公司财务管理体系精选(九篇)

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第1篇：公司财务管理体系范文

关键词:价值创造 跨国公司 财务管理

■引言

企业理财目标经历了一个较长时间的演变,到现在企业价值最大化或股东财富最大化逐渐得到了大多数人的赞同。跨国公司所有的经营战略和管理活动都围绕创造更多的价值这个核心目标来运作。跨国公司的价值取决于跨国公司创造的自由现金流量,而自由现金流量又是在跨国公司投资和运营决策中产生的,因此,财务管理必须关注跨国公司价值创造活动。全球化竞争日益加剧,跨国公司为培育和保持竞争优势,就应构建基于价值创造的财务管理体系,从而实现公司的可持续发展。

■一、 价值创造理论

劳动价值理论揭示了劳动是价值的唯一源泉,其他生产要素都不创造企业价值。也就是说,劳动者的社会劳动创造了企业的价值,劳动者贡献的社会劳动量越多,企业的价值就越大。人类活动的本质是劳动,劳动的本质在于创造,劳动不单纯是人自身的行为,而且是主体与客体相结合的过程,是人与生产要素共同对客观自然对象施加一定的作用力而使其形态发生有利于人类变化的过程,这个“变化过程”亦是“价值创造过程”。也就是说是企业的生产要素共同创造了企业价值。

价值创造的内容包括三个方面:一是挖掘价值创造潜力,努力开拓市场,增强企业核心竞争力;二是改进经营模式,通过流程再造和业务重组,提高价值创造能力;三是重视培育员工价值创造的理念,包括将价值管理纳入决策和预算、关键业绩指标、考核奖惩制度之中。企业价值创造能力是一个三维结构,包括业务层面的组分能力、支持层面的结构能力和发展层面的动态能力。

经济增加值(EVA) 是全面衡量企业价值创造能力及价值创造持久性的指标,实证研究证明,如果企业将EVA作为价值衡量指标,当其价值不断增值时,企业的生产效率、创新能力往往比其他企业高,创造的财富更多,同时,产品价值、员工价值、顾客价值、投资者价值、供应商价值和社会价值都能得到很好的体现。EVA是超过资本成本的投资回报,衡量的是企业全部资本(包括债务资本和权益资本) 收益与全部资本成本之间的差额。EVA的主要特点是以经济利润代替会计利润并强调价值增值,EVA为正,表示创造了价值;EVA为负,表示损害(破坏) 了价值,EVA为零,表示既不创造也不损害价值,企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。要创造价值,企业必须支付给股东超过他们预期所能得到的利润,这只有在预期的投资资本回报率大于投资的资本成本时才能实现。因此,公司管理者的目标不应是投入资本获利能力最大化,而应是EVA的最大化,否则就会使管理者产生与价值创造目标不一致的行为。

■二、基于价值创造的跨国公司财务管理体系构建

跨国公司只有不断创造价值,不断为社会创造财富,才能生存和发展;只有不断为客户创造价值,才能得到客户的认同和支持,才能赢得市场,形成产品特有的竞争力。因此,跨国公司必须从价值创造的角度来重构财务管理框架体系,为提升公司价值创造条件。

(一)基于价值创造的财务管理目标:价值最大化

企业价值最大化是现代公司财务管理目标的趋势。企业价值最大化是指通过财务上的合理经营,采取最优的财务政策,充分利用资金的时间价值和风险与报酬的关系,保证将企业长期稳定发展摆在首位,强调在企业价值增长中应满足各方利益关系,不断增加企业财富,使企业总价值达到最大化。

(二)基于价值创造的财务管理体制

基于价值创造的跨国公司财务管理体制,是以作业为中心来建立财务管理机制,打破了职能领域的界限,利用一定的方法,将跨国公司战略所要求完成的功能、作业确定到各母子公司内部的单位和岗位,然后确定价值创造流程,分析价值驱动因素,建立起个性化的财务政策体制,实现公司价值最大化财务管理目标。

(三)基于价值创造的财务管理战略

跨国公司财务管理必须与公司的发展战略紧密地联系在一起,公司的财务决策必须站在公司长期战略发展的角度进行。跨国公司的价值取决于未来所创造的现金净流量,提升公司的价值,要求跨国公司必须从价值创造的视角对未来的发展进行战略规划,财务战略规划就是其中很重要的一方面。制定跨国公司财务战略的目的是要创造更多的价值,无论何种财务战略,都必须满足价值创造的基本要求。实施基于价值创造的财务管理战略,要求跨国公司在对未来公司价值创造流程进行系统分析的基础上,对支持公司未来发展目标的重要投资行为及融资行为进行整体、全局和长期的规划,以维持和提高公司持续发展的核心竞争能力,实现跨国公司未来的价值增值。

(四)基于价值创造的财务预算

基于价值创造的跨国公司财务预算要立足于价值最大化财务战略,每一个预算都应包括影响价值创造的各个方面的指标,如财务、顾客、内部流程、学习与发展等。透过这些关键财务预算指标,高层领导能清楚地了解跨国公司价值创造中最重要的经营运作情况,能及时诊断经营中的问题并采取行动,有力地推动跨国公司战略的执行,为业绩管理和上下级的沟通与交流提供一个客观的基础,使经营管理者将精力集中于对公司价值创造有最大驱动力的经营方面。

(五)基于价值创造的财务制度

基于价值创造的跨国公司财务制度不仅对母公司本部的财务活动进行规范,同时还要监控子公司的财务活动。对子公司的控制制度包括财务经理委派制、子公司财务指标预警制度、子公司业绩评价制度、子公司财务风险管理制度、子公司财务报表分析制度以及财务中心结算制度等。跨国公司价值创造可以分成价值创造管理、价值创造流程和价值创造实施三个层次,其对应的财务制度体系也可以划分为三个层次:第一层次是价值创造管理体系方面的财务制度,包括全面预算管理制度、子公司管理制度、成本管理相关制度、流程手册与实施工具文件;第二层次是价值创造政策与程序方面的财务制度,包括投资管理制度及操作手册、融资与担保管理制度及操作手册、资产管理制度和资金管理制度;第三层次是价值创造实施方面的财务制度,包括财务组织机构与职责、会计政策与核算规范以及财务基础工作方面的制度及相应的操作手册。

(六)基于价值创造的财务政策选择

基于价值创造,跨国公司经营政策选择的目标是通过营运资金在全球的合理流动和有效配置,实现各种流动资产持有水平的最优化,保证跨国公司价值最大化目标的实现。

持续价值创造是跨国公司的总体发展目标,而投资政策的选择是跨国公司在对环境影响因素进行科学分析的基础上,按照价值最大化原则对跨国公司的价值链进行的分解,即将不同的经营活动安排在世界上最适宜的国家或地区,然后加以整合,使跨国公司能够在长时期内生存并持续发展。

跨国公司融资政策是跨国公司对资金筹集问题所采取的行动方针与策略,其实质是负债融资和股权融资方式的选择及其融资比例安排的决策。为了持续创造价值,跨国公司筹资政策的选择应重视对公司当期融资能力和将来融资能力的协调,既要关注母公司的利益,又不能损害相关分、子公司的利益。跨国公司必须根据影响价值创造的直接因素(如利率、筹资费、筹资数额、红利、母国和东道国的税收政策等) 和间接因素(如各国市场差异、融资渠道的国际化、外汇风险和政治风险、跨国公司的经营活动、投资者倾向等) 来选择融资政策。

(七)基于价值创造的财务机制

基于价值创造的跨国公司财务机制是一个系统,它是由财务机制主体、财务机制客体和财务机制装置三部分构成的有机整体。财务机制主体是指跨国公司的董事长、总经理、财务总监以及财务部门经理,财务机制的客体是指财务预算、财务制度和财务政策,财务机制装置是指跨国公司权利制衡机制、财务决策机制、财务约束与激励机制、财务评价机制和文化创新机制。跨国公司财务机制主体通过财务机制装置作用于财务机制客体,能够充分发挥财务控制权配置效率,科学地规范公司的财务决策行为,培养全体员工自愿、主动创造公司价值的意识。

■三、总结

价值创造是通过利用组织内所有层次的价值链关系来有效配置经济资源的方式。价值创造思想能够更好地揭示出跨国公司财务管理所具有的有效配置财务资源和灵活调整的功能,使跨国公司在动态的环境中获得可持续竞争优势。本文从价值创造的角度构建了跨国公司财务管理体系,以期促进跨国公司的可持续发展。

参考文献:

[1]胡问鸣.价值创造与价值分配[N].人民日报,2005;12 :19

第2篇：公司财务管理体系范文

[关键词] 制造业;上市公司;财务风险;管理体系;策略

[中图分类号] F270 [文献标识码] B

财务风险是开展经济活动的一种必然现象，对于任何一个经营者和企业来说财务风险都是必不可免的，无论企业采取哪些措施都不可能完全规避财务风险，只能最大程度的降低财务风险对企业的影响和威胁。中国制造业上市公司作为国民经济的重要组成部分，关乎整个国家的经济发展，其财务风险管理体系的研究有着重要意义。

