成本管理与成本控制精选(九篇)

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第1篇：成本管理与成本控制范文

关键词：工程项目；成本管理；成本控制；研究

建筑市场竞争日渐激烈，工程项目存在着风险大、单价低等负面的影响因素，再加上我国部分建筑企业的项目成本管理水平较低，导致“高成本，低效益”的运行环境一直无法得到根本性的改善。在此时代背景下，如何强化工程项目成本管控力度，提高企业的经济效益，是相关从业人员需要重点思考的问题之一。

1.工程项目成本管控的内涵分析

我国《建筑法》（2011）明确指出：建议推行建筑工程总承包制度。即是将某个建筑工程的一项或者是多项施工项目承包给建筑企业[1]。在此过程当中，项目成本管控贯穿工程由承包到建设，再到竣工验收的全过程。立足于不同的角度而言，项目成本管控的对象也是不同的，大致上包括设计单位、施工单位、采购单位等的成本管控。项目成本资金大量支出的环节在于施工阶段，经济意义更为突出。因此，从广义上分析，工程项目成本管控工作是多方面的，且具有显著的分散性，然而就狭义的角度而言，其管控的具体对象是施工单位与施工环节，工程项目成本管控的核心目的在于：在不影响工程质量的前提下，降低建筑工程的总成本，以提高建筑企业的经济效益。

2.工程项目成本管控的原则分析

建筑工程项目成本管控的原则可总结为动态管控、目标管控、全程管控、全员管控四点，具体为：

2.1动态管控

工程项目成本管控的工作环境是动态可变的，轻微的变化对成本的影响也是不容忽视的，因此必须要严格遵循“动态管控”的工作原则。如：工期延长，成本随着增加，工期缩短，成本随之减小[2]。施工材料容易受外在因素的影响，如运输、供求等因素的影响。此外，建筑工程设计方案的变更也会造成成本的波动起伏，在动态管控原则的指导下，管控手段可随着外界的变化而调整。

2.2目标管控

作为工程项目成本管控的基本方法，目标管控的原理在于：分解并落实工程项目的方针与任务等。遵循“目标管控”的原则，其重点在于合理设定工程项目成本管控的具体目标，务求详细到位，落实到各个管控部门以及个人之上。管控目标的责任应当力求全面化，成本责任决定工作责任，工作责任反映成本责任，促进权、责结合。

2.3全程管控

工程项目成本管控涉及到项目的全建设周期，其过程可概括为：招标投标――施工准备――施工过程――竣工验收――正式移交。成本管控应当贯穿工程项目的全过程，深入到各个具体的阶段，在保证工程质量的核心前提下，合理降低成本支出，减少工程保修费用以及返工费用。尤其是在工程竣工验收以及移交的阶段，必须要及时追加合同价款与办理工程结算。

2.4全员管控

推行项目经理责任制，设立项目部，下辖的全体工作人员均需要背负不同的成本管控责任。首先，计划部门合理编制工程成本预算，做好工程成本审核的系列工作。其次，技术部门制定成本管控的相关技术方案，便于执行。再次，财务部门根据工程成本预算文件进行二次审核，确保其合理性。最后，物资部门采购工程必需的相关材料，现场经费的管理则落实到现场管理人员身上。促使各个工程岗位的工作人员均自觉或地参与到成本管控的工作当中，直接对自身岗位工作所产生的成本费用负责，贯彻全员管控的原则。

3.工程项目成本管控的程序分析

对于工程项目成本管控工作而言，其具体的程序可表示为成本预测成本预算成本控制成本分析成本考核与兑现[3]。具体如下：

（1）成本预测。工程项目中标之后，以建筑企业的现有技术、施工人员、设备等情况为主要依据，结合工程项目地域的人力资源与消费能力等，合理预测与估算项目成本。

（2）成本预算。以成本预测结果为标准，编制成本预算文件，经审核后交付项目部实施，履行合同条款。

（3）成本控制。项目任务下达至项目部后，项目部立即安排人员分解细化成本预算，项目成本管控的最高上限是各个职能部门所划分为成本预算的均值。

（4）成本分析。成本分析的主要对象依旧是项目部，项目部分阶段针对每个职能部门进行成本管控工作分析，分析的主要内容是工程项目成本超支/节余的深层原因，编制分析文件，总结成功的经验。

（5）成本考核与兑现。该程序的实施对象为建筑企业，企业分阶段考核项目部的工程项目成本成效，将考核的结果与成本控制的目标进行比对，明确其中存在的差异以及差异产生的原因，设定相对固定的兑现比例，超支则罚，节余则奖。

4.工程项目成本管控的方法分析

工程项目成本管控的方法集中体现在成本合同管控、人工费用管控、质量成本管控等方面，各项管控方法相互联系，若一环缺失，整个工程项目成本管控将流于形式。

4.1成本合同管控

建筑工程项目的总成本在经过确认之后，项目部尚需要对其进行二次的分解与细化，明确其中各不相同的成本管控中心。遵循“控制即负责”与“担责即受益”的双重原则，明确划分员工个人与项目部之间在于“权”、“责”、“利”三个方面的矛盾关系。项目部经理与职责部门签订成本管理权责合同书，防止出现“踢皮球”的不良现象。将成本管控与员工收入衔接起来，调动参与项目成本管控全体人员的工作热情，实现对项目成本总体目标的管控。

4.2人工费用管控

人工费用是工程项目成本管控当中的重要内容，建议采用计件数量结合固定单价的方式加以管控。所谓的计件数量，即是以实际完成工程的定额/数量为标准进行费用确定，不设置固定的工作标准，可以以高奖金补足给施工人员[4]。而固定单价，即是根据当地的消费水平以及行内定价进行合理确定。以月为单位发放人工工资，过程项目竣工移交之后，必须要一次性付清全部的人工费用，严禁拖欠。通过结合计件数量与固定单价的管控方式，可有效刺激施工人员的劳动积极性，继而提高工作效率。

