基础人力资源管理知识精选(九篇)

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第1篇：基础人力资源管理知识范文

一、国家机关工勤人员和事业单位工人受行政纪律处分的工资处理问题国家机关工勤人员和事业单位工人受到行政纪律处分的，在处分期内均取消年终一次性奖金；受警告、记过、记大过处分的，在处分期内年度考核中被评定为不合格等次的，不得晋升工资档次；受开除留用察看处分的，从受处分的次月起降低三个工资档次，已在最低工资档次的，可给予其他行政纪律处分。

受开除公职处分的，从受处分的次月起停发工资。

受到以上行政纪律处分的国家机关工勤人员和事业单位工人被解除处分后，其晋升工资档次的考核年限，从解除处分的次年起重新计算。

国家机关工勤人员和事业单位工人，经核实确属被错误给予行政纪律处分的，应恢复其原工资待遇。处分期内被减发或停发的工资、奖金、津贴、补贴予以补发，处分期间计算为晋升工资档次的考核年限和被开除公职的时间计算为连续工龄。

国家机关工勤人员和事业单位工人不适合给予降级、降职、撤职处分。

二、事业单位管理人员和专业技术人员受行政纪律处分的工资处理问题事业单位管理人员和专业技术人员受行政纪律处分的，在处分期内均取消年终一次性奖金；受警告、记过、记大过处分的，在处分期内年度考核中被评定为不合格等次的，不得晋升职务工资；受到降职、撤职、开除留用察看处分的，在处分期内除不得晋升职务工资外，还要降低职务工资档次。其中：

受降职处分的，从受处分的次月起降低一档职务工资，已在最低职务工资档次的，可给予其他行政纪律处分。

受撤职处分的，如暂时没有明确职务，从受处分的次月起，按撤销前的职务，降低两档职务工资，已在最低职务工资档次的，可给予其他行政纪律处分；重新明确了职务的，管理人员从受处分的次月起降低原职务工资两个档次后就近就低套入新任职务的职务工资档次，例如：某管理人员原为处长或副处长（同为三级职员），重新任命为副处长或科长后，其职务工资档次按降低两档后的工资额就近就低套入四级职员的职务工资档次，其中低于新任职务最低职务工资档次的执行最低档，高于最高职务工资档次的执行最高档，高出的部分不予保留。如：某专业技术人员原为工程师，重新聘任为助理工程师职务后，其职务工资档次按降低两档后的工资额就近就低套入助理工程师的职务工资档次，低于新任职务最低职务工资档次的执行最低档，高于最高职务工资档次的执行最高档，高出的部分不予保留。

受留用察看处分的，从受处分的次月起降低三档职务工资，已在最低职务工资档次的，可给予其他行政纪律处分。

受开除公职处分的，从受处分的次月起停发工资。

受到以上行政纪律处分的事业单位管理人员和专业技术人员被解除处分后，其晋升工资档次的考核年限，从解除处分的次年起重新计算。

事业单位管理人员和专业技术人员，经核实确属被错误给予行政纪律处分的，应恢复其原工资待遇。处分期内被减发或停发的工资、奖金、津贴、补贴予以补发，处分期间计算为晋升工资档次的考核年限和被开除公职的时间计算为连续工龄。

事业单位管理人员和专业技术人员因非行政纪律处分原因被降职后，按新任职务领取工资。降一级职务的，按原职务工资额就近就低套入新任职务工资档次；降两级及两级以上职务的，逐次就近就低套入下一级职务工资档次，高出的部分不予保留。

在事业单位中既担任行政领导职务又有专业技术职务的人员受行政纪律处分的，处理中涉及职务和职务工资时，原则上以行政领导职务为主，参照上述办法处理。

第2篇：基础人力资源管理知识范文

1.促进人力资源管理理念的变革

信息化人力资源管理的实现不仅是一种高新技术的应用,更是一种全新的管理理念和管理思想的导入。

信息化人力资源管理使人力资源管理部门从提供简单的人力资源管理信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案,随时随地向管理层提供决策支持,向人力资源管理专家提供分析工具和建议,建立支持人力资源管理部门积累知识和管理经验的体系。

2.实现了人力资源管理与主流管理系统的有效衔接

信息化人力资源管理是企业整体信息化建设系统的组成部分,相对于当前主流信息管理系统,如ERP、MRP、MIS而言,它更多地是提供信息支持,同时,也可以通过与上述系统的衔接,获得参考数据。企业在经营过程中发生的信息流,通过与经营有关的信息系统进行记录,与人力资源相关的工作信息通过信息化人力资源管理与其衔接获得准确的记录,支持了人力资源管理工作;反过来信息化人力资源管理对现有数据的统计分析又可以为现有经营中工作的合理安排提出相关依据,指导生产安排和工作流程的设计。

3.促进管理结构与信息渠道的优化

信息化人力资源管理作为一种基于网络结构的全员信息系统,其一大功能优势就是缩短了各级员工的反馈时间,开辟了更加丰富的沟通渠道,员工可以不拘泥于公司传统的层级制度,可跨部门、跨级别表达和传递各种思想。

4.管理方式更加人性化

信息系统的投入,使员工与企业之间在根本利益方面的互动成为可能,体现了实时管理的优越性。信息化人力资源管理是管理技术与信息技术之间的完美融合,在消化吸收先进的人力资源管理理念的基础上,可以在系统中体现人力资源管理的全部内容与业务流程,从而使得人力资源管理系统可以被用来定义专业部门的工作内容,优化和规范其业务流程,从而成为企业人力资源部门信息化、职业化、个性化的管理平台,真正实现管理方式的人性化。

二、信息化在企业人力资源管理中的历史

1.薪资计算系统阶段

人力资源管理系统是在20世纪60年代末诞生的,由于当时发达国家的计算机技术已经进入实用阶段,同时企业的规模也越来越大,用手工来计算和发放薪资既费时费力又非常容易出差错,为此,薪资管理系统应运而生,这就是人力资源管理系统的第一个阶段———能自动计算薪资的初级阶段。

2.薪资/人事管理系统阶段

20世纪70年代末,随着计算机技术的飞速发展,在计算机薪资管理的基础上,开始记录员工的其他基本信息包括薪资的历史数据,具备了报表生成和薪资数据分析功能,即具有了一部分人事信息管理的功能。

3.人力资源管理系统阶段

到20世纪90年代初,人力资源管理系统出现革命性的变革。由于企业管理理论,特别是人力资源理论的发展,使人们认识到人力资源在企业发展和企业竞争中的关键性作用,另外随着计算机技术的发展,把一些人力资源管理理念和理论应用到企业管理中也成为可能。这就是人力资源管理系统发展的第三个阶段——人力资源管理系统阶段。

4.人力资源管理信息系统(e—HR)阶段

人力资源管理信息系统的第性变革出现在20世纪90年代末和21世纪初。由于internet和intranet技术的普及,以及人力资源管理理论的进一步发展,使人力资源管理快速响应企业内部和外部的各种要求与变化成为可能,这就是人力资源管理的电子信息化。

三、信息化推动企业人力资源管理转型

随着市场经济的发展,人力资源管理在组织中的作用越来越大,传统的人事管理已明显不能适应。企业要想实现人力资源管理的战略转型谈何容易,这就要求我们必须有一个有效的手段来推动企业人力资源转型。

