绩效管理规章制度精选(九篇)

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第1篇：绩效管理规章制度范文

【关键词】内部控制；行政事业单位；预算绩效管理

对于行政事业单位而言，预算绩效管理与内部控制之间的关系十分密切，需要谨慎去处理和对待，找到这两者之间的权衡点，进而从内部控制的视角去审视行政事业单位预算绩效管理工作，由此可以保证行政事业单位的各项工作朝着高效的方向发展和进步。

一、内部控制视角下强化行政事业单位预算绩效管理工作的意义

1.内部控制与预算绩效管理的关系探究

对于事业单位而言，预算绩效管理是以组织效益最大化为目标，实现事业单位绩效规划、考核和评价，并且将其纳入到预算管理体系中去，由此使得个人、部门和组织等资源效益能够融合到一起。而内部控制是指行政事业单位以制度的方式，使得组织的各项活动风险处于最小的状态，进而完成对应的事业单位工作任务。这两者之间的关系为：其一，预算的本质就是经济管理活动，其每个环节都存在风险，而内部控制就是需要将各项风险控制起来，也就是说内部控制是预算管理的前提和基础；其二，事业单位在进行内部控制的时候，就是以预算绩效管理的方式来进行的，预算绩效管理是实现内部控制的良策；其三，预算绩效考核可以使得预算管理和内部控制人员保持高度的责任心去对待各项工作，进而保证预算管理和内部控制工作的切实开展。

2.内部控制视角下强化行政事业单位预算绩效管理工作的意义

倡导以内部控制的视角去探究行政事业单位预算绩效管理工作，是很有意义的：其一，有利于增强大家对于预算绩效管理的正确认识，使得预算绩效管理理念被纳入到内部控制管理工作中去，使得相关人员正确认识流程管理工作；其二，有利于改变当前预算绩效管理和风险防控工作不衔接的局面，使得事业单位积极采取措施实现内部控制和预算绩效管理工作的融合；其三，有利于对应规章制度的不断建立和健全。

二、内部控制视角下行政事业单位预算绩效管理工作策略

1.树立正确的内部控制与预算绩效管理理念

树立正确的内部控制与预算绩效管理理念，需要通过大量的教育培训和宣传工作。对此，笔者认为，应该从如下几个方面入手：其一，在行政事业单位培训教育体系中纳入内部控制和预算绩效管理之间关系的知识，使得当前行政事业单位成员意识到这两者之间的关系，从而树立正确的内部控制和预算绩效管理理念；其二，注重在平时的各种会议或者活动中穿插内部控制和预算绩效管理知识，使得各层次的管理人员能够认识到内部控制与预算绩效管理的关系，进而潜移默化的流转在此方面的认识误区；其三，开展专门的内部控制和预算绩效管理工作经验交流大会，鼓励大家积极对于最近一段时间的内部控制工作和预算绩效管理工作进行探讨，进而营造出相对浓厚的理论学习氛围和环境。

2.对于预算绩效管理工作中的风险实现管控

对于预算绩效管理工作中的风险，也应该采取对应的管控措施，进而保证预算绩效管理与风险控制工作能够融合到一起来。对此，笔者认为应该从如下的角度入手：其一，实现预算追踪制度的建立，保证财务管理部门对于预算执行情况进行跟踪性管理，并在此基础上实现对应执行情况的归纳和总结；其二，实现完善通报制度的构建，探究预算工作具体执行进度，掌握项目绩效管理的运行情况，保证相关的工作信息能够有效的传达上下级；其三，建立完善的预算绩效管理信息分析机制，如果找到预算过程中的缺陷和不足，就应该分析其原因，找到其偏差，进而采取对应措施予以调整和改善。

3.推动预算绩效管理工作朝着信息化去发展

预算绩效管理工作可以充分利用信息技术，提高预算绩效管理工作的信息化发展水平，由此迎来全新的预算绩效管理工作格局。对此，需要行政事业单位做好以下几个方面的工作：其一，树立与时俱进的预算绩效管理理念，坚持做到与时俱进，结合自身的需求，构建对应的预算绩效管理信息系统；其二，注重预算绩效管理信息系统的优化设计，无论是绩效目标的设定，还是预算编制的规划，乃至是绩效评价报告的使用，都应该纳入其中；其三，实现预算绩效管理信息技术的教育和宣传，使得当前行政事业单位的预算和内控人员懂得如何利用信息技术去提升预算绩效管理工作的效率和质量。

4.实现完善的预算绩效管理规章制度的构建

内部控制视角下的行政事业单位预算绩效管理工作，并非是简单的一加一等于二的问题，其更多层面上牵涉到更加专业的内容。对此，笔者认为，应该建立健全预算绩效管理规章制度，引导内部控制工作与预算绩效管理工作的融合。具体来讲，关注如下内容：其一，找到预算绩效管理工作存在的问题，坚持赏罚分明的基本原则，形成明确的规章制度，保证绩效评价结果的合理运营，实现应用方式的调整，将问责制纳入到实际的决策工作中去；其二，形成完善的行政事业单位管理体系，构建完善的统一绩效指标考核体制，鼓励在此方面的行家参与到实际的绩效评价中去，并在此基础上形成科学的预算分配模式。

三、结束语

对于行政事业单位而言，以内部控制的视角去重新审视预算绩效管理工作，可以更加清楚的看到预算绩效管理工作的基本原则，也可以找到预算绩效管理工作存在的缺陷和不足，也就知道了如何运用当前的技术资源和人力资源，实现预算绩效管理体系的重新调整和改善。

参考文献：

[1]刘海鹏.浅谈内部控制背景下对行政事业单位预算绩效管理的研究[J].会计师，2014，21：49-50.

第2篇：绩效管理规章制度范文

（农业部管理干部学院 北京）

摘 要：随着财政部行政事业单位资产管理系统（二期）部署实施、部属行政事业单位资产年度报表审核和资产管理电子化申报事项的推进，部属行政事业单位的资产管理工作走上科学化、信息化、规范化、制度化的轨道。笔者从自己从事资产管理实践角度谈一下个人看法和思考。

关键词 ：部属事业单位；资产管理；资产管理信息系统

自从2006年财政部以第35号、36号部令的形式了行政事业单位国有资产管理暂行办法后，财政部相继出台各类中央级行政事业单位暂行办法，各部委也结合本部门的实际情况和资产管理现状制定了本部门的资产管理暂行办法。如农业部印发的《农业部部属事业单位国有资产管理暂行办法》等4个国有资产管理规定就具有一定的示范意义。2009年财政部部属行政事业单位管理信息系统，标志着资产管理信息化工程正式启动，2014年8月实施行政事业单位管理信息系统升级（二期），目前资产管理信息系统正常运转。今年开始实施了部属行政事业单位资产报表审核，要求各单位资产报表数据与部门决算一致，实现账账相符、账实相符。今年3月份，财政部部署了行政事业单位电子化申报事项，此项工作实施时资产管理资产真正走上科学化、规范化、信息化、动态化的轨道。