4.3质量成本管控

进行工程项目质量成本管控，其重点在于正确定位工程项目的质量标准，无论是质量，抑或是质量欠缺，都不利于项目总成本的管控，导致成本升高，损及企业与业主双方的效益。对于工程项目的质量过剩问题， 可视为严重的成本浪费现象，如工程项目的抗震抗风性能、使用年限等过剩，均会增加成本。而如果质量欠缺，业主必定会要求返工，导致材料与人力等资源的反复浪费，且延误工期，成本损失较之质量过剩更为严重。强化质量成本管控，确保质量不出现过剩或者是欠缺的问题，提高过程项目成本管理的整体水平。

5.结语

提高建筑工程项目成本管控的工作水平是建筑企业增加经济收益的必然要求，基于维护建筑企业与业主双方合法权益的基本目的，需要严格遵循工程项目成本管控的原则，明确相关的程序，采取具有针对性的措施，以提高我国工程项目成本管控的整体水平。

参考文献：

[1]阮锦红. 建筑工程项目成本管理与控制研究[J]. 中国外资，2012，19：57+59.

[2]O宏伟. 工程项目成本管理与成本控制分析[J]. 科技致富向导，2010，08：85-87.

第2篇：成本管理与成本控制范文

【关键词】工程 成本管理 成本控制原则 问题 解决办法 【Abstract 】works on-site cost management and control plays a key role in the process of implementation of the project, implemented in specific time to try to keep costs to a low-end, and be able to grasp it. Today, because a lot of negative elements, funds management and master of the construction site has a lot of areas for improvement, such as the operating system of its management, cost of capital and executives of construction and so is not very perfect. Therefore, the implementer should disadvantages according to the above-exemplified embodiment having a targeted approach.

【Key words】 project cost management cost control policy solutions to the problems

中图分类号： F406.72文献标识码：A成本管理与控制在工程实施过程中占据着非常主要的地位，。但是，因为很多不利的元素，如今，施工现场有着很多需要改进的地方，而恰是这些不利因素使其没有令人满意的收效。本文对这些不利因素进行了具体透彻的解析，还根据这些不利因素做出了相对的解决办法，期望本文深刻透彻的解析可以在工程实施过程中扮演着主要的角色。

一、工程成本管理与控制的准则它在施工过程中扮演的主要的角色，是一个很艰难的任务。所以必须根据必要的准则实施任务，下面就是应该执行的几个准则。 (一)制定最低的成本

根据有效的方法使成本尽可能的减少，直至最低，并使工程的收效最高是资金管理与掌握的最终目标。最终的资金数目是工程实施全过程最主要的部分，既是我们要制定最低的成本，也要做到通过正当的方法去实行，并非是为了这一最终目标，偷工减料，制造豆腐渣工程。 （二）掌控项目全过程的成本

这就要求所有的公司职工，在工程施工的全部阶段，都必须要掌控成本，要做到重视全部的阶段，还要做到职工全名参与，努力让工程成本一直都处在公司的掌握中。 （三）掌控项目的所有阶段

做到这点就要运用合理的方法对项目施工的所有阶段都进行很好的控制，再依据施工过程中出现的意外状况实行有效的解决办法，努力让公司能很好的掌握全局。

（四）权利、责任、利益融合

制定清晰地管理规则及完整的奖惩制度，把资金管制与操纵和公司员工的福利放在一起，这样做可以让所有的公司职工具有强烈的主人翁意识，有利于公司长久、高效的发展。二、解析不利因素 如今，工程现场成本管理与掌握具有很多不利因素，它们严重影响着工程的施工，具体有如下几点。 （一）不具备完整的资金管理与操纵系统

合理的工程现场资金管理与操纵方式应该把权利责三者融合在一起，使得工程的建设能够更加合理、透彻。但是在具体实施过程中，并未把这三者落到实处，还是欠缺应有的管理方法。某些公司把它分到资金管理的范围内，致使权利高度集中，未给别的部门提建议的权利，所以就不具备完整的系统。 （二）不重视管理控制质量资金

质量资金的含义是公司在保证工程高质量是一定要产生的资金，所以不可以把质量与资金分成两个不同的概念，例如预防工作、检查和赔偿等的资金都在它的范围之内。在过去很长的一段时间内，大部分的公司未能用积极的态度对待资金与质量，例如，太注重质量，投入相当大的资金，致使公司最后的收益微薄；相反的，还有部分公司过分注重成本，偷工减料，最后建了一些豆腐渣工程，浪费了资金，也损害了自己的声誉。（三）不重视管理控制施工过程中的资金

工期资金的含义是指运用必要的方法来完成项目的时候产生的资金，执行的公司可不可以遵照合同规定的条款及时竣工，对执行公司的声誉有着很大程度的影响。大部分的执行公司都会忽视执行过程中的资金费用，未深入探究他们的联系，往往会使公司在最后因为时间不够，加班加点时发生更多的资金费用。 （四）管理者忽视资金控制

就公司而言，资金所有工程建设中扮演着相当重要的角色这，资金费用的多少对公司的资产及负债起着关键性的作用，从而关系到公司的规模及未来发展趋势。就当今那些执行的公司而言，大部分公司高管部门的管理者忽视了资金操纵，使得公司的收益降低了很多。在如今全面快速发展的社会中，资金管理也变得相当困难。尤其是在加入如今必备的高等科学技术后，很多公司的管理者不具备这些高水准，因此他们必须要做到与时俱进，保证自己能够不被社会淘汰。当下，尽管开发了很多高科技管理系统及软件，不过执行力却不尽如人意，大部分公司职工不能赶上时代的脚步，没有改革的意识，也没有以高标准要求自己。 三、工程现场资金管理与操纵办法 根据上文提出的众多不利因素，公司应该运用如下办法，强化工程现场资金管理与操纵。

