班组绩效分配管理办法精选(九篇)

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第1篇：班组绩效分配管理办法范文

关键词：目标 激励 管理评价

中图分类号： C931.3 文献标识码：A

一、工作思路

在企业管理中责任、目标、奖励往往不能一致，常常是多干易多错，考核扣分多，多劳不多得，职工工作积极性受挫，为解决此此问题，制订目标激励管理办法，对部门、对员工量化目标，以量定奖项，以质定奖罚，以绩效看贡献，以贡献取报酬。

二、 主要做法

成立组织 明确职责。为保证此项工作顺利开展，成立主要领导为组长、主要管理部门负责人成员的工作小组，企业管理部是牵头部门，负责各单位组织拟定部门年度绩效合约，确定各部门年度工作目标，制订评价细则，按月对年度目标完成情况进行总结、分析、评价。

签订目标激励绩效合约。根据部室、供电所、操作队的管理职责由企业管理部、农电发展部、变电运行部确定各单位责任目标激励项目，并签定年度绩效合约，根据工作重要性、难易程度制订评价细则。部室的责任目标激励项目主要是与上级签订的目标责任书工作、省公司综合计划工作、上级安排的临时性重点工作，供电所的责任目标激励项目主要是安全、电量、电费、线损、均价、预付电费、优质服务、收益贡献等，操作队的责任目标激励项目是电量、线损等。部室、供电所、操作队责任人根据与局签订的责任目标绩效合约及员工岗位职责与员工签订绩效合约，采取积分式绩效办法对员工工作进评价。

责任目标激励评价。管理部室的评价，由企业管理部负责组织实施，评价依据为年（月）度综合计划、减分项目（评价细则）、激励工作奖励（主要指完成临时工作、上级部门表杨、为局获得荣誉等）。供电所、操作队的评价，由主管部门对基层班组进行评价，采用目标任务指标、激励奖励评价。员工绩效评价，由主管领导、部门负责人按《员工绩效合约》进行评价。管理部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人（主管领导）评价，目标任务指标与所在部门一并考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人（部门负责人）进行评价，并与部门考核结果挂钩；班组长综合评价由其绩效经理人（主管部室主任）进行评价，目标任务指标与所在班组一并考核，班组员工统一实行“工作积分制”评价。评价周期，评价采取月度、年度考核评价的方式进行，部门年度对责任单位的目标管理考评分为日常管理考评、年终目标考评、业绩考评和过错考评。其中日常管理占30%，年终目标考评占70%，业绩加分和过错扣分直接计入责任单位年度目标考评总分。员工年度综合评价得分取本人当年月度综合评价的平均分。

核算目标责任激励奖。供电所目标责任激励奖，根据指标完成情况核算供电所目标责任激励基础分，根据供电所的营业收入与供电成本核算各供电所贡献系数，在供电所目标激励基础分上加权贡献系数，做为供电所目标激励奖得分，核算各供电所的责任目标激励奖。变电站、操作队目标责任激励奖，变电站、操作队目标责任激励奖的基础分取供电所目标责任激励基础分的平均分，根据变电站、操作队的出线电量、管理变电站个数、线损、母差完成情况核算各变电站、操作队贡献系数，加权基础得分，做为变电站、操作队目标责任激励奖得分，按得分核算各操作队激励奖。部室（公司）目标责任激励奖：各部室目标责任激励奖的基础奖是变电站、供电所的目标责任激励奖人均数，根据其他激励项目完成情况，进行激励奖核算。各单位根据待发激励奖金总额，按《部门主要负责人、管理机工员工、班组长、班组员工年（月）度绩效合约》核算到人，分配到员工。

第2篇：班组绩效分配管理办法范文

关键词：员工绩效管理；目标；主要做法；改进

绩效管理体系（KPI）是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，它是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。同时，通过绩效管理，员工可发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。近年来，绩效管理在供电企业中的实践也越来越广泛，下面就主要探讨供电企业员工绩效管理的理念、目标以及主要做法。

一、员工绩效管理的目标描述

1.1 员工绩效管理理念和策略

1）目标导向

绩效管理体系必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

2）注重工作质量

因为工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。

3）可操作性

关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。

4）强调输入和输出过程的控制

设立绩效管理指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。

员工绩效管理要把员工个人和部门的目标与供电企业的整体战略目标联系起来。

1.2 员工绩效管理的范围和目标

员工绩效管理工作涉及到供电企业所有领导、部门、一线员工，所有供电企业的一员都需要参与其中，这就是我们所谓的全面绩效管理。员工绩效管理主要包括绩效合约签订工作和绩效考核、反馈和辅导工作。员工绩效管理的目标是将企业的发展关键目标分解成为可量化考核的各部门、员工的目标，并激励员工更好的完成各自目标，进而促进企业目标的实现。

1.3 员工绩效管理的指标体系及目标值

员工绩效管理应成为供电企业的基本工作，也是构建供电企业绩效指标体系的基本内容。供电企业应建立常态化的绩效管理体系，并按时进行指标任务分解和绩效指标监控。对企业该项工作的评价，应从绩效管理的制度规范性和执行规范性方面进行评价。根据企业经验，每年进行季度绩效指标监控4次，关键KPI由专业管理小组进行每月指标统计和分析。

二、员工绩效管理的主要做法

2.1 专业管理工作的流程图

2.2 员工绩效管理主要流程说明

绩效管理体系并不是供电企业生来具有的，它有一个建立并不断优化完善的过程。对于一个需要开展员工绩效管理的供电企业来说，要建立能常态化运作的绩效管理体系，需要完成由图1所描述的主要流程。

（1）对员工绩效管理状况的诊断

诊断阶段明确了供电企业的发展目标、运营机制、业务流程，理解实现企业发展目标对绩效管理体系的要求；通过调研了解供电企业领导层和员工对绩效管理的期望及希望重点改进的方面；分析和评估当前供电企业现有绩效管理体系运作现状，了解绩效评价工具、绩效评价原则、考核内容和绩效评价管理流程，并且确定绩效考评体系问题及其主要根源。

（2）员工绩效管理方案设计

设计阶段根据确定的绩效管理体系理念、设计原则、方案框架完成以下工作。

1）进一步细化绩效管理办法

制定绩效目标设定、绩效监控/分析、绩效评估等环节的流程、明确流程各环节职责界面。

制定相应的绩效管理体系模板和使用规则。

梳理企业层面的关键绩效指标体系。

针对不同岗位性质，辅导制定岗位绩效考核内容。

制定下属机构负责人关键绩效指标体系。

2）工作目标

细化的供电企业员工绩效管理方案；

建立供电企业员工绩效管理办法；

绩效目标设定、绩效监控/分析、绩效评估等环节的流程、各环节职责界定；

绩效合同模板、行为规范考评表模板、岗位绩效阶段性回顾小结表模板；

确定企业层面关键绩效指标体系；

确定各部室层面关键绩效指标体系；

确定下属机构负责人关键绩效指标体系；

绩效管理体系的宣传文章/小册子；

对供电企业来说，首先应确定企业级KPI指标库，再分解到各个部门。建立企业级KPI指标库可以从以下几个角度进行考虑指标体系构建：上级企业的KPI指标要求；企业参加同业对标中的短板指标。

3）企业年度重点工作

建立企业级KPI指标库后，应挑选核心指标。作为企业级本年度考核KPI指标。因为KPI讲究针对关键和主要的指标进行重点考核，而不是全盘跟踪，因此选择核心指标工作显得非常重要。一般供电企业的企业级KPI考核指标不应超过l0个。某供电企业设置的2013年KPI考核指标为：党风廉政建设、人均素质当量、供电可靠性、工程结账转资率、线损率、电压合格率、综合计划执行率、客户满意度。