一、部属事业单位资产管理存在的问题

1．资产管理意识还没完全建立

有些事业单位大都加强了资产管理工作力度，但是资产管理的意识还没完全建立，还普遍存在“重购置、轻管理”的思想。追其原因，一是思维惯性，职工普遍存在资产管理是资产管理或财务人员的事情，与自己无关。二是有的单位还没有配置专职资产管理人员，由于忙于繁重的行政事务，而忽视了固定资产的管理工作。三是存在思想误区，认为资产就是用来使用的，不需要管理，购买了登记入账了，管理就结束了。

2．资产管理岗位设置不够合理

目前多是单位人员编制紧张，人少事多，资产管理岗位设置不尽合理。在调研中发现，安排专职资产管理岗位单位不到10%，大部分是一人多岗，造成资产管理职责不清，分工不明确，很多制度没有落实，资产管理力度不够。而且调研中还发现，资产管理岗位大部分安排年龄大、学历低、快退休的人员担任，给资产管理信息化工作带来很多阻力。

3．资产管理规章制度落实不到位

实事求是地讲，目前资产管理方面规章制度是比较健全的，既有财政部令又有各部委自己的实施细则，涉及到资产使用管理、处置管理、评估管理等方面，而且规章制度具有很强的可操作性。但是在资产管理检查中发现，有的单位对有关制度的学习不深、不透，有关规章制度落实不到位。比如，有的单位的房屋出租出借管理，不履行备案登记程序；有的单位化整为零处置固定资产，规避审批事项；还有的单位在利用国有资产对外投资时，没有对资产进行评估备案等等。

4．资产管理信息系统缺乏个性化设计

财政部部属的行政事业单位资产管理信息系统，对于实现资产管理动态化、预算管理精细化，提高工作效率、降低管理成本具有重要的意义。在布署实施过程中发现，系统的资产处置、使用、报表、产权登记等功能齐全，但是缺乏针对二级、三级单位个性化开发。比如有单位提出在系统中增加购置审批管理功能，实现购置、使用、调配、处置一体化管理。有的单位提出管理系统的账号权限设置功能应该更加细化，最好细化到科室。

二、加强部属事业单位资产管理的建议

1.提高国有资产管理意识

行政事业单位首先要树立起资产效益意识，强化资产管理观念。要把资产购置和资产管理置于同等重要的位置，克服重资产购置，轻资产维护管理的倾向。另外，要树立资产绩效意识，引入科学的绩效评价方法和绩效评价标准，实施行政事业单位资产绩效管理，开展绩效管理考核工作，考核结果在一定范围内公示，作为各单位绩效的主要依据。

2.严格贯彻落实相关法规制度

国有资产管理工作的关键是政策法规的落实，资产管理总依据是2006年财政部出台的《行政单位国有资产管理办法：》（财政部令第35号）和《事业单位国有资产管理办法>×财政部令第36号），其次是各部门根据两个部令出台的部门管资产管理规定。严格落实相关规章制度，首先加强规章制度的培训学习，每年举办资产管理培训班，聘请有关专家就资产管理规定难点重点进行讲解，使一线资产管理人员熟知法规。其次利用各种资产报表统计工作，抽查各单位落实情况。如有的单位在上年度资产报表房屋出租出借栏填报了数据，说明它们上年度有房屋出租出借事项，但是该单位没有申报房屋出租出借事项，这就说明该单位没有严格落实出租出借申批备案制度。对于不严格贯彻落实相关资产管理规章的单位实施通报制度，并责令其作书面检讨。

3．充分发挥资产管理信息系统的管理功能

第3篇：绩效管理规章制度范文

［关键词］ 企业绩效 绩效考核 管理创新

一、绩效考核在企业人力资源管理中的作用

人力资源管理中，绩效考核很重要，有助于制定战略目标，加强员工对企业的满意度、成就感。绩效考核是人力资源开发、管理的阶段性总结，推进人力资源管理更合理、更科学。绩效考核评估，有利于人力资源管理的招聘、员工培训；经由量化员工工作过程、效果，深入了解员工的工作态度、方法，进而发挥个人潜力、提高生产效率。

绩效考核系统为制定薪酬体系提供有利的参考依据，使薪酬管理合理化、公平化。绩效考核更易激发员工能动性；提供了人力资源计划调整的参考依据；可掌控员工劳动，为员工激励、奖惩提供客观参考根据；为企业人事调动提供参考，企业可按考核信息人事调动。管理者可经由绩效考核掌握员工全部工作状态和成绩，并选取有效的方式激发、调动员工的能动性，提升企业核心竞争力。

二、企业绩效考核存在的问题

1.企业绩效管理脱离了企业战略管理

企业全部行为、活动，包括绩效管理系统，都应围绕企业战略、目标进行。但部分企业的绩效管理却脱离了战略发展。管理体系中的部分指标可起到提高和改进局部的作用，但只着眼于短期效应，未从整体战略改进，未能真正实现战略目标。

2.未规范绩效管理制度或欠缺执行

大多企业因过分考虑节省运营管理成本，欠缺科学、合理、操作性强的管理规章制度，虽有规范的绩效管理体系，但不重执行，因此绩效考核形式化，管理上随意、盲目。

3.未意识到绩效考核的目的、作用

绩效管理是完整的管理过程，分绩效计划、沟通、评估、反馈和改进。很多企业认为绩效考核是考核、监督、控制，忽略了激励、发展；而尚未完善绩效管理系统，只把绩效管理看成薪酬分配工具；因此考核效果低，员工感觉倍感受制，企业缺乏向心力。。

4.非公平地制定考核制度和计划

企业绩效管理中，员工远未充分参与绩效计划制定，导致计划不实际、员工未充分理解并认同，使得绩效计划执行力差，最终无法完成预期。

5.考核模式方法不适应

很多企业绩效考核实施中未考虑考核方法，尤其是按各自特点选取最适合的方式方法；并未充分与员工沟通、交流，取得某种程度的认同。

6.考核者的培训缺乏

绩效考核由企业管理者执行，管理者不熟悉考核，很难客观地评价员工绩效。大部分企业并未培训管理人员有关绩效考核的知识。

7.缺乏培训发展计划

人力资源管理系统的考核和培训发展必须协调统一。员工培训发展以考核为依据，考核的目的是员工获得进步和发展。企业普遍未重视制定人员培训发展计划。

三、完善企业绩效考核的措施

1.建立适应企业的绩效考核体系

结合企业自身特点构建企业考核体系，着眼于管理创新，建立适应企业的绩效考核体系。

(1)必要的工作分析之后明确绩效标准，选取合理的考核方法

整个考核过程中重要的一环是绩效标准。考核者按不同的绩效标准搭配科学的绩效考核方法。本着取长补短的原则，按不同类型的工作岗位选取绩效考核方法，大多工作岗位都要综合多种考核方法。

