项目管理知识归纳精选(九篇)

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第1篇：项目管理知识归纳范文

[关键词]项目管理　知识管理　项目知识管理　文献综述

[分类号]G203

1　引　言

项目管理和知识管理都是近年来管理科学中发展比较迅速的分支学科。这两个热点研究领域，虽然彼此之间具有独立性，但相互联系、密不可分：前者虽然已形成了比较完整的学科体系，但因项目管理实践性较强，在实施过程中未融入知识管理理念而导致失败率较高，项目管理流程本身蕴涵知识管理因素；而后者一般不能脱离组织的业务流程而独立应用，项目管理恰恰为其提供了很好的应用平台。项目管理和知识管理之间存在的强交叉性引发了一个与两者密切相关、本身却作为一个独立研究领域的新概念，即项目知识管理(Project Knowledge Management，PKM)。本文将对国内外关于PKM的代表性研究进行综述，梳理其研究进程脉络，并对该领域研究的发展方向提出建议。

2　项目知识及知识管理的提出

最早关注项目知识问题的是美国学者Srikanth，1991年他提出知识在项目活动中有重要的传承作用，并建议用知识战略来进行项目管理，以控制项目“孤岛”现象。20世纪90年代末开始，随着知识经济序幕的拉开，Tesoriero R，、吴之明等开始认识到项目知识积累及经验总结对提高项目管理能力的重要性，但尚未提出项目知识管理概念，也未系统揭示其内涵。

明确提出项目管理中需要加强知识管理的是Dis―terer和王众托。Disterer提出。项目是一种促进组织创新和学习的一种重要形式，知识和经验都是在项目中获得的，但项目是一种临时性活动，项目结束后，项目知识和经验分散各处，因此必须加强知识管理，用以处置来自项目的知识和经验。王众托认为，项目知识是组织未来项目宝贵的经验，通过有效的知识管理手段来进行项目管理知识的识别、准备和传递，可以避免组织后续项目中重复以前的错误或者做重复的事情。以上研究充分肯定了项目知识管理的重要性，但仍未对项目知识及项目知识管理等相关概念进行界定和梳理。

2007年李蕾在其博士论文中首次提出了PKM的概念：项目知识管理，包括项目知识获取、共享、运用和创新等基础环节，并通过知识生成、积累、交流和应用管理，复合作用于项目活动，以实现项目的价值最大化。同时，站在企业层面，项目与项目之间是连续的，前续项目积累的知识会成为后续项目的既有知识，因此项目知识管理的另一个重要任务是实现项目知识向企业知识的提升。此概念虽然表述了PKM任务及活动环节，但没有明确其主体、客体和实现工具，其概念和内涵还有待进一步充实和完善。

3　项目管理和知识管理的关系

明确项目管理与知识管理之间的关系，是PKM研究的前提和基础。在两者之间的内在关系探讨中，大多数学者的意见基本一致，即项目管理与工程管理是相互促进、相互耦合的关系。比较精辟地概括出两者之间关系的是Milton N，他认为项目工作在许多方面能为知识管理提供一个理想的框架，项目的时间限制特征允许知识在应用前、应用中、应用后不断循环，用于项目前和项目后学习的过程。项目内部本身的知识需要一个机制支持，以用来在许多跨项目中进行知识比较，对曾经是什么、现在怎样、如何改进等提出总的看法。

4　项目知识管理的特征

把握PKM的特征，是PKM理论和方法初步独立的标志。学者们比较准确、全面地归纳了PKM特征，为构建理论框架打下了研究基础。

4.1　项目知识管理是一种面向过程的管理

丁祥海提出项目具有明显的阶段性特点，每个阶段都包含一系列的工作，所有工作都是由过程完成。Snider K抓住了知识流动的动态性特点，把隐性知识引入项目管理知识流程中，在项目活动中要突出关键性知识，强调经验教训的学习，为PKM的开展提供了新的思路。贾立伟提议把相关文档、出现的问题和解决方案、获得的经验及相关人员等按照项目实施的阶段、流程进行组织，通过知识与项目流程的结合，使项目工作变得更加高效。

4.2　根据项目生命期组织和管理知识

王众托认为在项目生命期各阶段，需要和使用的知识各具特点，并分析了各个阶段获取和使用哪些知识。这种根据项目生命期组织和管理知识的观点，与知识流程和项目进程结合的观点一脉相承，为流程设计提供了研究思路，但过于强调项目知识在各阶段的特殊性，对知识积累与传承未着笔墨。李红兵等在此基础上进一步分析了生命期各阶段知识管理重点，并首次提出了项目知识的层次管理――个人、项目组织和企业，提议将项目知识上升为企业知识，融入企业的工作流程，为后续的项目活动所用，但对其转化过程没有论述，其具体实现方式还需要学者们继续探索。

4.3　不同参与主体和管理层级有不同的项目知识需求

钟波涛等认为，大型项目将涉及多个参与方，由于各参与方各自的职责和利益取向不同，他们收集信息进而转换为知识为自己所用的关注点也不相同。另外，一个单位内部不同管理层级也有不同的知识需求：服务于决策层的知识是融合性的；服务于管理层的知识是知识传递的中间节点，发挥着关键作用，既要领会高层的知识内涵，又要关注下层知识的提升；服务于底层的知识则具体体现在各种技能上，是整个知识管理的基础。

4.4　不同项目类型有不同的知识管理重点

Payne J等通过多个PKM实践证明，不同项目类型需要采用不同的知识管理战略，并把项目根据项目目标和实现方式归类为4种类型，为每种项目类型提供了最有价值和最无价值的知识管理实践清单。Payne J等把握了项目的共性和个性，对项目知识管理活动的有效开展提供了宏观指导。Koskinen K强调，每个项目的知识运用途径在各个场合中有很大不同，如房屋建筑项目和生产投资项目中显性知识的运用起了重要作用，研发项目以隐性知识为基础。从中可以看出，学者们开始从多样化和独特性项目之间寻找有效的知识管理实施路径。

5　项目知识管理的理论框架

PKM理论框架，主要从三个方面来构筑：①PKM活动流程及技术实现，即研究项目成员及组织如何开展知识管理活动，如何构建项目知识管理系统；②PKM的保障，即研究组织为促进PKM实施提供的保障措施和手段；③PKM的评估，评价PKM实施效果。

5.1

项目知识管理活动流程及技术实现

主要基于两个层面来开展：①项目层知识管理，主

要研究项目团队如何开展PKM活动；②组织层知识管理，主要研究长期性组织PKM流程及技术实现。

5.1.1　项目层知识管理活动

・项目知识共享。在项目团队知识管理研究中，项目知识共享最先进入学者们的研究视线。Distere等分析了项目管理中知识和经验共享的主要障碍和影响共享效果的各种因素，并提出了完善建议。王连娟2004年开始对项目团队隐性知识的管理进行了持续深入研究，研究成果包括隐性知识分类、隐性知识到显性知识的转化、基于密切性的项目团队隐性知识管理整体框架、项目团队个体学习等，为项目知识积累与沉淀奠定了良好基础。张喜征等首次提出多方参与项目开发的知识共享问题，对多方参与者进行知识共享的优势和障碍进行分析，提出了知识编码、团队融合及综合化的知识共享策略。

・项目知识积累。Newell s等通过案例分析跨项目知识转移失败的原因，在于项目团队认为获取的知识是无用的，缺乏知识能帮助他们提高项目进程的意识，并对项目知识积累给出了建议：一方面通过发展个人交流网络抓住过程知识，而不仅是结果知识；另一方面，项目团队需要不断总结经验教训。Tan H c等提议通过“现场”获取的方法进行知识积累，以防止重新发明轮子和错误重犯。这种抓住项目过程知识和总结经验教训的方法，为项目活动进程中隐性知识转化为显性知识，实现项目知识积累提供指导。

・跨项目知识转移。跨项目知识转移，最初起源于项目组织间的相互学习。Fitzek H从组织维度、人力维度、工具维度三个角度研究了项目间的学习，从内容上来分析，是跨项目知识转移的一种方式，但由于研究思路的局限，研究并不是很深人。Feo L的博士论文对跨项目知识管理进行了系统研究，提出了项目知识的6个元素：组织产业、组织战略、背景知识、运作知识、产出和结果知识、影响因素知识，并构建了跨项目知识管理因果关系模型和知识转移模型。Feo L虽然认识到跨项目知识管理的重要性，但这种跨项目知识管理方式仍滞留在项目组织层面，在复杂的组织环境下，不能有效实现知识转移。

总体说来，项目层面知识管理研究取得了一定的研究进展：如提出的抓住项目过程知识的方法，固化和沉淀项目管理知识，加强项目团队知识共享等，为组织的项目知识积累打下坚实的基础。然而，有些研究内容还有待加强和改善，如对项目参与者之间的知识共享研究仍不够深入；一些研究者对知识转移和知识复用这对概念没有很好辨识，致使研究过程中经常混淆；对知识管理如何与项目管理流程融合也尚未展开探讨。

5.1.2　组织层知识管理流程组织层项目知识管理的研究源于项目组织的临时性，需要把项目知识及时转化为组织知识，通过构建项目知识库为后续项目服务。PetterS提出组织开展项目知识管理时，应考虑知识管理目的、内容、对象和知识共享方式，并以此为基础开展项目知识管理活动，为组织层面项目知识管理实施提供了研究思路。廖媛红从项目文档、项目过程和组织战略三个角度构建导向型组织知识管理模型，为组织层知识管理实施提供指导，但对项目文档与项目过程之间的联系未进行阐述，导致知识形成与知识沉淀未能有效结合。知识管理流程研究主要从知识收集、知识集成、知识组织、知识存储等几方面展开。