（3）员工绩效管理模拟实施

工作内容主要有：

制定企业绩效管理体系模拟实施计划和操作要点；员工绩效管理理念的宣传和变革管理；辅导各部门掌握绩效管理各环节的操作方法和注意点；目标设定环节；过程监控环节；绩效考评环节。

工作目标为：制定模拟实施计划；制定模拟实施的原则和方案；制定模拟实施的组织方式；制定模拟实施各阶段工作重点和工作计划；绩效管理体系的宣传文章/小册子；针对不同层级的培训材料；绩效管理各环节的操作流程、文档格式；所有岗位签订的模拟绩效合同、模拟阶段性监控报告/结果以及模拟考评结果。

（4）员工绩效管理的日常管理和监控

主要工作有：企业各层级完成绩效目标设定；

在试点实施的基础上总结人员理念和操作过程中存在的问题，提出改进建议并继续培训辅导；

考核双方签订本年度绩效合约；

理顺各部门关系，使各部门熟练掌握绩效考核管理的操作要点；

考核管理部门根据制度规定进行月度、季度、年度考核管理工作。

主要成果体现在：各岗位签订的正式的年度绩效合约；各级人员根据绩效合约进行绩效管理；编制绩效管理体系操作手册。

2.3 员工绩效管理正常运行的人力资源保证

员工绩效管理涉及企业的方方面面，需要全体员工的参与。同时，KPI绩效管理与企业以往采用的工作业绩管理工作内容和形式有较大差异，因此也需要专门的人员进行理念传输、技能培训。在绩效监控过程中也需要专门的部门负责管理。除此之外，员工绩效管理的实施始终离不开企业领导的关注与支持。绩效管理组织结构如图2所示。

图2 绩效管理组织结构

绩效管理领导小组确定对供电企业绩效管理工作的要求和指导意见。并下达上级企业要求的核心KPI考核指标。

绩效管理工作小组负责建立和维护供电企业绩效管理体系的建立，监控绩效管理体系的运行。

供电企业各部门负责监控本部门绩效合约执行情况，监控部门指标完成情况，并进行改进。

2.4 员工绩效管理正常运行的考核与控制

（1）签订绩效合约

每年初，企业各级考核者与被考核者签订绩效合约。绩效合约由绩效管理部门备案考核者与被考核者关系是：局长考核业务分管副局长；分管副局长考核各业务部门主任、副主任；业务部门正副主任考核部门内各业务专责、班组长；业务专责、班组长考核各自下属管理员、班员。

专责、班组长以上人员及管理人员签订以KPI分解指标为主的量化考核绩效合约。班组班员签订以行为规范（KPB）为主的规范性绩效合约。

（2）全员绩效监控

供电企业应建立规范的绩效监控管理办法。确定绩效管理的主要程序，明确绩效合约签订的具体要求，（包括签订时间、内容格式等），确定绩效回顾、监控的周期和形式（专题会议或其他）。

三、员工绩效管理的评估与改进

3.1 员工绩效管理的评估

正如各部门、员工完成的绩效指标需要评估、考核，绩效管理体系本身也需要评估和改进。绩效管理体系的评估应重点从以下方面进行：供电企业应确定KPI绩效管理体系是否在供电企业获得了真正的应用。

指标体系、指标分解是否合理、规范；绩效合同的签订、回顾、考核的流程是否通畅，执行是否规范。对绩效体系的运行应及时发现问题，避免流于形式。

供电企业应不断评估考核指标的合理性。因为KPI指标是从企业指标库中根据企业的核心工作所挑选的关键指标，所以随着企业的工作重心调整和发展阶段的不同，企业所选择的KPI指标应相应进行调整，或调整KPI指标权重，进而使KPI指标体系与企业战略、企业核心价值始终紧密相连。

供电企业应不断完善班组的绩效管理工作。由于班组通过KPB（行为规范）考核为主，这些指标通常难以量化考核，或者量化考核内容容易与工作实际相偏离。

3.2 改进方向

员工绩效管理的结果是一种资产，一种诊断供电企业的资产；这种资产必须长年累月系统化的累积，才显得出整体评估方式的价值。系统化必须兼顾在制度之中，这样的绩效评估才不会变成每年例行的无谓的功课。因此，绩效管理体系的改进，首先要不断审视企业的价值观、使命、战略目标，优化、完善企业级核心KPI指标。并不断将追求持续改进的价值观传达给企业各级员工，成为全体员工一致认可的信念。员工绩效管理的核心是使企业员工掌握这一套工具，并把它结合到自身工作中。

在绩效指标分解方面，应更加重视基于流程的指标设计。特别针对与一些核心指标，如供电可靠性、线损率、结账转资率，均涉及到企业的各个部门，根据流程中各部门承担的责任内容分配考核责任，对于共同承担的责任，则分配考核权重比例。做到指标不落空，指标分解有针对性，避免指标分配不合理的现象，如部分员工承担不应有的流程考核责任，部分员工通过设置不合理指标，躲避考核。

在绩效考核进入常态化运行后，应注重指标值设置的挑战性、减少“必定过关”的不必要指标考核，将员工绩效管理的重心转移到如何推动企业持续改进的方向上来。

四、结束语

总之，员工绩效管理的重要性是无法替代的。但由于员工绩效管理在供电行业的应用时间并不长，因此，要求供电企业必须持续完善和加快绩效管理，通过不断探索绩效管理的新做法，丰富和完善现有绩效管理体系，形成具有自身特色的绩效管理理论，使绩效管理能够发挥其最大的效果，以促进企业的发展。

参考文献：

第3篇：班组绩效分配管理办法范文

【关键词】建筑企业；成本；竞争；生存

为进一步加快转型创新，提升企业效益，响应广东通服公司创新提效，推动企业健康持续发展的工作主题，根据公司的年度工作计划及有关会议、精神和指示，结合公司的实际情况，拟定施工班组提高工效降低成本工作方案。以期通过科学决策，加强管控，以实现提高施工班组工效，减少企业经营成本，提高人员收入，提升企业经营效益。

1 提高工效降低成本目的与需要杜绝的问题

班组月度可分配绩效应当与项目部的产能、自施工的质量挂钩，体现多劳多得，工效激励的目标。

杜绝计提过程不与工作量、完成质量挂钩；杜绝平均主义和大锅饭；杜绝班组与项目部职责不清，互相推诿。

目标：班组自施工计提流程与完成工作量挂钩，计提流程清晰反映班组自施工产能变化与可分配绩效挂钩，达到多劳多得的目标。项目部职责与班组职责界面清晰。

方案与措施：

（1）强化现有项目管理体系项目人员按照预算及进度计算班组可发绩效总额。现有系统计算公式如下：

1）项目劳务费用=子项目预计收入-自购材料费（不含分包方材料部分）-自购设备费-分包方采购材料费-分包方采购设备费-工程建设其他费（表五我司承接费用）

注：项目劳务费用包括合同制人员绩效，B类分包费（含绩效及固定工资、税费全部用工成本）

2）自施工部分可支配费用=项目劳务费用*自施工比例*自施工定额

注：项目部自施工定额由各分公司按照公司下达的定额上限进行调整

3）分包部分可支配费用=（项目劳务费用*（1-自施工比例）-合作劳务费）*分包定额

4）项目可支配总费用=自施工部分可支配费用+分包部分可支配费用

5）当月项目人员可发绩效=项目可支配总费用*对应专业项目人员绩效比例*对应月度完成累计进度

纳入项目绩效计提的人员包括项目经理、项目主管、项目主办、项目办事员（包括信息管理员、质控员、安全员、材料员、预算员、培训专员、绩效专员、纪检员、客户满意度专员、客户关系管理专员、合同管理专员、结算管理专员、文化专员等），施工班长、施工员及其他办事员（包括现场管理员、进度管控员，综合管理员等）。事业部总经理、项目部经理不纳入项目绩效计提。人员角色核定按照公司最新办法确定。