综合考虑信息化在人力资源管理中的作用,不难发现信息化可以有效地帮助人力资源管理者提高行政事务性工作的效率,在这多变的环境中应付自如,顺利完成角色的转变。

首先,人力资源信息化使人力资源管理工作者真正从繁琐的行政事务分离出来,同时也可以使人力资源管理部门从提供简单的人力资源信息转变为提供人力资源管理知识和解决方案,可以随时随地向管理层提供决策支持,向人力资源管理专家提供分析工具和建议,并建立支持人力资源部门积累知识和管理经验的体系。

其次,人力资源信息化完全改变了人力资源管理部门的工作重心。在传统的人力资源管理方式下,人力资源工作者从事大量的工作就是行政事务,其次是管理咨询的职能,而在帮助企业策略的制定方面是最少的。在人力资源信息化的管理环境下,人力资源工作者所从事大量的工作就是帮助企业在人员管理上提供管理咨询服务,行政事务工作被信息化、自动化的管理流程所大量取代,工作效率得到明显提高。

第三,人力资源信息化实际上把人员管理的重任转移到第一线的经理身上,真正使他们能通过管理、激励员工实现他们的业务发展目标。第一线的业务经理可以通过网上得到最新的企业人力资源管理政策、流程、市场数据,经过授权,他们可以进行相关人员管理,包括进行人员的奖惩。

论文关键词:信息化人力资源管理对策

论文摘要:随着各种新技术的发展,人力资源管理信息系统出现了革命性的变革,人力资源管理信息化是每个企业面临的重大课题,本文就人力资源管理信息化存在的问题及症结所在阐述其解决对策。

参考文献:

第3篇：基础人力资源管理知识范文

 

自改革开放以来，我国铁路管理机构在人才管理方面吸取了越来越多的先进思想，各机构和单位也在此基础上进行了大力的的改革。但由于体制和观念上的束缚，大多数的铁路部门单位或机构的改革仍然是治标不治本，尤其体现在人力资源管理方面。对于任何企业来说，人才都是影响企业运行与发展的第一要素，而人力资源管理则是为企业提供人才、管理人才的最有效制度。人力资源管理本身是一个较为复杂的概念，它不同于简单的人事管理，人力资源管理所涉及的领域和所起到的作用要远远高于人事管理的范畴。

 

一、人力资源管理相关概述

 

我国传统的人员管理称为人事管理，主要是对人事关系的管理，具有以事为重心，为人找岗位，为事配人的特点属于只着眼在当前的就事论事的战术性管理，缺乏科学性和创新性，重点关注“量”而非“质”;人力资源管理是指对人力资源的获取和开发利用，进行计划、组织、指挥和控制，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动，具有以人为重心，重视以事择人的同时也重视为人设事等特点，目标较为长远。现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上改进发展所形成的，因此两者的管理对象、目标、任务基本一致，区别在于管理工作的观念和内容以及模式不同，最终形成的效率和价值也有很大区别。

 

二、铁路部门人力资源管理现状

 

1.管理制度陈旧

 

以某省为例，该省所属的铁路部门、单位和企业大多数基本都还在沿用我国改革开放初期所制定的人事管理制度，而这些人事管理制度不仅无法满足人力资源管理的要求，本身还存在着很多不完善的地方。以该省的某铁路有限公司为例，直到2014年，该公司依然严重依赖论资排辈的人才选拔模式，基本上，越往高层，相应职权工作人员的工龄越大。这样的人才管理制度完全不利于企业的发展，根本无法适应现在竞争激烈的社会，因为工龄长并不代表能力强，现在有很多年轻人，虽然工作经验和为人处世的能力稍显不足，但在工作能力和工作态度上是很多老员工比不了的。虽然该企业已经逐步完善了人力资源管理的体制，但直到现在，也仍然没有完全摆脱这一传统思想，仅仅是在某些技术领域或部门上加强了竞争上岗的落实，在行政管理和财务管理等领域或部门，该单位仍然基本上维持了资历优先的人才管理策略。

 

2.绩效系统不完善

 

绩效发放是促进员工积极性和主观能动性的重要手段，在绩效方面，该省的多数铁路运营企业还在采用十多年前的体系，主要考察能力、出勤、品德和成绩，此方法其实是忽略了企业维持和发展的重要性，并没有将考核的主要功能有效发挥出来。

 

首先，当前的绩效考核过于强调品德和勤务方面，但这些并不能为公司创造实际价值，而真正重要的可量化的绩效却没有多少提及。企业考核的结果只是被简单地划分为了优秀、良好、及格和差这样的标准，而且考核结果基本都是以评审者的个人印象为主，不具客观性，缺乏公正性。

 

其次，很多的管理者把绩效考核和绩效管理划上了等号，然而实际上，绩效考核是正式的结构化制度，评价并衡量员工的工作能力和结果，但绩效管理是整个系统，因此绩效考核只可以理解为绩效管理中的一个环节。

 

最后，多数管理者都觉得绩效管理的目的就是为员工发放相应奖金，然而这对于提升员工的素质并没有起到什么帮助，同时也不符合绩效管理的初衷。

 

三、铁路部门人力资源管理改革创新对策

 

1.树立战略性人力资源管理理念

 

各地的铁路部门根据所处的地域环境所制定的发展理念有所差别，但都是根据医疗市场的发展趋势相结合的，因此必须树立长远发展的全局观念，对铁路部门发展目标进行准确的战略性定位。长期以来对铁路部门医疗资源主要为物质资源和资金资源，忽略了人力资源，在人力资源管理部门只是单一的进行人事行政管理工作。医疗卫生人力资源不仅仅是指人员的数量资源，最为重要人力资源资本优势还包括人员素质能力以及人员在医教研整体功能的开发利用。以战略性的人力资源管理理念配合铁路部门整体战略理念实施，分析铁路部门的人力资源需求，制定铁路部门中长期人才发展需求战略规划，在此基础上规划短期人才需求发展目标，以此保证铁路部门人力资源管理规划在总体战略目标中起到重要作用。

 

2.建立健全完善人力资源管理体系

 

目前，我国大多数铁路部门中的人力资源管理体系并不科学合理，具体变现为人力资源部门工作中大多以记录医疗人员的档案和处理日常事务为工作重点，而对人力资源管理其他方面的工作如培训调动和考核等工作内容占比很低。要在传统的人事管理模式基础上，建立科学合理的现代化人力资源管理模式。现代新型热人力资源管理模式具备标准性、稳定性、客观性，以人为本等优点，根植于企业文化中，体现了以人为本管理工作实用性，根据实际情况合理分配工作内容，加强培训员工专业技能，进行有效激励的考核晋升，保证铁路部门人力资源管理改革创新的有效运行，并统筹兼顾员工和铁路部门利益，促进员工和铁路部门的共同发展。

 

3.建立公平公正合理的薪酬管理体系

 

铁路部门人力资源管理中薪酬管理非常重要。如果薪酬分不合理，员工工作积极性不高，满意度低，导致人员流失，铁路部门整体工作效率效益降低，甚至严重威胁铁路部门的生存和发展。因此，在铁路部门的人力资源管理中必须建立公正公平合理的薪酬管理体系。基于科学的对铁路部门工作进行分析评价和合理的绩效考核来设计薪酬结构和薪酬水平的薪酬管理体系，比如在实际工作中，根据岗位实际工作内容和所需工作能力，以及工作完成效率来制定薪酬水平的层次，对能力和贡献度大以及骨干人员给予高标准待遇，明确肯定员工劳动价值，同时也起到稳定员工和吸引优秀人才的作用，真正体现按劳分配原则和公平公正原则，能够促进员工积极性，在节约成本的同时能够充分利用人力资源优势，促进铁路部门稳定健康的发展。