・知识收集。知识收集就是将项目活动过程中产生的知识转化为组织知识的过程，是实现组织范围内项目知识共享和知识复用的基础。周晓华提出了项目管理中两种收集知识方法：一种是基于过程收集法，强调根据项目开展的时间顺序、完成的相关阶段和步骤，连续收集知识；另一种是基于文件收集法，即从组织的文档中收集代表性经验，通过项目组织中的管理信息系统、历史经验、各种文章中收集知识。然而，作者对项目知识通过什么程序和方法转化为组织知识没有做过多论述。

・知识集成。知识集成是将不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的知识运用科学的方法对进行综合，实施再建构，实现知识应用和产生新知识的过程。仇元福等探讨了项目管理中的知识集成机理以及知识集成的关键，并构建了项目管理中的知识集成系统功能模型，较好地结合了知识集成过程和项目管理中知识的特点。王娟茹等从认识论和本体论的角度构建了项目管理中知识集成的SECI模型、ITOT模型，并探讨了项目管理中知识有效集成的4种机制：指示、惯例、传递和优先顺序。

・知识组织。项目知识存储到知识库之前，需要对其有效组织，使项目知识有序化、系统化和条理化，包括知识分类、知识编码等。其中，项目知识分类是知识组织的第一步，也是学者们的研究重点。对项目知识的分类，除了区分项目显性知识和隐性知识外，还研究出多维的项目知识分类方法。Leseure等从企业核心竞争力和企业战略的角度对项目知识进行等级划分，把项目知识分为核心知识和临时知识。核心知识是组织内项目长期重复的知识，应用于企业所有项目，是企业的无形资产。临时知识通常是完成项目需要的特殊知识，重复利用的可能性不大，这两种知识需要采取不同的管理要求和不同的管理工具、机制。Leseure的知识等级划分思想为项目知识分类提供了思路，但在核心知识的划分上仍过于笼统，在具体应用中需要进一步细分。

・知识存储。项目知识存储就是组织在项目管理活动中产生的知识通过知识组织后，通过信息技术手段存储到知识库的过程。兰敏充分利用项目和岗位在实践中承载知识的有利条件，提出了在建设项目管理中建立与优化知识库的新思路。从整个行业发展的宏观角度，将整个行业的知识库划分为三级：政府行业级、通用项目级和专用项目级。在整个知识库体系中，知识层层向上传递、积累、提炼，同时知识又从上到下推广、传播、应用。这种把知识库的构建从组织层次扩展到行业层次，其理论构思对跨组织项目知识共享和知识复用提供了发展思路，但作者对分散的项目知识如何集中存储到项目知识库中，没有提供实质性建议。

5.1.3　项目知识管理系统

随着信息技术的发展及知识管理研究的进一步推进，如何构建PKM系统，引起了学者们的关注。党新明以项目过程、项目案例、项目工作区数据为类别开展PKM系统的建设，提议构建项目过程管理系统，这种设计方案贯彻了知识管理与项目流程结合的思想，但其研究内容不够具体深入。于本海等依据项目知识体系的完整性、知识管理流程合理性、连续性等构建原则构建的IT PKM系统及支持系统模型，能有效促进项目知识系统化、自动化管理以及知识整合共享，提高项目知识使用效率，但整体设计没有依据项目生命期这条主线来开展，且设计内容过于繁杂，致使知识管理系统功能将很难实现。

当然，无论是项目层还是组织层所开展的项目知识管理活动，虽然各有不同的任务和要求，但事实上又是密切联系的一个整体。一些学者的研究内容也是在这两个层面交错展开。这种层级结构可以作为后续研

究的基础，但研究内容的深度还需要进一步加强。

5.2　项目知识管理保障研究

应晓磊等通过定性研究与定量研究相结合的方式，对影响PKM的要素进行了分析。研究结果表明，组织和流程支持与项目管理绩效的相关性最为显著。从中可以看出，知识管理组织和流程等保障性措施，是提高项目知识管理成效的重要手段。

王彦忠等提出三方面的保障措施来提高项目知识管理实施成效：①组织保障，包括建立知识管理战略，设置专职或兼职的知识管理机构，明确CKO职位与地位；②基础设施建设，包括项目现场知识获取的便利性，网络资源的便利性，信息化水平，知识库的建设与应用，知识门户网站的建设与应用；③制度保障，包括建立标准化的工作流程，设立顾问制度，重视项目结束阶段的总结，为知识积累和贡献分配资源，建立知识共享的激励机制等。这些保障措施和手段为组织构建良好的PKM外部环境提供了宏观指导。

5.3　项目知识管理评估研究

PKM是一个逐步完善的过程，如何评估PKM实施效果已引起关注。李蕾从组织的PKM过程能力和基础设施能力两方面构建了项目环境下知识管理评价指标体系，并构建了评价PKM绩效的模型，采用数据包分析方法评价决策单元间的相对有效性，从而寻找相对有效的知识管理模式。通过此方法，横向比较可以通过决策单元的输入输出观察值，建立标杆；纵向比较不同时期项目管理模式的有效性。这种评价指标体系，是从组织整体来进行的，可为下阶段知识管理评估活动的开展提供研究思路，但具体的评价指标比较主观，而且层次不分明，没有反映相应权重，而且评估的内容不齐全，因此观测值是主观性反应生成的结果，结论不一定非常科学。

6　对项目知识管理研究的未来展望

通过PKM研究文献可以看出，研究内容取得了初步成果，如PKM的必要性，项目管理与知识管理的关系，PKM特征，PKM活动的层级安排，项目知识分类和分级分类存储，PKM保障机制的初步构建等，为未来PKM的研究打下一定的基础。

然而，相对于项目知识的内在价值来说，其重要性在研究中尚未完全凸现出来：①对项目知识缺乏较为明确的界定和分类。有些把项目知识等同于项目管理知识或项目文档；有些把项目知识内容肆意扩大；有些过于强化项目团队组织力、执行力、沟通能力等隐性知识，增加了项目知识的不确定性。②研究内容比较零散，缺乏PKM整体规划设计、知识集成、知识共享、隐性知识管理、知识转移和知识复用等专项内容研究较多，且有很大交叉和重复，忽视了PKM的系统性、整体性和层次性。③缺乏完整连贯的PKM实施方案。知识管理如何融入项目管理流程，知识管理活动在项目活动中的具体表现形式、融入知识管理后项目活动的变化等都未展开讨论。④面向组织的PKM研究非常有限且不系统：一方面，组织层研究非常薄弱，且基本向企业倾斜，从政府部门的角度开展PKM研究呈现空白；另一方面，组织PKM实施步骤及具体实现方式等不够系统完整。

笔者认为，未来PKM研究可以在三个层面上进一步拓展：第一层面为PKM基础理论研究；第二层面为面向项目的知识管理流程研究；第三层面为面向组织的PKM体系研究。在三个层面的研究成熟后，继而对各层面PKM评价体系展开探讨。

第一层面主要是一些基础性研究工作，对PKM的深入研究起指导作用。如项目知识的界定，应从全面而严谨的定义着手，将原有的项目文档管理发展为广泛意义上的PKM。另外，PKM战略、PKM要素、PKM总体框架等宏观性研究都有待加强。

第2篇：项目管理知识归纳范文

关键词：项目管理 人力资源管理 

项目管理作为一种新型的管理手段,与职能管理的结合,将会大大提高企业的管理效率。在企业所有的资源当中,人是最为重要的资源, 因此人力资源管理也成为企业各项管理职能当中最为重要的一项。人力资源管理当中能否引入项目管理的方法?如何更好地把项目管理方法引入到人力资源管理中去?引入项目管理方法能否提高人力资源管理效率,并使其更好地为企业目标服务?这里我们试着探讨一下。

人力资源管理的基本任务就是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源,促成组织目标的实现,从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。美国人事管理学会(ASPA)将人力资源管理人员的日常工作归纳为十个方面,包括人员配备、人员保持、劳资关系、培训与开发、工资管理、工作及工作意见交流、组织改进、管理方式说明、人事政策及规划、人力资源工作的审计和研究。这些工作可以简单地归纳为招聘、培训、绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善。是否可以把这些工作视作一个项目?

