商业地产领域的规模效应。

从其财务成本就可看出端倪。单看凯德的财务成本，或许只会让人觉得其成本利率低。但若以一个20亿元的商业项目投入，将凯德与国内大型民营房地产企业的财务成本做个对比，则可以明显看出区别。

以20亿元投入，5年还款周期计算。凯德因为其资本运作模式，每年只需要支付6800万元利息，而大陆开发商是2亿元。5年下来，利息支出差距是6.6亿元。而这6.6亿元，已足以让凯德支付这几年的营销支出、招商支出等。在商业地产的竞争过程中，单以财务管理这一项“装备”，凯德就具备了秒杀对手全套“护甲”的攻击力。

凯德成功打造了一个以商业地产为载体、以金融为核心驱动力的商业运营体系。而在金融运营体系中，凯德成功地将国家资本、民间资本充分整合，形成了一个成功募集资本、资本支撑项目运营、项目创造收益回馈投资者、投资者继续注资的良性循环。不可否认，正是有了资金平台筑底，凯德在中国的发展才能快速踏上快车道，不为资金分心的凯德在商业运营方面倾注了更多心力。 以点见面，瓶颈凸显

今年6月，凯德撤资天宫院项目的消息在业界引发热议。

从2012年4月与保利签署协议拿地建购物中心，到今年6月爆出停工风波，其间虽然只有三年，但凯德对天宫院项目相当重视，在设计、建设、招商等方面都做了大量投入。目前施工进度已快封顶，计划于今年竣工。

如今，突然被爆停工风波，凯德方的对外回应是还在跟合作方就未来发展进行讨论。“如果有进一步的消息，会及时公布。”凯德这样对外回应。

到底是什么原因导致天宫院项目停工？在凯德三缄其口之际，业界众说纷纭：龙湖・时代天街的竞争对凯德招商产生影响；项目所在区域入住率不高、养商期漫长；电商对购物中心的冲击……

无论原因几何，不可否认的是，凯德的轻资产模式已经渐显疲态，发展瓶颈也已逐渐显露。

凯德模式的核心是商业项目的运营，其运营收益直接决定了凯德模式的成败。过去十多年，中国商业地产处于高速发展时期，也是购物中心快速兴起的时期。在金融驱动下，依托规模效应，凯德以其超强的整合能力，在购物中心运营方面取得了不俗的业绩。

近年来，购物中心的竞争态势日渐加剧。来自仲量联行的数据显示，今后三年，中国新增购物中心的规模预计将达到4000万平方米，规模（或体量）之大令人震惊。

与购物中心快速增长相对应的，却是人们消费观念的改变、生活方式的改变，以及电商的快速发展对购物中心的冲击。

正是这些改变与冲击，令购物中心的盈利能力大打折扣（很多购物中心关门歇业），也令凯德遇到了发展瓶颈。

首先是发展速度渐缓。就购物中心数量来看，目前凯德在中国进驻了38个城市，拥有64家购物中心。而早在2011年，其购物中心数量便为53家。三年多的时间，新开项目仅11个。今年情况也不容乐观，计划开业项目仅为包括武汉凯德广场1818在内的4个项目。

其次是后劲不足。作为海外进入中国市场的代表，凯德除了轻资产模式以外，其商业运营也一直被视为又一核心竞争力。然而如今购物中心大多受电商冲击，实体商业间竞争也不断加剧，以购物中心为产品主线的凯德自然深受其害。在保持过去传统购物中心运营模式的情况下，凯德的发展的确有所滞后。同时，伴随着实体商业销售量的不断下降以及实体商业项目供应量的大幅度增加，缺乏新意与特色的凯德在经营上压力不小。

中国经济一路下行，中国房地产企业进入活命和突破时代，未来五年，地产企业将会有50%走向死亡。目前，房地产去库存化最大的瓶颈有两个：传统营销的蓄客成本太高；思维上的障碍得不到突破。如何存活下来？现金为王。凯德虽不到生死攸关的时刻，但正遭遇的瓶颈也让其不得不思变。 必须思变

作为“最熟悉中国市场”的老将，林明彦在任期间将凯德中国从一个小型外资房企，发展成中国房地产市场的标杆企业。其上任本身也已经被行业解读为嘉德集团对中国业务的继续放大。2014年9月上任的中国区总裁罗臻毓，也的确没有辜负林明彦的期望。