一、财务风险概述

（一）财务风险概念界定

风险一词由来已久，但人们对风险的定义却尚未统一，总体而言学术界对风险有以下几个观点：第一，风险具有不确定性，风险主要是对未来事件结果的一种不确定，这种不确定既可能是好的，也可能是坏的。第二，风险带来的损失是无法确定的，持这类观点的学者认为风险主要是不利事件的集合，强调风险会带来必然的损失，但这类观点不认为风险是可以测量的。第三，风险是可能发生损害程度的大小，这类学者认为如果风险的损失在预期范围之内则不认为是风险，只有实际损失大于预期损失时，大于的偏差被认定为风险。第四，风险是风险构成要素相互作用的结果，风险构成要素一般由风险因素、事件以及结构等几个部分组成。其中风险因素是重要素间的基础和前提，风险事件是外部环境发生的导致风险结果的事件，是风险存在的充分条件。同时风险事件也是搭建风险要素和风险结果的桥梁，将风险转化为现实。本文研究中国制造业上市公司财务风险管理时中的风险主要是指最后一种风险，即风险构成要素相互作用的结果。

（二）财务风险种类划分

财务风险根据不同要求可以分为多个种类，一般来说财务风险可以分为以下几类：

首先，根据财务风险的成因大致可以分为经营风险、市场竞争风险、法律风险、政治风险以及利率风险;其次，根据企业管理部门面临风险的表现可以分为战略性财务风险、总体性财务风险以及部门性财务风险;再次，根据风险发生的频率可以分为普通时期财务风险、特殊时期财务风险;最后，根据资金运动过程可以分为筹资风险、投资风险、资金收回风险以及收益分配风险。本文主要以资金运动过程分类对中国制造业上市公司财务风险管理进行探究，根据制造业实际情况提出相应的风险管理措施。

（三）财务风险主要特征

财务风险是财务与风险共同作用的结果，一般而言主要具有以下几方面的特征：第一，客观性。财务风险主要来源于企业内外部环境，大多由一些无法控制和预料因素共同作用而形成的，因此财务风险的成因是客观的，直接导致财务风险也是客观的。国家经济、企业经营、市场价格等多个因素共同作用形成企业的风险，这些客观存在的因素都决定了风险不以人的意志为转移。企业只能通过多种方法和途径降低风险的损失，而不能从根本上杜绝风险。第二，普遍性。市场经营活动中风险无处不在，以各种形式贯穿于资金运动的始终，是一种普遍存在的经济现象。第三，不确定性。财务风险具有高度的不确定性，无论是发生的时间、地点还是形式都是不确定的，正因为这种不确定性才导致风险的复杂，人们不能完全掌控风险。第四，客观可度量性。尽管财务风险具有高度的不确定性，但依然可以通过多种方式对财务风险进行观察，采用数学或统计的观点对风险进行系统的分析，最后将风险量化。第五，可控性。尽管财务风险不确定，但人们依然可以采取一些科学的手段和方法对经济风险进行事前的预测和防范，尽量将风险降到最低。从这一角度来看风险并不完全属于突发事件，企业在面对风险时并不是无能为力的。第六，损益的两面性。随着我国经济开放和社会的进步，财务风险不再局限于给企业带来额外损失，相反还有可能带来额外的收益，因此需要采取积极的抵御措施加大对财务风险的管理力度。

二、中国制造业上市公司财务风险管理现状

（一）筹资风险管理现状

目前我国制造业上司公司对股权融资有着强烈的偏好，带来的是高资产负债率，同时负债结构存在不合理的现象，流动负债偏高。我国对资本结构有着较为明确的规定，当企业负债水平不超过一定限度时，其负债可以抵减一部分所得税，从而形成一种杠杆利益。我国制造业上市公司可以充分利用该项政策，当企业经营良好时可以加大负债比例从而降低加权平均资本的成本，实现更大的经济效益。

（二）投资风险管理现状

企业作为投资主体，其经营目标是要在激烈的市场竞争中占有一席之地，提高市场占有率以获得长期发展。但我国制造业上市公司的经营理念和经营模式与该目标相背离，进行了一系列与经营目标不符的投资行为。根据以往经验和数据可知，我国制造业上市公司在2011年至2013年整体投资率仅为4.94%，但有些企业的投资率为19.28%，制造业上市公司存在投资不足、投资过度等多种情况，无形当中增加了企业的财务风险。

（三）收益分配风险管理现状

从收益分配角度上来看，我国制造业上市公司存在股利支付率不高、缺乏连续性等问题，股利分配制度极为不规范，主要表现在以下几个方面：首先，制造业上市公司的董事会具有较大的权利，根据自身利益需求随意更改股利分配方案，股利分配方法缺乏严肃性和科学性，致使二级市场上股价经常发生异常波动。其次，同一家制造业上市公司可能会存在多个股利分配方案，在分配股利时没有科学的依据进行合理分配。最后，股东大会执行力较差，不能按时足额支付相应的股利，严重侵犯了股东们的合法权益。

三、中国制造业上市公司财务风险管理问题存在的原因

（一）内部原因

1.管理者缺乏风险意识。多数上市公司的财务管理人员缺乏风险控制意识，主观上认为只要资金运用得当就不会有财务风险，但没有认识到财务风险是客观存在的，只要开展财务活动必然会产生财务风险。财务对上市公司极为重要，由于管理者缺乏对财务风险的认识和把握能力，导致风险发生时不能及时采取正确的应对方式，给上市公司带来巨大损失。

2.财务风险管理体系不健全。财务风险管理体系是企业在财务风险管理过程中形成的相互制约、相互促进的体系。财务风险管理体系体现着上市公司的财务风险管理理念和措施，形成适合本企业的独具特色的财务风险管理体系是降低风险的关键。我国会计制度发展较晚，体制上不太健全，尤其是制造业，多数企业是由粗放的生产方式发展而来的，财务系统仍然滞留在核算阶段。电算化系统虽然在不断普及，但完善的财务管理系统尚未形成，财务预警系统也处于初步发展阶段，这在客观上导致上市公司在复杂的市场中缺乏财务方面的竞争优势。

3.资本结构失衡。资本结构是公司资本中权益性资金和债务性资金所占的比例。资本是企业运行的血液，资本的流动性直接影响公司运行，也是产生财务危机的直接原因。我国上市公司资本结构不合理的现象十分普遍，原因主要是筹资决策失误，资产负债率过高是其直接体现。上司公司资本结构不合理就会导致企业缺乏偿债能力，资金难以变现，直接引发财务危机。

（二）外部原因

1.历史因素。我国从改革开放以后逐步建立社会主义市场经济体系，市场经济只经历了三十多年的发展，上市公司在财务管理方面还处于起步阶段，缺乏经验。我国上市公司有两种起步形式，一种是原国有企业发展成为上市公司，另一种是民营企业上市。相比而言，由国有企业发展而来的上市公司在财务制度上较为健全，但其财务活动受政府干预，在市场经济中缺乏适应性。而民营企业发展而来的上市公司在初期缺乏完善的财务制度，在市场经济中缺乏信誉。两种上市公司都存在相应的财务风险。

2.经济因素。经济的整体增长速度对上市公司有显著的影响。我国实行社会主义市场经济体制，社会化大生产中，生产、分配、交换、消费四个环节错综复杂，与之相关的经济活动具有很大的不确定性。外部经济环境直接影响着上司公司的财务活动，一方面外部经济环境决定着企业是否有发展的机会，另一方面税收、经济危机、国家经济政策等外部因素又直接制约着上市公司的发展方向，要求上市公司在财务上要不断适应这些复杂的变化。

3.政治因素。社会政治环境是上市公司发展的大环境。不同地区在社会制度上的差异意味着社会政治环境存在着很大的变化性，人们生活方式、思维方式存在很大的差异，由此可能产生政治上的冲突和摩擦，对经营范围较广的上市公司来说，这些冲突和摩擦必然会影响到财务活动。随着社会的发展，环境问题、人口问题、就业问题等将逐渐暴露出来，给企业的财务活动造成阻碍。

4.其他因素。公司一旦上市就会面临着更加复杂的环境。自然环境的变化会影响企业的资金运用，严重的自然灾害对股市有明显的冲击;科技因素也会直接影响到企业的财务活动，一旦发生计算机崩溃、机密资料泄露等情况，都会直接影响到企业的财务安全，给企业财务管理造成直接损失。