(2)健全绩效指标体系

企业应按年度经营计划及战略，围绕业务重点和目标制定工作目标计划。按员工岗位职责，层层分解部门目标。如此，才能真正落实企业战略目标，员工充分地感受企业的发展目标和方向。

(3)充分发挥人力资源管理部门的作用

作为企业的职能部门，人力资源管理部门的责任是改进绩效，其他任何部门都无法替代它。为提升绩效考核质量，在考核中，人力资源部门应为各级管理者输出考核方法，并指导和培训方法的运用。绩效管理前，人力资源部门应企业的发展战略，按设定的考核目标层层分解公司战略，调动全员绩效考核积极性，并提升考核参与度。

2.建立奖励和改进机制

企业应配备奖励机制，给予突出贡献的员工奖励，以鼓励其为企业做出更大贡献。针对评估中不足之处建立改进机制，以便逐步完善企业管理，促进企业可持续发展。以绩效为导向，营造积极的工作氛围、共享的价值观、管理机制，推动企业绩效。

3.创新绩效量化评估指标

为避免指标权重确定行为一刀切，应充分考虑在同一指标下，不同企业的权重来设置权重，评估方法可选用头脑风暴法，专家打分指标后，把其放在典型行业来统计检验是否准确，最后在相同或相近的行业中作为行业指标权重使用。

4.考核结果运用在企业资源优化配置

把合适的人放在合适的位置做适合的事以优化人力资源配置。人格与职业匹配时，相应的高满意度、低流动率才会产生。工作环境同人格类型相一致时，才容易发生高工作满意度、低离职率。工作本身要求的能力决定着高工作绩效；而高绩效要求具备一定的心理素质和体质。所以，只关心员工能力或工作本身要求的能力远不能达到岗位要求，心里素质和高能力决定着员工绩效，而员工绩效考核结果合理地应用到企业资源优化配置，是企业管理创新的重要内容。

任何企业的绩效考核都有缺陷，谈不上最好的绩效考核方式，只有最适合企业自身的方式。要切实地把绩效考核纳入到企业体系设计和组织实施过程中，在实施绩效考核过程中，及时地推改进变革，才能使企业健康发展。

参考文献：

[1]汪燕林:浅析企业员工绩效考核存在的问题与对策[J].四川建筑.2010

[2]田金华:企业全面绩效管理实施探讨[J]．中国电力教育．2010

第4篇：绩效管理规章制度范文

医院绩效管理信息系统是对医院绩效进行综合管理的重要平台，系统主要涉及科室管理、质量考评、信息查询、绩效管理等功能模块，通过与HIS系统的端口进行无缝对接，实现对医院绩效数据的综合管理，使绩效核算的外部行为内部化。较之传统的绩效管理与决策，利用信息系统进行绩效管理将会使医院增加一个需要额外考虑的因素，即绩效系统在运行过程中的风险，从而绩效管理内涵也发生了变化。经济越发展，信息化程度越深，对信息系统的维护与管理将显得更加重要。在绩效管理信息系统已成为医院发展的潮流的大环境下，作为医院信息系统管理部门，更需要重视绩效系统运行对当前绩效管理产生的影响。

关键词:

医院绩效；管理信息；HIS

一、我院绩效管理信息系统基本情况及存在的主要问题

我院在2012年正式采用绩效管理系统进行考核，该信息系统软件是基于C#开发工具和SQLServer数据库平台，数据源从医院HIS系统中获取。在实施绩效管理的近几年，2014年绩效总收入相比2011年增长65.41%，相比2013年也增长了8.84%，经济效益明显增强。但是，本人在绩效管理信息系统的维护与管理过程中，通过对系统每天的运行情况进行记录以及对日志进行分析与归纳，总结出当前绩效管理信息系统在维护与管理中存在的几个突出问题：

(一)前端获取信息错误

我院绩效系统数据是从HIS系统中通过接口获取，因此，HIS系统中数据的准确性与及时性直接影响到绩效系统中数据的真实性与有效性。前端数据传输问题主要有：固定资产归属科室不正确、固定资产转移科室后折旧错误以及服务器异常导致传输数据中断等。

(二)中端处理信息错误

信息系统的好坏取决于系统的流程管理与控制，清晰的系统程序流程，不仅能为系统管理员节约检查时间与成本，而且为用户操作提供更明确的指导。目前，我院绩效管理信息系统处于更新换代阶段，老绩效系统管理模式停留在半手工半自动化核算的层面，存在的问题主要有：一是程序依赖性强。绩效系统中数据来源于HIS或财务系统，使得本系统数据的准确性与及时性受其影响很大，而且本系统对外源数据无权做任何筛选或查证，即使发现传入的数据有误，本月也不能马上修改。第二，核算板块之间脱节。新增或修改科室模块往往不能及时更新，导致奖金核算板块无法获取相关工作量，奖金计算结果就会不准确。第三，核算存在大量的导入和导出操作，手工操作难免会出错或遗漏，频繁的操作也只会增加出错的概率。

(三)后端输出信息错误

绩效管理考核信息输出的方式主要有：信息查询和绩效考核报表。我院绩效管理系统收入模块缺乏灵活的信息查询功能、查询效率低，不能多维度查询收入；查询报表的正确依赖于绩效考核结果的准确性，而作为绩效考核结果的考核报表是否正确显示，主要取决于Grid++Report报表设计器是否正确编译。我院绩效报表也出现过数据部分无法显示、显示数据不正确或错行等问题。

二、解决措施

为解决我院绩效管理信息系统考核中存在的上述问题，我院正在升级绩效管理系统。而如何使绩效管理系统安全有效地运行？笔者认为，应借助信息化建设中的一句老话：“三分技术，七分管理”，即在技术做支撑的前提下，打造一个良好的系统管理体制。具体来说，可从以下两个方面着手：

