工程项目成本管理思路精选(九篇)

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第1篇：工程项目成本管理思路范文

由于建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此，施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。

一、施工企业工程项目成本管理中存在的问题

1、成本管理工作弱化。施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至垫资启动项目，在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。

2、成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。

3、只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。一些分公司只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。

4、成本管理方法落后。一些施工企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。

5、成本管理没有做到责权利相结合。一些分公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。

二、控制工程项目成本的思路与对策

施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：

1、建立成本责任中心。成本责任中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。

2、确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。

3、制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。

4、编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。

5、强化索赔意识，抓好索赔工作。索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。

6、及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。

第2篇：工程项目成本管理思路范文

关键词：成本管理； 思路； 应对方法

中图分类号：TU755.2 文献标识码：A 文章编号：2306-1499（2014）01-

引言

随着施工规模的不断扩大，市场竞争不断加剧，单价比拼已成为普通土建工程的核心竞争，施工成本单价没有竞争优势的施工企业将迟早被驱逐出建筑市场，加强成本管理是项目内部管理的重点。

1.项目成本管理存在的主要问题

1.1 成本管理流程操作性差

公司文件规定的成本管理分为四个阶段、26个环节，并无可操作性的细化。成本管理部门为保持文件的完整性，一般照抄教科书，没有针对性进行分析，针对不同的项目，应当有不同的成本管理重点，遵循逐步改进的方法不断细化。

1.2 成本内部控制单价不合理

公司为保证收益一般采取较严格的内部测算定额和细则，并且各专业之间不平衡，部分测算单价与市场单价相距甚远，项目部经济管理部门又没有能力调整承包单价，这就造成保本微利承包在一开始就没有可操作性。

1.3成本管理效果与员工收益关联差

在项目部内部，一个成本管理流程往往涉及多个部门，加上施工项目部因项目变化多次拆散重组，不能制定一个被多数人接受并符合施工实际的管理细则，责权不明，存在同吃大锅饭，谁也不负责的现象，不能较准确考核兑现。

1.4 劳务分包市场制度不健全，成本可控性差

在施工企业内部，外包劳务承包企业没有公开招标平台，一般采取公司职能部门推荐、公司领导推荐，甚至上级行政领导推荐的现象，施工劳务合同一开始就成为一纸空文，造成项目成本管理的严重破坏，已无成本控制可言。

2.成本管理的重点

2.1 施工方案制定

施工方案包括两个层次，一是总体施工方案制定，是项目的总体决策，对施工成本的影响较大。总体方案的制定要从征地拆迁进展程度，材料供应，人机配置，工序相互制约关系等方面进行总体权衡。二是单位工程、分部工程施工方案制定。单个工程的施工方案主要是决定采取何种方式进行组织施工，控制逐个单位工程的成本，最终确保项目总体成本有序可控。

2.2施工安全和质量控制

施工安全对项目成本的破坏作用不言而喻。施工安全管理主要从两个方面进行，一是安全评估，二是风险控制。在施工过程中，安全违章较多发生，不能照本宣科，要根据现场实际情况采取可行的施工措施，不做表面文章，脚踏实地降低安全事故发生的风险。

施工质量管理的重点是流程质量管理，也可以称为工序质量控制，通过分解到工序的质量标准控制，通过投入保施工工艺，工艺保施工质量的手段，一步一步达到控制施工项目质量目标的目的。

安全质量事故对项目成本的破坏作用巨大，不但影响到成本，而且对项目信誉，企业形象也具有毁灭性打击。

2.3均衡生产

在施工生产的过程中，要根据施工总任务的要求，分解各阶段要完成的施工量，决定根据生产要素的能力，并且根据生产要素的供应能力，在保证总体工期目标的前提下，适当调整生产要素的供应节点，做到逐步增加，逐步减少，切不可大起大落，造成生产要素的无序流动，造成窝工和拼抢工期的情况出现，势必造成施工成本的大量增加。

2.4考核和兑现

考核和兑现是成本管理的助推剂，是保证成本管理持续发展的保证，没有考核兑现的奖罚作用，起不到奖优罚劣的警示作用，成本管理也将无疾而终。

3.项目成本管理的主要应对方法

3.1统一思想，加强教育，使成本理念深入职工灵魂

成本管理涉及项目管理的方方面面，加强成本思想教育，使成本理念深入人心，从小事做起，往往可以堵塞成本管理制度存在的不足之处。在成本管理过程中，要在职工心目中树立“办成事才称职，以最低成本办成事才优秀”的成本理念。