根据美国项目管理协会项目管理知识体系指南(PMBOK指南),项目是指为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。根据项目的定义可知,项目是临时性努力,通常都有确定的开始和结束,并且最终会创造独特的可交付成果。项目的目标就是实现其目标,然后结束项目,这是区分项目与日常运作的关键所在。人力资源管理中招聘、培训、绩效考核虽然是经常要开展的工作,但每一次招聘、培训、绩效考核所期望达到目标都是不尽相同,每一次的工作其实都会产生一个独特的成果,至于薪酬体系建立或改革、组织规划或改进、规章制度的制定或完善这些工作更是要求产生一个创新的成果。一场招聘会、一次培训、一次考核,组织、制度的创新或变更,人力资源管理的日常工作更多是一次次的临时性努力,每一项工作都会有一个开始和结束的制约,因此人力资源管理中的许多工作都可视为一个项目,以项目的方式进行管理。

人力资源管理的项目管理和项目管理的人力资源管理是两个不同的概念。人力资源管理的项目管理是指把项目管理的思想和方法、工具和技术在人力资源管理中加以应用,具体包括了全部项目管理知识的综合运用。项目管理的人力资源管理是指对项目中的人力资源进行有效管理,是项目管理九大知识领域中的一个领域,包括项目团队组建和管理的各个过程,具体包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。简单地说,前者是在人力资源的日常管理工作中应用项目管理的技能,而后者是在项目管理中运用人力资源管理的技能。

根据PMBOK指南,项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中,以达到项目的要求,项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、执行、监控和收尾等项目管理过程来进行。因此项目管理具有以目标为导向、系统化管理、过程监控的特点。

以目标为导向包括了项目管理的最终目标是为了使项目可交付成果可以实现或超越项目利害关系者(stakeholders)的要求,并且在项目运作过程中每个阶段都有具体的可交付成果。

项目管理是系统化的管理,项目管理包括了项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理九大知识领域,其中还包括一些项目管理独有的知识、工具和技术,在项目启动到项目收尾的全过程中加以应用。

项目管理注重过程监控。项目管理把项目分成启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组,每一个过程组都有其特有的工作依据(input)和可交付成果(output),通过对过程组的工作依据和可交付成果进行监控,可以确保项目的最终可交付成果达到项目的要求。

在人力资源管理中引入项目管理方法,就是依据项目管理的特点,再结合人力资源项目的特点,灵活运用项目管理各种知识、技能、手段和技术。

人力资源项目与其他项目相比具有以下特点:

(1)项目一般不大,但项目利害关系者(stakeholders)较多。

(2)项目周期一般不长。

(3)项目复杂程度不高,大部分项目重复性强,少数项目是一次性,并且企业内部没有可以借鉴的经验。

(4)项目对企业内部影响比较大。

(5)项目费用、项目采购一般较少。

(6)项目风险一般比较容易控制。

结合人力资源项目的特点,在人力资源管理中引入项目管理需要注意以下问题:

(1)人力资源项目一般属于小型项目,目标有时候并不明确,而且项目利害关系者较多,每个项目利害关系者不仅有表面容易发现的需求,更有潜在不容易发现的需求,因此项目沟通管理尤为重要。这需要项目负责人通过充分的沟通在项目启动阶段明确项目目标,通过及时的沟通在项目执行阶段协调各方面的利害关系者,使项目最终的可交付成果实现或超越项目利害关系者的要求。在一些比较大型和重要的人力资源项目中,如绩效考核、薪酬体系建立或改革、组织变革等,甚至需要制定专门的沟通规划。

(2)人力资源项目周期一般不长,但正因为周期不长,所以项目对时间的要求更为严谨,通过工作分解图和进度表,可以使项目按时完成必须实施的各项过程。

(3)人力资源项目大部分重复性强,少数一次性项目在企业内部又没有可借鉴的经验,因此对项目进行及时总结非常重要,收集项目记录、分析项目成败、收集吸取的教训,并将所有的资料信息存档,以供将来参考使用。

(4)人力资源项目费用较少,但不能因此忽略项目时间、成本、质量这个三角形动态关系,如何利用最短的时间、最低的成本,实现最高的质量,这对人力资源项目负责人来说也是必须要考虑的。

(5)人力资源项目由于比较小型而且周期不长,项目风险通常比较容易控制,但由于人力资源项目对企业内部影响比较大,作为人力资源项目负责人仍然需要注重项目风险的控制。

第3篇：项目管理知识归纳范文

Abstract： The growth-oriented state-owned enterprises refer to national investment enterprises which have the capacity of mining unused resource，and has good future development expecting， for example， branches and subsidiaries newly established by large-scale state-owned enterprises. Starting from status quo of project management of the growth-oriented state-owned enterprises， this paper summarizes the existing project management organizational structure and problems of management model in these enterprises， and puts forward countermeasures.

关键词： 国企；项目管理；问题；措施

Key words： state-owned enterprises；project management；problems；measures

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）01-0119-02

0 引言

现代项目管理是经过信息化时代洗礼的项目管理知识体系，是时代先进的理念。成长型国企的现代项目管理，受到更加严谨、细微制度框架和企业文化环境的影响，在项目全过程实施与管理中存在面宽点密的情况，如何做到有的放矢，促进项目达到预计目标在这种情况下显得尤为重要。

1 成长型国企项目管理现状

目前国内企业大多急功近利，关注点过多在于市场，在这些企业中，项目管理只是纸上谈兵，实际应用的很少，成长型国企迫于压力也逃不开这一现状，固然市场对企业生存至关重要，但一味关注市场虽然会在短期内得到好处，但在合同签订后的实施过程中，总是会出现这样或那样的问题，如项目成本管理失败，项目质量出现问题，迟迟不能竣工等，这样的不良后果会使企业疲于应对，造成各种损失，并且这种问题频频出现，甚至出现问题积压，企业可能会不堪重负，反馈市场，失去市场。这种现象的出现还是归结于国内企业项目管理理念的接受程度低所造成，目前国家已经注意到这一点，已经在建筑业、信息产业等领域开展如建造师、系统集成项目管理工程师等认证注册，但企业要将项目管理的精髓深入企业的主干管理还是需要时间的。

2 成长型国企项目管理组织存在的问题

国企一般组织机构庞大，在上级机构一般都设立有专业职能管理部门，负责对下级分公司及子公司相关事务进行专门管理，这些部门的管理人员一般由专业专家组成，有着相对丰富的知识和经验，但他们一般不直接参与具体项目的全过程管理，只起到PMO初级阶段的技术和工程支持作用，而分公司特别是子公司一般也没有专门项目管理部门，而是根据产业需要，由各种事业部门负责各自的项目实施，但这些事业部门并不是根据项目来划分的，遇到相对较大项目时一般则由各部门抽调人员组成临时项目部，整体架构属于职能型组织或弱矩阵组织，特别是临时抽调人员由于受项目时间约束和公司管理层主观影响，不一定能安排合适的人员进入，这就造成项目管理能力薄弱，项目缺少基准，难以控制。

3 成长型国企项目管理模式存在的问题

3.1 国企组织机构庞大，项目监管部门多 国企组织机构庞大，项目监管部门多，项目部推进工作比较缓慢，特别是分公司或子公司项目，一旦出现重大决策，可能要向几个上级单位和部门提出申请，在很大程度上影响工程进度。

3.2 项目指导与实际联系不够紧密 集团级项目管理部门对分公司或子公司的管理具有一定的指导性，但是由于这种指导性一般是宽泛的归纳式的指导，缺乏对项目具体性的深入了解，并且对于分公司或子公司的运作流程不熟悉，所以这种指导有时可能存在狭隘和误导，有时仅仅是上级单位的一些建议，由于管理层级的原因，也可能对下级单位项目造成极大影响。

3.3 成长型企业作为项目主体普遍存在的问题 成长型企业作为项目甲方时，项目范围定义有时比较模糊，在项目目标不够清晰时便急于实施，造成具体工作中很多环节无法按规范进行，造成困扰，对后期活动带来不可避免的影响，形成不必要的变更和返工；作为项目乙方时，因为急于拿到合同，在合同审核环节较为薄弱，如一些总包项目没有充分分析合同细节、没有违约和索赔细则，却在项目实施过程中发现很多问题，对自身利益受损且拿不出依据变更、索赔，造成损失。

3.4 成长型国企项目流程制度的问题 一般成长型国企喜欢照搬套用成熟大型国企的流程制度、或上级单位强制要求下级单位严格执行自身制度，如一般大型国企都上ERP（企业资源计划）系统，采供、付款等都要走ERP系统报批和审核，而ERP系统一般是针对自身独立法人企业办公流程量身定做，下级单位有时使用不便，流程难以把握。

4 针对成长型国企项目管理现状的应对措施

4.1 理念是改变成长型国企项目管理现状的根本 针对成长型国企项目管理现状，国企应充分发挥强大的企业文化建设优势，在企业内宣传现代项目管理理念，让全体员工特别是中高级管理层对项目管理的重要性得到较为深刻的认识，不仅重视生产什么样的技术产品，也要重视如何将做出来的产品很好地变成现实。建立一线导向型组织，推进事业部门和销售部门等一线部门的主导工作，力争项目标准化，做精品工程，这样才能避免项目失败，为企业赢得口碑，使企业进步，适应现代高度竞争的市场环境。

4.2 针对成长型国企项目管理组织存在问题的措施建议 针对成长型国企项目管理组织存在的问题，应在企业内重点培养项目管理人才，建立企业级项目人才库，使之具备充分的项目管理知识、专业知识、法律知识、财务知识、沟通能力、适应能力等，应用现代项目管理工具和思想指导项目实施，有了人才储备后，企业就可以根据实际发展需要，向矩阵型组织过渡；在组织项目部时，优先考虑项目人才库中的管理人员，再组织相关资深技术、财务、物供、档案等人员，这些人员组成的项目部满足有管理有协调有技术等各环节，是项目成功的开端。

4.3 针对成长型国企项目管理模式存在问题的措施建议

4.3.1 项目管理人员素质加强、项目部职责分明 针对成长型国企项目管理模式存在的问题，要求项目管理人员应在职责范围内敢于承担责任，并具备良好的项目前瞻性，能够很好地把握项目进度和控制计划，与本公司管理层和上级单位管理层之间有效沟通，掌握5W（WHO、WHAT、WHEN、WHERE、WAY）沟通模式，在决策关键问题上，筛选信息量，将事件和建议同时陈述给管理层，帮助管理层决策，形成书面纪要指导工作。在与上级沟通成熟的基础上，做好下步活动的全面准备工作，在批文正式下达后能第一时间进入下步活动，项目部成员应职责清晰，管理人员不应过多渗入技术细节，保持全局观；技术人员不应过多涉足管理决策，提过多干扰性意见，对决策者造成偏差、误导。