（2）根据公司《工效挂钩管理办法》，事业部正副负责人、项目部经理月度绩效发放与分公司月度经营指标完成情况挂钩。各单位应当根据事业部、项目部完成情况进行相应的考核和激励。

（3）提高EMOSS系统项目预算的准确性，结合近三年的数据资料，各单位整理出提高预算准确性的工作流程和测算方案，避免因预算偏离度大而造成成本预算过大或不足的情况。

（4）加强项目绩效系统的使用管理，严格按照EMOSS项目预算及进度情况进行计提，各单位应当严格执行审核制度，严禁出现不按项目预算计提或超预算、超进度浸提的情况。

（5）对于各类业务的定额有异议的，应当按照《关于下发公司项目成本定额调整（建立）相关工作要求的通知》（中国通信服务粤通建预算〔2012〕9号）提出调整的要求，在公司未确定调整前，应当按照现行定额实施。

计划与步骤：

（1）2013年7月15日前，各单位实施自查自检，完善现有计提考核流程，制定对标方案，对项目计提流程进行对标分析纠偏。对标内容包括但不限于以下内容：计提过程是否跟完成工作量挂钩；项目部与班组之间的考核体系是否健全（例如班组如何考核项目部的设计准确性、复勘准确性，材料到货及时性，项目部如何考核班组一次性验收通过率，竣工资料制作的配合情况等）；项目计提是否在项目绩效管理系统上实现，绩效发放不得大于系统计提总额等。

（2）公司组织职能部门、分公司进行对标检查。

（3）分公司对检查问题进行落实整改。

效果评估：

（1）按照完成工作量计提绩效与月度工资总额调控可能存在不匹配性，各单位需要结合年度工资总额使用进行调控，管理的难度和要求都会有所提升。

（2）对预算的准确性和系统填报的及时性要求加大，系统的稳定性和优化需求可能会激增。

（3）各单位要认真梳理项目部和自施工部门之间的工作职责和流程，杜绝推诿和真空地带，减少重复进场或资料不准确等情况。

纠偏思路及下一步改进设想：

（1）分公司市场部、事业部各项目部需要加强联动，提升系统填报及时率，通过设立相应的考核指标，保证数据填报的准确性和及时性。

（2）对于利润率低的专业和项目，分公司要提早进行内部规划和调整，通过内部均衡调整减少员工收入的不平衡。

（3）建立项目管理与自施工班组切分比例的动态测算，搭建项目部与自施工班组共赢的管理模式。

2 降低成本的具体措施

人力、物力和财力的消耗构成施工项目的主要成本。所以降低工程施工成本理应从这三方面入手。主要措施如下：

（1）施工单位必须按图施工，但由于种种原因设计院的设计可能存在一些不利于施工的问题。图纸本身可能就存在问题或错误，所以技术人员在施工前就应认真审阅图纸，以发现错误和问题，并可提出有利于加快施工进度、提高施工质量、降低施工成本的意见和建议。

（2）加强合同预算管理，增创工程预算收入。

建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，并分解责任，各负其责，关键是要落实责权利相结合的原则。计划合同部门负责编制施工图预算，将“开口”项目取费作为创收的重要来源。对因业主或设计原因造成的变更项目，注意资料收集，充实索赔证据以便进行索赔，同时办理增帐手续，并通过工程款结算从业主方取得补偿。

（3）加强对分包方及班组结算的管理。

对包工队要实行成本控制，对其提交的结算凭证要认真核对，防止多算和重复计算。注意积累用工资料，对估点工应通过领导、技术员、生产骨干和施工队现场考察，讨论确定估工额，并控制估点工的数量，能套用定额的尽量套用定额确定用工。利用施工任务单和限额领料单对施工班组进行管理，并作好记录，作为控制材料用量及审核包工队或班组结算的参考依据。

（4）材料成本的控制。

材料的采购定货、运输、存储及现场管理要严格执行管理制度，采取对供应商评定、招标、市场调查等方法是降低材料成本的有效手段。

运输方式、路线必须通过考察和论证来确定。现场材料管理则需对各种材料根据其性能采用入库保存或露天堆放，堆放场地应便于领用，减少二次搬运。材料成本的控制主要有如下几个环节，即：节约采购成本（质优价廉运费低） ；认真计量验收（数量和质量） ；执行材料消耗定额（限额领料） ；核算材料消耗（余料回收） ；改进施工技术（新工艺、新技术、新材料） ；利用工业废料（材料代用） ；减少资金占用（合理库存） ；加强现场管理（合理堆放、方便施工、减少搬运） 。

（5）选择先进、合理、经济的施工方案和施工技术措施。

施工方案的确定、施工机械选择、施工顺序安排及流水施工的组织均属施工方案控制的内容。方案不同，工期、费用就很可能不同。方案的制定可以通过召集有关专家集体讨论决定，特别是大的施工方案更要集思广益，通过相关专家组深入细致的研讨论证，以便选择一个先进、合理、经济的施工方案。为保证技术组织措施计划的落实，并取得预期效果，应在项目经理的领导下明确分工责任。由工程技术人员制定措施并进行交底。材料管理人员对材料进行管理，现场管理人员和生产班组或包工队负责执行，财务人员负责结算方案的节约效果。

（6）提高机械利用率。

第4篇：班组绩效分配管理办法范文

关键词：新时期 班组建设 根基

1 加强引导，一营造班组建设氛围

1.1 强化舆论引导作用，营造班组建设氛围

把班组建设作为一项长期的基础性工作来抓，坚持正确的思想导向和舆论导向。结合油田“三基”建设工作，以黑板报、网络新闻以及车载视频等媒体的宣传方式，大力宣传加强班组建设的重要意义以及各类先进班组事迹，并通过开展“星级班组”创建，建设“学习型、创新型、安全型、效益型、和谐型”班组活动，使广大干部职工认识到班组是企业从事安全生产、经营管理和优质服务的最基层的组织单元，是企业一切工作的落脚点，逐步形成由上到下重视、加强班组建设的良好氛围和舆论环境，使抓班组建设真正成为各级组织的共识和自觉行动。

1.2 狠抓班组管理制度建设，强化制度约束作用

坚持用制度创新的思路来加强班组建设。结合本单位工作实际，建立健全《班组建设管理制度》，《班组岗位责任制度》、《班组安全文明生产制度》、《劳动纪律和交接班制度》、《设备维护保养制度》、《班前班后会制度》等十项班组管理制度。完善班组管理目标体系、责任体系和考核评价体系，落实个人岗位工作职责，规范班组的各项记录和各类档案资料，规范班组管理和员工行为，形成有利于增强班组竞争力的运行机制和激励机制。在班组内部形成人人学习班组管理、人人参与班组管理的局面，促进班组不断完善基础管理工作。