 

4.发展完善员工教育培训制度

 

铁路部门工作是属于知识密集型的脑体结合的高强度工作，所以铁路部门工作人员必须具备相应的知识能力，根据铁路部门医务人员的不同岗位制定与之相适应的培训方案，培训的内容包括管理知识培训、专业技术培训等各方面。新员工必须进行系统岗前培训，可从铁路部门职能部门、科室负责人、带教人员层而采取三级培训制度，由公共内容培训过渡到专业培训。铁路部门的高层管理人员大多是工作优秀而被提拔担任领导职务的，需要进行科学定期学习系统专业的管理知识和管理技能，包含铁路部门工作方方面面的管理;对处于中层人员的培训，在针对性进行管理知识的学习是，还要格局职务发展情况进行专业技术培训，提高其组织管理能力的同时，确保其医疗专业技能得以提高，保证员工长远发展。根据铁路部门业务发展需要鼓励员工参与继续教育学习，制定外出进修计划，采取在职培训或离职培训的形式来拓宽渠道，为员工的职业生涯做好规划，提供良好的发展环境和空间。

 

四、结束语

 

在新形势下，铁路部门应建立健全现代人力资源管理模式，充分发挥人力资本优势才能在竞争激烈的医疗市场中生存和发展，适应新形势下的改革潮流。如何在铁路部门中进行高效人力资源管理模式，就需要在沿用已久的传统人事管理基础上进行改革创新，形成真正意义上的现代化人力资源管理。借助国家政府的政策支持，政府对铁路部门增加资金及技术投入，为铁路部门的稳定发展提供坚实的物质保障，加快铁路部门人力资源管理制度的改革创新脚步。

第4篇：基础人力资源管理知识范文

1.能力欠缺

人力资源管理实践的成功开展，要求一线管理者具备人力资源管理相关知识与技能。一方面，人力资源管理相关知识有助于一线管理者正确理解人力资源部门政策的要义，并能结合个人实际工作内容与部门生产现状，用通俗易懂的语言为基层员工阐述企业人力资源管理思路；另一方面，当一线管理者具备人力资源管理相关技能时（如科学的面试技巧），那么他与人力资源人员一起面试时，便能合理甄选出与岗位需求相匹配的人选，避免受到首因效应或晕轮效应等非理性思维的左右。随着A公司进一步追求规模经济效益，基层员工数量上升，一线管理者的人力资源管理能力面临更大的挑战。然而，由于A公司的一线管理者主要来自基层员工内部晋升的渠道，多为汽车维修、汽配生产、模具加工等工科出身，因此该群体无论在学历、管理知识、管理技能或协调能力等方面都难以契合企业高速发展的战略要求。一线管理者也时常抱怨“员工管理工作很难开展”，例如，在绩效考核工作中，由于一线管理者无法深刻理解公司绩效管理的目标和方法论，导致一线管理者在考核员工时，总是根据个人主观态度而非客观绩效指标进行评价，考核结果公信力不足。由此可见，一线管理者有限的人力资源管理知识技能制约着人力资源管理效能的提升。

2.动机不足

动机是指一线管理者执行人力资源管理实践的意愿，它能通过内部激励与制度激励产生。就内部激励而言，当一线经理认识到人力资源管理实践对团队士气、人员管理的积极作用时，意识到团队管理应着重长期绩效而非短期绩效时，一线管理者将从思想上对人力资源管理实践予以重视，并自发形成内在动力以执行人力资源管理实践；制度激励是指组织的绩效考核制度、职业晋升制度中规定一线管理者的绩效考核指标以及职业晋升条件，从制度层面明确员工未来的努力方向，使一线管理者明白“该往哪里跑，如何跑得快。”在A公司一线管理者的面谈中，他们纷纷抱怨，“人力资源管理工作是额外的工作和职责，打乱了正常的生产节奏，而且实践后并没有给生产带来效益。”他们认为，完成生产计划就是团队优秀绩效的表现。然而，近期生产班组内员工情绪不稳定，休息时间突发多次员工口角与冲突等破坏，一线管理者却认为这是人力资源部门没有认真履行员工关怀的职责所致，可见一线管理者对人力资源管理实践的忽视无形中正阻碍着公司的正常生产作业。在制度激励方面，A公司一线管理者的KPI考核指标中并没有涉及人力资源管理职责，而是非常重视生产任务达成率、产能目标和利润创造水平等生产经营指标。同样，在职业发展制度中，一线管理者的晋升条件中对其人力资源管理能力也鲜有提及，并且，公司对一线管理者的晋升渠道采用“单通道”——技术路径，对于这群年轻的、资质较为薄弱但在职业发展上有更高追求的一线管理者而言，生产任务和生产技能无疑比人力资源管理实践有更大的实际意义。

3.参与机会有限

即使一线管理者具备有效执行人力资源管理实践的能力与动机，假如缺乏参与机会，那么一线管理者将“无用武之地”。参与机会是指组织具有支持个体表达意见的程序，包括三种具体形式：一是一线管理者具有充足的时间执行人力资源管理实践；二是一线管理者得到人力资源专业人员的支持；三是一线管理者的人力资源管理职责权力在制度上得到明确授权。伴随着汽车产能的逐步提升，A公司对一线管理者的生产业务能力要求也越来越高。一线管理者必须保证生产工作任务按时按量达成，还需要承担员工管理、财务支出、技术指导和采购需求发起等管理职责，因此，他们时常因生产经营职责与人力资源管理职责之间的冲突和先后顺序感到矛盾，而工作负荷量与时间压力通常导致一线管理者在人力资源管理实践方面的时间和精力投入不足。部分一线管理者表示，他们曾为了处理生产管理上的任务，完成生产计划，非正式地拒绝人力资源任务。现阶段因老员工的离退休以及新员工的不断加入导致基层队伍青黄不接，一线管理者不得不投入更多时间和精力在基层员工生产技能的指导、培训与监督上。公司一线管理者总是基于“常识”指导人力资源管理实践，从而导致各部门对同一政策的实践结果截然不同，而在此过程中，人力资源部门未能承担对各部门一线管理者的实时指导与监控，无法令各部门人力资源管理实践保持在同一“轨道”上。公司一线管理者的工作说明书中，并没有明确定义其在人力资源管理工作中的权力与责任，从而导致一线管理者的人力资源角色模糊不清。同时，公司人力资源人员对哪些工作应该分配给一线管理者也不甚清晰，有些人力资源专员表示，“一线管理者的执行效果不佳，我们宁可自己来监督基层员工。”从权利下放观来看，缺乏明确的职责将导致一线管理者在执行人力资源管理实践中缺乏个人控制感，无法调动个人积极性，从而导致一线部门与人力资源部门双方缺乏互动，不利于长期有效沟通。