4.3.2 项目指导要指对方向 上级部门或公司PMO部门对项目进行支持前，应充分了解具体工程情况，多听取项目实施人员的汇报和建议，在进行支持前，应充分考虑与实际相结合，在具有一定可行性的基础上提出建议，并及时与相关干系人沟通其具体实施方案和反馈意见，使项目指导不要偏离正轨，并且在项目指导的范围方面，也要把握尺度，不要在不重要的点或面上纠缠过多，这些不重要的点、面指对项目目标影响不大，可作为进一步优化和改造的方面，诚然作为人的主观思想而言，都在追求美、好，全，但就实际而言，这些追求都是没有尽头的，所以在项目范围已好不容易确定的基础上，应更加明确标准，抓住主干。

4.3.3 明确项目目标、加强合同管理 项目目标不仅是项目所涉及的所有产出物的集合，也是这些产出物所引发的所有工作的汇总，既要解决项目达成什么样的结果，也要衡量项目成功的尺度，成长型国企应多多运用目标优化矩阵、SWOT坐标评估、加减法模式等项目管理工具明确项目范围的上限下限，确定和优化项目目标，确保目标量化可测、途径可行、利益相关。并且在此基础上的合同管理中，应在签订合同前做好市场调查，分析合同条款，认真遵循依法原则、严肃性与强制性原则、等价有偿原则、严密性原则与协作原则，熟悉项目范围、了解相关环境，做出正确风险分析。

4.3.4 勿让制度成为“绊脚石” 在使用ERP系统时，由于流程牵涉部门较多，系统管理者应保持对这些部门较多的沟通跟进，在任何一个环节上不出现误读、漏读，操作不规范的情况，项目部成员与项目干系人的沟通中应端正自身的位置和态度，做到沟通及时、解决问题到位、汇报完整准确，保证ERP系统流程正常快速运转。上级单位过于细致且针对自身业务较强的流程制度和工作方法不应强迫分公司或子公司使用，分公司或子公司作为成长型企业不应丧失灵活性，上级单位不应将手伸的过长，好心办错事。

5 结语

项目管理是连接“战略”和“日常运营”的桥梁，是生产方式由传统型向项目型转变的关键。由于中国文化中“从上到下”的抽象思维和国外“由下到上”的具象思维的不同，项目管理在中国推广也受到了一定的阻碍。特别是现在已不再是“拍脑门子做事”的时代，项目管理所带来的实用性及各方面的优势已不能再让我们视而不见。其实，项目管理在成长型国企里应该会有更好的发展空间，因为在这些企业高速成长的过程中，各种制度和企业文化还在不断地完善，项目管理理念和制度体系可以很好地契入其中，并且基本不需要什么成本投入，再加上良好的企业背景和人才素质，相信成长型国企会成为项目管理在我国得到进一步推广的最佳突破口。

参考文献：

[1]房西苑.项目管理融会贯通[M].机械工业出版社，2011.

第4篇：项目管理知识归纳范文

1项目管理简述

根据美国项目管理协会管理知识体系指南（PM-BOK指南）的定义，项目是在一段时间内，为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目具有以下两个特征：①临时性。临时性是指项目总是在一段时间内发生的，有明确的起点和终点；②独特性。独特性是指每个项目都会产生不重复的产品、服务或成果。由于可能发生变化，项目需要渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细具体，估算越来越准确，计划需要持续改进和细化。项目管理按照项目的整个过程，分为启动、规划、实施、监督、收尾五大过程组和范围、干系人、成本、时间、沟通、人力资源、质量、风险、采购、整合管理十大知识领域。

2项目管理在竞聘上岗中的适用性

竞聘上岗一般每隔几年举行一次，一次持续数月。但每一次竞聘取得的成果并不相同。竞聘上岗早期思路、目标模糊，通过调研掌握具体数据，分析各种可能，计划可以得到持续的修正和调整，从而更加符合实际需求，具备实施可能。因此，单次竞聘上岗的组织实施满足项目的临时性和独特性特征，在实施过程中需要渐进明细。项目管里适用于竞聘上岗。

3国企竞聘上岗的项目特征

国企竞聘上岗具有以下特征：（1）干系人层级多，诉求复杂，影响程度大。干系人是指与项目有关的个人。国企竞聘上岗往往涉及到国企内部全体人员的岗位更替，干系人从国企老总、中基层干部到普通职工，各年龄段、各身份阶层的人员都涵盖其中，各人需求不一，且竞聘上岗涉及到职工本人的岗位变动，职工关注度高，容易受到来自干系人的反对和抵制。因此，在竞聘上岗项目策划中首要注意干系人分析。（2）对项目流程设计的要求高。竞聘上岗项目较小，但对流程设计的要求较高。针对不同的群体，竞聘目的，需要设计不同的流程，简繁适当，控制成本。流程设计的核心是控制一定的比例。比如8∶1∶1，即让80％的人安心工作，选拔10％的人才，使10％的落后者得到了提醒。（3）贯穿始终的风险控制。竞聘上岗是人事管理中最重要的风险点。如何让竞聘上岗平稳进行需要对“平衡”和“度”的严格把控。因此在竞聘上岗过程中需要始终绷紧风险这根弦，制定周密的应急预案，确保大局稳定，规避冲突和极端事件的发生。

4国企竞聘上岗流程再设计

将项目管理的启动、规划、实施、监督、收尾五大过程和十大知识领域与竞聘上岗实践进行对比分析，可以得出国企竞聘上岗流程再设计阶段。

4．1启动阶段

竞聘上岗的启动通常由国企的主要负责人主导，人事部门负责整个项目的组织实施。启动阶段的主要任务是拟定竞聘上岗大纲和识别干系人。在大纲中需要考虑以下问题：①竞聘上岗启动和结束的时间点；②竞聘上岗组织机构及权责归属；③岗位是否需要再设计，如何再设计；④岗位的现有人员情况，是否需要变动；⑤竞聘专家的构成方式；⑥竞聘的大体流程、环节；⑦竞聘结果如何运用。在启动阶段，人事经理需要分析关键干系人（通常为国企负责人）的意见，并与关键干系人进行反复沟通，对以上问题须讨论出主体思路，部分数据不须非常精确，但应有大致了解，必要时可做抽样分析。

4．2规划阶段

规划竞聘上岗是工作成败的关键，是所有过程组中最重要、耗费精力最多的一个阶段。规划阶段最关键的工作是数据的采集和对数据的分析总结。规划竞聘上岗可按如下步骤进行：（1）梳理现有岗位人员分布及工作情况。例如在国企可分为管理、专业技术、工勤等三个类别岗位，须分别开展统计，核实现有岗位及人员的准确数据。由于规划工作耗时长，期间人员可能会有变动，须及时更新以确保数据准确无误。（2）依据启动阶段明确的竞聘目标，基于企业战略和工作实际需求，对现有岗位设置进行调整。调整方式分为增岗、减岗、调岗及修改岗位胜任条件等。在完成调岗方案后，须对岗位候选人员以及竞聘结果做出分析，提出可能存在的风险，并提出预案。（3）分析干系人需求和岗位设置目标，拟定不同人群的竞聘实施方案。针对无须调岗的干系人群可设定较为简易的竞聘方案，主要目的在于提醒其总结归纳聘期工作，预先策划下个聘期工作。这类人员的竞聘可放在早期批量开展。针对须竞岗和调岗的干系人群要针对可能出现的问题设定着重体现公平性的竞聘方案，主要目的在于遴选出适合岗位的人选，优化人岗匹配，这类人员的竞聘可放在稍晚期开展。（4）根据以上输入，开展竞聘工作的WBS分解和工作路径规划，拟定详细明确的竞聘节点和实施计划，明确竞聘专家组成。准备竞聘材料，发放竞聘通知，开展竞聘宣传，以待实施。图1中是一个企业竞聘的WBS分解样本。

4．3实施阶段

按照规划阶段提供的方案加以实施。实施过程中，根据实际工作反馈对计划进行验证和调整，并记录实施结果，可作为组织过程资产留存。实施环节中，沟通和宣传尤为重要。

4．4监控阶段

本阶段主要由项目组和第三方来监控竞聘实施过程的质量。主要验证竞聘是否按照实施计划开展、是否公平合理、是否符合干系人的预期等。

4．5收尾阶段

在收尾阶段，所有竞聘工作已经基本结束，会都开完，通知也发下去了。但收尾阶段还需做好以下工作：①向企业负责人汇报竞聘结果；②对竞聘过程进行分析，指出经验和不足，记录在案，供下次竞聘上岗参考；③对上岗人员进行培训，处理竞岗留存的问题，促进人岗尽快匹配；④收尾财务工作，开展财务报销。

5结语

项目管理作为一种新型的管理模式的代表，将以往粗放式的人力资源管理简约化、系统化，使之能够适应新时期企业的需要。但是在人力资源管理过程中如何更好地运用项目管理模式开展工作，还属前沿课题。本文对项目管理在竞聘上岗工作中的应用做了粗浅研究，对于竞聘方式优选、竞聘目标设置、工作路径规划及WBS规划等问题，还须进一步开展探讨。