今年8月8日，凯德购物星2.0上线，开始发力全国范围的O2O消费，力求在“互联网+”时代优化凯德模式。建立在微信、手机站等“轻应用”上的2.0版本，以凯德旗下购物中心为基础，能够更大程度地发挥O2O平台的力量。

而罗臻毓做凯德购物星2.0的初衷，是想要整合一个线上线下的平台，一个一站式、互联互动的平台。他想要在所有的时间和空间里都能黏住客户，通过不同的方式，在所有的时间里面，与客户有一定的交流。

但是，仅仅加上一个O2O产品的翅膀之后就一定能飞起来吗？显然不仅仅是这样，在罗臻毓眼里，互联网时代的消费者已经是智慧消费者。只有把房地产做得更有智慧，才能拥有他们。所以，他的计划是将硬件软件都加上互联网。

在硬件上，让全产业链无缝对接“物”联网，将感应器、分析器、传播器等东西都衔接起来后，也就将“智慧”注入到了房子里。况且，罗臻毓还认为这些东西衔接起来后所带动的将是整个营业模式的改变。

软件则主要是指服务上面。服务网络的广度对接是“务”联网，也就是服务的网络。管理的需求、预测的需求，通过硬件和软件，就可以为消费者和住在楼宇里的人，打造一种比较贴身的服务，或者预知消费者的需要是什么。

要知道，凯德若真的做到了罗臻毓的全部所想，其将要打造的会是一个三营平台，即营销平台、运营自检平台和经营平台。换而言之，是要从横向、纵向的内部数据上形成价值链条上的三大支撑。

况且，罗臻毓显然是一个很懂得借力的人。与家装垂直电商齐家网的结盟就是一个很好的例子。再加上凯德集团旗下雅诗阁也在中国大力发展，不仅以5亿多元人民币投资途家网，与途家网成立合资公司，在“阿里旅行・去啊”开设行业首家官方旗舰店，还与三星携手开发基于服务公寓的智能家居技术……这些都是罗臻毓可以借力的对象。

第8篇：商业项目运营模式范文

PPP模式发展背景

当前，我国地方政府存量债务高企，很难继续满足民众不断增长的对公共基础设施的需求。政府部门与社会资本合作参与建设基础设施将是未来城镇化建设、城市基础设施提供的主要方式，这也对于缓解地方政府债务压力有较大作用。

为进一步规范PPP项目发展和运营，发改委了《基础设施和公用事业特许经营管理办法》（以下简称《办法》）公开征求意见的公告，财政部公布《关于规范政府和社会资本合作合同管理工作的通知》（以下简称《通知》），同时PPP项目合同指南（试行）。《通知》中明确指出了政府作为监督者和利润调节者的角色，既要合理保障社会资本的回报率，同时也要兼顾政府财政负担和公共项目的社会公益性。未来，《办法》的出台也将进一步规范PPP的运作与管理。

PPP模式的出现为社会资本参与公共产品服务创造了条件。现阶段，地方融资平台发展受限，商业银行信贷将瞄准PPP市场，为其提供融资服务。同时，拥有“金控集团”背景的中信、平安等银行还将搭建PPP金融服务平台，发挥自身集团优势。

PPP模式优劣分析

PPP模式下，政府负责监督，私人部门负责全程的设计、建设和运营。其主要优点有：首先，政府部门和私人部门的合作，有利于发挥私人部门的管理优势，提升公共基础设施的运营效率，对于政府而言，则有利于减轻政府在基建投资中的债务压力;其次，政府与私人部门共同参与，共担风险，政府通过利息贴现、补偿等机制保证私人部门的收益，提高私人部门参与的积极性，促进投资主体的多样化;最后，宏观经济环境表明，房地产投资增幅下滑至12.5%，基建投资增速上升，这源于“一路一带”、环保产业、新型城镇化建设等带来的大量基建投资机会。未来一段时间，基建投资将成为中国经济增长的主要动力，在政府债务高企的情况下，社会资本的参与将有效减轻地方政府压力，同时也将拓宽社会资本的投资领域，活跃民间资本，实现公私双赢。