（一）制定合理的预算报表

经济市场进行全面透彻地解析，弄清楚公司发展的策略及目的，公司制定的预算报表一定要符合其发展的策略及目的，另一方面，公司发展的策略及目的一定要符合市场以及公司配备的人力、物力、财力，所以要制定合理的预算报表，就一定要考虑到环境因素，如社会、文化、经济状态及竞争对手，还要考虑到公司配备的人力、财力、物力，根据这些必要的因素确定公司的方针，编制可行的执行办法，使公司具有超强的预算体系。公司还应该具有制定久远发展的办法，强化公司对一切经济状况的适应能力。 （二）制定完整的资金管理与操纵系统

所有的管理系统都应该由自身的特点制定科学有效的管理系统，所有资金管理也不例外，不过现在大部分公司在这方面做得并不是很好，仍然有着很多不尽如人意的地方，比如说管理系统不是很严谨，没有把职工的责任进行具体实施，尽管职工都在自己的位置上认真工作，不过很少会配合、联系，致使公司职工只注重本职工作的资金管理，压根不管自己之外的一切。因此，制定完整的把责任、权利、利益合为一体的资金管理系统，再把这个系统在公司内部高效执行，就可以很好的管理操纵资金。

第3篇：成本管理与成本控制范文

【关键词】工程项目；成本管理；成本控制

项目成本管理是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。

成本预测的方法：

成本预测为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

一、工、料、费用预测

（1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。

（2）材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。

（3）机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机

使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

二、施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工、组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。

三、辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

四、大型临时设施费的预测

大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。

五、小型临时设施费、工地转移费的预测

小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

六、成本失控的风险预测

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。

2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。

3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。

4）对项目所在地的交通、能源、电力的分析。

5）对气候的分析。

工程成本控制措施：

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

一、采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

二、采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括：

（1）人工费控制。

（2）材料费的控制。

（3）机械费的控制。

三、加强质量管理，控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

第4篇：成本管理与成本控制范文

关键词：施工管理成本控制

中图分类号：TU71文献标识码： A

1、前言

按照《规范》规定项目经理是成本控制的中心。首先项目经理部首先成立以项目经理为中心的成本控制体系，其次按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。

2、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

2.1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

2.2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

2.3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

2.4、项目管理人员经济观念不强

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

3、工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

3.1、项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

3.2、项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3、项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

3.4、项目目标管理原则

目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。

3.5、责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

4、项目成本管理与控制的有效途径

4.1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

4.2、对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。

4.3、树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。

4.4、完善成本管理办法

通过调查，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善。

只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只是一些空洞的理论性东西，许多规章制度实际运作起来要么难度大。要么无法执行，成为无效用的摆设，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。

不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

4.5、完善合同文本，避免法律损失

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

第5篇：成本管理与成本控制范文

【关键词】成本控制　市场需求　成本核算

一、班组管理内容

班组管理一般包括班组计划与目标管理、班组质量管理、班组安全管理、生产作业管理、成本管理、等几个方面。水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组管理，有利于企业增强竞争力，改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。加强民主管理。生产期间，应定期召开民主生活会，要求全班职工都要积极提出一些合理化建议，充分发挥民主监督作用。

二、班组成本管理与其他管理的关系

班组成本管理包括成本定额制定、成本计算、成本数据分析、成本改进几个部分。班组成本管理的重点不是成本核算这也是区别于公司一级核算的最显著的特点，公司级成本核算的目的是对外提供报表的需要，班组成本核算重在管理主要是通过计算产品的真实成本(打破成本核算的会计限制)找出具体成本偏高的点，通过一系列的改善措施是降低成本，从而达到公司整体成本下降的目的。班组是组织生产的最小单位，生产产品往往是整个工艺的一个阶段，产品成本是整个产品的成本，所以产品的阶段成本往往不好把握。在实践过程中班组所核算的是耗费，是在这段加工过程中的费用叠加。在成本比较时也是着重和历史耗费进行比较。基于上述思路并不是完全成本核算，是抛开产品的中间价格不计算材料成本的情况下计算耗费，用这个思路的原因是材料成本对于班组来说是不可控成本，所以不参加计算，在产成品的核算时按最初的材料成本加各种加工步骤的耗费成本，得出产品的总成本。这样有助于各种间接费用的分摊。使间接成本的分摊更趋向合理。

班组的其他管理活动。的每个项目都包含了成本耗费。例如班组计划与目标管理，合理的生产计划可以有效的避免等待时间从而实现成本节约。班组质量管理是寻求预防成本和质量成本的最优组合。班组安全管理是必要的安全投入预防安全事故的发生。

三、班组成本管理的控制要点

这里主要探讨制造成本的发生与控制，随着企业的发展现在直接成本所占的比重月来月低，可以直接对象化的费用越来越少，实际工作之中除了直接材料之外几乎找不到可以对象化的费用了，传统的人工成本随着企业发展也很少以记件的形式计算了，而且随着社会保险、住房公积金的发展人工成本的固定支出比重也大幅度增加了。

制定产品消耗定额。制定产品消耗定额的方法我认为简单的由公司的整体消耗按工时分配给车间、班组的方式的准确性很差不能已经对成本管理没有多少指导意义了，应该是以班组为单位按成本动因归集的基础资料为基础，再考虑其他的必要耗费制定消耗定额，同时在工艺改变时必须相应的更改消耗定额，保证消耗定额具有约束性和直到性。