二、对策

1.完善任职资格，优化在职培训

首先，基于工作分析完善一线管理者的任职资格。A公司在选拔一线管理者时，往往从基层员工中选择技术骨干予以提拔，然而，一名优秀的生产工也许并不具有匹配的人力资源管理能力，因此，还应该根据该岗位的实际需求，分析该候选人是否具备人力资源管理潜能。而当内部招聘渠道未能挑选到合适的一线管理人员时，亦可考虑采用外部招聘的方式，通过网络、劳动力市场或推荐等方式寻觅合适人才。其次，通过在职培训提高一线管理者的人力资源管理知识技能。A公司现有的培训体系中，一线管理者的培训课程集中在生产技术、生产计划控制等旨在提高业务能力的课程，而对管理能力的培训课程屈指可数，培训内容浅显粗糙，最终导致培训效果评估并不理想。无论是专业知识与技能还是人力资源知识与技能，都是对一线管理者的人力资本投资，通过培训以提高个体的综合能力，特殊的“双重身份”决定一线管理者的培训内容必须“两手抓，两手都要硬”，管理知识与专业知识不能偏废其一。未来培训规划中，需根据一线管理者的任职资格开展相应的人力资源管理培训项目，从绩效管理、招聘与录用、员工关系等模块具体细分到一线管理者需要提高的子项目，同时积极倡导人力资源专业人员参与其中，结合专业知识分享管理实践经验，有的放矢地提高一线管理者人力资源管理实践能力。

2.转变心智模式，调整激励制度

转变一线管理者的心智模式，通过内部激励促使其提高人力资源管理实践效能。具体方法有三：一是增加高层领导对一线管理者的人文关怀。通过举办各类文娱活动，深入了解一线管理者的个体需求，包括工作、家庭、学习等各方面，使其感受到来自高层管理者的关注，提高组织归属感和向心力，通过互信互惠的心理机制激发其主动性；二是解读企业未来的战略发展规划。由于缺乏对企业未来蓝图的全面认识，一线管理者在实践过程中难免“目光短浅”，通过解读未来战略规划，使一线管理者明确个人在未来发展中的地位与作用，同时引导其从全局视角和长期视角思考问题，扭转过于偏重短期财务目标和生产目标的短视主义的狭隘视角，从而激发其创造性；三是明确人力资源管理实践效能的意义。如上文所述，许多一线管理者对人力资源管理实践意义存在片面认识，因此，在人力资源管理实践开展之前，必须做好充分的动员工作，通过总结上一期实践活动所带来的组织效能转变，提高对本次实践活动的重视，纠正一线管理者错误的观念，从本质上激发其积极性。调整一线管理者的激励制度，通过制度激励促使其提高人力资源管理实践效能。动机的期待价值理论是早期动机认知理论的代表，托尔曼在动物实验基础上提出：行为的产生是由于对某个目标的期待，即行为的动机是期待得到某些东西，或者企图躲避某些讨厌的事物。因此，引导一线管理者执行有效的人力资源管理行为，可以将某些目标作为诱饵，例如基于薪酬奖励的绩效管理和基于职业晋升的职业发展规划。首先，可以将人力资源管理实践纳入公司一线管理者的绩效考核指标中，由于该指标较难量化，可以采用基层员工评价、人力资源部门评价和上级主管评价的方式，对一线管理者的人力资源管理实践进行评估，引导一线管理者在追求绩效工资时认真完成人力资源管理实践，如表所示；此外，将人力资源管理实践效能纳入公司的职业晋升评估中，明文规定一线管理者必须达到一定人力资源管理实践水平，才能符合晋升条件；最后，将一线管理者的晋升路径从“单通道”的“技术路径”改为“双通道”的“技术+管理路径”，鼓励一线管理者提升自身的管理技能。多管齐下，从制度层面明确人力资源管理实践的重要性。

3.加强时间、技术与制度支持

一线管理者人力资源管理实践参与机会的增加，还需从自身、人力资源专业人员以及组织三方面分别予以时间、技术与制度支持。

3.1时间支持：

一线管理者需对自身工作进行内容整合，为人力资源管理实践提供时间支持。将个人工作按轻重缓急调整重组，将某些常规重复的工作分配给下属员工，并于每月计划中预留出固定时间进行人员管理工作，提高个人工作效率，从繁重的日常工作中解脱出来，活跃地参与组织战略管理过程。

3.2技术支持：

人力资源专业人员需和一线管理者之间建立心理契约，为人力资源管理实践提供技术支持，包括服务支持与行为支持。服务支持是指一线管理者在实行人力资源管理实践中，人力资源部门提供管理办法、沟通方法等正式支持；行为支持是指人力资源部门对一线管理者人力资源管理实践中的行为予以长期关注，并对其给予提醒、纠正、鼓励等非正式支持。人力资源管理实践单凭人力资源专业人员或一线管理者是无法完成的，通过寻找两者有效的合作方式，从达成共识的角度出发，建立心理契约，才能合成理想的“结晶”。

3.3制度支持：

第5篇：基础人力资源管理知识范文

关键词:事业单位;人力资源开发管理

中图分类号:C93文献标识码:A

一、人力资源开发管理的必要性

随着高新技术的不断发展,在某种意义上讲,市场的竞争主要表现为组织拥有的各类人才智力因素的竞争。创造科技人才脱颖而出的良好氛围,实现人力资源的有效配置是知识经济时代组织战略管理的重点。我国近年来的经济之所以能够快速发展,除国家政策和外部机遇等因素外,人的因素是最大的因素。改变传统劳动人事的管理方式,最大限度促进职工的创造性和积极性,保持经济又好又快发展,加强人力资源开发与管理,是现代管理工作中的一项重要课题和紧迫任务。

二、实现劳动人事管理向人力资源开发与管理的转变

事业单位传统的人事管理视人力为成本,往往以事为中心,只注重对现有人员的管理;而人力资源开发则把人视为一种资源,以人为中心,强调人和事的统一发展,特别注重开发人的潜在才能。人才开发管理除具有人力资源开发的特征外,更加注重开发人的潜能,促使人的能力的提高与全面发展。

三、如何做好人力资源开发与管理

一些事业单位较早地引入人力资源理念进行人才开发与管理,取得了一定的成绩。但由于事业单位体制上的种种原因,人力资源开发与管理也存在着一定的“水土不服”,应得到进一步的加强和规范。

1、加强领导对人力资源开发管理工作的重视。领导班子对人力资源开发管理起到了至关重要的作用,单位领导应十分重视人力资源开发管理工作,并身体力行,认真思考,没有领导高度重视,是不能做好人力资源开发管理工作的。

2、加大投入,适度超前发展教育和培训。教育培训是人力资源开发的基础和重要内容,只有通过不断地学习,才能提高人们的素质和创新能力。要加强人力资源的开发与管理,就要不断增加教育培训的投入,对人力资源开展适度超前发展的教育和培训。

3、准确地进行职位分类,提高效率。进行科学的定编、定员、定岗,做好做实岗位聘任工作,进行规范的职位分析,编制每个岗位的职位说明书,使每一个岗位上的人都能明确自己的工作职责、知识要求和奋斗目标。

4、充分体现人才价值,完善薪酬制度。一个单位要留住人才,靠的是待遇、感情、机遇、发展。但就目前事业单位的收入水平看,待遇留人还是最基本的一条。然而,靠大幅度提高所有职工的工资待遇水平是不现实的,这就要求我们继续完善薪酬分配制度,使薪酬更加趋于合理,使职工收入和贡献更加有机地结合起来。