四、中国制造业上市公司财务风险管理体系的构建策略

（一）完善财务风险预警系统

财务风险预警系统是企业利用信息化技术实时监控企业经营活动中潜在风险的一种手段。财务危机的发生意味着企业中早已存在财务风险因素，但企业未能通过预警系统及时发现。因此，企业应当不断完善财务风险预警系统，及早发现风险并采取应对措施以减少企业损失。企业建立财务风险预警系统，首先要考虑国家政策导向，保证经营方向符合宏观经济环境;其次应当审视所处行业发展状况，恰当评估该行业的整体风险水平;再次应当考虑本企业产品的市场，如果市场较小则应扩充产品范围;最后结合本企业的偿债能力、获利能力和发展能力等进行风险预警，如实反映企业财务状况。

（二）优化资本结构

企业应当学会利用财务杠杆，根据不同阶段的生产规模选择合适的债务融资比例，优化企业资本结构。财务风险的重点是筹资风险，企业财务风险管理的起点就是筹资风险的管理。负债经营能给企业带来高利润的同时也直接考验着企业的风险承受能力。企业进行负债经营的前提是收益率高于负债成本，否则在财务杠杆的作用下，企业的财务风险将不断增加。企业在债务性融资时应当注重还款期限的安排，做到适度负债。根据企业所处的生命周期，成熟期的企业负债率可以适当提高，而发展期和衰退期的企业应降低负债比例。企业可以运用无差别点分析法，在收益相同的条件下选择最合适的资产负债比例，通过优化资本结构的方式来降低财务风险。

（三）提高营运能力

提高营运能力是企业应对财务风险的系统性、长期性工作。首先，管理者应当不断提高自身素质，加强学习，丰富自身的知识水平。当前上市公司管理者普遍缺乏风险意识，应当多了解审计知识，明确审计工作的重要性。其次，上市公司应当恰当利用风险重组。在激烈的市场竞争中，兼并、收购是企业低成本扩张的重要形式，能有效扩大生产规模。兼并、重组不是简单的生产和资本的相加，而是会计制度、经营理念和生产方式的融合，只有那些具有发展潜力、生产范围相似的企业才有兼并和收购的价值，与企业的生产范围形成互补。当前的制造业依赖先进的机器和技术，机器的折旧、技术的更新、设备的互补性是制造业在兼并重组时应慎重考虑的因素。最后，企业应通过创新来提高营运能力。在激烈的竞争中，只有不断创新产品、提高技术才能拉开与其他企业的差距，抢占市场资源，这是企业降低财务风险的重要措施。

（四）强化财务内部控制

财务内部控制的目标是提高企业运行的效率和效果。企业的财务报告应当满足可靠性、相关性、可比性的要求。内部控制只能做到风险防范，而不能化解和转嫁风险。财务风险管理包含风险识别、风险评估、风险对策和风险度量等环节，在这些环节中，内部控制只能影响风险识别和风险评估。识别和评估是企业采取对策的前提，也是建立内部控制的基础。根据风险识别和风险评估建立财务内部控制体系，能防范企业在经营中常犯的错误，结合企业的风险规避措施组成全面的风险管理体系，降低财务风险对企业的影响。

随着全球化趋势的不断加快，制造业财务危机屡见不鲜，因此加大财务风险管理的重视力度是一种必然趋势。财务风险管理已经成为多个企业经营管理的重点，对于制造业上市公司同样如此。目前我国制造业上市公司在内外部环境共同作用下财务风险管理中存在多个问题，一定程度上制约了制造业上市公司的发展。制造业上市公司要加大对财务风险的重视力度，构建系统的财务风险管理体系，降低财务风险对制造业上市公司的影响。

[参 考 文 献]

[1]泮敏，曾敏.基于主成分分析法的上市公司财务风险研究――以我国制造业为例[J].会计之友，2015（21）：63-67，68

第3篇：公司财务管理体系范文

一、财务集中管理模式下集团公司预算管理组织体系构建

集团公司预算管理组织是公司实行预算管理的基础，它既是公司组织框架的组成部分，也是整个公司经营运行体系的重要基础，要构建集团公司预算管理组织体系需要优化组织结构，科学定位职能。

（一）集团公司预算管理组织机构与职能 具体如图1所示：

（1）预算管理决策机构――董事会。董事会是公司预算决策结构，《公司法》规定董事会拥有财务预算的制定权，股东大会行使预算的批准权，但实际工作中公司的年度财务预算一般由预算管理部门制定，董事会行使审批权。

（2）预算管理组织机构――预算管理委员会。目前普遍采用的三种预算管理组织模式有专门的预算管理委员会、经理办公会议、公司CEO、CFO等组成临时预算管理小组。财务集中管理模式下公司预算管理的范围进一步扩大，编制、协调、监督子公司、分公司及公司职能部门预算管理的工作量大大增加，对预算管理的系统性和权威性提出了更高的要求，因此，成立专门的预算管理领导机构更能符合集团公司财务集中管理模式下预算管理对预算权威性、系统性的要求。

预算管理委员会的组织模式。公司成立专门的预算管理委员会来系统负责公司预算管理工作，在组织形式上有两种选择，一种是直接对董事会负责，另一种是由公司财务总监直接领导。由董事会领导预算管理部门，虽然在形式上具有更高的权威性，但是董事会并不负责企业的日常经营管理活动，对于企业预算管理的执行情况并不完全了解，相比之下，财务总监作为公司整个财务运行体系的负责人，熟知公司财务运行状况，以及公司预算管理运行情况，能够实行“动态”、“全面”的预算管理，使预算管理成为实现企业经营目标的有效工具。

预算管理委员会的职能。预算管理委员会作为预算管理的核心管理机构主要履行以下职能：制定集团公司的预算管理制度，围绕公司经营目标和年度发展计划制定预算目标，组织集团公司各部门，以及各子公司、分公司开展预算管理工作，审议调整和协调公司年度预算方案，审议集团公司及下属公司的预算执行分析和评估报告等。

（3）预算管理日常管理机构――预算管理办公室。从预算管理委员会的职能来看，预算管理委员会主要针对预算管理的重大问题、关键环节进行决策和审议，例如年度预算的调整和协调的具体方案并不是由预算管理委员会制定，而是由负责日常事务的预算管理办公室，预算管理部门对方案进行审议以决定是否通过调整方案，预算管理办公室目前有两种模式，一种是由集团公司财务部门行使相关职能，将预算管理办公室作为预算科来运作，另一种是设立独立的预算管理办公室，由财务经理负责，财务部门与其他部门选派人员参与，第二种方式下能够避免预算管理限于财务部门，而在集团公司内部推行真正意义上的全面预算管理，因此，更加符合现代预算管理的发展要求。预算管理办公室的主要职责包括拟定集团公司年度预算编制方案，为预算管理委员会的会议提供必要材料，汇总预算及预算调整草案并进行初步调整协调，组织预算分析小组开展预算考评。

预算管理委员会属于非常设的议事机构，一般下设一个日常工作部门，目前有两种模式，一是直接由财务部门履行职责，二是依托财务部，设立预算管理办公室，由财务部门经理担任办公室主任，相关部门参加。笔者比较认同后一种模式，因此，前者容易在企业内产生“预算是财务部门的事情”的现象，并形成预算与业务脱节；后者一方面便于与预算工作协调和对预算管理的业务指导，另一方面有利于预算与业务相协调，并能有针对性地提出预算改进意见。预算管理办公室主要负责预算管理的日常组织工作。

（4）预算管理执行机构――各预算责任中心。预算管理执行机构是指负责执行预算的各级预算责任中心，包括集团公司的各个职能部门、业务部门以及下属子公司、分公司的相关部门。

（5）预算监控机构――财务部和审计部。预算管理委员会具有监督预算实施的权限，但由于预算管理委员会并非常设机构，其日常职能的形式一般由财务部门和审计部门来完成，财务部门主要负责信息的实时反馈，以让决策部门了解预算执行的真实情况，而审计部门则负责预算执行过程的监察和预算执行结果的审计。

（6）预算分析机构――预算分析小组。集团公司财务集中管理模式下，预算管理与公司业务紧密结合，预算范围扩大到整个集团公司，企业面临的内外部因素的不确定性大大增加，在错综复杂的经营环境下，预算分析必须具有动态性、实时性，预算分析需要做好三方面的工作，一是通过设定预算指标及预警线来发现偏差，二是通过分析评估偏差程度，三是提出方案协助解决偏差。

（7）预算考评机构――人力资源部。预算管理以企业战略规划为指导，以企业绩效考评为支撑，前者形成预算管理的引力，后者形成预算管理的推力，预算考评的任务就是分析预算执行结果是否达成预期目标从而符合企业发展战略，而将预算与绩效考核结合起来则是保证预算得以执行的必然要求，因此，预算考评应作为公司绩效考核的一部分，由人力资源部门根据设定的指标进行考评以保证公司考评体系的完整性。