PPP模式本身也具有一定的缺陷，主要包括：首先是如何处理利润分配。社会资本以利润为目标，而公共基础设施以公益性为目标，二者具有一定的矛盾性，而政府在其中充当的正是利润分配者的角色，促进社会资本的参与必须为社会资本提供良好的回报。这也是PPP模式能够维系的重要前提，国内成功的PPP案例是“北京地铁四号线”，失败的案例是“鸟巢”。后者之所以失败，原因在于“鸟巢”承担了较多的社会公益责任，而后续的商业运营受到诸多限制;其次是政府的信用风险。PPP模式下，地方政府信用与社会资本的收益密切相关，地方政府违约或无法兑现收益承诺，将使私人部门遭受较大损失。

PPP模式分类与特点

根据融资模式、项目运营管理、收入分配等因素，可以将PPP模式分成不同的种类，表1显示的是PPP模式的主要分类与特点。其中，BOT模式是标准的PPP模式，项目过程权责明晰，政府的责任主要是监督。为保证私人部门项目收益，政府会向其提供一定的投资补助、担保补贴和贷款贴息等;BT模式是建筑行业经常使用的PPP模式，由于政府承诺负担项目期间的融资利息支出，因此私人部门和银行参与的积极性很高;BOO模式最大的特点是项目最终归私人部门所有，政府负有长期的监督责任;与BOO模式相对的是BOOT模式，BOOT模式下，私人部门对项目拥有一定期限的所有权和经营权，但并不是长期拥有（见表1）。

不同项目需要以及不同模式特点的影响，BOT模式是经营性项目的最佳选择，经营性项目可以保证私人部门获取可预期的收益，非经营性项目适合采用BT模式，比如医院、学校教学楼，以及道路、桥梁等基础设施建设。不同的PPP模式，其风险分配有所区别：BOO模式私有化程度最高，因此私人部门承担的风险最高，其次是DBFO模式、BOOT模式和BOT模式。风险分配的另一端是收益分配，政府在PPP运作过程中充当监管者和利润分配者的角色，既要保证项目回报率对社会资本具有吸引力，又要考虑公众公益性的需要，避免“与民争利”。PPP模式比较见表2。

银行参与PPP项目的模式选择

当前，新型城镇化PPP项目如火如荼，作为其主要资金来源的地方融资平台发展越来越受限制，国务院“43号文”的出台降低了商业银行针对融资平台新增贷款的安全性，为此商业银行也在积极寻找其他贷款投向，PPP融资模式将成为新的贷款投向。与传统贷款人角色不同，商业银行在PPP项目中将担当综合化的融资服务咨询机构，一方面，银行为PPP项目提供良好的金融资源，包括贷款、投行、保险、信托等;另一方面，银行业将积极为项目提供设计和开发等顾问、咨询服务。PPP模式的一般融资结构如图1所示。

投贷模式

投贷模式是指商业银行通过发放贷款和运用投行资金的形式满足PPP项目的融资需求。发放贷款使得商业银行成为PPP项目的债权人，投行资金的介入使得商业银行成为PPP项目的股东，在此过程中，商业银行既可以获得利息收入，也可以获得股息收入，这有助于调节银行收入结构。同时，贷款和投行资金联动可以降低银行大规模贷款带来的风险，投行资金参与也为银行更好地参与PPP项目运作提供了良好的契机。

与一般商业银行相比，中信银行拥有控股金融集团背景，中信集团联合中信银行、中信证券、信托、地产、咨询、基金等子公司，召开“中信PPP模式合作论坛”，组建中信PPP联合体，形成了由中信集团牵头，各成员公司联系人负责的模式，实现日常事务、项目信息的共享。具体运作过程中，中信银行提供项目融资、银团贷款、并购贷款、股权投资、对接险资、理财融资，以及票据和债券等产品。为应对PPP项目运作需求，中信银行形成了“总分支”的三级联动体系和前中后台部门之间协同配合的机制，并专门针对PPP项目成立了领导工作小组。

从全球来看，在公共基础设施投资者当中，保险公司、资管公司和公共养老金充当了主要角色，非银行金融机构发挥更大作用，参与深度更高。大型基建投资项目能够带来相对稳定的现金流和较高收益率，最重要的是能够实现风险对冲，长期低风险可以对冲其他投资项目。在银行业“大资管”时代来临、金融自由化前景可期的情况下，商业银行可以通过非银行业务更多地参与PPP项目。拥有多元化优势的工商银行、交通银行、平安银行、中信银行等将拥有更多机会。