1.3 建立班组自主管理模式，提高班组管理水平

在班组建立各项规章制度的基础上，实施绩效档案管理办法。通过以班组为单位，个人为单元，将生产经营、安全质量、成本考核、劳动纪律、设备保养、技能培训等在绩效管理中进行量化考核。每个月在民管小组的监督下，由班组长自行核算本班组绩效分值以及个人业绩，并由民管组长统一制表汇总，进行公示。在结果公示过程中，职工们既可以看到班组和个人的当月业绩，还可以看到其他班组的绩效分值，便于进行横向比较，从而为下步克服自身的不足打下基础，实现班组的自我管理模式。对考核结果，做到严考核、严兑现，把班组和职工个人绩效分数作为奖金或效益工资发放的依据，体现绩效考核的份量。

2 抓实班组素质提升，激发班组建设的内动力

2.1 提升班组长的素质

班组长既是生产业务骨干，又是全班生产管理工作的组织者和实施者，是基层最直接的管理者，是班组开展各项工作的力量核心。班长的素质决定了班组的管理水平和工作绩效。因此要加强班组长的管理。首先，严格按班组长的任职条件，坚持“公开、公正、公平”的原则，将政治素质好、技术业务素质高，有强烈的事业心和责任心的员工提升为班组长。其次，为班组长搭建学习交流的平台，鼓励他们自学管理知识，拓宽知识面，提高他们的管理水平和能力。第三，结合队伍的实际实施能上能下竞争办法。班组长的业绩要与班组所承担的各项考核指标挂钩，对那些不合格或不胜任的班组长及时进行调整。

2.2 提升班组成员的素质

以“创建学习型组织、争做知识型职工”为载体大力实施素质建设工程。首先，为职工打造学习成长的平台与技能提升的平台，通过建立职工职业生涯培训计划，有组织地开展职业技能培训，倡导职工岗位学习、系统思考，使职工真正做到学习工作化、工作学习化。其次，运用不同的载体，开展多层次、多形式的岗位练兵、职业技能竞赛和师带徒等活动，强化标准化操作技能的培训，以展示职工技能，激发职工潜能，提升职工的技术素养。第三，加强职业技能鉴定工作，形成畅通的职业技能晋升渠道，培养造就一批知识技能型、技术技能型、复合技能型人才，不断提高班组成员的技能水平。

2.3 开展竞赛活动，提升班组管理能力

以完成生产任务为基础，结合成本控制、设备仪器管理、安全生产、质量管理、创新创效、培训成绩、劳动纪律等方面在班组间开展“比、学、赶、帮、超和精细化管理”竞赛活动，组织“星级班组”创建，在班组之间掀起崇尚先进、学习先进、争当先进、赶超先进的热潮，逐步实现工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化，把班组建设成为“学习型、创新型、安全型、效益型、和谐型”班组。同时，在“星级班组”创建中培养、选树、发现先进典型，推广先进班组的成功做法和典型经验，通过典型引路和榜样带动的作用，进一步激发班组活力。

3 加强班组文化建设，提升班组建设的凝聚力

3.1 提炼班组精神

班组精神是一个班组精神风貌的展现，是班组优良传统、价值观念、道德规范、工作作风和生活态度的总和，是班组内部团结亲和的凝聚力和班组发展前进的驱动力，是班组文化的核心。对班组内部而言，班组精神能够增强班组内每一位成员的主人翁意识，充分发挥每个成员的积极性、创造性和能动性，形成“我与班组共命运”的精神风貌。对班组外部来讲，班组精神能够充分展示班组的良好形象，创造良好的班组信誉，赢得各级领导机关和兄弟部门、班组的信赖和赞扬。以班组为单位开展总结提炼“班组愿景”（或班组精神）活动，将成为推动班组建设和发展的巨大动力。

3.2 加强班组的文化建设，增强班组的凝聚力和向心力

通过组织职工开展政治理论学习，加强形势任务教育、职业道德教育、民主法纪教育和社会主义荣辱观教育，培养班组成员共同的价值观、道德观和发展观。开展丰富多彩、小型多样的班组文化娱乐活动，既可以丰富班组成员的业余生活，加强班组成员之间的感情联系，又可以陶冶班组成员的思想道德情操，在班组内营造和谐融洽、团结友爱的人文环境，形成一种共同学习、共同工作、互相促进、互相帮助、共同进步的良好氛围和积极向上的精神风貌，建设富有时代特点的企业班组文化。

3.3 加强班组的民主管理建设，提高班组成员的民主参与能力。

第5篇：班组绩效分配管理办法范文

关键词： 班组建设；绩效考核；薪酬激励

中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）01-0169-02

1 以莱芜供电公司为例来分析现状及目前存在的

问题

莱芜公司管辖莱城区、钢城区、1个省级高新区、5个省级园区，20个乡镇（街道办事处），1083个行政村（居），1266个自然村，设有农村供电所（以下简称“供电所”）18个，承担20个乡（镇、街道办）、423240户农村客户的供电服务任务。其中莱城区14个所，钢城区4个所。基本上按照一乡（镇）一所设置。

1.1 供电所作为供电公司基层派出机构，奋战在第一线，是优质服务的窗口，供电所作为安全生产、营销服务综合性的班组，“麻雀虽小五脏俱全”，不同于一般班组，不适合继续使用传统粗放式管理模式。

1.2 绩效考核对供电所管理工作激励作用不明显。目前18个供电所由汶源客户服务分中心负责统一管理，任何一个供电所犯错都会联责整个汶源中心，特别是每年夏季雷雨季节，跳闸次数剧增，导致汶源中心基本上每月绩效考核得分都低于95分，供电所对绩效形成一定抵触心理，无法发挥真正的导向作用。

1.3 供电企业的人力资本运营意识淡薄，人事管理过于强调人适应工作，把人看成被管理和控制的工具，不重视人才的开发利用，没有认识到人是一种宝贵的资源，是企业生存发展的关键所在，在这种情况下，人的主动性、积极性和创造性很难发挥出来。

1.4 管理人员素质要求高，适宜人群数量少，愿意从事供电所工作的人员更少。供电所工作是繁杂琐碎艰辛的，不仅负责农村电力设备管理、供电所人员管理、用电营销管理、生产运行和供用电安全管理保证效益更担负着公司面向社会、履行义务、服务客户、维护形象的最基层窗口单位及践诺于创造规范化的服务的宗旨。而且需要与当地镇政府、与最基层的农村老百姓、各行各业、形形的人打交道。

这就要求工作人员必须具有丰富的社会实践经验，较强的组织能力，善于打开工作局面的开拓创新能力，一专多能、独挡一面的工作能力，统筹兼顾、理顺关系的总体协调能力，多谋善断、规划全局的科学决策能力。由于缺员严重，莱芜供电公司历史上供电所人员偏少，大多数员工由于缺少供电所工作锻炼，做好本职工作、做技术工作绰绰有余，但是并不具备担任供电所所长的工作能力。特别是近年来由于优质服务工作的深入开展，农民维权意识的增强，基层供电所工作难度越来越大，愿意从事供电所管理岗位的员工越来越少。

2 如何加强供电所人力资源建设与管理

2.1 工作思路

认真贯彻集团公司实施方案要求，以科学发展观为指导，以电网安全、队伍稳定、优质服务为硬约束，围绕建设“一强三优”现代公司战略目标，按照集约化、扁平化、专业化方向，变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，深化人财物集约化管理，推进“五大”体系建设，压缩管理层级，缩短业务链条，实现协同高效运作，全面提高管理效率、经济效益和服务水平。

2.1.1 抓认识，摆正供电所建设与管理的位置

不断深化供电所在电力企业中重要地位作用的认识是增强供电所建设自觉性的首要条件和重要环节认识深，决心就大，自觉性也就越高对供电所建设重要性的认识，是要在实践中逐步提高，不断深化的。