(一)技术维护

新绩效系统从技术层面上，主要分为数据层、接口层、应用层和用户层。技术维护也是指从这些层面去维护：(1)数据层维护。数据层包括医院系统中发生的所有业务数据的集合，是绩效系统获取前端信息的源头。对前端系统的维护，主要在于与HIS、财务系统管理保持长期、稳定的联系，及时得到技术变更的一切信息，以此对下一层（接口层）做相应的更改。(2)接口维护。前端系统中的数据如何进入绩效系统，必须通过接口层来获取。接口层包括对基础数据和方案库的管理，通过接口的设置，获取与考核相关的信息。对接口的维护，应采用定期与不定期对接口进行测试、检查、监控。(3)应用程序维护。应用层维护主要是对基础指标编制一定的程序以计算出考核结果，其实质是对中端信息的处理，程序的设计应按照绩效考核流程和核算板块之间的关联，反复进行测算与试运行。尽量减少手工操作。(4)用户层维护。用户层主要是对考核结果进行展示，展示形式包括报表、表格和图形等。对用户层的维护应以良好的查询条件为基础，包括对用户查询权限的设置，我院应根据关键用户需求调查与分析，设置多维度查询，对不同科室、不同职位人员设置不同的查询权限。

(二)管理维护

第5篇：绩效管理规章制度范文

随着我国市场经济的不断发展和完善，我国煤矿企业的管理水平得到了很大的提高，大部分煤矿企业都能够采取有效的措施来降低企业的材料成本，提高了企业的发展效率，但仍有部分煤矿企业在材料成本方面存在着一些问题，主要表现在以下几个方面：

（一）材料成本管理意识不足，成本管理人才缺失

煤炭行业是我国典型的传统行业，长期受到我国经济体制的制约，很少有煤矿企业的管理者能够主动意识到煤矿企业材料成本管理的重要作用，部分煤矿企业虽然能够认识到材料成本管理的重要作用，但对材料成本管理的内涵认识不足，很简单的认为材料成本管理就是通过节约的方式减少相关材料的使用，不能真正的实现煤矿企业总体材料成本的降低。同时，大部分煤矿企业的主要管理者都是煤炭等相关专业的人员，很少有煤矿企业培养和引进现代化的材料成本管理人才，这就导致我国煤矿企业材料成本管理人员缺失，不能为企业的材料成本管理提供人才保证。

（二）材料管理手段落后，相关规章制度建设缺失

先进的成本材料管理手段是煤矿企业完善材料成本管理的重要保证。与一般企业相比，煤矿企业所需要的各种材料复杂多样，既有大规模的矿山设备，也有各种矿山设备的配件和各种采矿工具以及办公用品，这就对煤矿企业的材料管理提出更高的要求。但目前我国大部分煤矿企业材料管理手段较为落后，没有在企业内部建立起现代化的材料管理信息平台，导致企业的材料管理混乱。另外，我国部分煤矿企业的材料管理规章制度缺失，相关的材料管理行为不规范，这就导致企业内部材料管理混乱，甚至出现企业内部出现大量的重复购置材料的情况，严重的增加了煤矿企业的材料成本。

（三）材料采购管理不严格，资产流失严重

与一般企业相比，煤矿企业每年都需要采购大量的机器设备和日常员工办公以及生活用品，但受到长期经济体制的影响，我国部分煤矿企业内部行政管理体制还大量的存在，部分采购岗位的员工具有很高的材料采购权限，企业对采购工作的监管也不太严格，这就会导致部分采购员工的腐败行为，也就会在一定程度上增加煤矿企业的采购成本。另外，煤矿企业每年也会淘汰一大批的材料设备，这也会给企业带来一笔可观的收入，但目前，部分煤矿企业的材料处置管理不太规范，很多贵重的机器设备都被随意处置，造成了企业大量宝贵资产的流失，在一定程度上也增加了企业的材料成本。

（四）预算管理不严格，相关绩效考评不合理

严格的预算管理是煤矿企业完善材料成本管理的重要手段。但目前我国大部分煤矿管理者对预算管理认识不足，没有意识到预算管理对企业材料成本管理的重要作用，仅仅是简单地认为预算管理只是财务部门的工作，与企业的材料管理人员无关。这就会导致我国煤矿企业的材料预算管理工作与实际工作相脱节，企业的材料预算不能在实际工作中得到执行，只能流于形式，不能发挥其在实际材料成本管控中的作用。同时，部分煤矿企业绩效考评不科学，仅仅将企业产能和产量的增加当做考核企业业绩的最主要依据，没有将企业的材料成本与企业产能的增加有效结合，导致企业材料成本居高不下，严重的降低了企业的发展效率。

二、完善我国煤炭企业材料成本管理的建议与对策

材料成本管理越来越成为煤矿企业整体管理的焦点，如何有效的降低企业的材料成本是市场经济对煤矿企业所提出的新要求。针对目前我国部分煤矿企业材料成本管理过程中所存在的问题，需要采取以下措施予以完善：

（一）强化材料成本管理意识，培养材料成本管理人才

强烈的材料成本管理意识是煤矿企业完善材料成本的基础和前提，受长期经济体制的影响，我国煤矿企业长期处于计划垄断地位，煤炭的产量成为企业长期关注的焦点，企业的材料成本管理长期被忽视。在市场经济体制之下，煤矿企业所遇到的竞争也越来越激烈，我国的煤矿企业必须树立起材料成本管理意识，企业的高层管理者需要带头在企业内部执行相关成本管控措施，并在企业内部加强对材料成本控制的宣传，让所有员工都树立企业材料成本管理的意识。同时，企业在引进和培养煤矿采探技术人才的同时，还需要加强对材料管理人才的引进和培养，通过适当的培训教育来提高现有材料管理人才队伍的水平，提高企业材料成本管理的能力，降低企业的材料成本。

（二）采用先进材料管理手段，完善材料管理制度

先进的材料管理手段是煤矿企业完善材料管理的保证，与一般的企业相比，煤矿企业所涉及的设备材料较多，要想强化材料成本管理，煤矿企业必须采用更为先进的材料成本管理手段。一方面，煤矿企业需要建立起完善的信息管理平台，完善企业所需材料的信息化管理。另外，煤矿企业还需要完善企业的材料规章制度建设，规范企业内部的材料采购和使用行为，防止企业内部材料重复购置现象的出现，提高企业材料成本管理效率，降低企业的材料管理成本。

（三）严格监控企业材料采购行为，保证企业资产安全

煤矿企业每年都会有大量的材料采购工作，但受长期经济体制和管理体制的影响，我国部分煤矿企业行政管理体制大量存在，企业采购内部控制建设也较为缺失，

对采购行为监督也较为缺失，导致大量采购漏洞的存在。因此，我国煤矿企业必须加强对企业材料采购行为的监管，强化企业的采购内部控制建设，保证采购行为的公正和透明性。另外，煤矿企业的材料管理不仅仅涉及到材料的采购，还有大量的废旧物资的处理，所以我国的煤矿企业要想降低材料成本，还需要转变眼光，加强对企业废旧物资处理的监管，保证企业资产的安全，增加企业对废旧物资处理的收入。

（四）严格企业预算的执行力度，完善企业绩效管理

第6篇：绩效管理规章制度范文

Abstract: In the forenamed part of thesis, principle of quality controlare elucidated concisely and comprehensively, the relations & differences between quality control and human resource management are explained, which foreshadow the next. In the subsequent of thesis, author emphasizes enhancing human resource management by executing the requires of quality control, implementing the PDCA rules and establishing the culture of ISO9000 in human resource management. In the thesis, eight rules of ISO9000 and PDCA(Plan, Do, Check, Action）executive circle being carried out in human resource management is required, which must be refined and implanted in managerial's idea by CIS（Corporate Identity System）being put into practice.