5、建立多层次、多内容的人才激励机制。由于知识经济时代的员工都属于“知识员工”,单纯依靠简单的工资、奖金等激励模式已无法满足他们的需要,必须尽快建立起体现时代特征、多层次、多内容的人才激励机制。在设计激励体系的过程中,要注意掌握好以下几个原则:(1)让职工分享发展成果的原则;(2)物质激励与精神激励相结合的原则;(3)短期激励与长期激励相结合的原则;(4)适度激励原则。

6、建立科学合理的人才培训开发机制。可以从两方面加强人才培训开发力度:一方面在职工个人发展需要的层次上,针对个人知识结构、专业技能结构等方面存在的不足,本着“缺什么,补什么”的原则,强化专业技术和操作技能等的在岗培训;另一方面在满足发展战略需要的层次上,根据在某一阶段、某一时期的业务发展目标,对处于生产经营薄弱环节中的各类各级人员加强相关的业务和技能培训。

事业单位应制定中长期的培训计划,有计划、有目标地培训职工,对一般职工注重“实操”培训,使他们掌握工作基本知识和技能,能保质保量的完成工作;对有培养前途的进行“高端”学习,使之成为真正的领军人才。应积极鼓励职工自学,营造良好的学习氛围,对通过自学掌握专业知识并提高工作效率的职工进行奖励。

7、培养开发人力资源的管理人才。单位要发展,人才是关键。但保证持续发展所需要的人才队伍不会在一夜之间形成,它既需要广大职工不断进行自身的人力资本投资,更需要全体人力资源管理者的共同努力,创造一个人才成长的良好环境。

人力资源管理者不仅要具备宽泛的知识,如伦理学、心理学、社会学、管理学、政治学等基本知识,而且还要有良好的沟通表达能力及诚信、公正的个人魅力。为提高人力资源管理者的整体水平,在加强自我学习的基础上,有必要进行系统的培训和开发,使之更加勤奋、高效地工作,为实现各类人才资源的优化配置更好地服务,从根本上做好人力资源开发与管理工作。人力资源管理人员只有对人力资源管理知识进行系统的学习与培训,熟悉人力资源管理的动作,掌握管理知识和具备组织协调能力,才能适应人力资源管理工作的需要。

四、结语

第6篇：基础人力资源管理知识范文

事业单位中复合型和专业化人才紧缺，在新形势下，单位对人才的需求已经由传统的单一型人才转变为对复合型人才的需求，要求员工除了具有过硬的专业业务水平和技能之外，还需掌握其它多项综合知识，综合素质必须达到一定的高度。目前，事业单位这种人才十分匮乏，综合素质和综合能力都亟待提高，比如娴熟的技术、对单位的责任心、心理承受能力、抗压能力、应变能力、沟通能力及组织能力等，只有各种能力兼备，单位的各项工作和活动才能更好地展开，才能提高生产效率和工作效率。

二、事业单位人力资源管理的应对策略

1.巩固人力资源管理基础

要从单位的实际情况出发，科学地设置岗位，管理岗位的设置还应适应灵活变动和调节的要求，可以依据工作需要和发展变化，对岗位进行及时、合理的配置，禁止出现“因人设岗”现象。另外，还要运用科学的、先进的手段对人力资源基础资料进行管理，使其趋向于信息化和标准化，优化人才资源配置，合理调整人才资源结构，使人才资源的价值得到充分的发挥。并建立相关机制，采用优胜劣汰的形式对人才进行筛选和提拔，取缔政府分配和事业单位的人事调动，营造一个公开、公平的竞争环境，这样有利于为那些真正有才干的人提供施展的机会，不断扩大人力资源的效益。

2.加强人力资源管理团队的综合素质

单位必须配备一支高素质的人力资源管理团队，拥有较高的专业管理知识水平，还要注重提高综合素质，包括人力资源管理人员的科学精神、创新精神、思想政治素养。使单位的全体人力资源管理人员保持严、细、实的工作作风，使人力资源管理人员的管理和工作都更加规范化和程序化。其次，要注重加强全体人力资源管理人员的管理理论专业水平，定期组织学习活动和培训工作，加强员工人力资源管理意识的培养，如何做好人力资源成本的分析工作，如何发挥人力资源在单位发展与竞争中的核心力量，以及如何抑制各种人力资源危机等课题，必须要不断武装自己，增强内在实力，才能在激烈的单位竞争中站稳脚步。

3.建立健全各项机制，完善相关制度建设

第7篇：基础人力资源管理知识范文

关键词：人力资源；人力资源管理

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年3月7日

随着经济全球化步伐的加快，知识经济向纵深发展，以信息技术为核心的新技术革命日新月异，从根本上改变了社会经济形态，多元化、个性化的市场环境使企业面临前所未有的挑战。人力资源管理是企业管理的重要组成部分，是企业在激烈竞争中赖以生存和发展的基石。而人力资源管理创新是增强企业智力资本优势和竞争能力的重要途径之一。

一、企业人力资源管理创新趋势

人力资源创新必须着眼于企业的发展战略，当前和今后的人力资源创新主要集中在以下的几个方面：

（一）从跨文化角度看。企业跨国、跨文化经营要求企业在全球范围内进行人才挖掘，充分利用和开发全球人力资源。企业人力资源管理的跨文化成为最新的发展趋势之一。有效的跨文化管理，需要人力资源管理者具有引导不同文化背景的员工进行有效沟通与培训的胜任能力，除了语言的交流能力外，更需要对不同文化有深刻的理解和包容力，这对人力资源管理来说是前所未有的挑战。跨文化管理还包括建立和整合多国员工组成的团队，实现团队的有效融合与相互协调，取得团队整体的高绩效业绩。选拔、培训适合的外派员工，使他们迅速适应跨文化差异，也是跨文化管理的重要职能之一。

（二）从个性化角度看。随着企业的规模和边界的不断扩展，跨地区、跨国企业的不断增多，企业员工呈现出分散化、个性化趋势。为了满足知识员工个性化的需求，传统人力资源管理的许多职能如招聘、培训、激励、考评以及工资福利的制定与执行已经变化很大，对知识员工或小团队进行有针对性的“量身定做”个性化的人力资源管理“套餐”成为人力资源管理创新的趋势之一。

（三）从外包化角度看。彼得・德鲁克（1998）认为，在今后10～15年内，企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也应采取外包形式。人力资源管理拘泥于后勤保障的功能，其职能具有明显的事务性、重复性和通用性等特点，这些不创造价值的职能外包给专门的人力资源顾问公司，有助于其从一般的行政管理职能转变为战略性的经营规划职能，使企业更加专注于核心竞争力的培养。

（四）从柔性化角度看。柔性化的人力资源管理模式是“以人为中心”。以“柔性”的方式去管理和开发人力资源，运用弹性工作制、激励导向的薪酬策略与自助餐式的福利相结合的管理模式，是激发知识员工积极进取的重要手段之一。人力资源的柔性管理模式冲破了刚性管理模式的有形界限，不局限于固定的组织结构循规蹈矩进行管理，而是随着时间和外部环境等客观条件的变化而变化，体现‘和谐、融洽、协作、灵活、敏捷、韧性”的柔性特征，这是一种反应敏捷、灵活多变的人力资源管理模式。