（二）财务集中管理模式下集团公司预算管理结构 财务集中管理模式下，预算管理委员会参与公司长期战略规划和年度经营计划的制定，在全面分析公司战略的基础上制定集团公司预算管理目标，并分解到部门、业务层面，组织集团公司预算管理的编制，做好预算编制过程中的沟通、协调工作，在预算执行过程中，发挥监督管理职能，适时进行调整，组织预算管理考评等工作。子公司、分公司预算管理部门负责完成集团公司预算管理委员会分配的预算管理任务，全程参与本公司、部门的预算编制、执行、考评工作。由此形成一个以集团公司预算管理委员会、子（分）公司预算管理部门、公司职能业务部门组成的三级预算管理结构。如图2所示：

图2 财务集中管理下集团公司预算管理结构

二、财务集中管理模式下集团公司预算管理基本流程

财务集中管理模式并没有改变公司预算管理的基本流程，只是对预算管理提出了更高的要求，从而使得集团公司预算管理在一些方面需要进一步改进，下文将按照预算管理的基本流程进行分析。

（一）预算编制 具体如图3所示：

（1）预算编制原则。预算编制要与公司财务集中管理模式相适应，就要按照以下原则进行预算编制：

一是全员参与全程管理。集团公司财务集中管理模式下，预算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司业务部门、职能部门的支持，依靠财务部门或者预算管理部门的人力、物力无法实现预算管理的各项职能，必须让集团公司员工从思想上、行动上参与到预算管理的过程中来。只要全体员工都参与进来，使预算管理贯穿集团公司整个业务流程，实现全程预算管理也就顺理成章。

二是一致性原则。保持预算管理制度、流程、考核指标等在集团公司一致，是集团公司预算管理工作的基本要求，这样便于协调集团公司预算目标与子公司、分公司的目标，保持预算口径的一致，使得预算更加具有合理性、权威性。财务集中管理为实现预算管理的一致性原则提供了便利条件。

三是弹性原则。集团公司预算管理涉及的预算项目多，由于经济、市场等因素变化导致预算编制基础发生改变的情况不可避免，因此，必须考虑在预算执行过程中可能遇到的问题以及不可预知的突发事件，保持预算留有适度的弹性，既要避免预算管理僵化，也要避免预算管理失控。

（2）预算编制流程。预算编制要按照“自上而下、自下而上”相结合的原则，先由预算管理部门制定各部门的预算，然后下达至子公司、分公司讨论，需要调整的由各部门提出申请，由集团公司预算管理委员会审批，申请通过的予以调整，未通过的按照原预算执行。预算编制的内容主要包括：收入预算、费用预算、采购预算和项目预算等。

一是收入预算。收入预算主要由销售部门根据以往的销售数据，结合市场环境的变化，分析集团公司确定预算年度的目标利润、市场销售额是否能够实现，具体内容包括主营业务收入预算、企业业务预算、营业外收入预算、投入收入预算等。

二是费用预算。费用预算包括企业为开展生产经营活动而发生的期间费用、研发费用，其中，业务招待费、广告宣传费、差旅费是费用预算的重点，应详细编列。具体由预算责任部门根据集团公司的年度费用计划，根据以往年度的数据来编写，经预算管理委员会批准后实施。

三是采购预算。采购预算包括材料采购、商品采购、大宗设备采购等，采购预算应由使用部门提供采购标准，由预算管理办公室、财务部门审核，以确定预算范围及预算价格。

四是项目预算。专项建设支出应该立项建设，并在财务部门按照项目建立专门的预算，预算编制过程应由预算责任部门提供项目分析报告、项目资金计划书等内容。

（二）预算执行 预算执行过程包括预算申请与支付、预算分析、预算调整等四个方面的内容，是整个预算执行的核心。

（1）预算申请与支付。集团公司预算编制完成之后应将最终的年度预算下达到各个预算执行部门，但是，预算下达并不是单向的命令下达，而是双向的沟通交流，集团公司各部门的预算申请有专门的申报流程，应由执行部门申请，预算管理办公室报预算管理委员会审批，然后再由预算办公室将批准的预算下达至申请部门执行、下达至财务部门备案，并作为日后核算预算执行是否符合规定的依据。这一过程主要涉及三个主体的活动：一是预算申请部门，二是预算管理办公室，三是财务核算部门，预算申请部门的采购、市场开拓、项目研发等活动需要在预算批准的范围内进行，并且项目支出金额需符合预算规定。例如，研发部门拟采购一套研发设备，需要研发部门向预算管理办公室提出采购申请，并向财务部门提供相关材料，说明采购的型号、用途、价格等，预算管理办公室主要审核采购是否符合预算已经审批的范围，财务部门主要审核预算支出是否超额，经预算管理办公室、财务部门审批通过后交由采购部门办理，设备购回后由申请部门查验是否符合申请标准，验收合格后交付使用。对于事先没有采购申请、用途、型号、价格未经预算管理办公室、财务部门批准的预算支付申请不予办理。

（2）预算分析。预算分析是预算执行过程中非常重要的环节，其目的在于保证预算管理体系的动态性、实时性。预算分析由预算办公室下的预算分析小组在财务部门以及其他相关部门的支持下开展。预算执行过程不可避免会出现预算偏差，只有及时纠正偏差才能保证预算目标的实现，预算分析就是通过预算指标的观测及时发现新问题、新状况，会同财务部门、预算责任部门找出原因，并提出解决措施和建议。例如研发部门的一项未经预算管理办公室、财务部门批准、未经采购部门询价的紧急采购，如果紧急情况属实，确实属于关系公司发展的重大项目，在经预算管理委员会批准后，预算分析小组可向采购部门征询采购价格的合理性，如果价格合理，则要求研发部门向预算管理办公室补交申请，并将采购的相关资料提交财务部门，如果符合预算规定的从预算中划拨，不符合预算规定的列入预算外支出。

（3）预算调整。预算的作用是保证集团公司的生产经营活动按照既定的计划来执行，但是，由于公司面临的内外部环境的诸多变化，在企业据以进行预算编制的基础发生变化时，再按照原有的预算可能不利于公司预算目标的实现，因此，在这种情况下，预算责任部门可以提出预算调整的申请。预算调整申请应详细阐述预算执行的情况、客观因素的变化以及对预算造成的影响、预算调整的初步方案等（见图4）。例如研发部门按照预算管理流程申请采购的一套研发设备在实际采购时，该设备价格上涨，此时，就需要研发部门向预算管理办公室提出预算调整，说明设备价格的上涨情况，预算管理办公室委托采购部门进行核实后，如果情况属实再报经预算管理委员会审批，最后，由预算管理办公室将审批后的预算调整方案下达至研发部门执行。

（三）预算考评 预算考评的目的在于促使预算责任部门更好地改进预算、更好地执行预算，预算考评由人力资源部门统一组织，并将预算执行情况作为绩效考评的重要组成部分，与部门奖励、人员评优挂钩。为保证预算考评对预算单位的促进作用，集团公司预算考评可以按季度来开展，季度考评由预算分析小组根据预算执行实际情况汇总编制预算考核表报送人力资源部门备查，预算管理办公室根据预算考核情况向预算责任部门提出预算整改方案，并在下一季度重点审核预算的整改效果。年度预算考评比季度考评更加全面，是对季度考评的汇总，季度考评的目的是督促各单位做好预算，季度考核的任务是根据预算考评结果贯彻奖惩措施。要执行领导问责制度，并将业绩考评层层分解落实，动态监控，确保各级预算指标的实现。集团公司的绩效考评指标多、范围大，可以采用“4R”业绩评价体系优化业预算考评体系，其基本流程如图5所示，4R预算考评体系将预算考评指标贯穿于企业经营管理全过程，通过与标杆企业的对比制定奖励方案，根据不同的业务执行情况制定差异化的奖励惩罚机制，形成正向激励与负向激励相结合的预算考评体系。

第4篇：公司财务管理体系范文

在我国不断推进社会主义市场经济的过程中,由于我国经济体制的特殊性,在企业的发展过程中不可避免的存在着一些与其他国家的企业发展进程中不相同的,无法借鉴别国经验的,具有中国特色的问题,只有发展相应的具有中国特色的财务理论,才能解决在我国这一特殊环境下企业发展过程中所出现的各种财务问题。

一、财务分层管理模式必要性

建立一个完整的公司财务分层管理模式,既要包括财务治理结构的建立,也要包括财务治理机制的建立。随着我国经济体制的不断改革和经济发展的需要,两权分离的现代企业制度逐渐代替了两权合一的企业制度,公司制成为我国企业的发展趋势。传统的财务理论所产生的背景、适用的环境和其所关注的范围注定了传统的财务理论已经不足以解决现代企业制度下公司内外部复杂的财务关系,如果不引入新的财务理论和方法,传统财务理论不但不能为现代企业制度下企业的发展提供有效的管理和决策辅助,而且会成为制约企业发展的绊脚石。财务分层管理引入到“两权分离”的现代企业中,其必要性体现在以下几个方面:

(1)委托问题导致传统财务理论难以解决组织成员之间存在的利益冲突。前面己经分析过,传统财务理论是适用于计划经济条件下公有制企业的,这些企业属于国家,同时也由国家进行管理,所有者和经营者都是国家,不存在委托的问题,传统财务理论也就没有涉及到对企业财务关系的管理。在经济体制改革后,由于建立现代企业制度的要求,决定了两权分离的不可避免,也就决定了经理人在公司经营中的不可或缺,就必然产生委托问题。(2)公司的法人治理结构要求公司财务进行分层管理(3)利益相关者理论要求公司财务体系应实行分层次管理。(4)财务分层理论的引入能够在一定程度上解决公司内部不同财权主体之间利益冲突。

二、财务分层管理模式的建立

1.我国公司治理结构

公司治理结构是现代企业发展的产物。梅慎实博士后认为:公司治理机构是所有者、经营决策者和监督者之间透过公司权力机关(股东大会)、经营决策与执行机关(董事会、经理)、监督机关(监事会)而形成权责明确、相互制约、协调运转和科学决策的关系,并依法律、法规、规章和公司章程等规定予以制度化的统一机制。根据我国2006年最新公司法的规定,可以看出我国现代企业的治理结构是由股东大会、董事会、监事会和高级经理人员共同组成的自上而下、环环相扣的财务监督、制衡机制。我们通过我国新《公司法》对于股东大会、董事会和监事会等机构的相关规定的解读和分析,可以发现我国政府对公司治理结构模式的选择。

第5篇：公司财务管理体系范文

一、引言

城市交通既具有社会公益性，又有市场经济特性，建设运营可以由政府直接提供，也可以采取市场化投融资模式提供。目前国内外城市交通建设投融资可以分为政府主导型投融资模式和市场化竞争型投融资模式两类。 政府主导投融资模式，即政府负责全部建设投资与运营补贴，指定机构负责城市轨道交通项目投资、建设、运营的具体执行。政府主导投融资模式的优点是可以在短时期内集中财力、物力和人力，加快城市交通项目的建设进程。 而政府主导投融资模式的缺点是政府财政压力较大，由于政府财力有限，导致融资能力不足，无法满足城市交通建设运营所需大量资金，资金使用效率低下，不利于提高投资效率。 市场化投融资模式是由企业在市场化规则下，采用商业贷款、发行股票、债券、产业投资基金等商业化融资手段，负责城市交通项目的融资、建设、开发、运营。市场化投融资模式的优点是可以通过吸引广泛的社会资金，减轻政府的财政压力，有利于城市交通运营企业完成市场化改制，转换企业经营机制，提高企业经营效率。

二、建设项目概况

十一五期间，上海市的市政建设方兴未艾，而上海城市投资建设开发总公司（以下称城投总公司）作为城市基础设施建设中的投资主力，在这一过程中发挥着巨大的作用。上海长江隧桥工程作为国家级基础设施建设项目，工程投资规模达到了126.16亿元。建设资金来源分为两部分，一是上海长江隧桥建设发展有限公司资本金50 亿，按公司章程约定由上海城市建设投资开发总公司与上海公路建设总公司分别按60%、40% 的比例出资；另一部分是以该项目专营权合同中市政局授于的A14（长江隧桥高速公路）的收费经营权作质押，向以中国工商银行股份有限公司上海市分行为牵头行的银团融资76.16 亿。国有投资主体决定了项目公司在资金筹集、资金使用、资金监管、会计核算（对公路隧桥等建设工程的计价）等多方面管理上的规范性。本文对上海长江隧桥工程财务管理体系建设进行探讨。

三、建设资金筹措思路

如何以尽可能低的融资成本筹措到足够数量的资金，保证工程建设的正常进行，是重大市政工程建设中财务管理工作面临的首要问题。上海作为全国的经济发达地区，在市政建设的资金来源方面呈现多样化，即既有财政渠道投入，又有建设、移交、营运（BOT）模式下的以法人投资和市场融资相结合的资金筹措方式。经过实践证明，在市场化机制的条件下，运用BOT 方式的项目公司在控制融资成本（进而控制工程造价）时具有更大的主动性和灵活性。

在长江隧桥项目的资金筹措方案中，项目公司坚持以市场化原则来制定融资方案，坚持以市场化原则来选择融资机构，进而争取到有利的融资条件，为达到较大幅度节约资金成本目的（与批准概算比较）打下了坚实的基础，进而为控制总的工程造价创造了良好的环境。

实践过程中，经过充分体现市场原则的艰苦谈判，以工商银行股份有限公司上海市分行和国家开发银行为首的银团，同意为上海长江隧桥项目提供先商业票据贴现、再项目周转贷款、后项目贷款的结构化融资方案，这一优化结构融资解决方案对长江隧桥项目在建设期中抵御利率上涨风险、控制融资成本（进而控制工程造价）起到了积极作用。之后，公司又成功的引入中国太平洋保险资产管理公司的资金参加工程建设，使项目建设资金来源呈多元化，期限上长短结合，结构稳定。

在建设资金筹集过程中，股东单位的大力支持是高质量完成市政建设项目融资工作的重要因素，这种支持主要体现在以下两个方面：一是股东资本金的及时足额到位。这即推迟了债权性资金的发生时间，从而推迟借款利息的发生，又能满足项目建设资金的提款条件，形成现实的提款权，还能使项目公司的融资环境更趋良好（各类财务指标趋向良好），为建设项目在进行融资谈判时争取到较有利的地位。同时能使项目公司在建设初期有较充裕的时间来熟悉当时的资金市场，从容确定融资目标，优化融资方案。二是股东单位融资资源的支撑。充分依靠股东单位已经形成的融资资源。在融资谈判中争取尽可能优惠的融资条件，为以后控制资金成本打下坚实的基础。

四、建设资金使用管理

公路（遂桥）等市政工程建设具有工程投资大（数十亿至百多亿）、建设周期较长（数年），参加建设单位多、协调范围广等特点，如何在较长的建设周期中既要保证建设资金的安全，又要提高建设资金的利用效率，从而保证工程建设的正常推进，是财务管理面临的另一个重要问题。在实践工作中项目公司管理制度建设和制度执行力是处理这一问题的两个重要方面。

首先，要建立适合不同项目特点的规章制度及流程。在构建制度体系过程中，要充分考虑项目在建设规模、参与单位、建设周期等要素，兼顾程序与效率，在财务审批权限、全面预算制度、验工计价流程、工程款支付流程、合同审批制度等方面，要建立起完善的管理制度，并辅以健全的内部机构设置，形成严密的内部控制机制，使资金的流动有章可依，有矩可循，安全高效。2006 年公司结合工程建设和管理的实际需求，有针对性地建立、健全了《上海长江隧桥建设发展有限公司关于落实“三重一大”制度的实施办法》《上海长江隧桥工程招投标管理实施细则》《上海长江隧桥建设发展有限公司合同管理暂行规定》《上海长江隧桥建设发展有限公司合同经济审批流程》《工程建设资金监管办法》《全面预算管理制度》《上海长江隧桥工程科研管理办法》等规章制度，为项目建设的内部管理提供了制度上的保证。

其次，要持之以恒的使各类管理制度发挥应有的作用。要充分体现管理制度在项目公司运行中的刚性作用，古语说：从善如登，从恶如崩，有了良好的制度，还必须坚持不懈的予以执行并及时总结完善，这样才能使规章制度真正发挥应有的作用，达到管理所预期的目的。自公司成立来，长江隧桥公司大力推进各类制度建设、会计基础工作达标A级、资金每周报告制度等一系列工作，在内部控制机制执行上，具体细化设置了六项财务管理重点工作业务流程并在工作中严格执行，即：管理费用报销业务流程、网上银行管理业务流程、会计核算业务流程、工程款支付流程、融资业务流程、工程资金监管业务流程。

正是在制度建设和执行的监督上所作的努力，使得整个项目的建设资金的使用效率和安全性得到了保障，极大提升了长江隧桥公司的管理水，充分发挥内部控制的监督作用。

五、建设资金监督程序

为保证重大工程按计划目标推进，项目公司不但要筹措足够数量的低成本建设资金，而且要建立完备的内控制度来规范建设资金的用途和流向，还需要对资金在进入总承包单位后的流向有所掌握和控制，这也成为近年来大型市政工程在建设资金管理中的方向。