3.2制定简单成本管理操作制度，按时考核兑现

成本管理制度要具有操作性。想在一夜之间解决项目成本控制中的所有问题是不可能的，应抓住成本管理重点，制定可操作性强的制度，逐步完善，不断改进，提高成本管理的水平。

按时考核兑现是成本管理持续发展保证，没有按时兑现，职工就会失去积极性，职工收益就不能和项目总体利益关联，成本管理制度也就慢慢失去作用，也就无法形成人人有成本管理目标，人人负责的态势，只靠项目领导管成本是无法达到成本管理预期目标的。

3.3选择优质劳务队伍

劳务队伍费用是项目成本管理的重点之一。一项成功的成本管理，劳务队伍大多数也是盈利的。企业内部对劳务队伍选用必须形成优胜劣汰的机制，一个劳务队伍进场后，不要急于将工程任务全部倚重少数施工队伍，劳务队伍安排要考虑，施工能力不足、队伍更换等不利情况出现时的情况。

3.4掌控外包劳务实际成本

目前，外包劳务队伍已成本施工企业的主力军。劳务队伍在施工过程中和过程后与施工企业发生纠纷的事件不断发生，有造成工程停工的，有造成法律纠纷的，有举报上访的等。在施工过程中，项目部经济管理部门要随时掌握劳务队伍的要素情况，比如有多少个工人，工人的工资水平，有多少台什么型号的机械，何时、从哪里进场等信息，掌控劳务队伍的实际成本，为工程结算获取第一手资料。从根本上讲，劳务队伍是工程施工的主力军，但是同样是经济效益的最低层，其承担经济风险的能力非常低，让他亏本离开几乎是不可能的。

第3篇：工程项目成本管理思路范文

王连国（1996）等提出的施工项目成本管理信息系统未能借助于工程量清单计价方法，各种成本均需从定额算起，工作量非常大；王永萍（2011）借签工程量清单计价模式进行成本管理研究和唐山荣阐述了成本管理信息系统的框架设计，但未能提出投标成本、目标成本和实际成本的具体计算方法和实际人工费、材料费、机械费、管理费的数据收集方法。因此如何实现成本管理信息化的可操作性和实用性仍然是亟待解决的课题。本文拟针对特级资质施工总承包企业的工程项目成本管理信息化考评要求，基于工程量清单计价方式构建了工程项目三种成本的对比分析模式，提出分部、项清单按月度，措施项目清单按每一项目完成时的成本动态监控方法。依据工程项目实际情况，提出许多实际成本在某一月度分摊和对某一清单项目分摊的方法以及对材料成本的抓大放小处理思路，大大减轻实际成本数据收集的难度和工作量；并在机械费、材料费实际成本的数据形成中提出不少的具体实用方法。

一、工程项目成本管理信息化的依据与基本思路

（一）工程项目成本管理信息化的依据 具体包括：

（1）满足施工总承包企业特级资质考评的要求。施工总承包企业成本管理信息化考评要求，具有按照项目生产周期（月度和季度）实现项目投标成本、目标成本和实际成本的对比分析、监督管理的功能，并具有按照分部分项或者建安费用进行项目成本的细化管理。

（2）基于施工企业工程项目成本管理的现状。施工企业工程项目成本管理基础薄弱，缺乏成本管理明细账目的建立；成本管理往往只是项目经理一个人的事，项目部人员对成本管理意识欠缺；建筑材料占总成本的比重最大，而工程项目涉及的材料品种十分繁多；项目管理人员素质较差，对大量数据收集和计算机上机操作难以适应。

（3）建立在“工程量清单”方法的基础上。目前，施工企业都采用工程量清单方法进行投标报价和工程款计量支付，因此工程项目成本管理信息化也应该采用清单方法。2008版《建设工程工程量清单计价规范》中工程量清单由分部分项清单、措施项目清单、其它项目清单、规费项目清单、税金项目清单组成。其中后三者与项目成本管理关系不大；措施项目清单虽与项目成本管理密切相关，但其成本按措施项目建立，实际数据的收集较为简单且占工程项目总成本的比例较小；分部分项清单中的人、机、料和管理费，实际成本的数据收集相当复杂和繁琐，是工程项目成本管理的关键。

（二）工程项目成本管理信息化的基本思路 基于上述分析，施工企业工程项目管理信息化的建设应遵循下述基本思路。

（1）成本考核周期。考虑项目部的实际情况，工程项目成本考核按月度进行较为合理，这样尽可能避免因时间过长造成实际成本统计数据的混乱和原始资料的缺失；而且与工程款的计量支付周期相一致。