首先，信贷和资金服务是中信银行第一要务，利用表内和表外资产为PPP项目提供融资;其次，中信银行担任PPP项目顾问，发挥集团优势，协同集团下属公司信托、咨询、基金资源等为PPP项目提供设计和融资方案;最后，发挥金融机构优势，充当PPP项目组织和撮合方，在PPP项目中，商业银行从传统的信贷服务机构转变为综合性的服务提供商。中信银行为PPP提供的金融产品如图2所示。

贷款模式

2008年以来，地方政府通过地方融资平台举债刺激经济发展，使得地方政府债务高企，中央政府多次调研政府债务情况，并明确未来将集中清理地方债务，优先集中力量偿还到期债务。而另一方面，我国新型城镇化刚刚起步，预计未来六年将释放42万亿元的资金需求，在地方政府融资受限和偿还能力受质疑的情况下，商业银行将失去一大贷款投向。PPP模式的发展在满足新型城镇化所需基础设施的同时，也为商业银行提供了新的贷款投向，PPP模式将成为城投债的替代和延伸。

以北京地铁4号线项目建设为例，北京地铁4号线分为A和B两个部分，A部分为土建工程部分，投资额为107亿元，B部分为机电项目，包括地铁车辆、售票系统等，投资额为46亿元。B项目由特许经营公司――北京市京港地铁有限公司负责建设运营，该公司是由港铁股份、首创股份和京司共同出资设立，其中，港铁股份和首创股份的股份占比分别为49%和2%。该项目规划时间分为建设期和特许经营期，2004～2009年为建设期，2009～2034年为特许经营期，30年特许经营期结束后，北京地铁4号线将归政府所有。

京港地铁有限公司收入来源包括车费和广告收入，同时京港地铁需要租用A项目的资产，政府承诺如果地铁人流量达不到预计目标，政府将降低A项目的租金，弥补京港地铁收入;反之，如果人流量超出预期，政府将提高租金，防止“争利于民”和超额利润。该项目的融资模式是京港地铁注册资本15亿元，剩余资金来自银行无追索权贷款，期限为25年，利率为5.76%，该利率介于十年期国债收益率和一般商业贷款利率之间。

京港地铁4号线是成功PPP项目的典型代表。社会资本和政府合作提供公共服务，既保证了项目的公益性，也照顾了社会资本的利润。商业银行在特殊目的载体（SPV）组建过程中提供了无追索权或者有限追索权贷款，期限长、利率低。整个项目有良好的人流量保证，因而利润稳定，且银行贷款的安全性较高。在具体信贷模式上采取了项目融资、银团贷款、并购贷款等方式。

借道银行理财模式

《商业银行理财业务监督管理办法（征求意见稿）》显示，监管层有意鼓励银行理财资金服务实体经济，虽然明确限制商业银行层层嵌套通道，但是商业银行通过信托等通道参与项目投资仍然是可行的。银行理财产品参与PPP项目主要是通过与信托公司等金融机构合作，由银行募集资金，信托公司负责投资PPP项目。银行理财资金进入PPP项目主要通过项目公司增资扩股或者收购投资人股权，并作为机构投资人股东，获得固定回报，期间并不承担项目风险，只是名义上的股东。退出时有股权转让和直接减资两种方式，股权转让是指项目公司支付股权受让金，而直接减资是由银行支付给信托公司资金，然后返还给银行理财账户，程序相对复杂。

风险控制是主要考虑的因素，由于银行理财资金或者信托作为机构投资人股东参与PPP项目，虽然是名义上的股东，但是仍然面临诸如政府信用、项目失败等特殊风险，因此银行和信托在执行前，需要既做好尽职调查，规避项目法律风险和经营风险，又要确保项目担保的可靠性，在最坏的事情发生的情况下，减少损失。

资管计划也可以参与到PPP项目中，途径之一是理财直接融资工具。理财直接融资工具是指由商业银行设立，直接以单一企业的债权类融资项目为投资方向，由中央国债登记结算有限责任公司统一托管，在银行间市场公开交易，在指定渠道进行公开信息披露的标准化投资载体，目前购买人主要是商业银行资管计划。理财直接融资工具具有标准化、可流通、充分信息披露、程序简单等优势。此举有利于打破商业银行理财业务的刚性兑付问题，从而更好地服务实体经济。理财资金参与PPP项目如图3所示。

资产证券化

PPP资产证券化是指以项目未来收益权或特许经营权为保证的一种融资方式，因此资产证券化主要适合经营性项目和准经营性项目。由于PPP项目具有以下特点，因此资产证券化是一种安全的融资方式。