关键词： 质量管理；人力资源；ISO

Key words: quality control；human resource；international standard organization

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）22-0131-02

1质量管理的基本原则

ISO 9000质量管理体系有原则，分别是以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。

2质量管理与人力资源管理的区别与联系

2.1 质量管理与人力资源管理的区别

2.1.1 两者的定义不同质量管理主要是在质量方面指挥和控制组织的协调活动，以实现质量管理的方针目标，有效地提供符合要求的产品或服务。而人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，保证组织目标实现与成员发展最大化的全过程。

2.1.2 两者的职能不同质量管理主要职能是根据采取规范的程序、方法对产品或服务实现过程进行的动态跟踪、控制、纠偏、改进、管理等，以提供符合满足顾客要求及合同约定标准的产品或服务，达到顾客满意的目标。人力资源管理职能主要有人力资源规划、招聘录用、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等六大职能模块。

2.1.3 两者的目标内容不同质量管理的目标更注重产品或服务实现过程的合规性、产品质量的达标程度、顾客的满意程度。相比人力资源管理的目标更侧重于组织战略目标实现的人力资源支持，以及在此过程中的实现个人的全面发展。

2.2 质量管理与人力资源管理的联系

2.2.1 人的学识、认知影响质量管理预期质量管理体系的修订、实施、改进等需由人来完成。人的积极性、主动性、责任心直接影响到质量管理体系的运行成效。ISO9001:2000标准6.2.2.a明确组织应确定影响产品质量工作的人员所必要的能力。但由于人的认知、能力、人生观，价值观，心理，品质和性格等许多方面存在着差异性，这种差异性对质量管理的一致性、规范性以及质量控制、质量制度等实施都会带来一定的挑战，对于产品或服务的实现影响巨大。

2.2.2 质量管理体系也对人力资源管理提出相应要求质量管理体系要求全员参与，全体员工共同参与质量管理，同时要求必须明确每个岗位的职责和权限，以及对员工的要求及相关工作绩效评价等；在ISO9001（2000）标准中还明确规定了“确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标做出贡献”；同时，将人员培训列为人力资源管理的重要环节，并规范员工培训的一整套程序；质量管理还在理念、程序规范上指导人力资源管理工作开展的更好。

3怎样在质量管理过程中做好人力资源工作

3.1 在人力资源管理中体现质量管理要求虽然质量管理对人力资源管理有相应的要求和明确的内容，但在实际的工作中，人力资源管理部门和质量管理部门往往缺乏充分有效沟通，导致两张皮的现象，结果不能使质量管理起到应有的效果。

3.1.1 人力资源管理工作体现顾客满意思想质量管理强调所提供的产品或服务使客户满意，把顾客至上作为一种经营理念，同样人力资源管理工作的核心思想是以人为本，主体是人，客体也是人，工作的客体就是自身的客户，要使自身的客户满意，就要不断强化服务意识和人本理念，因此必须从思想层面牢固树立人本理念的服务文化，并以此作为人力资源工作的出发点和落脚点。

3.1.2 人力资源管理应当发挥领导的作用人力资源管理的一些目标、决策都需要领导的确定，员工努力的方向需要领导的明确与相应的激励，领导的关注度和重视程度直接影响到员工的积极性和工作实施的执行力。因此，人力资源管理工作开展必须获得领导层的支持与重视。

3.1.3 人力资源管理要强调全员参与人力资源管理工作毋庸置疑是针对组织内每个人的工作，关键是作为组织应当给每个员工提供适合的岗位，创造良好的工作平台与环境，开展必要的培训与绩效管理，促进员工个人的发展。作为组织中的每个员工也应发挥主人翁的精神，自我完善，自我提高，在组织目标实现的同时，努力使自身价值得以体现，能力、学识得以提高。

3.1.4 人力资源管理应当注重过程方法人力资源管理工作在注重工作成效的同时，更应重视管理工作的过程。尤其在人才培养方面，更需要漫长的培养过程，不仅需要有严谨的培养计划，培养举措，还需要有个人的成长过程，每一环节都体现着组织与个人的互动。

3.1.5 人力资源管理应灵活运用系统方法系统方法要求开展人力资源工作要把研究对象当作一个整体来对待，不加以孤立，要综合分析其纵向横向的相互联系与利弊，形成可能的系统方案。开展人力资源管理每项具体工作务必把预期目标和实现目标的过程有机地统一起来，运用先进理念、科学方法来实现既定目标。

3.1.6 人力资源管理应当持续改进人力资源管理欲与时俱进，就必须持续改进，不仅对既定的工作的PDCA循环过程加以完善提升，而且对于目标的制定，规章制度的修订、工作方式方法的提炼、员工的技能提升等等都应根据不同的环境变化的状况作出相应的持续的改进提高以促进预期目标的达成与管理水平的提升。

3.1.7 人力资源管理应把基于事实的决策方法贯穿始终虽然人是最活跃的因素，但人力资源管理必须遵循实事求是精神。做方案、决策应当注重调查分析，依据深入分析产生的数据做决策。

3.1.8 人力资源管理工作应努力实现互利多赢的局面以实现组织的目标和员工发展的最大化为目标，围绕让组织的客户满意、组织满意、员工满意来开展工作，寻求组织与个人共同成长的最佳结合点，通过科学合理持续的人力资源投入，促使员工个人始终处于高绩效和勤学习状态。员工通过参与组织文化设计和变革，团队建设优化，人才培养，不断提升组织竞争力。

3.2 用PDCA原理规范人力资源管理工作程序PDCA循环原理是一种管理产品质量的方法,又叫戴明环。PDCA的含义是：P（Plan）即计划，D（Do）即实施，C（Check）即检查，A（Action）即改进和提高。旨在对任何一项任务都要进行计划，计划好后进一步实施，在实施过程中注重检查纠偏，最后评估实施的成效，总结成功的经验加以肯定和适当推广，吸取失败的教训，引以为戒，未得到解决的问题进入下一轮的PDCA循环里，周而复始，持续改进完善。