上海长江隧桥工程在工程建设初期，就以超前的意识在建设资金监管使用方面做了有益的尝试。经过数年来的不断完善，已经形成了一整套行之有效的建设资金监管办法。其主要内容是由施工企业每月按时提交建设资金使用计划，监管银行根据施工合同和月度资金使用计划，对施工企业的资金流向进行监管并按照长江隧桥公司的要求每月编写资金监管报告，长江隧桥公司财务部门根据银行提交的监管报告，了解掌握建设资金的具体使用情况并作为进行资金筹集、预算调整等管理工作的重要依据。事实证明，对建设资金进行监督管理，对于保证重大市政工程建设的按计划推进、协调平衡建设过程中参与各方的合法权益起到了非常重要的作用。从企业管理层面上看是使项目建设资金管理水平得到了质的提升，从社会层面上看是为建设诚信社会（按合同约定承但权利义务）与和谐社会（及时支付各材料供应款和农民工薪酬）作出了贡献。2007 年长江隧桥财务部在以前工作的基础上，整理制定了“工程建设资金监管办法”，并在以后的工作中进一步补充完善。

六、建设项目会计核算

在公路（隧桥）等市政项目建设中全过程的、准确的、及时的对工程造价进行会计核算，既是财务管理（如安排建设资金、制定年度预算、控制投资等）的需要，也是为今后准确计量经营成果（通过折旧计入财务成果）和可能转发生的资产运作（政府回购、资产所有权转移等）提供第一手详尽基础数据。通过长江隧桥几年来核算工作的实践，在开始建立核算体系时必须充分注意以下问题：

一是要熟悉已经批准的项目概算内容。全面熟悉概算内容对设置会计科目及后续核算有很大帮助，一般会计科目的设置在大类上应与批准概算的内容尽可能保持一致，在此基础上，可以根据签定的具体经济合同设置明细科目进行明细核算，这样做在核算初期的工作量会比较大（财务人员熟悉概算需要一定的时间，而且要根据合同签定情况设置明细科目需要花费相当的人力物力），但在建设过程中的会计核算会清晰明了，这样不但满足了生产建设的需要，还能为外部的检查提供完整详实的会计资料。

在会计核算方面，长江隧桥工程的做法值得提倡，特别是明细科目的设置，基本保持与经济合同内容一致，使日常核算清晰，数据调用准确及时，对合同执行情况反映全面，使会计信息在管理工作中得到了有效利用。此外，对项目概算内容的熟悉还有助于财务人员在整个建设工程中协助有关部门对总投资进行控制。

二是要对待摊投资确定科学合理的的分配标准。目前，很多公路（隧桥）建设项目由于多种原因在审批立项时分为若干子项目，概算也是分别批准，有些项目公司还承但了两个以上市政项目的建设任务。如上海长江隧桥建设发展有限公司还将是崇启大桥投资者和沿江通道工程的的潜在建设者，为在项目竣工时尽可能准确的计量各项目（各类资产）的工程造价，就需要对共同发生的费用进行合理的分摊。而对共同费用分摊首先要确定分摊标准，在实际工作中按照已经完成的建筑安装工作量来分配共同费用是比较合理的。但在某些情况下（如分别立项的工程项目开竣工日期相差很大）和某些费用（如承但二个以上工程项目且开竣工时间不一致的融资成本分配，不但要考虑利息资本化的终止时间而且还需要在不同项目间分摊融资成本）的分配更需要从长计议，尽可能做到科学合理。

需要指出的是，建设工程会计核算对参与工作财务人员的业务素养提出了较特殊的要求，即不但要通晓普遍意义上的会计核算技术，还需要对市政工程建设过程的特点和规则（如验工计价，概算口径，融资环境等）有所了解，并在工作中加强学习，才能适应工程建设的需要，完成相应的工作。

七、工程竣工决算及审计

上海长江隧桥工程于2004 年12 月28 日正式开工,2009 年10 月31 日，工程通车并投入试运营，比交通部批复工期提前了9 个月。在之后的一年多时间里，本公司全力推进工程决算工作，并于2011年2 月完成该项工作，上海市审计局受国家审计署委托于2011 年2 月至5 月对本公司提交的项目竣工决算报告进行了全面审计，并于同年5 月31 日提交了审计报告及审计决定书。公司根据上述审计文件组织了整改，并于2011 年8 月份根据整改情况提交了整改报告，至此上海崇明越江通道工程（长江隧桥工程）审计工作圆满完成。2010 年竣工决算审计工程建设投资为115.71 亿元，与批准的初步设计概算126.16 亿元相比节约了投资10.45 亿元；与增加轨道交通调整概算132.00 亿元相比节约了投资16.29 亿元。2011 年12 月, 项目通过了交通运输部组织的工程峻工验收。在结算阶段的投资控制，通过预结算掌握工程各类合同的总费用；召开结算工作动员会议严肃纪律；成立结算领导小组和工作小组定期研究相关问题。另外，内部监督与外部审核相结合，项目建设过程中由上海市审计局进行跟踪审计，实行外部监督；对包干合同的合同价聘请专业机构事前审核。加强内部监督控制，特别是对所有工程款及费用的支付，工程部、计划合同部、财务部和办公室之间的内部签审使资金支付处于严谨监督之中。

第6篇：公司财务管理体系范文

关键词:公司集团化 财务管理 问题分析 解决对策

什么是集团化？所谓集团化发展就是指通过资产、资本以及技术等等因素相连结的各公司实体，在整体控制，统筹安排协作的背景下，以集团的整体经营战略目标作为导向；以集团的整体契约作为约束条件；以实现集团的整体资源优化配置作为行动纲领的一种具有多元化、多领域以及多业态发展特征的组织发展模式。由于公司集团化发展的多样性，其财务管理的重要性不言而喻，然而，根据笔者的了解发现，目前我国的集团化公司的财务管理都存在着一定的问题，已经影响到了公司的进一步发展。现笔者就这些问题加以探讨，并提出自己的解决措施，希望能够抛砖引玉，为公司集团化财务管理的不断完善尽绵薄之力。

一、公司集团化财务管理中存在的问题

(一)财务管理观念落后，财务管理体制不完善

虽然我国的经济体制改革在不断的深入，国家的宏观政策与社会经济环境也发生了翻天覆地的变化，但是一些企业集团的财务人员却没有及时的掌握最新财务管理理念，依旧在固守着传统的财务制度和财务理论。比如说，在进行筹资时往往没有具体的考虑资本结构。另外，和西方国家相比，我国的集团公司在管理方面比较松散，导致其难以实施对整个企业集团的有效控制，无法站在整体的战略高度来统一安排投资和筹资活动，不利于集团资源的最优化配置，实现集团利益的最大化。同时，过于分散的管理也将大大的削弱企业的内部凝聚力，各成员企业貌合神离，集团化的整体优势以及综合功能无法得到有效的发挥。

(二)在财务管理的模式选择上存在着一定的问题

集权与分权的有效选择是整个财务管理体制的核心。纵观全世界那些发展历史相对较长以及经营良好的大型企业集团，其财务管理模式没有一家是始终保持不变的，而是在不同的发展阶段都有与之相适应的财务管理模式。一般的模式有集权模式、分权模式、集权与分权相结合的模式三种类型。笔者发现，如今我国很多的企业集团在财务管理模式的选择上经常会陷入到一个误区，也就是企业集团的财务管理过分集权，并试图一步到位。正因为如此，企业集团财务管理与企业集团分权程度不匹配的问题一直得不到有效的解决。

(三)公司集团内的财务监管不到位

公司集团内的财务监管不到位主要表现在以下两个方面:

1、集团内部的审计职能不够健全

财务监督权通常是在集团各公司间分散独立配置的，包括财务内部监督和约束以及集团各公司内部治理结构内部与财务相平行部门的监督和约束。而在现实中，一些集团各公司之间协同发生的不利于集团整体发展的不规范的活动形成了监控的盲区，导致监督的真空。

2、持续监督意识不强

集团各公司需要结合自身情况，在不同的时间针对不同的情况进行监督。它是随着时间的推移而不断变化的，然而，实际情况却是，我国很多的集团财务监督走过场的情形数见不鲜，使得企业的监督机制没有得到真正的贯彻实施，也不能够很好的规避财务风险。

二、相应的解决对策

(一)彻底的转变公司集团化的财务管理理念

首先，集团领导层一定要在企业内部树立起以人为本的和谐企业文化观念，同时，要督促财务人员努力转变单一企业的传统性以及习惯性做法的观念，以达到集团化管理的要求。其次，企业集团的领导和财务人员要居安思危，时刻树立市场风险观念，提高市场占有率、降低成本以及注重投资回报。再次，集团化的财务管理要树立起效益最大化的观念。通过建立一整套行之有效的财务管理制度以及科学合理的，以销售、利润和资产收益率等等为主要考核标准的考核体系，从而实现经济效益的最大化。最后，要树立起财务管理核心地位的观念。财务管理跟其他的管理工作有着很大的区别，因此，无论是采取哪种什么财务管理形式的企业集团，为了保证利益的最大化，都必须树立财务管理核心地位观念。