优化作业流程。合理的作业流程可以有效的提高劳动效率，在实践过程中应该充分把工业工程分析理论与实际工作结合起来，形成有效的人机组合。另外作业流程优化是一个持续改进过程，随着各种条件的变化适时调整作业流程，使其长期处于相对最优状态，这是管理工作重点。可以有效的节约生产成本。

优化产品工艺。通过优化材料使用，加工手段的办法降低成本提高企业的利润。在实践中经常应用的方法是提高材料的国产化比重，通过提高国产化率降低成本，另外应用新的生产设备和技术，来降低企业的消耗从而实现降低成本。

综合分析找出降成本点。在实践工作中运用成本分析理论的因素分析方法找出实际数据与消耗定额之间差异原因，寻找有效解决方法。尽量减少不合理消耗，降低企业综合成本。

材料费用。材料消耗超定额的原因一般原因是废品超指标或材料采购价格增加。形成废品超定额的原因一般是材料、设备、工艺、人员等原因，这就要求通过分析来找出具体原因有针对性的加以解决；由于材料涨价造成的超指标一般是通过调整消耗指标来解决，这样就可以抛开涨价因素来分析制造过程的不合理消耗，寻求解决办法。

燃料、动力费用。燃动超指标的原因一般是生产安排或价格上涨的原因，合理的生产安排可以提高设备利用效率，同时可以选择价格的峰谷期作业；由于涨价造成的超指标一般是通过调整消耗指标来解决，这样就可以抛开涨价因素来分析制造过程的不合理消耗，寻求解决办法。

第6篇：成本管理与成本控制范文

关键词：珠宝行业；成本控制及；成本管理；探析

1. 前言

近几年，随着我国社会经济的不断发展与城市化进行的逐渐加快，人们的整体生活水平也随之得到了较大提升，在物质社会已经逐渐丰裕的同时，开始追求精神方面的享受。加之国家各种开放性、鼓励性政策的出台，珠宝行业在近几年得到了迅速的发展，而如何在激烈的晶振环境中占据行业领先地位，以及如何降低成本已经成为行业巨头们重点关注的事情和继续解决的课题。

2. 珠宝行业基本发展现状

珠宝行业开展生产与经营活动的最终目标即为盈利，同时盈利还是珠宝企业赖以生存的重要基础。而企业是否能够实现盈利目标，和其产品质量、服务质量息息相关。产品质量决定产品价值，产品价值又决定产品价格，然而，对于产品质量，当前许多企业都未予以足够的重视，也未将提升产品质量作为其发展目标，这并不利于其提高自身核心竞争力。在传统的发展模式中，企业提高自身竞争力的方法主要是靠在数量方面取胜，如今已逐渐转变为综合实力方面取胜，而唯一不变的标准即为产品质量。就珠宝行业而言，其质量成本即指在销售、售后服务、赔偿等环节所产生的费用。

随着珠宝价格的日趋增高，其原材料价格、工艺成本等都在不断上涨，但珠宝自身具备升值空间大、便于携带以及体积小等优势，因此受到了越来越多消费者的青睐，人们也开始将投资方向转向于收藏珠宝方面。然而，珠宝制作材料在本质上是非再生型能源，其开采量十分有限，随着市场需求量的不断增大，其资源存储量却越来越少，导致珠宝成本以极其迅猛的态势不断上涨。在此发展背景之下，给珠宝行业成本控制及成本管理带来了较多的压力和挑战，而成本控制及成本管理也因此变得愈发重要[1]。

3. 珠宝行业成本控制及成本管理的基本现状分析

3.1成本控制及成本管理的相关理念极其落后

当前，珠宝行业成本控制及成本管理的相关理念极其落后，以至于其成本控制偏于狭隘，无法适应当前的经济发展需求[2]。而在传统经济观念的不断影响之下，珠宝行业过于强调生产成本，所以在决策环节经常出现错误，以至于成本控制操作无法达到既定目标。在这种经济观念的不断影响下，珠宝行业发展受到了严重影响。

3.2采购环节成本管理操作存在着问题

对于珠宝行业而言，材料成本所占比例大约为百分之八十五左右，且采购成本还是影响销售价格的关键性因素，因此所有企业均十分重视采购环节。然而，就目前而言，珠宝行业采购原材料时，其采购方式趋于传统化，以货比三家作为最主要的采购方式。尽管这样的方式能加强供应方的竞争，并有效控制材料成本，但是，由于这样的方式会产生许多的供应商，所有可能会导致供应商和企业之间形成对立的关系，严重缺乏合作意识，以至于企业所获得的材料既不能保证数量，也不能保证质量。

3.3普遍缺乏成本控制相关意识

在实际运营活动中可以发现，珠宝行业对于成本控制及成本管理所体现出来的重要性还缺乏应有的认识，并且没有认识到市场竞争所带来的巨大风险。在这种思想意识的影响之下，企业在进行投资活动时，往往会盲目的投入大量的资金，资金的整体使用率较低，这并不利于企业提升其核心竞争力。

3.4仓库内堆放着过多的存料

部门企业担心自身原材料的数量不足，所以会选择在仓库内大量储存材料，而这无疑会提升仓库成本。加之在控制石料或金料等材料时，并未对其进行仔细的计算，其成本也无法得到有效控制。

4. 珠宝行业成本控制及成本管理的完善对策

4.1建立健全成本控制及成本管理相关制度

珠宝行业要不断完善其自身成本管理相关体制，创建一个完整的、规范的、统一的以及标准的成本控制及成本管理体系。这就要求珠宝行业明确划分出管理层次，设立专业部门，并制定各内部考核指标，提升成本信息的精准性与专业性。同时，珠宝行业还要严格监管其内部机构成本费用，在成本控制与管理的基础之上，对实际管理工作实施严格考核，查看其操作程序是否符合相关规定[3]。除此之外，在建立相关体制时，应当以珠宝行业具体经营状况作为参考指标，以便各企业能够及时的找出问题并解决问题。