（五）从知识化角度看。知识化是知识经济时代企业竞争格局的基本特征。作为知识和技能承载者的人力资源，企业必须从一个新的视角认识人力资源管理在企业中的作用。人力资源的知识含量反映了企业拥有的专门知识、技能和能力，是企业创造独占性的专行知识和垄断技术优势的基础。企业作为一种知识控合系统，是创造、传递和运用知识的组织，其中人力资源管理知识化是企业文化与知识管理相互融合所产生的战略资产，是体现企业市场价值的关键要素。

二、企业人力资源管理创新途径分析

（一）创新基础：理念创新

1、树立以人为本的管理理念。人本管理认为人力资源是第一资源，围绕调动人的积极性、主动性、创新性，注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一，将员工看作是顾客，实现企业内部服务的个性化、多元化，以满足不同员工的特殊需要，重视人际关系的协调和精神鼓励，使人力资源管理更具人性化。

2、树立战略人力资源管理理念。企业人力资源管理理念需要具有战略性、整体性和未来性的特点，结合企业经营方式的变化、战略的调整、行业发展的趋势及人才市场的信息，参与组织的战略决策，做出总体的战略规划。

3、树立组织与个人共赢的理念。组织与个人共赢理念的树立有助于企业经营理念和员工价值取向一致性的形成，有助于员工的职业生涯规划与企业未来的发展远景统一起来。

（二）创新实质：职能创新

1、管理职能转变。人力资源管理职能不应该仅仅定位为参谋辅助功能，在将其辅助职能逐步外包后，相应的直线职能得到很大的提升，人力资源将享有更大的自，并参与企业战略决策的制定。

2、企业文化整合职能。跨国公司的员工来自不同的国家，具有不同的文化背景，必然具有不同的价值观念、态度和行为。为更有效地管理企业，提高企业运行效率，必须通过人力资源的跨文化培训来减少企业在跨国经营中由文化摩擦而带来的交易成本，使公司的运营充分融合于全球视野，构建跨文化管理战略，实现成功的跨国经营。

（三）创新实践：角色创新

1、战略伙伴角色。过去人力资源管理是企业战略的被动接受者，企业战略决策的制定很少需要人力资源管理者的参与，这往往造成企业人才队伍的提供与培养不能满足企业长期发展的需要。为解决与战略计划割裂的问题，人力资源管理将被赋予新的角色，即成为企业战略的制定者和推行者，为实现企业目标而制定并实施前瞻性的人力资源战略规划。

2、高层领导者角色。传统的人力资源经理只是企业中层管理人员，不参与高层决策。知识经济时代，企业高层领导做重大战略决策时，越来越需要有人力资源管理人员的参与。人力资源管理部门在企业管理中具有良好的沟通协调能力、战略性系统思维能力，融洽的人际关系能力、快速的学习能力以及资源的整合能力。正是依靠这些能力，战略决策在执行层面上才能有所保障。人力资源管理主管承担高层管理的角色是企业发展的必然趋势。

3、变革推动者角色。人力资源管理已不仅仅是人力资源管理部门的责任，而是全体员工及全体管理者的义务。因此，人力资源管理扮演变革推动者角色具有很好的企业内部基础，易于提出推进变革的行动纲领，主导企业各个层次进行有效的计划和应对措施，进一步克服变革阻力，推动、帮助各层管理者承担企业的变革。

（四）创新途径：技术创新

1、数字化的人力资源管理。建立员工资料数据库，将所有员工的信息都储存到电脑信息管理系统内。数字化从根本上改变了传统的人事档案管理制度，从而减少了传统人力资源管理手工操作的工作量，从而为人力资源外包的实现提供了技术支持。

2、网络化的人力资源管理。网络化使企业内、外部和部门间边界逐步趋于模糊。一方面企业内部的培训、沟通、薪酬、绩效考评等传统人力资源职能可以在一个信息技术平台上完成，改变了逐级下达的科层信息，实现了企业扁平化；另一方面网络化使企业与外部信息的交流形式发生根本变化。

（五）创新源泉：文化创新

1、建立与时俱进的学习型创新文化，最大限度地发挥员工潜能，体现人力资源管理的文化创新。学习型企业相对传统的科层制企业，具有结构扁平化、信息化、开放性的特点。学习型的创新文化以先进的文化理念为核心，充分尊重人的价值，调动每个员工自主学习的精神、创造潜质和主人翁责任感，在企业内部形成一种强烈的价值认同感和巨大的凝聚力，激发员工的积极性，并通过制度安排，实现员工在企业统一目标下的自主经营和自我管理，进而形成企业创新的动力和创新型管理方式。

2、从我国传统文化里汲取营养是文化创新取之不尽的源泉。纵观20多年企业文化的发展历程，日本企业文化造就了20世纪中后期日本经济的奇迹，并对美国的企业文化有着深远的影响。美国的企业文化是在吸收日本先进企业文化的基础上改进、加工和发展而来的，是文化创新成功的范例。而日本的企业文化深受我国传统文化的影响，是我国传统文化创新的产物。从中国到日本再到以美国为代表的西方国家，是我国企业文化创新的回归，经历了文化创新的良性循环。博取众家之所长，增强我国企业文化创新的民族性，是人力资源管理文化创新的立足之本。

三、结语

人力资源管理创新是企业管理发展的必然趋势，是知识经济时代人力资源管理人员肩负的义不容辞的职责，是经济全球化、人才国际化的战略选择，更是人力资源管理的神圣使命。寻找正确的创新路径是企业人力资源管理的重要工作之一，人力资源管理创新应被提升到企业战略的高度重新予以衡量。

主要参考文献：

[1]杨梅花.企业人力资源规划的危机及其治理.人力资源管理，2015.6.

[2]侯殿国.儒家思想在人力资源管理的应用研究.人力资源管理，2015.9.

[3]张计堂，张生太.企业面临的新竞争环境与人力资源管理创新分析.生产力研究，2005.1.

第8篇：基础人力资源管理知识范文

【关键词】 工作过程 人力资源管理 改革

一、人力资源管理课程简介

人力资源管理是经济管理类各专业开设的一门重要的专业基础课程。它是一门包括经济学、管理学、社会学等知识的综合学科，具有较强的实践性和应用性。目的是通过教学，使学生能够掌握人力资源管理的基本内容和基本原理，同时熟悉企业工作分析、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬与福利管理等人力资源管理主要环节的基本程序和基本方法。

二、目前人力资源管理课程教学中存在的主要问题

目前大多高校的经济管理类专业都开设了人力资源管理课程。但是由于主客观条件的限制，人力资源管理课程教学中主要存在以下几方面的问题。

1、教学内容缺乏系统性

人力资源管理本身就是一门建立在管理学、经济学、心理学、组织行为学等学科基础上的综合性学科。这些学科之间虽然存在一定的理论联系，但是在授课过程中很难从整体上较好地把握。同时，传统教学一般是将人力资源管理的几大基本职能分割成独立的章节进行教学，忽略了知识模块之间的系统性。因此，学生很难站在整体高度掌握人力资源管理的基本知识和基本技能。

2、教学手段简单，仍然以教师为中心

目前人力资源管理课程的教学方法仍以教师讲授为主，这种方法省时、省力，费用少，但缺少和学生的双向沟通，因此容易使学生感到无趣、枯燥。虽然案例教学已经被不少高校引入人力资源管理的教学环节，在一定程度上丰富了教学手段，但是教师仍然是课堂教学的中心，学生更多地是被动地接受知识。另外，实践教学的模式也亟需创新。实践教学不仅是指案例教学，还应结合社会实践来不断增强学生综合分析问题和解决问题的能力。