(二)选择与企业发展相适应的财务管理模式

企业管理模式的选择必须要以自身的实际情况为依据，综合考虑各种内外部因素。因此，笔者认为，就我国集团公司的发展情况而言，应该采用相对集权的财务管理模式。一方面，集权管理要适度。虽然过分的集权能够有利于对资金进行集中控制和统一调配，但却会挫伤成员企业的积极性，相对集权则能够较好的处理集团母子公司间的财权分割，统一管理、分级核算等等各种问题。另一方面，集权管理主要的控制点。毫无疑问，过分的分权可以充分的调动起成员企业的积极性，但与此同时，集团的整体优势以及资源的聚集效应难以发挥出来。所以，在实际的操作中，要明确控制好财务管理的集权程度，科学制定分权的控制规范，防止过分的分权。

(三)制定一套科学合理的财务管理监督体系，强化集团内部的监控

首先，加强企业集团整体的内部审计规章制度的建设，要定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。其次，实行离任审计制度，对子公司责任主体的经济责任履行情况进行审查和评价。最后，可以通过实行财务总监委派制，保证集团公司的财务会计政策制度能够得到有效的实施，并积极推动企业集团的财务集中控制。

参考文献：

[1]董长青.浅析企业集团化财务管理模式《现代商业》2010年29期

[2]李剑峰.浅谈集团化财务管理《中国商界》2009年5期

第7篇：公司财务管理体系范文

[关键词]通信 财务管理 管理体制

一、财务管理体制和类型

1、财务管理体制

简单地说,一个公司或者一个集团公司在运作过程中,都要划分清楚各个职位的职责权利,只有划分好工作职责,才能协定性地分工做好自己的本职工作,财务管理体制也是这个道理,形成这种制度习惯上又有企业投资者和经营者之间的财务管理体制和企业内部的财务管理体制两层关系。企业集团财务管理体制的表现形式为配置财务管理权限,明确集团集各财务级别财务权限、责任、利益。企业集团财务管理主要是分配母公司和子公司两者间的财务权,是整个企业财务管理的主梁柱,有推动整个企业理财活动和引导作用,

2、财务管理类型

随着集团公司在发展,母公司对子公司的管理会有把变化,集团公司发展到集权化时,财务管理往往会出现集权制、分权制、混合制。这种财务管理类型的出现,有好有坏的一面。就集权制而言,即指母公司把重大的财务决策集中在手上,在财务管理体质上对子公司进行严格的控制和统一管理。这种集权制的好处在于规范成员的企业行动,统一政策目标的施行。达到一种集中优势,降低了子公司的财务风险和经营风险等。对于分权制的财务管理体制似乎正好相反,即指集团公司的重大决策权分散到子公司去,由子公司自己做确定,母公司只不过是通过一种间接的方式来管理。分权制的好处在于容易调动子公司管理者的积极性,针对市场动态信息敏捷,高层管理人员可以集中精力在重要策略上。但是分权制有几点比较明显的缺点,即是出于各个子公司的不同情况,母公司不容易统一管理和协调,同时也不好发现风险与问题,不容易约束子公司人员的行为。然而混合制从字眼上很容易理解,即是将集权制和分权制适当结合,母公司适当地把权限下放给子公司,这样一来即可以抓住重要决策权,又可以激发子公司的积极性,也容易对子公司统一调动管理,同时分摊风险。从三个财务管理体制来看,混合制是集团公司所追求的财务管理目标,是最好的财务管理体制。

二、通信运营公司对财务管理体制的选择

混合制即是企业财务管理的追求目标,那么企业对财务管理体制的选择从基础来看,还是从集权制和分权制两种上做选择。以上分析了三种财务管理体制,集权制和分权制各有利弊,只有混合制才是更完美的财务管理体制。然而对于通信运营公司的财务管理应当选择哪类财务管理体制,才能朝着混合制接近,即又能增长经济效益,又能调动子公司的积极性?以下以中国移动通信集团选择财务管理体制为例进行分析。

1、从通信运营集团的产权纽带来看财务管理体制重要性

产权纽带是母子公司之间集权财务管理体制的关系,在这种产权纽带的关系下可以帮助母公司对子公司实施更有效的控制和统一决策,形成规模经济效益。我国有一批国家授权投资的集团,比如中国移动通信集团是其中之一,其母子公司建立着产权纽带的关系。作为通信行业的中国移动通信集团运用集权制财务管理体制,具有全程全网的特点。其母子公司之间有网络和业务关系,只有做到全网统一性规划才达到获取规模经济效益的目的,如果把某个子公司分离出去对整个集团发展都不利。

2、从通信运营集团的发展阶段来看财务管理体制是否适合

集团的发展阶段取决着权变性是否发生,也就是是否适合运用某种财务管理体质。不过从通信运营集团的发展过程所运用的财务管理体制来看,是有一定规则性的。通信运营集团的发展初期往往习惯和适应集权制财务管理体制,因素很多,不管是集团的自身能力或者是企业规模等,都未成熟。随着集团不断状大,走向成熟后,通信运营集团往往习惯性规则性地运用分权制的财务管理体制。中国移动通信集团在发展初期,缺乏管理经验,子公司更是依赖母公司的引导,无管管理还是技术,还是人才的支援,都有对母公司的依赖。此阶段只有采取集权制的财务管理休系,并不适应向子公司放权。到了中段,财务管理体制逐渐向分权制变性。

3、从通信运营集团发展战略来看财务管理体制

通信运营集团在发展过程中选择的财务管理应该适应于发展战略,而发展战略又有多阶段,比如常见的发展阶段战略为稳定型、扩张型、紧缩型、混合型。在各个分阶段里的发展情况都不同,不过财务管理体制的选择必须应服务和服从于集团的发展战略,通信运营集团的发展在某一个阶段都需要不同的集权制或者分权制财务管理模式支撑。比如当集团正处于发展初期,各项业务正在扩张或者子公司正在建立的阶段,过于强调实行集权制财务管理体制也不行。应该适当地放宽机制,分权制应该大于集权制的财务管理体制。又如紧缩战略时必须强调集权,在稳定战略时母公司必须对投资融资权利把关,在混合战略时,有必要不同的子公司实行不同的管理模式。

三、总结

本文首先通过对财务管理体制和类型的理解,知道财务管理体制分为集权制、分权制、混合制。通过对通信运营公司对财务管理体制的选择,并以通信运营公司――中国移动通信集团为例分析其对财务管理的选择。从通信运营集团的产权纽带来看财务管理休制重要性,从通信运营集团的发展阶段来看财务管理体制是否适合,从通信运营集团发展战略来看财务管理体制。

参考文献:

[1] 邓子基,庄表峰,邱华炳,《关于企业财务管理体制改革问题》[J];厦门大学学报(哲学社会科学版);1980年02期

[2] 朱克江,《经营者薪酬激励制度研究》[M].北京:中国经济出版社,2002

第8篇：公司财务管理体系范文

关键词：集团企业；财务管理体系；构建；实施

财务管理是集团企业管理的中心和重点，集团企业必须建立相较完善和适宜的企业财务管理体系，认真把财务管理体系作为企业管理的关键环节抓好，将财务管理融入到企业经营管理中的各个环节中，努力实现企业价值的最大化。

一、集团企业如何构建财务管理体系

1.加强集团企业财务制度建设，构建科学财务管理制度体系。首先，应地加强和健全财务制度建设。在坚持集团利益最大化的原则下，构建完善的财务管理制度，加强财务预算管理、资金审批及结算管理、资产管理、债务管理、成本管理、利润分配管理、投资管理、风险管理等制度建设。其次，应加强集团企业母公司的财务控制能力。加强集团企业中作为核心企业的母公司对下属企业的资金、投资进行管理和审计监督， 统一并规范集团财务管理制度， 及时根据企业发展状况调整财务管理策略， 使各个下属企业的财务管理目标与集团企业的财务管理策略相一致，从而有效提高集团企业财务管理效率，规避企业经营风险。

2.健全集团财务机构及其财务职能，完善财务管理网络体系。集团公司的财务管理网络体系应该以财务部门为中心，在集团公司财务部门的管理下制定各个下属单位的财务管理职能，以此保证集团公司的财务管理网络体系能够充分的发挥其应有的作用。集团公司的财务部门和各个下属单位之间的关系表现为服务和被服务、控制和被控制、监督和被监督、管理和被管理的关系。集团公司财务部门是集团内部财务管理主体部分，集团公司财务管理应以财务预算为依据，对分、子公司的财务进行监督和控制。下属二级分、子公司财务机构必须接受集团公司财务部的统一管理和业务指导，接受财务部的检查与考核。三级分、子公司财会机构由二级分、子公司财务部门统一管理和考核。

3.推行全面预算管理，实现集团企业生产经营动态管理。集团企业应在集团整体战略规划指导下，结合预算年度经济形势及集团的生产经营状况，实施全面预算管理，要确保集团下属子公司及各分部门与集团的整体战略规划保持一致。集团公司通过对子公司的预算管理，明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团公司财务目标，对子公司进行有效控制。集团公司与子公司之间应建立信息反馈系统，对预算执行的情况进行跟踪监控，调整执行偏差，确保预算目标实现。全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，合理配置企业各项资源，实现集团企业对分、子公司整个生产经营活动的动态管理。