需要说明的是PDCA四个阶段并没有清晰的界定，PDCA是交错循环持续的过程。同样，在从事人力资源工作中，在处理一件事情的同时有可能会产生或者引发另一件事情，但每件事情的处理都可遵循PDCA的逻辑程序。

3.3 建立人力资源管理的质量文化文化是约定俗成的经典，在人的意识层面固化的物质，直接影响着人的动机与举措。要做好人力资源工作，还得形成质量文化，强化员工的质量意识。

3.3.1 加强全员质量管理的培训活动让组织的全体员工充分了解、掌握开展质量管理的重要性、必要性及质量管理的知识、做法。根据培训目标和员工的学习能力、认知水平，选择恰当的培训模式和学习方式，做到培训目标成效与员工的学习兴趣热情相结合，强化培训考试、考核，建立培训质量评估反馈制度和表彰激励机制，实现培训管理、督导、评估的科学化、规范化和制度化。

3.3.2 设置质量管理方针和目标要求的人力资源管理战略从战略高度保持质量管理与人力资源管理的一致性，充分基于持续提供使顾客满意的产品或服务，保持组织持续竞争力的战略层面来制定人力资源的战略规划，对组织人力资源状况是否符合质量管理目标的要求做出客观、充分的分析和评价。找出影响因素，详细制订相关解决方案，确保人力资源管理部门持续为组织提供高质量、高素质的符合组织长远利益的人力资源。

3.3.3 以质量管理标准的要求设置绩效管理指标把组织及员工的绩效直接与质量管理挂钩，让员工在日常工作中直接体现质量管理的要求，在按质量管理要求完成工作的同时也在完成质量管理的目标，通过激励机制，充分发挥组织和员工的积极性、创造性才能，持续强化绩效管理激励作用，形成目标管理的绩效文化。

3.3.4 保持质量管理与人力资源管理规章制度的一致性质量管理与人力资源管理部门在从开始计划的阶段就应该谋划后阶段的一致性，并且通过备忘录、相关合作及定期协调机制的形式，确保人力资源管理的文件、规章制度精神能在质量管理中体现，同样质量管理的要求也应当体现到人力资源的规章文件中，设置在文件、规章制度的格式上要保持一致性，这样在实施中，两个部门不会存在矛盾与障碍。公司在制订人力资源规章制度时，应有质量管理部门的会审意见，拟订既符合人力资源部门要求又符合质量管理部门要求的规章制度，确保严谨性、规范性以及质量管理要求的一致性。

3.3.5 通过CIS文化识别系统方式加以提炼体现CIS（Corporate Identity System），译为“企业形象识别系统”，是欧美国家发展起来的一种经营管理策略，主要是将组织经营理念与文化，运用VI(视觉)MI（理念）BI（行为）整体系统，传递给员工及外界，使其获得对组织产生一致的认同感与价值观，从而得到客户接受和肯定。建立人力资源管理的质量文化，可以借助CIS系统载体，进一步提炼人力资源管理和质量管理切合组织特性的经典，加以固化，传播给组织内员工及外界客户。

参考文献：

[1]约翰.班克[美]著.全面质量管理.北京：中国人民大学出版，1997年1版.

[2]梁工谦译著.质量管理学.北京：人民大学出版社，2010年6月1日.

[3]张少玲著.ISO 9001:2008质量管理体系标准图解教程.广东：广东经济出版社，2009年9月1日：第一章，第三章，第四章.

[4]王蕴，孙静著.人力资源管理.北京：清华大学出版社，2008年3月1日.

第7篇：绩效管理规章制度范文

【关键词】内控制度;建设;全面提升;医院经营水平

医院在社会变革的大背景下也在不断发生变化，其不再是由国家拨款支持扶助的单位。随着医疗的改革，将医院推向了市场，使得其成为了自负盈亏的经济实体，医院间的市场竞争愈发严峻，如何在这激烈的竞争中得以生存成了医院的根本问题。此外，越来越多的私立民营医院及中外合资医院涌入市场中，给竞争本已激烈的医疗市场造成更大的影响。目前，医院如果把握市场的动态，加强医院内控制度的建设，从而提高经营水平，成为各大医院面临的一大问题。

一、医院经营管理活动中存在的问题

（一）内控制度不够重视，且不科学、合理。我国多数医院对于内部控制制度重视程度不够，管理方法不科学、合理，无章可循，造成医院内部控制度基础不够。尤其是各大乡镇级别医院，受人员及规模等因素影响，无内部控制管理或者不完善，缺乏严谨与科学，医院几乎都认为内控控制制度即是医院的规章制度，但实际中会有各种问题出现，无约束预防机制，不能顾全，影响医院内控制度实施的效果。

（二）医院缺乏经济管理人才。随着社会与经济的发展，人们对医院的要求也越来越高。但是我国多数医院受到传统观念的影响，对于经济管理人重视程度不够。在挑选人才时未按照标准执行，使得经营管理人才质量差，造成专业技术人员严重缺失。由于经营管理人员专业素养较弱，对医院的所有经济活动管理力度不够，致使医院医疗质量较差，物质消耗又大，影响医院稳定与长远发展。

（三）医院管理手段落后。管理手段落后主要表现在：缺乏相应的管理知识，从业人员专业素养不够，管理能力弱，严重缺乏科学合理的经验管理知识，实际工作中未全力投入。我国部分医院管理办法仍不够仔细与明确，多数采取行政立法与经济立法两种。随着社会与经济的发展，这两种立法已不适合用于医院经济管理工作中。

二、加强内控制度全面提升医院经营管理水平相关举措

（一）完善内部制度的建设。完善内部制度建设具体内容如下：

1.加强医院管理制度的建设，提高财务管理水平。保证财务工作规范化、制度化及科学化，制定《货币资金管理制度》等29项财务管理方案，编制《预算管理流程图》《医院财务管理流程图》等，为全面提升医院经济管理水平奠定基础。

2.强化内部牵制制度，预防财务风险的发生。严格根据内部牵制原则合理设立岗位，并明确各个岗位职责与权限，各部门、员工相互制衡。重新调整科室与各部门间的岗位分工，强化内部监督制约。为了管理更加规范，可采取设立采购中心与资产管理科措施，明确医院采购中心负责医院药物、设备，落实各项制度。强化财产物资保全控制，避免资产流失。医院可成立专门的资产管理部门，专门负责医院资产与库存物资的管理。加强资产处理管理，相关部门定期对申请报废的资产进行审查，确保资产完整及安全。严格限制接近控制，定期清查，银行存款、现金及有价证券等仅仅限于出纳人员经手，非仓管人员不得进入仓库内，大型医疗设备由专人管理及使用。药品每两个月盘查一次，若账务不符，查明原因并及时上报进行处理。