3、考核方式单一

人力资源管理课程的考核方式一般采取闭卷考试方式：以期末末考卷面成绩为主，同时加上一定比例的平时成绩。这种考核方式简单易操作，但是很难全面地评价学生对人力资源管理知识的把握程度。一卷定夺的考核方式导致大多学生可能会把主要精力放在期末考试前对知识点的背诵和复习上面，而忽略了平时的自主学习和知识的灵活运用。

三、人力资源管理课程改革设计的原则

1、专业技能和职业素养相结合

通过课程改革，使学生不仅能够掌握人力资源七大核心职能：工作分析、工作规划、招聘和甄选、员工培训、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理的基本知识和基本技能，同时能够培养学生的职业素养。人力资源管理岗位的职业素养包括职业道德、服务意识、责任意识、保密意识、团队协作精神、人际沟通和交往能力等。在新的教学设计下，通过不同项目和任务的完成，学生将逐渐树立“以人为本”的现代人力资源管理理念，学生的专业技能和职业素养都将得到提升。

2、引导学生自主学习

传统的人力资源管理教学是以教师为中心，学生更多地是被动接受知识。人力资源课程改革的原则是以学生为中心，引导学生自主学习，使学生从“要我学”的状态转变为“我要学”的状态。通过工学结合，项目驱动，激发学生主动学习。老师在讲授完理论知识的基础上，提前将项目和任务布置给学生，鼓励学生课后进行扩充性学习从而获取有用信息，为设计各种人力资源管理方案做好准备。倡导学生之间、师生之间展开研讨、答疑、辩论等，使学生在探索的过程中构建自己的知识体系，有所收获。

3、强调团队参与

传统的人力资源管理主要侧重于学生个体参与教学，而我们的课程改革是以构建模拟公司为载体，学生在各种教学环节是以自己所在的模拟公司为单位，以团队为单位。这对学生的团队协作精神无疑是很好的锻炼。各种资料的收集、整理、调研、方案的设计到最后方案的展示，都需要学生的相互配合、相互协作。现代企业最强调的团队精神将在新的教学设计中得到很好的体现。

4、体现趣味性

大学教育是素质教育，素质教育与应试教育的一个重要的区别就是不再是填鸭式教学，而是寓教于乐。为使人力资源管理课程达到更好的教学效果，我们将在课程改革中根据教学需要设计很多互动环节，同时综合使用情景模拟、角色扮演、管理小测试、管理游戏、课堂辩论等多种教学方法，使学生在快乐中学到知识，在快乐中有所收获。

四、以工作过程为导向的人力资源管理课程改革探析

为了尽可能缩小教学和人力资源管理实际工作之间的差距，我们根据人力资源管理工作的具体流程和职业要求，设计了一套“教―学―做”一体化的教学模式。我们打破了传统的章节独立教学的做法，以模拟公司为载体，将人力资源管理的基本内容转化为有序联系的教学项目，以项目任务驱动教学。

1、以模拟公司为载体，实施教学

我们在教学中设计了组建模拟公司作为教学活动开展的载体。这种思路借鉴了“ERP沙盘模拟”课程的教学方式。“ERP沙盘模拟”课程广受师生好评的主要原因之一就是体验式教学。因此，我们把这种思路推广到人力资源管理课程的教学中。在上课之初，让学生按照自愿结合的方式分成不同的小组，每组一般5―8人，代表一个模拟公司。为保证后续教学项目开展的有效性和公平性，我们把每个模拟公司的初始状态设置为基本相同。即公司的经营范围、组织结构和人员规模是一致的。学生可以根据自己的兴趣爱好自行选择招聘主管、招聘助理、培训主管、薪酬主管等课程规定的职位。在以后的教学中，各个模拟公司按照工作过程完成老师布置的教学项目。通过模拟公司的对抗竞争，将人力资源课程的理论知识与实践融为一体，将学生的角色扮演与岗位体验融为一体，使学生在参与、体验中完成了从知识到技能，从技能到素质提升的转化。

2、以工作过程为导向，设计教学项目和任务

我们以项目为主线引导教学，按人力资源原理基础知识学习―人力资源管理能力训练―人力资源管理方案制定能力训练层层展开。将教学内容置于真实的职业岗位场景中，工学结合，使学生的职业能力和职业素养得以提高。我们以人力资源工作过程为导向，设置了从年度计划制定到劳动关系处理十一项工作项目，每一个工作项目下又包含若干工作任务。工作项目之间是连续的工作流程，又可以看成是独立的人力资源管理工作过程。随着工作任务的完成，学生不仅能够循序渐进地掌握人力资源管理的操作流程，而且能够初步学会制定人力资源管理不同模块的管理方案，具备人力资源常规管理的基本能力。

由于教学学时有限，老师应该在课前提前将教学任务布置给学生，学生在课余进行调研、讨论、学习，完成相应人力资源管理方案的设计。上课时学生以ppt形式展示其设计的人力资源管理方案。老师针对设计方案进行点评和指导，并就学生学习中遇到的问题和大家交流。

以工作过程为导向的人力资源管理课程教学项目和任务设计如下。

第一，成立模拟公司。工作任务：学生分组，成立模拟公司；初始状态设立，小组成员分配管理角色。

第二，项目一：年度计划制定。工作任务：人力资源供给、需求预测；编制人力资源招聘计划。

第三，项目二：工作分析。工作任务：编制组织结构图；编写工作说明书。

第四，项目三：企业招聘筹备。工作任务：制定招聘计划；招聘信息；设计面试提问提纲和面试评价表。

第五，项目四：个人应聘准备。工作任务：个人职业兴趣测定；个人职业生涯规划；面试礼仪及技巧准备。

第六，项目五：现场招聘。工作任务：招聘、应聘双方现场交流。

第七，项目六：人员甄选。工作任务：设计人员甄选方案；组织人员甄选。

第八，项目七：人员录用。工作任务：与录用者签订劳动合同；招聘成本和招聘效果评估。

第九，项目八：员工培训。工作任务：制定培训方案；实施培训方案。

第十，项目九：绩效管理方案设计。工作任务：设计绩效考核方案。

第十一，项目十：薪酬方案设计。工作任务：薪酬调研，撰写薪酬调研报告；编制工资表。

第十二，项目十一：劳动关系处理。工作任务：劳动纠纷仲裁和处理。

3、改革课程考核方式，合理评价教学效果

改革后的考核方式改变了以往必修课闭卷考试一卷定案的传统做法，把考试内容贯穿到日常的学习中。学生综合成绩 （100分计）=平时成绩×50% + 期末成绩×50%。平时成绩由四部分组成：出勤（20%），课堂表现（20%），个人作业（20%），小组项目完成（40%）。改革后的考核方式更加强调过程考核和团队考核，可以在一定程度上提高学生对学习过程的关注及团队协作意识。这种考核方法更加客观和立体，能够从多个维度对学生作出评价，更合理地评价教学效果。

4、创新实践平台，加强校内外实训基地建设

为进一步强化学生的职业能力，给学生提供更多的职业训练机会，必须创新实践平台。一方面，要强化校内实训室建设，建立和完善人力资源仿真模拟实训室，配置相关的硬件和软件，给学生提供校内仿真模拟的机会；另一方面，要走出校园，拓宽和企业合作的渠道。通过邀请企业资深人士讲学、校企共编实训教材、学生定岗实习等多种方式，使人力资源管理的教学真正地能与企业无缝对接，提升学生职业素养。

【参考文献】

[1] 姜莹：以产业结构调整为导向的人力资源课程改革[J].沈阳师范大学学报（社会科学版），2011（6）.