4.2根据实际情况制定采购计划

采购材料属于珠宝行业内部较为重要的一个环节，这是由于其质量的优劣不仅会对成品价格产生直接影响，而且还会影响企业整体成本。一般情况下，珠宝材料的成本价非常昂贵，若将大量材料长期积压库房，会影响企业内部资金的流动速度。再加之材料价格随着市场波动而不断变化，成本也呈现出不确定性特征，甚至还会出现亏损等情况。由此可见，在采购环节，要求企业的生产部门结合各车间生产状况，提前制定出采购计划，再交给财务部门进行审批，审批合格后，通过书面形式上交给各供应商，并严格按照采购计划执行，以免出现铺张浪费、库房挤压等情况。

4.3创建内部报价系统

珠宝行业财务部门必须安排专业的财务人员，负责询问原材料及相关辅助材料价格，再将其进行详细的记录与整理。在整理过程中，如果发现和供应商报价出现严重的偏差，必须予以及时纠正。针对金料以及石头等常用原材料，可以采取公开报价的形式，并定期召开会议，经商讨之后，选定最合适的供应商。

4.4严格控制货物采购环节

在货物采购环节，要求库管人员严格把控物资数量、质量以及价格，针对质量较差、数量过多的货物，应该拒绝进库。如果发现采购单价格与实际价格不一致，必须予以及时纠正。此外，验货完成之后，对于已经达到既定标准的货物，需对其进行详细编码，根据货物类型予以分类安置，由会计人员与库管人员共同签字之后，才能将其上报予财务部门。

4.5严格监控货品的出入库

在材料或货品进库、出库时，珠宝企业必须进行严格监控与考核，查明其所提供的证件已经齐全之后，才能运行材料的取用或者是存放，以防出现无证取材的情况，确保材料进出都处于一个较为安全的环境中，避免材料被盗取或者的丢失，以此方式维护企业经济利益不会遭到损害。

4.6定期分析成本结构

珠宝企业内部财务部门必须顶起分析成本结构，以召开会议的形式，组织相关人员对市场情况进行分析。通过对比分析商品实际价格与销售价格，探讨其成本结构，再将其分析结果制作成为财务报表。结合报表呈现出来的相关信息，分析企业实际经营情况，针对亏本的企业，查明其亏本原因，再提出改进策略，以此方式降低企业经营成本[4]。除此之外，针对所有车间使用的材料数量，必须定期进行统计，一般以一个月作为期限。采取这样的方式，除了有利于企业开展成本计算工作之外，还能在一定程度上提升其财务部门整体工作效率。

5. 结束语

就目前而言，珠宝行业成本控制及成本管理还处于相对混乱的阶段，还无法达到完善的标准，这并不利于珠宝行业又好又快的发展。鉴于此，珠宝行业应当建立健全成本控制及成本管理相关制度、根据实际情况制定采购计划、创建内部报价系统，并严格控制货物采购环节与监控货品的出入库，以及定期分析成本结构，促使珠宝行业能够不断提升其市场核心竞争力与市场占有额。（作者单位：南京宝庆首饰总公司）

参考文献：

[1] 刘杰，薛金玲，李晓林，曹姝F.中国珠宝行业的SWOT分析及未来发展趋势研究[J].中国市场，2011，48（48）：9-10.

[2] 吴海燕.浅析珠宝行业销售结算的财务管理[J].浅析珠宝行业销售结算的财务管理，2012，10（10）：47.

第7篇：成本管理与成本控制范文

为使电力工程施工过程中的成本得到有效控制，应不断对施工成本进行有效控制，这成为电力施工项目成本管理中重要的工作。为保证施工成本管理取得较好的成效，应对各个施工环节制定科学化的成本管理方案。在市场经济不断变化的环境下，电力工程施工成本控制与工程财务管理成为电力企业管理的重要工作内容，只有这两者在实际成本管理工作中起到相互协调的作用，才能使电力工程企业获得最大化的经济效益。因此，为使电力施工企业得到稳定发展，应在成本预算可控制的范围内，制定相关财务管理工作制度，使电力施工企业在日益竞争激烈的市场中占有一席之地。

2电力工程施工成本控制与工程财务管理中出现的问题

2.1缺乏对电力工程施工的成本管理认知。电力施工企业对成本控制与工程财务管理水平的高低，直接影响着企业项目工程实施的质量与效率。电力工程施工成本控制对企业的长远发展有着至关重要的作用，特别是在各行各业日益竞争激烈的市场环境中，成本管理工作的顺利开展能够有效地降低企业施工所产生的成本预算[1]。改革开放以来，我国主要实施的制度是社会经济体系，致使诸多电力施工企业未能形成全新的投标概念，缺乏对电力工程施工的成本管理认知，导致电力企业在施工的过程中未形成有效动力，进而影响着施工的进度，使得施工成本未能得到有效控制。就现今电力施工企业的经济发展状况而言，由于其成本控制受到限制，致使电力企业只能在施工结束后进行相关经验的总结，并根据总结的内容进行有效分析，未能形成一个全新的系统工程。由于未能对施工前的成本进行估算且缺乏技术方面的成本控制，只是将工程施工的方向作为成本控制的重要目标，从而使施工的质量与效率未能得到有效保证，严重制约了电力工程企业的稳定经营。2.2缺乏电力工程施工的成本管理体系。在社会经济全球化的现今，电力施工企业的成本控制需要制定一个具有针对性、有目的性的管理体系，为施工企业的成本管理提供详细的参考内容[2]，进而促进企业经济效益的提高。针对我国大多数的电力施工企业来说，其缺乏对施工责任的重视程度，直接影响着企业自身的施工工程进度。在社会经济不断变化的背景下，企业仍然沿用传统经济的成本管理机制，未按照新经济环境制定适当的成本管理制度，久而久之导致电力施工企业缺乏对工程项目管理的能力。从这一角度分析得知，缺乏完善的成本管理体系影响着最终成本管理的成效。