作者:李洁 余磊 单位:1.中国舰船研究设计中心 2.武汉中原电子集团有限公司

第5篇：项目管理知识归纳范文

关键词：PMO；工程项目管理；多项目管理；房地产企业

一、引言

在国家对房地产业进行连续调控的形势下，我国房地产业已形成多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团以雄厚的资本为基础，充分运用强大的整合和营销能力，对多个项目进行综合开发，以知名的品牌形象，实行规模化经营，提高市场占有率，增强企业的市场竞争力，实现集团化的规模增长。集团企业为了实现既定的战略目标，需要同时开发多个不同的项目，不仅每个项目要实现投资、质量、进度和销售等要求，而且所有项目完成后才能实现企业最终的目标。多项目管理将面临众多单一项目管理技术无法解决的各类难题，例如市场政策的多变、成本压力、市场需求快速变化等问题，房地产企业要想在激烈的市场竞争中得以持续发展、做强做大，就必须提高企业范围内所有项目的整体管理水平，建立科学的企业项目管理体系，从企业层面战略地统筹所有项目。然而，我国房地产企业在进行多项目开发的同时，在多项目的管理上还存在许多的问题需要解决。

二、房地产集团企业工程项目管理现状

房地产企业中的大多数任务都以项目形式展开并实行项目管理，自从工程项目管理这种管理方法引入我国的30年来，经过不断地探讨研究、推广实践等多方面的努力，国内的工程项目管理水平得到了迅猛发展，并在房地产企业中得到了充分的应用。但与国外先进的工程项目管理技术相比，除了我们企业外部环境条件不成熟外，国内房地产企业多项目管理中普遍存在以下问题：

1、项目经理与职能经理之间的冲突。在房地产企业的项目管理过程中，项目经理与职能经理之间的冲突是最经常发生的现象，这也是有项目管理的企业中常发生的现象。项目经理经常抱怨自己的项目得不到职能经理的大力支持，不能获得足够的人员、技术支持。而职能经理也经常抱怨项目经理对自己的职能部门内员工的干扰太多。而且在遇到问题的时候，项目经理和职能经理也会互相推诿扯皮，推卸责任。同时，项目的员工往往会夹在项目与职能经理之间不知所措，不知道到底该听从谁的指挥。

2、对所出现的问题不能实时有效地进行解决。由于房地产开发项目的特殊性，我们很难根据现有的情况对未来做一个准确的推测，项目实施过程中出现计划与实际的偏离是正常的现象。问题的关键是，项目管理者能否及时发现这种偏离并采取控制手段，或者根据实际情况对原来计划做出合理修改。由于各方面制度以及管理人员素质等方面的原因，在多项目管理过程中，我们经常会发现项目实施偏离计划，但没有及时得到纠偏或改进的现象。最后，导致项目没有达到预期的目标甚至是得到一个失败的结局。

3、过分依赖规模扩张，缺乏企业标准体系。目前，我国大多数房地产开发企业都在进行着疯狂的规模扩张，然而，国内大多数房地产企业在进行规模扩张的同时，却在培养人才和建设高效的组织架构、制定项目管理工作的标准程序和体系上没给予足够的重视。

由于高素质的项目管理人员及高效率的团队是提供高智力、专业性技术管理服务的保证，是项目管理的核心因素，因此一个项目的开发成功与否往往与项目经理、项目管理团队能力挂钩。一个好的项目经理或团队，能开发出一个能取得巨大成功的楼盘，但换了另外一个项目经理或者团队，可能就达不到这种成就，这对于企业要扩大业务量、抢占市场份额以及持续发展是不利的。

另外，如果没有专门的部门对项目开发的过程、经验、教训进行整理、归纳和总结，并以此制定和完善企业的项目管理流程和体系，项目的经验将无法积累并形成企业的管理体系，一旦团队解散、人才跳槽，相关经验也就随之丢失，极不利于企业的长远发展和经验积累。

4、重视单个项目的成绩，忽略企业整体利益。在房地产多项目管理过程中，我们经常会看到不同项目之间对企业人、财、物等资源的争夺战。每个项目经理为了自己的项目能够顺利完成，都会使出浑身解数来争夺企业的资源，有时候哪怕是这种资源自己的项目暂时用不上，项目经理也会积极把资源争取到自己的项目中来。项目经理这种对资源的争夺，降低了企业资源利用效率，甚至会造成资源的浪费。这些行为严重阻碍了企业整体组织目标利益的实现。因此，个别项目的成功对于企业这个整体来说，并不是最优选择。企业需要在多个项目的协调和融合上花费很多精力，尤其是如何在项目之间分配资源。而目前房地产开发项目通常周期比较长，在不同的阶段需要投入不同的资源。为了充分发挥各种资源的效用，就必须根据各项目的特点及需求及时调度资金和人员，通过协调各项目的进度计划和资源调配，最终实现整个企业的效益最大化。在企业规模较小的情况下，项目的数量比较少，对项目之间协调的要求不是很高，企业领导者可以统帅全局，有效地进行协调和指挥。但随着项目数量的增加、规模的发展和地域的扩张，领导者对各项目的统筹管理就会显得力不从心。

三、PMO相关知识

项目管理办公室（PMO）起源于20世纪五十年代末至六十年代初。在早期，项目管理办公室的作用是对承包商进行管理，也是客户交流的中心，其作用主要是为项目制定系列的标准并对项目进行指导。而进入20世纪九十年代，当人们意识到项目的成功应该被提升到组织层面上来进行管理时，作为组织的常设机构—项目管理办公室就越来越多地承担起组织及项目管理的工作，将组织战略目标通过各个项目的执行来加以实现。

项目管理办公室是提升企业项目管理能力的核心部门，它根据业界公认的项目管理知识体系，制定出适合企业自身的项目管理流程、培养项目管理人力资源、建立项目管理信息系统、对具体项目提供管理指导、帮助组织开展多项目管理等，以此确保提高项目的成功率和有效贯彻执行企业的组织战略。

四、PMO对房地产开发企业的作用

人们对于PMO理论的研究以及其在实践中的应用仅仅只有大约十年的时间，因此，无论是这一组织单位的名称或者其所发挥的作用，在不同的行业、企业都有一定的差异。对于房地产开发企业而言，可以从以下两个层面去描述PMO对企业发展的作用。

1、对单个开发项目而言，PMO能够使各项目更加专业化地得以有效实施。PMO根据房地产开发中项目管理的特点，建立统一的标准、流程、模板和规范，并融入到公司的日常管理流程中，并根据实践经验不断完善和持续改进模板与流程，在提高企业的项目管理成熟度的同时，降低了项目经理或团队的能力对项目管理结果的影响，最大限度地保证了企业所提供服务的整体质量。

根据房地产企业标准化的管理流程和体系的特点，PMO可以确定高绩效项目经理或管理人员所需的知识、能力，从而使培训被调整为有针对性的、能满足企业文化与管理体系的标准化课程，为项目提供合适的项目经理和管理人员。

房地产开发项目具有涉及面广、专业性强、个性差异大和项目周期长等特点，而再优秀的项目管理人才也有局限性的一面，而PMO可以通过参与对公司各个项目的管理，总结和分享不同项目的经验，对已有项目的经验教训、历史数据进行归纳提炼，建立起常用的数据库和知识库，形成可再利用的资源，便于成功经验的复用，从而使项目更好地得以实施。

2、从公司层面来说，PMO能提升企业的整体绩效。由于PMO独立于各职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，因此在人员、资金等方面，PMO可从企业整体角度出发，按照项目的优先级及资源的可用性进行综合调配，以实现企业的整体目标。另外，PMO还可以通过监控全部项目的实施，分析各项目的资源配置情况，及时进行资源的调配。 转贴于

市场环境的复杂多变使得房地产项目开发管理活动日益复杂，离开项目部和职能部门的通力合作，任何项目都不能轻易获得成功。随着房地产开发企业的不断发展壮大，同时进行多个项目开发的情况越来越普遍。对职能部门之间、项目部与职能部门之间的协调水平的要求也随之迅速提高。在大多数的房地产企业里，人员管理、信息传递和绩效考评都是以部门/项目为单位的，部门/项目之间容易产生目标的不一致和工作的不协调，各项目的流程隐含在每个部门的功能体系里，被人为地分割成几块，成为片断式的任务流，任务间的脱节冲突和部门互相扯皮、推诿的现象屡见不鲜，从而影响整个企业的效益最大化。PMO可作为项目管理的信息中心，建立项目管理信息平台对各部门/项目的信息进行统一处理，保证职能经理和项目经理之间的有效沟通协调。

五、结语

PMO是企业内部项目管理的中心，是企业提高项目拓展、规划、施工管理、销售等方面能力的关键部门，是企业实现多项目管理与项目组管理的必需。房地产开发企业可以根据不同的需要建立不同形式的项目管理办公室，并且在不同的时期对项目管理办公室进行不同的优化和改进，使之成为企业标准化项目管理体系的建设者、企业内部的协调者、企业战略决策的支持者，使得企业能够在激烈的市场竞争中不断地发展壮大。

主要参考文献：

[1]哈罗德.科兹纳.杨爱华等译.项目管理——计划、进度和控制的系统方法[M].北京：电子工业出版社，2004.

[2]克劳福德J肯特.戴练译.项目管理办公室解决方案［M］.北京：电子工业出版社，2004.