（二）完善医院预算体系。医院预算管理工作中，主要涉及到预算委员会、预算员及财务部，主要负责内容有：起草、检查、批报、记录、控制、管理预算执行、定期分析问题、预算年度管理规章制度、严格分配预算指标、分配定额制度与调整，制定预算调整方案。医院需完善各级人员，确保预算准确、无误。

（三）建立问责制度，提高监督力度。在医院实施问责制度，提高内部的控制力度。医院业务的开展主要包含了检查者、审批者、经办者及监督者，不同岗位人员权利不同，因而需要相互独立与制衡。医院经费管理过程中，严格根据审批权与核实权，通过财务与审计、纪检三个部门组成监督小组，进行检查与监督，落实内部控制制度，以掌控医院财政支出情况。

三、小结

综上所述，医院实施内部控制制度工作是一个长期的过程，需根据我国社会的发展以及医疗的变革不断地完善与改进。重视内部控制制度，全面提升医院经济管理水平，实现医院目标，提高医院市场竞争力，使得医院可持续健康发展。

参考文献：

[1]马洪滟.充分发挥财会职能作用提高医院经济管理水平[J].财经界，2013，16（30）：217-217.

[2]姜宏.运用现代经济管理手段提升医院管理水平[J].中国经贸，2012，07（2）：49-49.

[3]孙云辉.有效落实绩效管理执行力，提升医院经济管理水平[J].管理学家，2012，14（16）：97-97.

[4]税国保.创新医院财务管理提升医院管理水平[J].中国外资（上半月），2013，06（8）：164-164.

第8篇：绩效管理规章制度范文

关键词：电力企业 劳动用工管理 挑战 对策

中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）10（a）-0081-02

1 加强劳动用工管理的必要性

随着国家电力体制改革的不断深入，发电侧电力市场的竞争程度逐步加大，全面加强劳动用工管理，是打破传统思维模式，转变陈旧观念，逐步建立“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的管理机制，提高员工的积极性和主动性，充分发挥人力资源的能动性的客观要求。同时，按照价值思维和效益导向原则，加强电力企业劳动用工管理，提高用工效率和质量，减少无效和低效的人工成本支出，改善劳动生产率等人工成本对标指标，是帮助企业有效应对外部压力、提高经济效益和市场竞争力的重要举措。

2 劳动用工管理方面存在的挑战

H公司作为隶属于国家五大发电集团之一的省公司，根据集团公司三级管理体系，承担着基层发电单位劳动定员、用工数量、岗位设置等管理职责。通过多次的内部改革和持续改进，基本建立了与现代企业相适应的劳动用工管理机制，但随着国家电力体制等改革工作的深入，仍面临着一些新的挑战。

（1）劳动合同的作用有待进一步发挥，缺少解除劳动合同、合同期满是否续签等制度规定，人员能进不能出、岗位能升不能降问题相对突出，一定程度地影响了员工队伍的积极性。

（2）管理人员超员情况普遍存在，而且不同程度地存在管理部门借用生产部门员工的现象，影响了生产一线职工尤其是缺员单位一线员工的工作积极性，影响了企业整体效率。

（3）运行岗位人员力量有待加强，由于人员老龄化等原因，执行定员标准最严格的运行岗位人员数量相对不足，同时由于工作强度大、工资水平竞争力不够明显等原因，员工从相对富余的维护岗位转岗的意愿不强，加大了及时补充运行岗位人员的难度。

（4）部分老单位设备维护人员整体超员，但由于职工年龄老化、女职工比例较大、部分员工患有职业病等原因，真正从事现场一线工作的员工数量相对不足，工作量基本饱和，需要逐步补充新鲜血液。

（5）绩效考核的奖惩力度有待提高，各单位基本上都建立实施了绩效管理制度，但一般同岗位的考核奖金差距均不足100元/月，未能充分发挥薪酬的激励约束作用。

（6）后勤保障管理有待加强，设有后勤保障部的几家老单位，由于后勤保障岗位工作饱和度相对不高等原因，存在人数增加的趋势，且增加人员多为生产一线员工，一定程度地影响了生产一线员工的数量和工作热情。

（7）多数单位实行了病休或长休制度，但办理流程不够严格规范。

（8）人员借用不规范，存在借用期限达到5年甚至长期借用的人员，其中一部分还存在从缺员单位借用到超员单位，甚至是外部单位的现象。

3 加强劳动用工管理的对策

（1）加强劳动合同契约化管理。①健全完善劳动合同标准文本和管理制度。修订完善劳动合同标准文本，细化合同期限、工作内容、劳动纪律、绩效要求、考核标准以及续签、终止、解除劳动合同条件等条款，提升操作性，强化劳动合同对实现员工能进能出的重要作用。健全劳动合同管理规章制度，明确劳动合同签订、履行、变更、续订、解除和终止等各环节的管理，为规范劳动合同管理提供制度保障。②严格规范劳动合同管理。推进落实全员劳动合同制度，实现劳动用工契约化管理，依法与员工签订劳动合同，加强监督检查，做到签尽签。规范开展劳动合同管理，依据劳动合同、管理制度、考核结果，依法开展劳动合同的签订、变更、续签、终止、解除等相关工作，做到及时规范。③完善全员绩效管理并为劳动合同管理提供依据。立足岗位、细化职责，建立完善核心指标突出、简便管用的绩效考核体系，把企业的经营目标和工作任务分解、转化为员工的绩效目标和行为要求，并实施分层分类、逐级考核评价，提升组织绩效，引导员工持续改善行为，并为规范员工管理提供依据。探索建立绩效考核结果与岗位升降挂钩的岗位动态管理长效机制，将考核评价结果作为员工岗位“能升能降”的依据。

（2）构建员工正常流动机制。建立内部人力资源市场，发挥控制总量、调剂余缺、调整结构的重要作用，盘活人力资源存量。以劳动定员编制为标准，从严落实关于员工调动应从超员单位向缺员单位流动的原则，通过工资总额调控等方式，加大电站服务业考核奖惩力度，引导发电单位超员维护人员向检修公司等缺员单位流动。严格按照定员标准控制管理人员数量、比例和工资增长幅度，除因上级单位挂职、借用或休假超过3个月的，管理部门原则上不得借用一线生产部门人员。