3加强电力施工企业对成本控制与工程财务管理的水平

3.1采用全面的电力工程施工的成本管理理念。电力施工企业的成本管理工作主要是由投标、施工、完工结算等方面组成。电力施工企业在工程施工前期，应先准备投标工作，经过施工现场到工程完成的过程，整个施工过程直接影响电力企业所产生的成本预算[3]。成本管理作为现代化电力企业的重要发展方向，应将传统的成本管理模式转变为具有现代化特点的成本管理模式，现代化特点主要包括以下几个方面：施工前预测、施工中控制、施工后总结分析等方面。电力施工企业的成本管理体系除去所包含的施工成本外，还应将成本管理体系扩大化，使其内容发展成技术成本、质量成本、工期成本、技术人才培养等。因此，采用全面的电力工程施工的成本管理体系，能在很大程度上推动电力施工企业的长远发展。3.2创建有效的电力工程施工的成本管理责任体系。创建有效的成本管理体系，主要是对施工责任成本进行管理。成本管理责任体系的定义就是指划分工程所产生的成本费用，将其投入到电力施工企业的各部门中。比如，工程管理部、各个施工班组等。并分解到各个职能部门中，有效形成适合统一管理的成本管理布局。与此同时，将企业管理人员的绩效考核与成本管理紧密结合，形成有效的成本管理责任体系[4]。该体系在实施的过程中，主要包括以下几个内容：施工工程的负责人对整个工程所产生的成本进行控制、制定符合成本管理的实施计划并积极协调各个部门与各个施工环节的紧密联系等。因此，创建有效的成本管理责任体系，能够降低返工、延误工期等不良现象的发生，以此来实现对工程成本管理的总目标。

4探讨电力工程施工成本控制与工程财务管理

电力企业的工程财务管理是具有综合性的系统工程，财务管理工作的设定应严格按照电力企业的要求来实施，并符合现今电力施工企业开展的业务工作，将工作内容进行核算，以此来达到与成本管理一致的目标。与此同时，为使财务管理工作及其工作流程得到有效落实，电力施工企业应对财务管理工作模式进行深入的研究，针对研究出现的问题进行总结，制定相关研究报告，从而促进财务管理工作及其流程能够得到优化[5]。通过制定标准化财务管理模式，不仅能使电力施工企业的内部管理得到控制，还能促进财务环境的优化力度，以此来提高电力施工企业的高效管理。只有不断增强施工效率，才能促进电力施工企业与财务管理工作的完美结合，并达到企业自身发展的总目标，使各部门领导都能认识到财务工作流程的重要性。财务管理工作的优化流程主要体现在以下两个方面：一方面，采购、存货以及施工工程物资的关键流程。另一方面，施工工程的关键流程与关联交易关键流程。电力施工企业在施工管理的过程中，俨然已创建健全且符合自身经济发展的成本管理体系，使各职能部门明确自身的工作范围，进而完善企业领导的监督管理体系。财务内部控制体系是针对业务工作与核算工作流程所制定的体系，对内部工作展开各项评价，能使财务工作的管理质量与管理水平得以提升。

5结语

综上所述，为使电力工程施工的成本控制与工程财务管理进行融合，应不断完善并加强相关管理制度，促使财务管理工作以及成本管理得到提升。不断将财务管理工作及其工作流程进行优化，不仅能促进企业自身的发展，还能有效影响成本管理的合理控制。因此，在电力工程施工的过程中，开展电力工程施工成本控制与工程财务管理工作，可实现成本控制与财务管理的目标，从而促进企业经济效益的稳定发展。

作者:曾宪桦 周贺璇 简玮 单位:国网湖北省电力公司武汉供电公司

【参考文献】

【1】李霏.电力企业工程财务管理内部控制中的问题及对策[J].现代经济信息，2017(04):226.

【2】曾庆飞.电力工程施工管理的成本控制措施分析[J].建材与装饰，2017(05):139-140.

【3】贾乐乐.探析电力工程施工成本控制与工程财务管理[J].经贸实践，2016(02):147.

第8篇：成本管理与成本控制范文

1.1电力工程施工管理中存在的问题

（1）电力工程的管理流程不够系统。高质量的电力工程管理工作可以促进电力工程施工效率的提高和进步，是确保电力工程科学有效的基础。然而在现阶段的缺乏一个完善合理的电力工程管理流程，管理缺乏系统性，并且对于重点环节的管理也不到位。技术部门、财务部门和采购部门等都与电力工程管理密切相关，所以在实际管理中必须做好对以上部门的管理，确保电力工程管理流程的系统性。（2）施工人员的水平差别较大。在整个施工队伍中有相当一部分施工人员的职业素质和技术水平都比较差，这也严重阻碍了电力工程技术的应用和发展。并且在实际施工中，作业指导书、施工作业票等的应用也不到位。有很多施工人员在实际工作中都是按照自身的经验进行相关的工作，随意行比较大，给电力工程留下了很多隐患。