2.1.2 抓重点，突出人的管理

企业管理已从原来的传统管理阶段，经过科学管理阶段发展到现在的现代化管理阶段。著名的现代管理四大基本原理之一的“人本原理”，就是着重强调：一切管理均应以调动人的积极性，做好人的工作为根本。人和人的积极性作为企业现代管理的核心和动力，已提到十分重要的位置。近年来，国外出现的“最新管理”理论中的“双因素理论”、“三因素理论”等，都是强调人是企业的“主体”，提出要由过去重视物的管理转变到现在重视人的管理。供电所作为企业管理工作的落脚点，要加强供电所管理，搞好供电所建设，自然也应该注意和突出人的管理。

随着电力市场竞争机制的日趋完善，输配分离、发电侧和售电侧引入市场机制、大用户可直接向发电厂购电等将会给供电企业带来新的压力、新的挑战和新的发展机遇。在新的压力、挑战、机遇面前，必须要有一批具有改革创新意识的高素质人才去应对各种问题，以尽快使供电企业适应新形势，加快前进的步伐，从而实现供电企业的升级转型。

2.1.3 抓基础，完善供电所各项管理制度

没有规矩，不成方圆，没有制度，行为也不可能规范要制定供电所的各项管理制度，明确工作职责，任务作业程序等，形成制度，颁布执行同时要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进供电所的依据、整套制度建立健全后，就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

2.2 工作措施

2.2.1 加强组织领导，提高供电所员工工作积极性，保障和促进“一强三优”现代公司建设，在健全“六个体系”，实施“四全管理”的基础上，公司出台下发了《供电所绩效考评办法（试行）》，由公司营销部、运维检修部等职能部室对供电所安全生产、营销服务等29项关键指标进行专业考核，各专业管理部门垂直管理到底，加强了各部门对基层业务的指导和介入，有效提升了供电所的工作质量。制定供电所绩效考核模板，规范供电所对农电员工的绩效考核，通过考核调动农电员工的工作积极性。

2.2.2 加强人才选拔，打造优秀管理团队。供电所班组建设的重点是加强人才的管理，班组人才素质的高低直接影响企业的竞争力，对关键岗位人才如供电所所长的培养则更是第一位的，因为他是基层班组建设的直接负责人。一线负责人对整个团队的建设都起着十分巨大的作用。供电所所长的选拔配备是关键环节。下发《莱芜供电公司供电所所长管理办法（试行）》，明确了所长的职责、所长的选拔与管理等内容，在全公司范围内实行供电所所长公开竞聘、双向选择、竞争择优，从生产一线班组选调优秀人才加入农电队伍，充实农电队伍。供电所长的培养提高是班组人才培养的重点。一个领导并不因为职务的升高而水平随之升高，供电所所长的素质要靠工作实践和培养锻炼而提高。一是开展多种多样的培训，做好“四个坚持”，坚持从企业客观要求出发，坚持从所长的现状出发，坚持理论和实际结合，坚持培训与应用结合。另一种是开展灵活多样的各种活动，开展供电所同业对标，将供电所生产、经营关键指标拿出来晒，召开现场经验交流会，总结交流经验、表彰先进、树立典型。

2.2.3 建立基层班组员工工作质量绩效考核管理体系。绩效考核和薪酬体系是人力资源管理工作中至关重要的步骤，按月、季、年定期考核员工绩效，可以更有效的激励班组员工努力工作，促进其实现个人目标和企业目标。设计科学合理有效的奖惩机制与考核结果相关联。将班组员工的薪资福利和其工作表现挂钩，保证员工合理的劳动报酬。

建立合理有效的绩效考核机制，通过对全体职工的德、能、廉、勤、绩多层次全方位考核，奖优罚劣，真正实现按劳分配、按贡献大小分配。

加强供电所选拔任用机制、激励约束机制，健全和完善供电所员工的岗位职责和各项规章制度，建立和完善绩效评价机制，激发供电所员工的工作热情，使供电所管理形成科学化、标准化、程序化、制度化的管理基础体系。

2.2.4 充分发挥薪酬福利在供电企业中的激励作用。企业内部管理的核心是薪酬福利管理，良好的薪酬福利管理体现着企业文化和价值观的本质内涵，市场经济不断在完善，企业内部的薪酬福利管理也要不断优化，在如今高素质劳动力越来越短缺的环境下，如何建立科学合理的薪酬福利管理体系对企业能否吸引优秀的人才显得极为重要。建议企业在实施薪酬福利管理过程中遵循以下原则：

第一，公平性原则，要保证同一行业、规模差不多的企业类似职务的薪酬水平基本相同的外部公平、同一企业不同职务所获薪酬与贡献成正比的内部公平和同个人所获薪酬可比的个人公平。

第二，激励性原则。明确多劳者、优秀者多得，适当拉大差距，防止平均主义，真正体现按贡献分配。

第三，实际原则。即薪酬福利的制订要从实际出发，要充分考虑企业支付能力、工作本身的差别、员工自身的差别、企业文化及薪酬分配形式等，且要具有企业特色，适应企业发展的需要。

在基层供电所一线的岗位由于“脏、累、苦、险”，并且大部分是岗位层次等级也比较低，这就容易造成没人愿意去干、干的也没有激情的现象，可这些岗位却是电力企业生产最关键、最基础的环节，且是安全生产的重中之重，所以，为了激励供电所的员工更加努力安全地工作，工资向供电所一线倾斜，实行所长岗位津贴与动态绩效奖金制度，提高所长经济待遇，提高所长工作积极性。

2.2.5 建立员工成长成才通道。加大公司后备干部中所长比例，疏通所长的成长通道。对5个Ⅰ型供电所所长，破格提拔为副科级干部，提高供电所长岗位吸引力和工作热情。

参考文献：

[1]胡君辰，郑绍濂.人力资源开发与管理[M].上海：复旦大学出版社，1999.

[2]贺爱忠.21世纪的企业人力资源管理[J].中国软科学，

2000（2）.

[3]王惠琴.人力资源管理[M].北京：中国经济出版社，2009，7.

[4]张俊现，盘毅.精益生产条件下的企业人力资源管理[J].价值工程，2013（19）.

第6篇：班组绩效分配管理办法范文

多年来，南泥湾采油厂职工发扬“埋头苦干、开拓创新”的延长石油精神，用南泥湾精神建设南泥湾油田，积极倡导“讲忠诚、比奉献，爱我油田”的新风尚，牢固树立“安全环保为了生产，生产必须安全环保”的思想，强化制度执行力，狠抓“管理效益型企业”建设和创新型企业建设，强力推行“一线工作法”，持续开展“抓思想、抓作风、抓纪律、抓质量，看品行、看能力、看业绩，全面提高各级领导干部和全体职工综合素质”的“四抓三看一提高”主题实践活动，逐步形成了“一个目标考核、三项定额管理、五类薪酬分配”的内部经营管理模式及“两考三挂”的目标考核方式，经营管理稳步发展。目前企业的整体管理正由制度化向标准化迈进。先后获得陕西省“十佳创新型企业”、陕西省文明单位标兵、全国精神文明建设工作先进单位等荣誉称号，多次获得延长石油集团公司和油田公司表彰奖励，有两项QC成果获得全国优秀质量管理奖。