第9篇：基础人力资源管理知识范文

关键词：人力资源管理者 胜任力模型 工作分析

1973年，哈佛大学教授麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表题为《人才测量：从智商转向胜任力》的文章，标志着胜任力研究的开始。欧美公司从20世纪80年代开始对胜任力模型进行实践发现，提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜。

随着科技的发展，企业对员工能力素质要求的多样性不断增加，人力资源管理工作在企业中日益重要，人力资源管理者自身是否具备必要的能力素质，会直接影响到企业人力资源管理的有效性。因此需要明确人力资源管理者的岗位胜任力。

一、人力资源管理者岗位胜任力模型的内涵

胜任力（Competency）一词最早在1970年由McClelland正式提出并广为人知，此后，学者们纷纷提出了自己对胜任力的理解。目前被广泛接受的是Spencer、McClelland和Spencer（1994）的定义，即胜任力是指特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征[1]。

这并不意味着任何技能、知识、个性等都是胜任力，胜任力具有三个重要特征：（1）与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作绩效；（2）与任务情景相联系，具有动态性；（3）能够区分业绩优秀者与一般者。只有满足这三个重要特征，才是胜任力[2]。

在胜任力研究与应用中，胜任力概念是通过胜任力模型来表现的。通过胜任力模型概念可以得出，人力资源管理者岗位胜任力模型就是指为了成功完成人力资源管理者岗位的工作和任务所需要的知识、技能和行为的要素组合。

二、人力资源管理者岗位胜任力模型构建的流程

构建人力资源管理者岗位胜任力模型是一个复杂且计划性强的工作，需要经历准备、信息收集、建立验证和修正这三个阶段。

（一）准备阶段

1.确定岗位胜任力模型开发小组

为了确保顺利开发人力资源管理者岗位的胜任力模型，首先要成立模型开发小组，其成员主要包括企业中高层管理人员、人力资源管理者及人力资源部门负责人和从事胜任力咨询的相关机构人员。为胜任力模型的构建提供必要的组织保证，获取必要的资源和支持。

2. 岗位分析和分类

胜任力模型是建立在岗位分析基础之上的，以便有效地确定高效完成该职位所需要的知识、技能和行为。岗位分析可采用观察分析法、员工自我记录法、主管人员分析法、问卷调查分析法等方法。针对人力资源管理者岗位分类及特点，采用主管人员分析和员工自我记录及职位分析问卷相结合的方法进行分析更有效果和效率。

（二）信息收集阶段

1.确定人力资源管理工作绩效标准，选取效标样本

在明确当前企业高层领导关注的人力资源管理的核心问题以及企业期望的最终结果的基础上，通过业绩获利等具体资料、直属主管与自我或下属评估以及其他部门员工评估等来确定人力资源管理工作绩效标准。对此主要采用工作分析法、德尔菲法，确定能够鉴别人力资源管理高绩效员工与一般绩效员工在行为特征、态度等方面的绩效标准。

另外，选取效标样本往往根据已经确定的人力资源管理工作绩效标准选择适量的高绩效样本和一般绩效样本，并以此作为对比样本。由于样本越丰富花费的成本越高，因此通常样本不低于30即可[3]。

2. 收集数据资料

选择合适的方法收集胜任力模型构建中必要的数据信息，是模型构建的基础，对此主要采用行为事件访谈和问卷调查等方法收集人力资源管理者有关胜任特征的数据资料。行为事件访谈法可以全面收集所要取得的信息，并可以通过灵活的追问，获取细节性的内容，但是数据的收集过程往往耗费大量时间、人力和物力，从而导致不能收集到足够的样本，因此在实际建模中，问卷调查法通常与行为事件访谈组合使用。

（三）建立、验证和修正阶段

1.建立人力资源管理者岗位胜任力模型

通过对所收集的数据资料进行分析，鉴别出能区分人力资源管理者岗位高绩效样本和一般样本的胜任力因素。具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。在这一过程中可以采用专家小组讨论来提高鉴别效果。专家小组讨论法，通过召集对人力资源管理岗位有充分认识和深入了解的专家，收集其对人力资源管理岗位核心胜任力的意见[4]。该方法操作程序较简单，花费的时间少，而且不需要培训大量访谈人员。

2.验证及修正人力资源管理者岗位胜任力模型

在初步建立人力资源管理者岗位胜任力模型后，通过管理实践对该胜任力模型进行验证和修正。为此，首先运用胜任力模型对人力资源管理者岗位上的员工进行评价，以检查其效度。同时对企业来说，在不同的战略时期对人力资源管理者岗位的要求也会有所不同。因而在实际应用时，要采用评价中心法根据组织实际状况对人力资源管理者岗位胜任力模型进行跟踪，以及时取得反馈。

三．人力资源管理者岗位胜任力模型的构成

无论是不同类型的人力资源管理者的角色，还是不同范围的人力资源管理者的工作，基于人力资源管理者岗位的基本特性，人力资源管理者必须同时具备以下五个方面的胜任力，也就是人力资源管理者的核心胜任力。它包括经营管理知识、传输人力资源实践活动的能力、管理变革的能力、管理文化的能力以及个人诚信。

与此同时，人力资源管理者具体又可分为高层、中层、基层管理者。高层、中层、基层的人力资源管理者在具备以上五个核心胜任力的基础上，还必须具备相应各层次所凸显的胜任力。

1.企业高层人力资源管理者的胜任力

作为企业高层人力资源管理者，参与组织的变革和战略的制定是其核心职能。在组织变革上，人力资源管理者应该更具有前瞻性，了解员工的需要和组织发展的目标，从而将员工需要与组织需要有效地结合起来。因此，企业高层人力资源管理者的胜任力还应具有领导胜任力、自信心、能够确认影响企业的环境改变并引导组织因环境改变的变革推动能力。

2.企业中层人力资源管理者的胜任力

企业的中层人力资源管理者，一方面为上级决策提供支持，另一方面领导基层人力资源管理者开展工作。因此，他们的沟通、协调、分析、系统思维、快速反应等技术性的工作技能就显得特别重要。这些能力使他们能够将具体政策细化为可行性方案并及时抓住基层问题的实质，以便有效地处理各种突发问题，做好人际沟通的工作。同时，职业操守与人品也是中层人力资源管理者能够做好其工作的重要条件。

3.企业基层人力资源管理者的胜任力

由于基层人力资源管理者的工作涉及到人力资源运作知识，有效地设计与传递人力资源服务，运用信息科技于人力资源管理，并能够衡量人力资源管理运作效能。因此，扎实的人力资源管理专业知识的灵活运用和人品是企业基层人力资源管理者的主要胜任力。

四、结语

人力资源管理者岗位胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的人力资源管理者，同时也能使人力资源管理者更适合自己的岗位。建立起适合本企业特点的人力资源管理者岗位胜任力模型，做到人与职位、人与组织文化的匹配，有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业生涯规划。

参考文献