首先，由于PPP项目多是公共基础设施项目，面向全体公民，受众面比较广，而且需求弹性小，价格稳定，因此PPP项目可以带来稳定的现金流。其次，现金流可以预测。PPP项目通过收费方式收回前期投资，在项目开始前可以对项目进行充分尽职调查，而且公共项目由于使用价格稳定，所以其现金流可以很好地被预测。最后，项目安全性高。公共基础设施项目是品质较高的资产，而且风险在政府和私人部门之间被合理分配。

银行参与PPP项目的资产证券化，一是可以通过信托等通道，用表外资金购买PPP资产证券化产品，且产品有较好的安全性、长期性等特点，可以调节银行理财产品或资管计划的风险和久期;二是银行非银业务部门可以参与PPP资产证券化的产品设计和承销。

其他融资方式

股权融资。该模式由银行撮合组成产业投资基金，产业投资基金投资者由机构和个人组成，然后参与PPP项目公司的股权。股权融资模式如图4所示。

保理融资。保理融资是指保理商买入基于贸易和服务形成的应收账款业务，服务内容包括催收、管理、担保和融资等。保理融资用于PPP项目时，一种方式是PPP项目公司将其在贸易和服务中形成的应收账款出售给商业银行，由商业银行拥有债权，并负责催收，此时PPP项目公司通过保理业务融资;另外一种方式是PPP项目公司的交易对手方在与PPP项目公司的贸易和服务中，形成应收账款，贸易商将债券转让给银行，由银行向PPP项目公司催收账款。

融资租赁。PPP项目公司与租赁商签订合同，由后者负责采购设备，然后租给PPP项目公司，此时租赁商拥有PPP项目公司的一项债权，租赁商将其转让给商业银行，并由商业银行负责向PPP项目公司收取租金。

总结

PPP模式方兴未艾，它将成为我国新型城镇化建设的重要模式之一，未来几年将释放数万亿的资金需求，PPP项目也已经成为继地方融资平台之后商业银行的又一大贷款投向，有利于银行同时发挥“商行+投行”的优势。利好银行信贷业务、理财资管业务和投资银行业务。

相比较一般商业银行而言，大型国有商业银行和拥有金融控股集团背景的商业银行更具竞争力，大型国有商业银行拥有充足的信贷资源，具有丰富的项目运作经验，拥有成熟的风险评估和调查体系;中信银行、平安银行等具有金控集团背景的商业银行，不仅拥有专业的服务团队，而且具有丰富的项目运作经验和资源，在集团联动下，成立PPP项目联合体，充分发挥协作效应，可以为PPP项目搭建一体化金融平台，成为PPP项目的牵头人。

第9篇：商业项目运营模式范文

1 研究背景与意义

我国物流园区的发展还处于起步阶段，缺乏理论和实践基础，虽然国外有成功的范例，但是至今关于物流园区规划、建设及运营的理论尚未成熟，如果不考虑各国的国情差异，盲目照搬国外的经验是具有风险的。物流园区研究和实践对推动我国物流发展、国民经济发展具有显著作用，有利于扩大内需，促进国民经济持续、协调、稳定发展，通过统一规划可以促使众多物流企业聚集在一起，可以实现专业化和规模化经营，发挥整体优势和互补优势，可以促进物流技术和物流服务水平的升级，对共享相关设施和配套设施、对降低运营成本、提高规模效益起到重要作用。

2 物流园区商业模式

参考中外物流项目的投资运营模式，主要有土地使用权有偿出让模式、自行投资、BOT模式、合资/合营投资模式等几种。其区别在于投资建设组合形式、经营管理形式的不同，并将决定项目投资人的收益模式。

21 土地使用权有偿出让模式

由政府派驻的物流园区开发机构通过有偿出让土地使用权，以指定的地块、年限、用途和其他条件，由土地使用权受让人支付土地使用权出让金和使用金后，供土地使用权受让人开发经营。

22 自行投资模式

由政府派驻的物流园区开发机构单独投资整个项目，并自行组建管理公司，对建成后物流园区进行独立营运，并获得所有项目的收获，同时承担全部项目风险。或者由政府派驻的物流园区开发机构投资土地、基础建设，进行项目经营权的招标，由中标公司投资主要物流设备及相关设施的投资，并由其组建管理公司，对建成后的流园区进行营运，同时承担项目风险。政府派驻的物流园区开发机构通过出租的方式获得收益。