4.加强目标成本管理，构建集团企业成本管理体系。建立指标、责任、考核三大体系，认真划分和区分成本责任主体，制定目标成本分解具体办法，集团公司将年度总成本费用目标分解到各子公司，将目标成本自上而下层层分解，落实到生产经营的各个环节。建立成本分析的体系，通过定期进行成本分析，发现问题提出改进措施。制定切实可行的考核制度，把成本指标作为考核的重点，严格奖惩，对成本实行全过程控制。

5.加强内部审计工作，构建集团企业内部监控体系。建立健全内部审计机制，应该保证内部审计机制的强制性与权威性，以此保证内部审计对集团企业的管理发挥积极的推动作用。同时应设立独立的内部审计部门，对集团及下属企业进行内部审计监督， 独立行使内部审计职权， 并负责领导下属企业的内部审计工作。集团企业的内部审计管理工作必须始终坚持事前、事中、事后审计相统一的内部审计原则，并且通过内部审计工作及时、准确的发现企业管理中存在的问题，然后由审计单位根据具体的问题制定相应的审计意见，被审计的下属单位必须及时进行整改，并且在以后的工作中不能再次出现类似的问题。通过加强内部审计工作，建立健全集团内部监控体系，保证集团及内部企业经营行为更规范， 经营风险和财务风险更低， 经济效益更好。

6.增强管理层的认可与支持，构建企业集团财务管理体系的保障机制。集团企业财务管理体系的建立能否正常运行并满足需要、保持实施状况如何，都与企业的管理层有密切关系。集团企业财务管理体系的构建，必须得到企业最高管理层的认可与支持。构建集团企业管理体系的保障系统，围绕财务管理的核心，正确处理社会利益与企业利益、局部利益和整体利益、短期利益和长远利益的关系，通过科学的筹划和调整企业财务资源，将企业的经营目标分解和落实到每一个责任单位或个人，通过建立责任目标保障体系，使目标和责任相匹配，以此保证集团企业财务管理体系能够顺利实施。

二、集团企业财务管理体系的实施过程中应注意的问题

1.确保使企业全员参与到财务管理体系的构建中。企业的经营管理者应该充分的认识到财务管理体系在集团企业经营和发展中的重要意义，通过建立完善的财务管理体系完善现代企业管理体系。企业的全体职工也应该积极的参与到企业财务管理系统的构建和实施工作中，协助财务管理体系的构建者制定和实施管理计划，有效的解决企业财务管理中存在问题，显著的提高财务管理的效率。

2.构建和企业财务管理相适应的组织机构。和企业财务管理相适应的组织是执行财务管理体系的重要机构。通过建立和财务管理相适应的组织机构，能够为企业财务战略管理系统的实施提供有效的组织保障。

3.重视人力资源工作，加强财务人员素质的提高。集团企业财务管理体系实施的过程中，必须合理的使用人才，始终坚持“合适的岗位安排合适的人员”的原则，明确人力资源在企业财务管理中的地位，充分的发挥人才的优势。同时，重视财务人员的专业知识及业务实践的培训，加强财务人员的素质的提高，逐步的推进企业财务管理体系的实施。

第9篇：公司财务管理体系范文

上市以来，经营规模不断扩大、效益连年攀升，呈现出良好的态势。五大主机生产厂在并入公司之前均为独立核算的法人单位。并入公司之后，虽然取消了法人资格，但核算与财务管理仍相对独立，公司本部财务的职能局限在合并会计报表、统一申报纳税，对筹资、投资、资金运作、收益分配等重大财务活动都没有实行集权化管理。由于财权不集中、财力分散，因而主机厂之间的专业化协作优势和规模经济效益就没有得到最大限度的发挥，公司整体的人、财、物资源无法得到最佳合理的配置和最为有效的利用。基于此种状况，公司自1999年下半年起，在公司本部成立了“结算中心”，集中管理整个公司的资金，实行“统贷统还”，并将营销公司各办事处货款回笼入公司账户，由公司统一调度和使用；公司各单位在“结算中心”开立信贷账户，办理存、借款手续，有偿使用资金；同时开立结算账户，分公司的资金收、付业务必须通过结算中心账户办理，防止资金体外循环。

经过两年来的运营实践，公司领导层已初步感受到集权型财务管理所带来的积极效应，决定进一步完善集权型财务管理体制，从单一的资金集中管理，向资产集中管理、负债集中管理、财务机构和财务人员集中管理等方面扩展；从单一的合并会计报表、统一申报纳税，向统一制定财务政策、统一处理财务收支、统一对外经济业务往来、统一盈亏等方面扩展，从而有利于领导层能够掌握公司财务工作的全局，充分发挥整体财力作用。本文对公司实施集权型财务管理的体制，谈几点粗浅的认识。

一、集权型管理体制的优势

1．公司“结算中心”的建立，把原来分散在各分公司的资金集中起来，根据公司内各部门整体资金需求情况，按照“先重后轻、先急后缓”的原则，围绕全局经济利益和发展趋势，综合考虑资金的流向与流量，从而实现公司内部资金相互调剂余缺，避免资金的闲置，最大限度地发挥资金的使用效率；同时，由于公司以一个户头对银行，增强了银行对公司在资金运作实力方面的信心，从而扩大了公司的信贷规模。

2．在实行集中核算的财务管理体系下，公司对各大主机厂的考核指标，由原来的产品的销售收入、实收账款和资金回笼三项指标改变为产品产量、产品质量、产品成本三项指标。对产品销售收入、应收账款和资金回笼的控制，将做为公司对营销分公司的考核指标。这种考核办法，使得责任主体更加明确，更加有利于公司开展工作。

3．随着公司“采购中心”的成立，公司内各大主机厂所需生产物资，将实现集中批量化采购，对大宗物资还将实行招投标制度，严格控制供应商资质，进一步控制了公司原材料进货质量、降低采购成本，从而增强主机产品的市场竞争实力。

二、推行集权型财务管理体制必须遵循的原则

推行“集权型”财务管理体制的过程中，必须从管理观念上遵循三项原则。

1、树立效益第一的原则。公司在建立财务预算制度、成本管理制度、资金管理制度等过程中，都必须从效益第一的原则去组织、选择和实施。

2、管理权要高度集中的原则。公司必须制订一套相应的经营决策方案和计划，以适应市场经济的要求。各项决策方案和计划的实施，只有管理权高度集中的管理机制才能实现。

3、坚持以资金管理为中心的原则。公司的一切生产经营活动最终都将反映到资金活动上，只有资金运转流畅，企业才会生机勃勃。

三、推行集权型财务管理体制应具备的基本配套框架

1、财会人员管理体系。为适应股东大会。董事会和公司经营班子两种不同的财务管理要求，公司设财务总监和总会计师（或财务部长），分别负责两个层次的财务管理。财务总监由徐工集团委派，进入公司董事会；总会计师（或财务部长）由董事会任命并报徐工集团备案。公司财务部设立“资金结算中心”、“销售结算中心”、“采购及外协结算中心”等。项目管理中心，分别对公司的筹资、投资，财务成果，财产物资进行核算，分公司财务部则成为公司的“成本、费用核算中心”。公司财务部各项目管理中心经理和各分公司财务部长由公司总会计师（或财务部长）聘任，分公司不设财务总监和总会计师。公司财会人员统一归财务部考核、调配，并建立后备财会人员档案储备库，对在岗财会人员定期进行综合考评，对不合格会计人员进行转岗和待岗培训。

2、筹资管理体系。由公司财务部“资金结算中心”对各分公司的对外银行贷款和贷款回笼实施集中管理，公司实行贷款“统贷统还”，货款“统收统支”。

3、投资管理体系。公司成立“投资发展部”，直接对各分公司技改办操作的技改项目和技改资金实施归口统一管理。

4、营销管理体系。公司在的营销公司下设销售中心、清欠中心和成品资源管理中心分别直接对各个分公司的销售处、顾问处、清欠办以及成品库实施归口统一管理。

5、供应管理体系。公司成立采购中心、外协中心、仓储管理中心，分别直接对各个分公司的供应处、外协办、原材料库、半成品库等实施归口统一管理。

通过建立和完善以上各项管理体系，公司初步具备了实施集权型财务管理体制的基本配套框架，从而为推进公司财务体制改革提供了前提和保证。

四、推行集权型财务管理体制应具备的基础条件

1、公司整体效益良好，资金环境较为宽松。公司的资产负债率不能太高，一般在60％左右为宜；公司在生产经营中应有经常性的现金流入，资金较为宽裕，且流动性好，从而使公司“结算中心”的运作有可靠的资金基础。反之，如果公司运作“结算中心”，由于偿债压力大，资金人不付出，最终将难以支撑下去。