第6篇：项目管理知识归纳范文

工程质量是百年大计，是造福人民的大事，而工程质量的好坏是决定公路基础设施建设工作的成败。随着公路建设的发展和经济体制改革的深化，各种经济承包责任制扩大了施工管理的内容，也使数量、成本与质量的矛盾更加突出。现代公路建设施工质量管理的内涵比过去更丰富。它不仅受到思想、技术、组织、经济等方面的制约，还涉及工程法规，行为科学及技术美学等诸多因素。如何加强施工中工程质量管理方式和质量保证体系就显的更重要。本文围绕加强公路工程质量管理这一课题做粗浅的探讨。

一、要加强项目管理人才资源的建设。项目管理行业是智力密集型、知识密集型行业，项目管理单位最主要的资源是人力资源。具有高素质的项目管理人才去管理，才能加强工程质量的管理。项目管理人员必须具备相应的技术知识、能力和职业道德。具体的说，必须掌握各类基础知识和专业技术知识；具有信息收集、整理、加工、储存的能力、实践能力、解决问题能力、组织协调能力、分析判断能力、综合表达能力和创新能力。目前施工项目管理从业人员中，知识结构不够合理，缺乏技术、法律、经济和管理知识，既懂技术又懂管理的复合型人才缺口很大。所以要先加强项目管理人力资源的建设，加强施工质量管理。

二、建立以工程监理为核心的质量管理体系

1、理顺建设单位、监理单位和承包商三者之间的关系

建立一个严密的强有力的质量管理体系是确保质量的关键，有利于工程监理工作的展开和全过程质量管理的监控作用，为此，要加强“三个层次”的控制和各层次的职能，即政府监督、项目（施工）监理和企业自检。要理顺“三个”关系，即建设单位（监理工程师）、监理单位和承包商三者之间的关系。建设单位与承包商是依据工程建设发包和承包合同成协议，构成承发包，建设单位与监理单位是委托与被委托关系，通过监理服务协议或合同确认职责、权限和经济关系，监理单位与承单位之间没合同关系，也没任何经济关系，而仅有监理与被监理关系。

2、建立以监理为核心的监理检验和质量管理组织

监理工程师依据监理办法和监理合同，独立、公平、公正地行使建立职权，对建设单位和承包单位均具有监督权，以负责保护双方权益。监理要严格把关，归纳以下几点：

（1）加强施工监理手段和监理旁站制度，对工程实行全过程、全方位、全天候的监理，严格执行质量签认制度。

（2）要明确施工检验，检测技术标准，各项工程的施工规范、操作规程、工艺要点、质量检验方法和评定标准及工程监理办法和实施细则等文件资料，上报建设单位和下发施工单位，使其目标明确，有章可循。

（3）要强化工地监理中心试验室的仪器、试验人员配置，以便及时准确地进行数据现场检测。

（4）在开工前，各施工单位要根据设计文件、施工环境条件，编制相应的施工组织设计和施工方案，送交建设单位和监理工程师。建设单位成立相应机构，对驻地监理以及施工单位起到约束和管理作用，加强施工抽检手段的随意性、快捷性，保证施工质量的有效控制。

三、加强质量控制

加强施工质量控制对工程质量起着保证作用，其核心是贯彻“预防与把关相结合，以预防为主”的方针，其目的是控制影响工程质量的各种因素，以保证工程质量达到预期的目标。影响工程质量的直接因素主要有设计、材料、施工、检验四个方面，实施在施工过程中进行有效的事先控制、中间控制和事后控制。其它因素也不能忽视。

1、设计质量的控制

对路基、路面、桥涵结构设计的图表、资料文件因未经施工实践，不尽合理及遗漏、错误部分往往不易暴露，开工前通过设计文件会审控制，在施工过程中发现的重大变更严格按变更报批手续，按规定程序办理；非重大变更由设计、施工、监理三方现场会审处理。

2、材料质量的控制

原材料是工程实体的组成部分，对工程质量有直接关系，所以要求施工单位把好原材料采购关；对各种原材料按要求进行试验严禁使用不合格材料及半成品。

3、施工质量的控制

抓好各施工阶段，以防患未然。对施工单位的各施工阶段要通过定期评比、对重点突出的问题进行现场检查、评比、交流，对存在的问题，施工要点、注意事项等，质检部门以书面形式发至施工单位，目的是提高工程质量。

4、对检验判断准确性的控制

质量检验属于质量管理中的把关环节，如果检验人员的素质不高或检测仪器的精度不高做出错误的判断，就影响工程质量，所以要选用素质高的检验人员，并对其进行必要的技术培训，对检测仪器要校正，来提高检验工作质量。

四、严格质量检验

质量检验是评检施工质量能否保证工程质量达到预定目标的重要手段，也标志着质量好坏的程度，其关键在于做好以下几点：

1、明确质量检验标准、内容、手段

检验标准主要指技术规范、操作规程和质量验评标准。检验内容主要包括对原材料、半成品及产品、结构主体和部件进行物理、力学性能的检验，使质量事故尽可能消灭在施工过程中。检验手段是通过仪器测试和试验数据结果反映出来。对技术标准高、工艺较复杂的项目，其检验标准另有设计规定的要求，并经质量监理人员检查后方可签认。

2、检验的组织形式

质量检验应坚持专职检验和自检相结合、日常检验和重点抽检相结合、定期和不定期的自检、互检和全面检查相结合。专检人员必须从施工准备到竣工交验各个环节进行严格的检验。

3、高标准、严要求、把好质量关

无论管理制度、工艺措施、规范、规定、工艺要求，还是从平时检查到具体指导，从关键部位到每道工序，都必须强调一个“严”字；对出现的质量问题，要严肃认真，一丝不苟地进行妥善管理，该返工的一定要返工，该停工的一定要停工，绝不能迁就。

五、建立健全责任制，加强全方位质量管理

为加强工程项目管理，规范建设程序，提高工程质量，在工程管理部门之间建立起各负其责、相互协调、互相制约的管理机制，本着“统一领导、分级管理、责权一致”的原则，建立和健全质量管理责任制。

第7篇：项目管理知识归纳范文

女，历任东软大连分公司项目管理部部长、东软股份电信事业部项目总监，现任大连东软信息学院大学生创业中心（SOVO）主任、科研管理部部长。

19年的IT工作经历，组织了多个大型软件项目的开发及项目管理工作，多年来致力于大型软件开发的项目管理研究，在IT行业ISO9001质量体系建立及运行上有着较丰富的经验。

多少年来，项目管理一直被认为是工程项目所涉猎的范畴，数十年来，它只被应用在航天航空及工程建筑等大型的、高度专业化的行业。

在竞争性商业环境日益激烈的今天，项目经理们都在试图研究一种能够使项目最大限度获得成功的方法，这个方法能够帮助他了解项目运作中所涉及的方方面面，从成功完成项目目标，到如何提高员工主观能动性，如何正确预防并规避风险，都是项目管理所涉猎的范围。

近年来大规模崛起的IT行业，更是由于它的复杂及众多的变数，引起了业内人士对其极度的重视，如何解决IT项目中的百慕大三角：成本、进度和质量，便成了IT项目管理所研究的课题。

项目

应该说先有项目，由于项目运行中出现了这样或那样的问题，导致项目执行的困难或障碍，这包括来自于人员的流动及不称职、产品质量低劣、成本的限制、各种资源的不足等等原因，导致了项目的失败。随着项目规模的加大、市场竞争的激烈，为了解决项目运行过程中不断产生的矛盾，最终在规定的时间内完成项目目标，为保证项目实施过程中的质量、成本等而进行的一系列管理，我们称其为项目管理。

项目是人类社会特有的一种经济活动，是为创造特定的产品或服务的一次性活动，在我们的日常生活和工作中，每天都会接触到不同类型的项目，只要是我们为创造特定的产品或服务而开展的活动我们都称其为项目。例如：神舟五号飞船的研制及飞行成功，大连软件园的建设安全性软件产品的立项、开发、推广全过程，美国总统2004年的竞选活动，某商场10年庆典都可视为项目。

美国项目管理协会（Project Management InstitutePMI）对项目的定义为：项目是为创造特定产品或服务的一项有时限的任务（其中“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或服务在关键特性上不同于其他相似的产品和服务）。每个项目都要涉及到不同的人、不同的起始和结束时间、不同的项目内容、最终导致形成不同的成本和产品。

我们所涉及的项目覆盖不同的领域，不同的行业，内容虽然不同，但在本质上，还是有很多共同的特性的，归纳起来，项目主要有如下特性：

项目的目标性：是指每个项目都有其明确的目标，项目的所有活动都是围绕着最终达成这一项目目标而进行的。项目的目标与在实现这个目标的过程中而确定的各阶段里程碑不同，项目目标是为了结束这个项目而实现的目标；而为实现这个目标，项目要进行很多分解，如一个软件项目，要进行项目需求、设计、开发及测试各阶段，而每阶段要有阶段目标，形成阶段成果，如需求阶段产生需求分析报告，设计阶段产生设计报告，开发阶段产生程序等都属阶段目标，这些阶段目标的实现是项目目标实现的前提和保障。

项目的一次性（也被称为项目的“时限性”）：是指每个项目都有其明确的开始时间和结束时间，项目是有始有终的，而不是重复的、循环的。不言而喻，项目的开始时间就是项目的起点，一般工程项目从合同意向起就认为是项目起点了，而产品项目从立项报告起算项目的起点。项目结束时间即为项目的终点，项目终点有二种类型，一种是项目目标已经实现，项目达到了预期目的，圆满地划上了句号，项目正常地结束了；另一种是由于项目的非正常结束，它分为主动和被动两种类型。主动型是在项目执行过程中，发现由于各种原因导致项目目标不能实现或是项目目标没有实现必要了（如市场的突变、公司商务计划的变更等）而主动放弃项目进程；被动型是在项目执行过程中，由于各种问题的出现（人员、技术、执行不利等）造成项目无法继续进行，而被迫中止的项目。项目的非正常中止，主要原因在于项目管理的不完善及没有相应的风险评估和纠正预防措施。项目是有其生命周期的，按线性模型分为：定义、计划、执行和交付四个阶段，但项目的生命周期的长短标志着项目时限的长短，项目的生命周期不等同于其产品的生命周期，如一个软件项目的开发，它的项目周期为七个月，也就是说开发这一软件需要为期七个月的时间，但是该软件从使用到报废可能需要五年的时间，这说明产品的生命周期为五年。