一、实施工效挂钩管理工作的基本概况

南泥湾采油厂工效挂钩管理工作从1992年起步，经过历届领导、全体管理人员及广大职工的不懈努力，方法不断改进，范围逐步扩大。尤其是2005年重组以来，在集团公司、油田公司的正确领导和科学决策下，采油厂的改革创新力度逐年增强，工效挂钩管理工作稳步推进，职工的积极性得到充分发挥。目前，工厂所有采油工、司泵人员，以及钳工、车工、电机维修工、电焊工等工种已实现了“全挂钩”； 机关后勤人员、井下绞车工，测、固、射、压工种的月奖金也均与全厂当月原油产量、本人职务、本人工作量（工作质量）等进行复合挂钩。2011年，全厂绩效工资比例81.1%。2012年1-5月份为56.71%，预计年底绩效工资比例可达85%以上。

二、工效挂钩的主要做法

南泥湾采油厂工效挂钩的主要措施有：2008年“全额推行”绞车工的“趟次奖金”挂钩办法；2009年推行了测、固、射、压等工种的“井次奖金”挂钩办法；2010年推行了采油工的“吨油奖金”挂钩办法。2011年对原有的工效挂钩管理办法进行全面完善，修订了部分定额标准，并对原建设煤矿全面推行采油工“单井工资+吨油奖金”、司泵人员“吨油薪酬”等工效挂钩改革措施。2012年3月份起，在机关后勤部门推行了月奖金“部门内部二次分配”挂钩办法。截止目前，我厂共出台了五种工效挂钩办法：

1.机关部门、后勤服务单位人员，月奖金实行“部门内部二次分配”为主的“三项复合挂钩”管理办法。南泥湾采油厂20个机关部门、2个后勤服务单位和4个党群组织，其人员月薪构成是“岗位工资+技能工资+各类津补贴+月奖金”，其中岗位工资、技能工资、各类津补贴为固定工资，依据出勤天数，按照油田公司统一的基数标准来发放。机关后勤人员月奖金属三档，实行“三项复合挂钩”的办法，即：月奖金与全厂当月原油产量、本人职务、本人工作量（工作质量）进行挂钩。月奖与全厂当月原油产量挂钩的办法是“按比例上下浮动”；月奖与职务挂钩的办法是“采用职务系数制”；月奖与本人工作量（工作质量）挂钩的办法是：实行“部门内部二次分配”制度。

月奖金实行“部门内部二次分配”是2012年工效挂钩的新举措，主要内容是：根据工作量、工作质量，能力、水平、敬业精神，甚至思想、品行、作风、纪律等因素，在职务系数的基础上进行月奖重新分配。该制度从3月份试行以来，效果良好，机关人员学知识、钻业务的风气更加浓厚，工作作风、敬业奉献意识显著提高。

日奖金基数：我厂按照油田公司奖金分配总体要求，本着“倾斜一线、侧重技术”的基本原则，用工资总额“倒推法”将全厂月奖金分配按单位划分为三档：生产单位（7个采油大队）、油田工程作业大队、井下作业大队、油建科护路队、生产运行科及技术部门（勘探科、开发科、研究所）为一档；其他辅助生产单位（机修车间、供电车间、集油站、注水大队）、车辆管理单位（小车队、通勤车队）为二档；机关后勤部门为三档。

出勤天数：我厂单月出勤天数的计算实行“上限控制”，最多不超过22（或21）天（当月实际天数减去双休日天数）。出勤不足22（或21）天的以实计算，超出的为加班出勤，只计发“基本工资”，不计发奖金。

小车司机工效挂钩管理办法：与机关后勤人员基本相同，差别在于小车司机享受二档奖金。小车司机的材料消耗节超30%兑现；油料消耗实行上限控制，节余30%兑现，超耗100%兑现；轮胎里程节超100%兑现；维修工时节超100%兑现。

第7篇：班组绩效分配管理办法范文

[关键词]国企改革；基层员工；激励

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）16-0075-02

1 某大型石油公司的一个基层单位概况

激励的本质是通过满足职工的需求然后激发职工的工作积极性，使得人力资源能得到充分利用。公司人力资源管理像其他国有企业一样尚未形成合理有效的激励机制。在薪酬管理和激励中的办法仍显单一，影响着基层员工积极性的发挥。我在公司的基层单位工作多年，在实际工作中遇到了很多问题，相应采取了很多方法，对员工激励有很深的体会。对于基层管理者而言，如何提高员工工作效率和提高其工作积极性是必须要面对的问题。现以某大型石油公司的一个基层单位作为研究对象，以现代管理理论为指导，制订实施了一些适用于基层员工的激励方案，并在生产经营中不断地完善各种方案，努力实现把员工变成企业最好资源的愿景。

某油库现有员工118人，担负着进口原油的接卸、储存和外输等重要任务，为炼厂提供炼油的基本原料。在油库并行“质量管理、设备管理、安全管理、绩效管理和文明管理”五大管理体系。在油库逐渐形成了“管理按制度，工作按流程，操作按规范，评价看效果”、“时时讲安全、事事看安全”的工作氛围。油库先后荣获公司“标杆站队”、“安全生产先进单位”等荣誉称号。

2 以目标分解为基础，建立科学、合理的考核体系

每年度基层单位都有经济指标、安全指标等一系列生产经营指标，为了如期完成年度目标，把油库的总体责任目标分解到员工个人。生产经营指标分解后，运用公平考核制度进行季度考核，考核结果直接与个人的奖金分配系数挂钩，使绩效考试与奖励正比相关。在对目标进行分解时，运用科学方法做到合理分配。对按时完成目标的员工按照系数进行奖励，对完不成目标的员工根据原因适当进行处罚，同时对在工作上有所创新和成果的员工另外进行额外奖励。这样有效激励员工完成既定的工作目标，督促员工给自己制定个人目标充分发挥人力资源管理“吸引人、激励人、留住人、发展人”的核心功能。经过几年工作经验积累，油库的责任目标管理工作已形成标准化管理体系，从管理职能上分为：生产质量管理、设备仪表管理、安全环保管理、基础工作管理、文明生产管理。同时设立五个考核组承担责任目标绩效管理的考核工作：生产质量管理考核组、设备仪表管理考核组、安全环保管理考核组、基础工作管理考核组、文明生产管理考核组。各组就各自管理的范围根据公司所下达的基层单位总体工作目标进行分解，根据前一年各项指标的完成情况，制订当年各岗位人员的目标绩效责任书，责任书条款内容包括生产管理、设备管理、成本管理、安全管理等七项内容，对生产指标、设备运行指标、能耗指标、安全指标等量化考核指标，然后制定员工的个人目标。经过几年实践，油库的责任目标管理工作已形成了标准化管理体系，除了有人员对责任目标进行考核外，还要有一套责任目标绩效考核方案保证考核的公平性。绩效考核方案指的是考核细则和奖惩细则，考核细则和奖惩细则一方面把整体工作分解成一道道工序，把工作分解到每个班组，明晰个人的责、权、利；另一方面奖惩细则确定了完成任务的考核与奖励办法以及未完成任务的处罚办法。我们每年都会对责任目标绩效考核方案进行修改、补充和完善，使其能够随着公司的发展以及政策目标的变化而变化，形成切合实际、公正、公平的方案。油库的五个专业管理组每年修订完善本专业的考核细则，使责任目标绩效考核管理工作走向标准化管理。在责任目标分解之后，由油库责任目标绩效考核领导委员会负责目标的考核工作。考核领导委员会设立五个专业管理考评小组，各组考核人员根据相应职责，每周对岗位人员检查一次。每月对上个月的周检结果进行统计和汇总，对照责任书目标进行考核，将考核结果形成月报，由考核领导委员会审核通过并存档。在每月的经济活动分析会上，考核领导小组对考核结果予以通报。考核结果将作为奖金分配依据，在宣传栏予以公布，一是做到考核过程透明化，二是激励员工完成目标的动力。做到管理制度标准化、工作程序标准化。通过不断完善责任目标考核体系，使制度更有针对性，使目标设置对基层员工更有激励作用。这种根据目标设置理论建立的责任目标管理体系，在油库的实际应用中发挥了良好的作用。根据企业的任务目标设置员工的个人目标，给员工指出了明确的工作方向。建立起科学、合理的考核体系充分激发了员工完成目标的主观能动性。