1.2加强电力工程施工管理的措施

（1）优化电力工程施工技术管理流程。电力工程施工技术管理不仅可以确保施工的质量，还可以对工程施工行为进行规范。在工程开始之前，在工程开始之前，设计单位和施工单位之间需要进行全面细致的交底工作，将施工中使用到的工艺、技术以及相关的要求标准等都进行详细的交底，确保施工方全面了解施工的内容和要求。与此同时，施工单位还需要对图纸进行复核，并且需要把技术问题反馈至相关设计单位和业主方，当施工方案编制完成后，监理单位和业主还需要全面审核施工方案，验证施工方案的科学性和合理性。除此以外，技术部门还需要对施工方案复核，确保施工方案的无误并获得审核人员的同意后，才可进行施工。工程中的变更需要严格按照既定的流程进行，不可随意变动。（2）加强施工现场的安全性。施工安全一直都是工程管理的关键所在。因此，在工程建设期间需要对施工的质量进行有效的控制。为了确保工程建设之中的安全性，可以按照以下措施进行管理：将与安全问题相关的经验进行总结并做好信息共享工作，这样才能找出施工问题的原因所造；成立安全管理小组，做好施工过程中安全检查；做好对施工人员的安全培训工作，以促进他们安全意识的提高；在施工中需要严格落实相关的安全管理措施和方案。（3）做好施工工作人员的教育培训。在电力施工中，不仅针对事要进行管理和控制，对于相关的人员也要采取一系列的管控。所以做好人员的教育培训工作也十分重要。第一，采取适当的方法对人员教育开始培训，例如安全教育，质量教育都是必不可少的，提升施工人员的知识掌握度，使其树立强烈的责任感才能让工程得到保证。其次，施工人员的技术能力是否到位也是工程的关键，让他们能够在自己的岗位找到属于自己的一片天，最后，为了能够完成教育培训，还要在施工工作之前对相关的部门以及人员做好详细的交接和交底地工作。在此项工作中，发现施工人员的问题所在，有耐心的去进行指导和教育培训，解决他们的疑惑，让他们对工程充满信心，才能让工程顺利开展下去，最终使得高压输电线路工程的质量得到进一步的有效提升。

2电力工程施工成本管理

2.1电力工程施工成本管理中存在的问题

（1）工程成本控制意识淡薄。在许多电力企业中，企业的高层管理人员对工程造价成本控制的意识较为淡薄，没有认识到成本控制的重要意义，导致成本控制永远停留在初级阶段，缺乏执行力。在具体的项目管理部门中，工作人员往往忽视对成本控制的管理，而是将工作大量投入到施工技术管理、质量管理、工程进度管理、施工的材料管理等工作中，而缺乏专业的人员对成本控制进行仔细的研究。从表面来看，虽然各个岗位的职责十分明确，但是缺少成本控制的协同进行，导致成本控制在具体落实中往往缺乏联动性，从而成本控制环节中断，不能从整体上全面的进行成本控制。工程造价成本控制意识淡薄是普遍存在的问题，必须要采取有效的措施，从整体上提高人们的成本控制意识。（2）缺少先进的成本控制方法及手段。在以往的成本控制管理方法中，凸显了很多的问题，其中最显著的一个问题就是信息传递不流畅和不及时，为成本控制带来了诸多不便。但是，现阶段的企业中很多企业仍采用此类方法进行成本的管理控制，尤其是在财务管理部门中此类现象更为普遍。成本控制信息是作出成本控制决策的依据，它的时效性非常重要，如果不能及时反馈，成本控制管理工作根本不能发挥起自身的作用。

2.2强化电力成本控制的措施

（1）加强成本预算的编制。成本预测是企业管理者分析判断以后成本变动形势的依据。所以，成本决策的科学性非常重要，不能以主观和盲目的态度完成成本预测工作，要保证预测的科学合理成本计划就是建立在成本预测基础之上的，其是项目或企业一个时间段内的预算标准。成本预算的制定是建立在科学合理成本预测及决策的基础上，进而制定成本计划，为电力企业在将来一段时间内的发展及生产提供指导，并做好相关节约成本的措施。编制成本计划可以有效提升企业职工的工作热情，充分发挥其潜能，更好的完成企业成本管理工作的效率。（2）加强项目成本核算和监督。项目成本的核算和监督是成本管理工作开展的基础，只有成本核算工作的准确无误才能确保成本分析和核算工作的顺利开展。企业必须找出并处理成本核算体制中出现的问题，并做好对项目成员的管理工作，对其进行合理的安排，同时还需要落实好轮岗制度，以便于项目成员之间的交流和沟通，并且彼此之间还可以形成有效的约束，为成本工作的开展奠定良好的基础。

3结束语

综上所述，增强成本控制和管理在电力企业发展中具有重要的意义，现阶段电力工程施工管理及成本控制环节上还存在许多不足之处，加强电力企业施工管理与成本控制，进而提高电力施工质量与市场竞争力，对推动电力企业可持续发展有着里程碑的意义。

作者:张庆雷 单位:国网山东省电力公司济南供电公司

参考文献:

第9篇：成本管理与成本控制范文

关键词：建筑装饰；工程项目；成本控制；管理

中图分类号：TU198 文献标识码： A

引言

随着城市规划进程的加快，人们在要求建筑物具有一定的使用安全与舒适度的同时，对周围环境提出了更高的要求。建筑装饰工程顺应这一发展需求，利用专业技能设计成套产品。它具有明显的区域性，在结合当地传统文化的基础上，综合多个部门和学科，为建筑物打造完美的艺术空间。近年来，我国建筑装饰企业迅速发展壮大，建筑装饰行业之间的竞争日趋激烈。面对日趋激烈的市场竞争，建筑装饰企业只有在确保工程质量的前提下，依靠价格优势，为自身赢得生存和广阔的市场。由此可见，做好建筑装饰工程项目成本控制与管理工作具有一定的现实意义。

一、项目成本控制与管理

建筑装饰工程项目成本控制是实现总的项目成本控制的先决条件。一般情况下，从广义和狭义角度来看待此概念。从广义上来讲，工程项目成本控制即成本管理；从狭义上来讲，是指在施工过程中，以项目成本计划为标准，对实际施工过程中产生的各项耗费进行严格的审核，及时发现其中存在的问题，并制定相应的措施，杜绝企业生产经营活动中的资源浪费现象，实现项目成本目标。