项目的独特性：是指每个项目在达成目标过程中在全部或某些方面所进行的工作都是以前未曾做过的。其项目所生成的产品、服务或结果也是独特的。例如婚礼，每个人的婚礼我们都可视它为一个项目，但是，每个婚礼都有其独特之处，婚礼在形式上、参加人员、时间、地点等等方面都会有它不同于其它任何婚礼的一些方面。

项目的其它特性：项目的其它特性包括项目的制约性，即项目在人员、时间、成本等各方面资源都受到一定的限制；项目的细化及渐进性，即项目是一种持续的、不断增长的过程，项目是需要全面策划、逐渐细化的过程；项目的非常规性，是指项目是一个一次性的活动，这一特性又造成了它在各个方面的不确定性增加，也造成了项目的不可挽回性。

项目管理

我们通常给出项目管理的定义为：是在一个连续的过程中为达到项目目标，对项目所有方面所进行的规划、组织、监测和控制。美国项目管理学会《项目管理知识体系(PMBOK)指南》给出了项目管理的明确定义，它说项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、方法和工具，使项目能够实现或超过项目相关方的需要和期望。”它在强调了项目实现过程中运用专门的知识体系的同时，还特别强调了参与人的重要性。

项目管理的特性，项目管理的概念，包括项目的九个知识领域从概念上我们不难理解，但其特点就是在执行过程中的应用很难，这是由于项目的特性决定的。

创新性：项目管理的创新性取决于项目的特性及管理方面。项目的创新决定了项目管理的创新，因为项目的一次性和创新，导致了每一个项目的项目管理都有其不同于其它项目管理的方面。现代项目管理更强调在项目管理的过程中启用新的管理手段和管理工具，手段和工具的创新决定了项目管理的创新。如一个新的电信项目，由于时间、技术、人员、规模、需求等与以往同类项目的不同，需要项目管理的创新，而其在管理过程中的文件服务器使用的软件的不同，即管理工具的不同产生了管理本身创新。

普遍性：因为在我们的生活工作范畴，要接触到各种不同领域、不同类型、不同大小的项目，我们所应用的产品也是通过项目活动实现的，由于项目的普遍性存在，导致了项目管理的普遍性。

目的性：项目管理的概念阐述得非常明确，指出项目管理的目的是使“项目能够实现或超过项目相关方的需要和期望”，这就表明项目管理的所有工作都是围绕这一最终目标展开的。

集成性：因项目管理要贯穿项目全部进程的不同阶段、项目参与不同的部门、项目的各种不同的资源调配，需要多种专业的管理：如财务管理、运营管理、营销管理等，项目管理要对所有的管理手段进行协调、不同的部门进行沟通，最终实现QCD指标，这就决定了它具有集成特性。

IT项目管理特点

IT项目管理在现代项目管理中是最重要、也是运用最好的一个领域，因为由于信息技术行业的特点，使得它的项目管理“在知识、技能、方法和工具”上远远领先于其它行业，近年来，项目管理的工具也被广泛运用到IT项目管理中，我们常用的有MS Project、Visual SourceSafe等。

IT行业项目管理在具有项目管理普遍特性外，它的行业特性还使它具有以下特点：

任务的明确性：IT项目分为产品项目和应用项目，但无论是产品项目还是应用项目都是有明确的开始和结束时间的，项目启动时，就明确了项目的目标和时限，项目开发计划SDP(Software Developing Plan)编制，明确了项目各阶段里程碑及人员和时间要求，开发计划作为项目开发进程的指南。

管理工具的先进性：计算机的普遍应用和从业人员技术水平和综合素质高是IT行业的特性之一，而IT开发又是以团队协作为主要方式，所以管理工具的应用是必然的。IT技术的更新也同时加速了管理工具的更新，因此IT项目管理工具的先进性对于项目的成功与否起着不可替代的作用。

信息沟通的及时性：现代通信技术和计算机网络的应用在IT项目开发中充当着重要的角色，项目周报、日报以及项目各种信息的正确传递，由于行业特色，项目参与人可以实时进行E-mail收发，保证了信息沟通的及时和准确性。

资源提供的必要性：制造行业生产线设备的先进性决定产品生产过程的质量和产品产量，软件开发不同于生产制造业，软件行业中决定软件产品质量的主体是人，人是决定这一切的决定性因素，同时人又是最不可控的因素，所以高素质、掌握相应技术的人是软件开发的重要资源。软件开发的主要工具是计算机，最先进的技术实现也要依靠较先进的计算机设备。为保证团队开发的安全和可控性，文件服务器是必须配置的。网络环境的安全及速度也是软件开发的必要保障之一。必要的生产工具还包括开发所需的、从第三方采购的软件产品，如系统软件、数据库、开发语言工具等。

测试的完善和严谨性：要保证软件产品的质量，测试是必不可少的过程。而测试的完整和全面性决定了产品的质量、成本和进度，只有通过测试及时发现和修改问题，才能最终保证开发出合格的软件产品。

第8篇：项目管理知识归纳范文

Abstract: This paper briefly analyzes the development status of project management and the difficulties in our country， puts forward the importance of project management， and finally mainly talks about a number of ideas and experience of two aspects of project control.

关键词：项目管理；项目控制

Key words: project management；project control

0 引言

在我国，系统集成项目的失败几乎成了普遍现象。尤其是由于对软件业认识的误区，许多企业领导盲目认为软件业是低成本、高回报的产业，丝毫不考虑风险，鼓吹软件工程师无所不能，用户和市场人员的无知和胆大是银弹综合症的病因；由于观念的落后，更多的用户则认为软件在中国是不值钱的，对他们来讲，一个应用软件要花掉上百万元简直是不可思议的事，非常宏大的企业信息化建设项目，却投资很少的钱，早早给盲目胆大的软件企业挖下了陷阱；由于经验的不足，有许多项目在需求调研阶段就没有明确的范围或偏离了方向，进度、资金、工作量估计严重不足，而业主往往在项目交付后才学会提需求，使项目没完没了；由于管理水平的低下和软件本身的智力密集性，研发过程很难控制，个人英雄主义普遍存在，致使软件项目的成败把握在个别人手里……等等，总结起来，总是教训多，经验少。有资料把系统集成项目失败的原因归纳为四大类：项目组织原因、缺乏需求管理、缺乏计划与控制和估算错误。这四大类原因无一不在项目管理的范畴之内。有效的管理虽然不是项目成功的全部，但缺乏管理的项目肯定是成功不了的。管理学的创始人是彼得·德鲁克说过：“如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。“那么，怎样组织一个协调、高效的项目团队，做到项目成功，客户满意，企业和合作伙伴互利双赢呢？答案当然是项目管理。

1 项目管理的重要性

众多IT企业经过多次失败后，也逐渐认识到项目管理的重要性，于是为提高企业自身的项目管理水平，国内的IT企业纷纷引入CMM（软件成熟度模型），本人所在的公司也不例外，2003年初公司将“山东省农村信用社联行汇划项目“（以下简称“联行项目“）作为CMM试点项目，该项目的目标是：为山东省农村信用社建立全省范围内的联行汇划系统，实现省内资金的划拨。作为项目的主要需求、设计和开发人员，本人深刻的感觉到了项目管理在项目实施中的重要作用，它就像是一个催化剂，能让你的能量得到更大的释放，让你更有效率。项目管理在该项目中的应用不仅使参加项目的相关人员自身价值和能力都得到了提升，同时也使公司以后在实施类似项目的时候，用更少的资金，更少的资源在合适的期间之内对项目进行更好控制。其实这点也正是项目管理的精髓所在。

既然项目管理的精髓在于控制，那么如何进行有效的项目控制呢？控制是一个过程，衡量朝项目项目目标方向的进展，监控偏离计划的偏差，采取纠正的措施是进展和计划相匹配，项目符合既定的目标。项目的控制阶段超越项目生命周期的其他阶段，它涉及到9个项目管理知识领域中的7个领域：①项目的综合要求整体变更控制，输出包括项目计划的更新、纠正措施和吸取的教训。②项目的范围管理包括范围变更控制，关键的输出是范围变更。③项目的时间管理包括进度控制，关键的输出是进度计划更新。④项目的成本管理设计到成本控制，输出包括修改的成本估算、预算更新、完成估算。⑤项目的质量管理包括质量控制，输出是质量提高、接受决策、返工、完成的检查表和过程调整。⑥项目的沟通管理包括绩效报告，输出是绩效报告和变更请求。⑦项目的风险管理设计风险应对措施控制，输出是风险管理计划的更新。

2 项目控制的两个方面的想法和体会

2.1 项目范围变更的控制 项目管理最重要也是最难做的一件工作就是确定项目的范围，本人在以往做过的项目中，经常会遇见这样的问题，客户并不了解他们真正的需求是什么，于是在项目实施的过程中不断的提出新的需求使整个项目跌入需求变化的怪圈，导致整个项目的延期。在“联行项目“中，我们在项目的开始阶段做了充分的需求调研，让客户将所有的想法尽可能的阐述清楚，并把所有的需求罗列出来，我们对客户的需求进行分析、归纳和整理，充分的挖掘客户潜在的需求，理解客户业务，使用客户的语言，站在客户的角度思考问题，同时取得客户的信任；在充分的需求分析基础上，我们做了良好的需求管理，在软件需求规格说明书经过正式的评审之后纳入基线，建立需求功能矩阵，对需求的变更遵循文档化的变更流程使软件的开发计划、工作产品和活动与需求保持一致，进行软件的需求追溯使项目在变更影响分析、跟踪、再设计、测试等方面都有了很好的依据，同时保证了产品的完整性和准确性。范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。对于IT项目来说，要实现高水平的项目范围管理，重点要做好用户参与、明确的需求说明以及范围变更管理的程序设置等。