（3）加强运行岗位人员力量。优化集控运行岗位定员设置，将现行的每个班组2名主值、4名副值、6名巡检，调整为2名主值、6名副值、6名巡检；整体超员的单位可再增加1～2名巡检岗位备员。提高燃料运行岗位薪级设置，综合考虑工作强度、重要程度等因素，将燃料运行各岗位整体上调1个薪级，提高吸引力，根据各单位人员情况，逐步实行燃料运行业务整体外包。建立运行人员专项奖励机制，通过设置奖金系数、提高小指标考核力度等方式，适当提高运行岗位的奖金分配额度。

（4）加强发电单位后勤保障管理。按照后勤保障逐步过渡到社会化的目标，严格控制后勤保障部人员数量和工资增长，确保后勤保障部人员只减不增，引导员工向一线生产等缺员岗位流动。建立后勤业务外包审批制度，根据人员数量变化逐步外包相关业务，直至全部社会化。

（5）严格员工退出岗位管理。根据各单位均存在的整体缺员或局部缺员现象，停止执行内部退养、长病休养等退出岗位政策，不再新增内退、病休、长假等不在岗人员。现有的病休、长假等不在岗人员协议到期后不再续签，根据岗位管理有关要求组织上岗工作，确因身体原因不能工作的按医疗期管理有关规定，履行请假手续。无故不回单位上岗工作的，按照劳动合同法有关规定处理，直至解除劳动合同。

4 结语

要积极应对深化电力企业改革的发展发现，就要按照现代企业制度的要求，坚持市场导向和问题导向，结合企业的实际情况，建立与之相适应的以岗位动态管理为基础、劳动合同契约化管理和全员绩效考核为抓手的劳动用工管理机制，通过稳妥推进、持续优化，逐步实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，形成企业有活力、员工有动力的局面，促进企业的持续健康发展。

参考文献

[1] 欧阳玉成.电力企业劳动用工管理[J].中外企业家，2014（33）：157-158.

第9篇：绩效管理规章制度范文

近年来，江苏省淮安市财政局围绕公共财政建设目标，树立科学化管理、精细化管理理念，以机制创新统揽各项财政工作，不断深化各项财政改革，逐步完善监管体系，全力推动了财政管理体制建设。

财经良性互动

淮安市财政局通过转变财政投资方式，建立项目引导机制，积极运用税收、贴息、重点投入等多种手段。充分发挥财政政策调控经济功能，以项目建设推动经济增长，以经济增长促进财政增收，实现财政、经济的良性运行。

围绕年度预算收入任务，以建立和完善财政收入稳定增长机制为重点，完善增收激励机制，加大对一般预算收入增长、企业税收贡献的考核力度，逐步确立发展税源经济的基本导向，努力提高税收收入占财政收入的比重、财政收入占GDP的比重和一般预算收入占全部财政收入的比重，优化财政收入结构，改善财政收入质量。

与此同时，积极调整、理顺市区财政管理体制，改变按企业隶属关系划分税收级次的做法，实行税收属地征管，有效地理顺了市、区两级财力分配机制。规范政府投资项目管理体制，实行工程项目“代建制”，实施代建项目达20个，累计节约财政性资金近5000万元，节约率18%以上，在控制投资规模、节约财政资金、保证工程质量、抑制腐败现象等方面取得明显成效。在全省首创财政监督稽查新模式，专门成立财政监督稽查局，推动财政监督稽查体制建设。坚持依法治税管费，开展企业税费缴纳情况、政府非税收入及会计信息质量专项检查，确保财政收入应收尽收。

一项项制度建设

一是推动财政绩效管理。

出台专项资金财政支出绩效评价办法，对义务教育、公共卫生、农业开发、社会保障等支出项目开展专项资金绩效评价工作，迈出富有意义的第一步。2007年，进一步研究和完善了财政支出绩效评价指标体系和机制框架。2008年，又将绩效管理纳入预算管理过程，选择信息化建设项目和50万元以上大型设备购置项目开展绩效预算试点，逐步建立以结果为导向的财政预算分配机制，将绩效考评结果作为部门预算编制的重要依据，进一步完善财政支出效益考核机制，不断提高财政资金的使用效益和部门预算编制水平。

二是完善政府预算管理。

部门预算基础信息库、预算项目库建设稳步开展，政府收支分类改革积极落实，部门预算编制工作日趋完善。财政国库集中支付制度改革历经起步、全面推行、规范管理等阶段，运转体系逐步完善，2008年10月份，国库集中支付“清算制”、预算单位“公务卡”结算方式改革正式启动，到12月份在市本级预算单位全面推开，进一步规范预算单位财务行为，提高政府支出透明度。

三是强化行政事业单位国有资产管理。

创新行政事业单位资产管理模式，在全国较早出台了地方《行政事业单位国有资产处置暂行规定》，全面开展行政事业单位资产清查工作，建立资产信息管理系统，将国有资产产权转让、处置纳入产权交易平台统一进行，防止国有资产流失侵蚀，实现国有资产保值增值。2008年，积极推进行政事业单位国有资产管理改革，成立资产管理中心，推行行政事业单位资产集中统一管理，对资产收益实行“收支两条线”管理，落实资产管理考核办法，进一步明确产权责任，规范资产处理流程。

四是推进政府非税收入管理改革。

在全省较早启动政府非税收入改革试点，通过“非税”管理系统开出全省第一张非税收入缴款凭证，撤销财政性资金收入过渡户335个，建立了“单位开票、银行代收、收缴分离、财政统管”新型征缴管理机制。建立政府非税收入增收激励办法，充分调动执收单位依法征收的积极性，改革当年市直财政专户累计收入实现45%的增长，政府非税收入管理改革效果显著。

五是推行财务总监委派制。

经过认真调研，提请市政府出台了《淮安市投资建设公司和土地储备中心财务总监委派管理暂行办法》，规定对国有资产经营公司委派财务总监，代表政府履行资产与财务监督管理职责。通过在全局选派政治素质好、业务水平高、敬业精神强的中层干部担任财务总监，对投资建设公司和土地储备中心的国有资产营运和财务活动进行全程监督，协助建立健全各项财务管理规章制度，维护国有资产保值增值。

六是建立ISO9000国际质量体系。

大力加强机关效能建设，在内部管理中导入ISO9000国际质量管理体系，以国际化标准规范工作流程，提升服务质量，努力创造服务优良、“顾客满意”的财政“软环境”。将局机关21个内部处室和8个直属事业单位全部纳入ISO9000质量管理体系实施范围，体系涵盖部门的所有业务范畴和各个工作岗位，实现了质量管理体系的全面覆盖和“无缝化”管理。在设计、制定质量管理体系的基础上，对财政业务工作和内部行政控制按照ISO9000质量管理体系的要求运行，全面建立了覆盖各项财政管理服务过程的质量管理体系，形成了财政专项业务和日常性事务、质量标准和业务制度相结合的质量管理体系。