3 以公平公正的监督、竞赛机制为手段，完善绩效管理方法

前几年，有员工经常反映，“我身体状况不佳要求不倒班，愿意上白班不愿意上夜班”“我比他干得多，为什么奖金都一样？”“大家在这个问题上都有责任为什么我被扣的奖金多？”“某某的工作轻松但他到手奖金高！”等。这些都说明在国企中由于人力资源管理方式较为呆板，现行制度中不健全、不透明、管理标准不统一等的缺陷造成了奖金分配不公的现象。为了最大限度地解决这种现象在我们油库的出现，我们依据公平、公正、公开、合理，多劳多得的分配原则对奖金的分配进行考核和监督。油库的专业管理考评小组分别制定生产质量管理考核细则、设备仪表管理考核细则、安全环保管理考核细则、基础工作管理考核细则、文明生产管理考核细则。对于技术含量高、工作量饱满的岗位人员适当调高奖金系数，体现奖金分配与贡献、责任及技能挂钩。油库管理岗位人员由其主管领导负责考核；根据每月打分情况分配奖金。班组长的绩效由管理岗位人员进行考核。岗位人员由班组长进行考核。考核的开展依据油库绩效管理办法，分阶段进行月度、季度、年度考核。根据考核所检查出来的问题，及时下发整改通知单并规定整改期限，由整改个人完成后填写反馈单并提交，形成闭环管理，对于发现的问题全部及时完成整改。

在基层员工的管理中，通过建立和完善公平的绩效制度，达到了稳定员工思想，规范员工行为的效果。基层管理者应充分认识到国企员工在公平制度管理下的工作热情。岗位员工的怨言减少了，工作积极性不断增长：为了多得奖金和荣誉，员工主动寻找技术含量高的工作做，取代了以前“我不做也有人做”的心理。较为公平的分配办法使员工感到劳有所得，多劳多得，工作起来心情愉悦，没有负担。在公平制度的激励下，员工的工作行为发生了积极的变化，也给企业带来了更好的效益，生产技术经济指标更加优化，能耗不断降低。

油库员工一般与公司签订的都是长期劳动合同，工作岗位相对比较稳定，几乎没有危机意识，不同工种之间工资差距不大，由此带来的结果就是员工工作的主动性各有不同。但如果采取竞争机制对工作业绩突出的个人进行奖励，则会大大改善这一现状。大多数员工期望通过自己的努力提高自己的收入，因此开展奖励性的劳动竞赛，不仅能提高工作绩效，还能满足员工期望，是一种有效的激励方法。如我单位开展的“设备达标升级”活动，轮班综合评比竞赛活动，证明了这种激励的有效性。

“设备达标升级”活动的规则简要如下：油库对每月评比出的星级设备进行奖励每台150元，按星级标准保持一个季度的设备升级为二星级设备，增加奖励150元，再保持一个季度的升为三星级设备，并奖励200元，以后保持着星级标准的每个月奖励50元。一星级设备考核得分>90分，二星级设备考核得分>95分，三星级设备考核得分>98分的，其设备负责人将成为季度设备维护能手并具备年底评选先进的资格。在设备检查过程中存在问题或有遗留的未整改的设备失去评选星级设备的资格。

开展劳动竞赛就是让员工预期自己的积极行为能带给自己某种特定的结果，从而通过这种结果对员工产生吸引力。劳动竞赛的开展以及合理的奖励有效地提高了员工工作绩效，“星级设备”的评比使设备的故障率大大降低，运行成本大大降低。综合评比和指标竞赛进一步优化了技术经济指标，有效控制了生产成本。员工在劳动竞赛中所获得的奖励和肯定带给他们精神和物质上的满足。在员工中形成了主动寻找解决问题、争抢解决问题的氛围。在劳动过程中，员工之间互相交流，提高了团队凝聚力。这正是运用期望理论的结果。但运用期望理论开展劳动竞赛要注意一些问题比如：竞赛活动要有针对性才能达到管理目标；竞赛方式要让员工易于接受，并且通过努力可以实现；奖励的发放要及时。

在国企改革的历史过程中曾经遇到过很多问题，如前些年出现的下岗分流、末位淘汰等现象，不合理的分流和淘汰给员工甚至家庭带来很大伤害，也给社会带来不稳定的影响，这样就有人大谈竞争和淘汰机制的弊端。但在国企目前的用工制度下进行创新才能进一步激发员工的动力，我认为营造局部的良性竞争环境，建立竞争激励机制，满足员工的需要，仍然是一种有效的方法。

参考文献：

第8篇：班组绩效分配管理办法范文

**年后，在电力系统进行了三项制度的改革，实行了按岗取酬。在实施二年后，班组中出现了做多做少一个样、工作难安排、班长难当的倾向，班组员工学习与工作积极性的发挥受到影响。当时嘉定供电所的部分班组长开展了班组劳动竞赛，想以此改进班组工作的面貌。但由于竞赛内容基本是定性的，难于做到公正、公平，致使劳动竞赛难于长期有效开展下去。正是在这种背景下，班组量化管理方法应运而生。

从**年10月起，嘉定供电分公司决定在班组中实施量化管理，为确保此项工作的顺利开展，嘉定供电分公司率先在车队及装接班进行了试点。有关人员根据班组特点，制定了量化考核条款初稿，并多次在全班会上讨论、完善。他们的工作步骤和体会是：

1、根据班组的生产或工作业务，分别确定工作数量和工作质量的量化项目、相应的工作标准。开始时越详细越好，待实施成熟后可以合并同类项，合理简化。

2、至少用三个月的时间，每天记录每个人完成的量化条款中的工作数量和工作量问题，每月统计汇总。

3、通过测算，初定出每个细项的分数，经过班组核心和全班的反复讨论，取得比较一致的意见。

4、认真统计并公布每人在每天、每月完成的工作数量、工作质量和得分。不断征询、平衡、统一各方面的意见，完善量化的工作项目及相应的工作标准。

5、进入实际考核后，班组员工每天的工作数量和质量由工作负责人负责登记或由本人自己填入(如运行班组等)。每月上旬做出上月的统计报表，由班长、工会小组长签字后报部门负责人签字，然后送分公司主管领导阅签后返回班组。

6、分公司月度的奖金下达后，部门负责人根据各班工作的数量、质量和系数进行分配；然后各班抽出一定比例金额(其余按奖金系数分配)按各人量化得分比例进行分配；量化分配表附在奖金签收单后由部门负责人认可签字后，即返回班组兑现。

7、全年的累计结果作为职工年度考核的一个重要依据。公司各工种的累计数可作为劳资管理的一个重要依据。

我们的班组量化管理从**年7月起全面实施并不断完善，经过几年来的运作，已取得可喜的效果，主要体现在以下五个方面：

1、增强了班员的竞争意识，工作热情也比以往有较大的提高。主要表现在：预定的任务都能主动完成，改变了过去事事都要由班长指派的现象；出现了技术要求高、难度大的工作抢着做的情况，以往“多做多错、少做少错、不做不错”的市场没了。