第9篇：项目管理知识归纳范文

【关键词】 国际工程 项目管理 属地化管理

对于工程实行项目管理，一方面有利于经济效益的提高，另一方面也有利于工程项目管理的系统化。国内国外对于工程项目管理的方法和理念有所不同，要在不断的实践中提升管理质量，创新管理理念，转变管理思维。通常所说的国际工程项目管理模式，即在国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理运作模式。

1 国内国外项目管理的不同

我国的工程项目管理，大部分采取业主自行管理的模式。业主自行管理的模式的主要特征是，业主直接对项目整体全权负责，主要包括项目的施工和设计方面。在国内的工程管理项目中，这种“指挥部”式的管理模式在中国沿用已久，但是随着工程管理项目的国际化程度越来越高，传统的工程管理中沿用的业主管理模式正在受到冲击。越来越多的工程项目开始走向中外合作的模式，在这个过程中，管理模式的创新变得越来越迫切。

国外的工程项目管理部分采用业主聘请承包商的管理模式，由项目承包商对于项目进行集成化管理，由专业的管理团队对项目进行设计和施工，项目经理对于项目整体方案的施工负责。项目管理具有阶段性管理特点，在国际工程项目中，从项目阶段性的角度归纳包括：项目前期，设计，采购，施工，开车的管理等。由于国际工程项目施工和管理面临着一些比较特殊的问题，在施工管理的同时，要在原有管理模式的基础上创新管理理念，灵活运用管理方式，严肃合同管理和索赔制度。以保证工程质量，提高工程经济效益，节约工程成本为主要目标。

2 国际工程项目管理中的属地化管理模式

工程项目管理是按照客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划，组织，控制，协调的系统管理活动。国际工程项目管理有一定的特殊性，首先，工程项目在国外进行，技术人员，管理人员中有很大一部分都是当地人。在本人参与的斯里兰卡公路项目中，项目总工，实验室主任，QS，索赔工程师和安全环保工程师等均为当地人，这是市场做大做深做透的必然要求。属地化管理原则在我国行政管理系统中有一定的应用历史，在国际工程项目管理中，属地化管理原则同样适用。

在国际工程项目管理中，应用属地化管理原则，主要是因为工程项目施工需要国内外工作人员联合进行。管理也要注重“入乡随俗”，由于是在国外进行项目施工建设，作为中方管理人员，对于国外工程项目的实施环境，项目管理政策并不十分了解，在实际的工程管理中，就需要和当地的工程项目管理人员，技术人员协调好关系。我们所说的属地化管理原则，就是要把国内国外的管理理念相结合，同时注重管理思维的创新。

属地化管理模式在国际工程项目管理中占据重要地位，在国际工程项目管理中应用属地化管理原则，首先是为了创新管理理念，管理思维，提升经济效益；其次也是为了提升工程项目管理的国际化水平，开拓国际市场；再次是为了实现滚动发展提供了人力资源保障和管理的连续性。作为项目经理，在国际工程项目的管理中，更要注重属地化工程管理模式的调整和运用。在属地化工程项目管理中，既要在工作模式上进行调整，又要注意管理下层的管理人员，技术人员，保证项目部的工作人员，在工作中注意尊重当地的法律法规，严格处理劳资纠纷，根据当地环境制定适合该项目实施地区的安全规定，同时，在项目实施过程中还需要注意做好当地环境保护工作。这些都是作为项目经理需要注意并督促完成的工作。

在东部公路项目实施中，大部分中方人员的工作都是在机械维修管理，料场管理和材料采购等方面，需要保证项目在可控的范围内，而对于项目的现场施工管理和对外关系协调方面，由于这些工作涉及当地实际情况的方面比较多，所以在具体的项目实施中，仍以当地人为主，东部公路项目总长度99公里，而现场中方施工管理人员只有五人，管理着500多人的队伍，可以说彻底打破了中资企业习惯的技术工人和管理人员全中国化的观念，打破了只有重要岗位全面掌握在中国人手里才能管理好项目的错误观念。然而作为项目经理，必须深刻明白属地化管理的一个前提，就是对自己的管理队伍要求具备很高的素质和综合能力。

3 国际工程项目管理需要建立高效的项目管理班子

无论是国内项目管理还是国际项目管理，一个高效的项目管理团体的建立都是非常重要的。项目工程实施效果，经济利益，都和项目管理团体有着密不可分的关系。项目管理班子的整体实力，管理理念从宏观上影响着一个工程的整体效益。国际工程项目管理的好与差，会有很明显的“蝴蝶效应”，管理的好，可以提高20%左右效益；管理的差，可能造成的成本增加理论上来说是没有下限的，实践中也不乏此类的经验教训，所以对于项目管理班子的能力的要求更高。

项目经理，是项目管理集体的核心人物，在工程项目管理的决策，管理等方面发挥着决定性的作用。这就要求项目经理在管理能力，个人素质等方面要有突出的能力。在个人素质方面，首先，项目经理要具备高度的责任心，对于工程项目管理工作要有足够的工作热情；其次，项目管理工作需要管理团队集体进行，作为管理集体的核心人物，团队精神也是项目经理必须具备的一种重要的个人素质；第三，在工程管理方面，需要项目经理具备丰富的工程管理经验，具备扎实的专业管理知识，注重理论和实际管理经验结合，是项目经理工作成功的重要保障。第四，对于从事国际工程项目管理的项目经理，还需要具备一定的外语水平和相关经济，法律知识。

笔者在从事斯里兰卡东部公路项目经理期间，致力于自身专业素质提高的同时，也努力加强项目部管理团队的建设。在项目实施的前期，项目管理中的冗员情况比较严重，在管理层有五位项目副经理，为了提高决策质量和工作效率，我上任以后把项目副经理的数量精简到两人，缩短管理链条，管理层的人数多，有可能在一定方面影响决策质量和效率，甚至造成工作的拖沓。要想提高工程质量和效率就必须从管理层面的精兵简政做起，管理层的决策质量，效率直接影响着工程进度和质量。

4 国际工程项目管理的总结

随着国际工程项目规模日趋大型化，项目科技含量不断增大，项目管理技术的迅速发展以及业主对项目需求的变革，国际工程项目管理发展变化加快。在国际工程项目管理中，需要从管理模式，管理理念，管理思维等方面有所创新，我们传统的管理模式已经跟不上时代的发展，在工程管理中也需要具备与时俱进的精神，特别是对于国际工程项目管理，不仅要做到与时俱进，还需要做到“因时制宜，因地制宜”，根据项目施工地点的不同适时调整管理政策，同时管理思维也要随情况的转变而转变。在文中我提到的属地化管理原则是国际化工程项目管理中一条非常实用的原则，这种管理原则在很多管理项目中都有所涉及，应用范围比较广泛，是我国企业走出去提高自身管理水平的一个重要门槛，值得管理人员借鉴。

在国际工程项目管理中，要特别注意的是合同管理，索赔等方面的内容，作为项目经理对于合同管理和索赔要提起特别的注意，如果这些问题处理不好，你所管理的项目就很难成功，甚至可以说是失败的，这也是国际项目管理的特色之一。

国际工程项目管理的难点主要在两个方面，主观方面在于项目管理人员思维方式的转变；实际的工作难度主要是如何用好极少数懂工程的管理人员，并且做到对外协调好关系，对内组织好当地技术人员，安排好生产。在项目实施过程中协调工作必不可少并且非常重要，协调的顺利与否将直接影响工程的进度和效益。这就把项目经理的管理能力要求提到一个更高的角度，作为项目经理，特别是主持国际工程项目管理工作，对项目经理的要求更高，更特殊。所以在工作中，项目经理要把转变自身思维方式和管理工作为自己工作的重点。在工作中要有攻坚克难的信心，作为一个领导者要多和员工沟通，加强团队组织建设，提高员工核心凝聚力。

对于东部公路项目，由于我们团队的共同努力，也取得了一定成绩，在这里做简要总结。

首先，精简了管理层人员，项目部副经理数量从5人减少到2人，人员的精简提高了工作效率和决策质量；第二；在本人任职以后，合理调整管理班子，提高决策层的决策质量，优化资源配置，提高资源利用率，做到了节约工程项目成本；第三，在本人任职项目经理以前，该项目出现了工程严重滞后的情况，在75%工期中只完成了25%工程，面临这样的情况，本人上任以后锐意改革，在最后的25%的工期完成了75%的工程，这样的成绩让监理和业主也刮目相看，同时通过提高管理水平、优化工程设计、提高施工技术和加大索赔力度等各种方式节约成本800万美元，在规定时间内完成了工程任务，同时节约了工程成本，这样的成绩受到了总公司的充分肯定。

5 结语

在国际工程项目管理中，作为项目管理层，需要转变管理思维方式，创新管理理念，根据具体施工项目的特点制定合适的管理方法，以保证工程质量，节约成本，提高经济效益为目标，树立正确管理价值理念，从根本上推动管理模式的创新和发展。

参考文献：

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[2]宋海峰.关于国际工程项目管理模式的研究[J].消费导刊，2012，（3）.

[3]石磊，米兰.小议国际工程项目管理模式及其特点[J].考试周刊，2012，（8）.