二、项目成本控制中的问题

建筑装饰工程项目成本控制与管理是一项艰巨的任务，并还存在很多问题，进行成本控制与管理时应当从多角度进行分析。

首先，从项目成本控制意识角度来看，相关工作人员意识淡薄。由于建筑装饰工程是跟着建筑工程项目走的，而建筑工程推行项目法，具有很大程度的区域性，企业的管理层为了追求更大利益，往往忽视了生产活动中对项目成本的控制与管理。在建筑装饰工程项目施工前，需要签订合同，因而在施工中，管理者往往只重视工程项目生产而忽视了成本控制工作。同时，项目管理者要有效协调成本控制与施工进度的关系。建筑装饰企业管理者要在企业内部树立成本控制理念，使每一位项目相关人员都能增强成本控制意识，自觉将成本控制与管理理念贯彻落实到自己的日常工作中，为实现成本目标贡献力量。

其次，从成本控制机制角度来看，建筑装饰市场发展出现了较为混乱的局面，没有建立起责权统一的成本控制机制。例如，建筑装饰项目负责人往往认为自己的主要职责就是带领团队保质保量，在约定工期内完成任务，比较关心工程款能够到位及到位时间；现场操作人员认为自己的重要任务就是进行建筑装饰工程施工与安装，比较关心个人的工资及奖金。当被问及成本控制时，相当一部分人都会把其归为财会人员的主要职责，而不在自身职责范围内，这样对于建筑装饰工程项目成本控制是极为不利的。

此外，从成本控制手段来看，经过长期的探索，我国建筑装饰项目成本控制理论体系已经逐步形成。但是，建筑装饰企业在运用成本管理办法进行管理的时候，没有将理论与实践进行有机结合，所采用的方法并不能满足社会主义市场发展需求。并且，采取的成本管理手段相对落后，严重落后于现代化信息技术发展的步伐。

三、做好工程项目成本控制的措施

在市场经济环境下，企业的成本状况是各企业为提高企业的盈利能力与管理水平的重要筹码。建筑装饰企业只有通过技术与管理手段的有效结合，在确保项目质量与安全的前提下，尽可能降低工程成本，才能为自身谋得生存，得以可持续发展。目前，建筑装饰工程成本控制是企业成本总目标中的重要内容，也是企业管理工作的重中之重。建筑装饰工程项目成本具有自身特点，专业水平要求较高、资金投入大、作业时间长，施工中存在很多未知因素。因此，在施工过程中，要恰到好处的应用已经制定好的成本控制计划，并不断改进。还要根据工程的规模、现场施工条件等，不断探索提高成本控制的方法，最终实现项目总目标。

（一）规划成本控制

在工程项目成本控制与管理中，采用科学的办法进行规划，是做好此项工作的第一步。建筑装饰企业应当根据企业自身的资源和发展情况，制定科学的成本控制方案，其中包括对施工工艺的选择、安装机具选用、原材料购置等。上述方案的制定成功与否，会严重影响成本控制。因此，采用科学、合理的方法规划成本控制，并有效应用具有很重要的意义。在时代快速发展的今天，成本控制计划应当具有先进性和可行性，及时引进先进的安装机具，不断革新技术措施，并增强成本控制计划的可操作性，充分发挥其在现场施工中的指导作用。建筑装饰企业管理者在制定成本控制计划时，必须要紧密结合施工技术和经济，采用先进的现代化技术措施取得相应的经济效益，最终实现成本控制。

（二）租赁安装机具

工程机具租赁业是我国一种新兴行业，但它很快发展起来，并在减少建筑装饰工程资产负担中发挥了重要的作用。在建筑装饰工程项目中，大多数项目的工程机械设备使用时间较短，如果企业都进行购置，其保存与后期维护产生的巨额费用会大大增加企业的负担。实施安装机具租赁具有很多好处：有效减少机械设备的投入和资产占用，优化资产分配；租赁公司集中对机具进行管理，并由专业工作人员对机具进行检修与保养，能够确保机具在现场施工中的运行情况，充分发挥机具的性能；加快机具设备的更新速度。但在装饰企业中，出于对成本等因素的考虑，一般不会时常更换安装机具，在后期使用过程中，机具发生故障的概率会随使用年限的增长而不断增加，对现场施工造成不利影响，甚至导致工期的延误。与此相反，专业的租赁公司为了提高企业在市场中竞争力，会时刻关注建筑安装机械设备的市场，及时引进先进的机械设备，跟上科学技术的发展速度，在客观上提高了建筑安装工程项目施工的机械化水平。

结语

综上所述，我国建筑装饰业的发展还不够成熟，其工程项目成本控制管理水平还远落后于发达国家。因此，对建筑安装工程项目成本控制与管理办法的深入研究十分必要。在以后的建设与发展过程中，建筑装饰企业应当积极学习外国先进的成本控制与管理的成功经验，不断引进先进的管理手段，针对我国建筑装饰工程项目成本控制与管理中的现有问题，制定科学的解决办法。建筑装饰企业要在施工过程中，不断总结经验，加强工程成本控制，不断提高管理水平，促进企业实现可持续发展。

参考文献

[1]古映方. 工程项目成本控制方法体系研究[J]. 经济问题探索，2007，08：145-148.

[2]伍冠玲. 浅谈加强建筑工程项目成本控制管理[J]. 基建管理优化，2007，04：14-16.

[3]韩倩倩. 工程项目成本控制分析：一个基于产品全生命周期的理论框架[J]. 广西财经学院学报，2006，05：67-70.

[4]袁德明. 建筑企业施工项目成本分析与成本控制管理策略[J]. 科技与企业，2014，03：32-33.