23 “投资―经营―移交”（BOT）模式

通过给予开发商适当的土地政策、税收政策和优惠的市政配套等相关政策，由开发商主导进行项目内的道路、仓库和其他物流基础设施及基础性装备的建设和投资，然后以租赁、转让或合资、合作经营的方式进行项目相关设施的经营和管理，给予开发商在项目建成后一定时期内的特许权。开发商在此特许期内通过经营收回投资并取得利润，特许期结束后把该项目完好地、无条件地移交给政府。

24 合资/合营投资模式

政府派驻的物流园区开发机构以土地及项目的经营权为股本，选择具有资金及技术管理优势的第三方物流企业为合资方，共同负责土地开发及项目建设，项目建成后双方根据股权成立管理公司，对物流园区进行经营运作。收益按股份分红。

3 适合社会资本引导物流园区发展的商业模式

在物流园区营运阶段，主要是由于市场竞争、营运管理、投资回收压力等带来的风险。因此社会资本引导物流园区发展的时候，需要综合运用多种商业模式，发挥各种商业模式的优势，避免其劣势，最大程度的发展物流园区，同时获得相应的收益。

31 综合商业模式介绍

目前，由于国内经济发展水平所限与物流管理人才不足的原因，在物流园区的管理中，应注意借鉴发达国家物流专业运营商的经验，或者引入加盟；在我国，以政府为主体来进行招商引资的效果并不好，物流园区应采用社会资本引导的商业模式来进行招商引资，即鼓励社会资本投资物流行业，辅以专业运营商来运作，通过优秀的专业管理团队去招商引资，运作业务，建立物流体系，在此过程中实行综合商业模式，即：政府通过给予园区开发者适宜的优惠政策，吸引投资者主持进行物流园区的道路、仓库和其他物流基础设施及基础性装备的建设和投资。然后，由投资者吸引社会资金，通过多种融资方式、资金渠道、股权形式进行资金的筹措和解决，并在此过程中进行物流园区的建设、开发与运营，同时将相关利益相关者引入园区开发的全流程中，通过公开招标、资产置换等方式实现上下游利益相关者共享园区利益。

32 综合商业模式操作方案

（1）前期拿地依托政府。在拿地阶段，要研究地方政府、区域发展的规划，了解当地的经济发展趋势和特色产业，物流园区的规划和发展阶段，与政府主导产业、地方优势项目相结合，在选址拿地阶段要紧靠政府政策导向，争取以低廉的地价取得土地，并获得相应的税收政策。

（2）缺口资金多方筹措。拿地和注册公司启动项目阶段，由社会资本主要投资方出资，然后出资方依靠低廉土地优势，结合地块信息，配套完善可行的研发规划方案，将土地和公司进行增值（增值数在初期投入2～3倍），然后以公司股份进行资金募集，在此过程中要保证初始投资方绝对控股权（一般在51%），由此可以实现初始投资完全撤出，用于下一步的工程建设。此种方式基本实现由合作各方以现金形式出资，提供公司注册资金和一期用地地价费用，然后在建设阶段依靠银行贷款获得项目建设资金并通过土地增值收益获得持续开发的资金，在建设阶段还可以引入资产置换，实现滚动开发。

（3）工程建设置换资源。物流园区建设资金来源方式有三种，包括企业自筹、银行融资、资产置换，约定比例为2∶5∶3。在物流园区研发方案确定后，即确定挑选部分置换资源，介入甲方供应，辅以一次招标、二次资产置换，根据供应商（合作伙伴）主业区域提供可选置换资源；资产置换过程自供应商招标伊始即谈判资产置换比例，确定资产置换资源，价格为集团批复的销售价格下调10%进行计算，根据确定的价格和资产置换比例及资金数量确定资产置换资源。资产置换资源确定后根据乙方需求进行操作：①直接过户给乙方，使得乙方可作为资产进行抵押贷款或资产自持；②签署合同由甲乙方约定，乙方进行使用或出租享受相关收益；③乙方签署合同后进行出售，出售成功后由甲方过户给相关卖方；④甲方在完成销售70%后帮助乙方促成销售。

（4）后期运营专业操作。在足够的投资能力及技术管理能力下，选择自行营运将获得最大的收益及项目控制权，但根据实际情况，在园区运营初期引入国内外专业物流园区运营机构不失为一个好的解决方案，以此来充分学习、借鉴其技术与管理优势。