2、班组形成了自觉学习的氛围。量化管理要求班员只有工作达到标准，才能不扣分；只有多做才能多得分、多做技能要求高的、体力劳动程度大的才能多加分。因此班组出现了相互学习、探讨的局面。不少班组出现了根据每个人的具体情况制订了个人学习计划，班员积极从单一工种向多面手发展，提高了班员技能水平和工作效率。

3、提高了工作效率和工作质量。由于班内每个人所完成工作(数量和质量)有了统计，每个人都清楚自己和别人做了多少事，得了多少分，从而形成了一种竞争的氛围，激发了职工的上进性，提高了劳动竞赛质量，促进了安全生产。变电运行班在班员管理变电站数较均衡的情况下、新增了一座35千伏变电站需要有人去管理，有三位同志自高奋勇地要求，最后由班组核心从能力、安全、路程等方面分析后确定一名同志去承担。

4、量化管理促进了班员向一专多能方向的发展。操作班有30名人员，原来有7名45岁以下的人员只会变电操作、4名人员只会线路操作，给繁忙的操作带来很多不便。操作班通过开展师徒结对、签订师徒合同、制定培训计划、利用工余和业余时间到培训基地实习、加强考核等手段，努力促使这些人员成为“多面手”。目前这个班45岁以下人员基本上达到了变电、线路都能操作的程度，有效地提高了工作效率，减少了车辆往返奔波和停电的时间，提高了生产安全性和供电可靠性，降低了生产成本。

5、丰富了企业文化，为创一流夯实了基础。班组实施量化管理，促进了标准化管理水平的提升。同时，由于重活、难活、技术活的单项分值高，推动了职工争做贡献和多学技能的积极性，丰富了企业文化的实质内涵。

6、根据班组量化管理取得的效果，从**年4月起嘉定分公司要求各部门管理人员也开始实施量化管理，目前同样取得了可喜的效果。主要表现为：工作责任性得到了加强，管理人员都在努力提高自身的工作能力，关心对口班组的事做得多了。

第9篇：班组绩效分配管理办法范文

1.孜孜不倦的摸索和完善经济活动分析内容。指挥部除按公司要求完成最基本的分析格式分析外，还结合的实际情况，通过几个月的探索和各部门的配合，工经部增加了按辅助坑道、单线正洞、双线正洞为类别的每延米费用盈亏指标核算，工费占直接费比例核算、合同外费用占直接费比例核算。工程部增加了“拱墙仰拱实测线性超挖对比”、“底板实测线性超挖对比”、“混凝土及喷射混凝土超耗情况对比统计”的超欠挖对比核算。物资部增加了对工程结构性材料分类别对比分析的资料，主要为喷射混凝土、二衬混凝土、底板仰拱混凝土、速凝剂、防水材料、二衬钢筋及二三项料的对比分析，通过数据统计并重点分析异常数据。机电部增加了电费对应到每成洞米、每开挖方的分析，固定机械费用对应直接费分析、机械设备用油对应成洞米分析。综合部增加了对办公用品、广告费用、车辆油耗费用的统计分析。财务部增加了招待费用、报销费用的对比分析。经过一系列的核算指标，形成了一个相对完善的成本统计分析流程，为成本管控提供了参考数据。

2.持之以恒、由点到面、自上而下的核算培训。由于铁路项目核算的工作量大而且繁琐，公司新要求接连出台，大项目人员流动较频繁，业务人员素质的参差不齐，因为这些原因，要保证项目从开工至结束每月都能高质量的开展经济活动分析，必须要持之以恒的开展培训工作。项目的经济活动分析工作培训首先是对指挥部核算部门的集中培训，然后由指挥部业务部门与架子队对口培训，然后在每月的月度会议上对全体管理人员宣贯培训。经过多次多样的培训，让全体管理人员意识到只有通过分析才发现了成本管理的不足，从意识上得到了加强，这样整体氛围促成了经济活动分析工作的顺利开展。

3.以经济活动分析为基础，及时对各架子队内部责任承包盈亏划断考核。架子队内部承包考核在很多项目都推行不下去，主要是因为架子队核算能力不足，成本管理意识不强、二次经营不主动，所以单凭指挥部单方面核定，既不公平也不能提升架子队管理水平。指挥部在公司董事长召开现场会后，及时改变策略，与各站队签订了《内部经济责任承包补充协议》，对5月份以前所发生的实际成本重新划断考核，让各架子队从亏损中走出来，轻装上阵，考核指标动态调整，既有效促进各级管理人员的成本管控意识，也能提高生产积极性。

二、经济活动分析取得的效果及需要改进的措施取得的成效

1.间接费用明晰可控一是制定了《间接费管理办法》及补充规定，明确了间接费控制内容、流程及费用报销规定。每月对架子队间接费进行成本核算，对超额部分进行着重分析。二是制定了办公费、低耗品、差旅费、车辆使用费管理细则及具体执行要求，过程中严格按规定执行。三是严格控制招待费支出。招待费坚持谁发生谁报销的原则，超出计划接待时，接待人员要事先向分管领导请示，报销时另填接待费用审批单，注明请示时间、接待内容、接待标准报分管领导和指挥长审批。资金使用更规范一是制定了《费用资金审批制度》、《资金分配使用管理办法》，规范了资金管理。二是加强资金管控和集中，统一开设临时账户和农民工工资账户等2个账户。三是严格执行局、公司A、B账户管理规定，公司审批后的B帐户资金才是项目可支配资金。四是严格执行资金分配使用管理规定。指挥部所属各单位每月5日前统计出债务情况报指挥部，指挥部在优先保证水电费、五日考核资金等必付款后，原则上按比例分配剩余资金，作出资金使用计划，各单位在指挥部审批的计划内作出付款明细报批。架子队考核兑现更规范经济活动分析规范了架子队考核体系，当前各架子队经济活动分析工作正常、有序的开展，为架子队责任成本考核兑现提供了基础数据，为成本管控及下一步工作的开展提供了参考依据，各架子队成本管理的意识得到很大增强，架子队管理效益显著增加。下一步的改进措施：

2.落实各项管理制度结合业主和公司管理要求，项目不断修订、完善相关管理制度，切实做到以制度强管理的管理特色：一是坚持“四项制度”。以《隧道开挖支护卡控管理》作为重要手段，不断加快施工生产进度，确保安全质量；以《迎检工作实施细则》为标准，积极创造和谐外部环境；以《“六比六创”劳动竞赛实施细则》为抓手，提高员工收入、凝聚团队精神；以《群众安全生产监督员管理办法》为有效补充，增强现场安全质量管理，杜绝了重伤以上安全事故。二是把控“三个环节”：将库房管理（材料验（签）收、定额发放、合理库存）作为成本和资金管理的基础，严格各项程序管理；以洞口管理（信息化“三屏三台账”、洞口工程师值班、门禁安全管理、文明施工）为标准管理的门脸，逐步达到标准化；将班组管理（“六必清”、“六要管”、月度信用评价）作为生产进度和安全质量的保障，提高班组管理水平。三是按照“责任到人、卡控验收”的管理原则，推行竣工交验“零”整治理念，将过程质量缺陷整治纳入工序管理，每道工序施工完毕后及时安排专人负责缺陷的检查与整治，严防工程交验后再整治。四是开展管理人员旬工作计划与总结制度，完善月度固化工作内容，与绩效奖金挂钩考核，有效调动员工工作积极性和提高工作效率。五是严格落实隧道三项考核制度，通过三项考核来严把项目开挖质量、材料节超、工序循环三个环节，坚持开挖质量、材料节超月度核算，工序循环每五日考核，并及时考核奖罚兑现至施工班组。