（2）实际成本在当月的分摊。项目施工的许多工作都涉及一个准备过程，如材料的储备、机械的提前进场，其费用的发生，很难清晰地分摊到具体的某个月度；管理费中的某些和措施项目成本是按整个施工期考虑的。因此，实际成本在当月的分摊需要采取按经验计算的简单办法。对于某一月度来说，成本的计算值会与实际情况有所偏离，但总的实际成本是定值，并不影响成本管理信息化的有效性。

（3）实际成本对各清单项目的分摊。施工过程中涉及某个施工机械一天中用于多个清单项目的工作，其工作时间分摊难以精确的统计出来，机械费对各清单项目分摊只能采取经验办法；某一种材料用于多个清单项目，材料的运杂费、运输损耗费、采购保管费、检验试验费也只能按其所占的比例进行分摊。这样某一清单项目分摊到的费用会与实际情况偏差，但对于整个机械、材料发生的实际总成本的考核并无影响。

（4）数据收集宜“抓大放小”突出重点。在成本管理信息化中重点做好材料成本数据的收集，而在材料费中重点抓好主材（钢筋和商品混凝土）和关键材料的成本数据收集，对于占成本比例小的项目或细小材料等可不单列，但在整个材料费用反映，这样既确保总材料成本考核的有效性，又减少数据收集的工作量。

二、工程项目成本管理信息化的实现

（一）项目投标成本的实现 项目投标成本就是工程项目合同签订时确定的项目成本，也就是合同所附工程量清单计价中减去企业利润后的费用值。以分部分项清单为例，在表1中填方原综合单价2.18减去利润0.04后的综合单价为2.14元/m3。据此对工程量清单与计价表（见表2）的综合单价进行调整，即可得到分部分项的投标成本。

对于某一时间点的投标成本计算，可在施工企业施工进度管理信息化模块调用形象进度横道图，列出该时间点的作业清单项目及其完成工作量或完成的比例，从而计算出投标成本。以上述填方为例，10月25日完成130m3，则投标成本见表3。

（二）项目目标成本的实现 项目目标成本是施工企业为完成自己的利润指标给项目部下达的成本指标。目标成本可以采取对投标成本按一定的比例调整和对分部分项清单和措施项目清单中的少部分分项或措施项目的投标成本进行调整两种方式。因此，不论采用何种方式，都可以由对投标成本修改后形成。

（三）项目实际成本的实现 具体包括：

（1）人工费的统计。一般项目部对各项工作都采用班组承包的形式，因此各清单项目的人工费是在月底按结算单结算，如表4所示：

（2）机械费的摊派与集成。施工机械包括自有和租赁两种。自有机械费包括折旧费、大修理费、经常修理费、按拆费和场外运费、人工费、燃料动力费、车船税，租赁机械仅为租赁费。每种施工机械月度总费用可以由财务人员建立账目列出，对每种施工机械用于某个清单项目的台班数或比例由施工员作出统计，填入表5。从而对表5进行汇总分别填入当月施工机械费统计表，如表6所示。

（3）材料费。包括材料原价、材料运杂费、运输损耗费、采购保管费、检验试验费。各清单项目所用的当月材料种类及其数量应由施工员会同材料员根据领料单、钢筋下料单和商品混凝土进料单等列出，各类材料的当月价格由财务人员提供，如表7所示：

材料运杂费、运输损耗费、采购保管费、检验试验费的当月实际费用由财务人员汇总，材料运杂费、运输损耗费、采购保管费按清单项目的材料原价小计占所有清单项目材料原价总计的比例进行分摊；检验试验费一般混凝土最多，钢筋次之，可按实际发生情况分摊到到各清单项目，如表8所示：

（4）管理费。管理费包括管理人员的工资、办公费、交通费、固定资产使用费、工器具使用费、劳动的保险费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金和其他等。其中，管理人员工资、办公费、交通费等可按当月实际情况计算，剩余其他费用可由财务人员按计划工期根据经验分摊到本月，从而对本月的管理费进行汇总。管理费可按清单项目的直接费（直接费可由上述的表4、6、7、8汇总得到）占当月所有清单项目直接费总和的比例进行分摊，列出表9。在表9中由直接费加上管理费即为该清单项目的实际成本。

（四）措施项目的三种成本的实现 措施项目的实际成本不同于分部分项，它受措施使用时间长短的影响。投标成本和目标成本的可在措施项目清单中剔除利润形成，实际成本按该措施项目使用完成后项目支出的费用进行统计，如表10所示：

三、结论

采用工程量清单方法，只需对分部分项清单和措施项目清单剔除利润值，计算机即可自动形成投标成本。只要进一步输入月度的时间点调用形象进度横道图，就可自动形成当月的投标成本。目标成本也只需在投标成本表的基础上按公司要求调整部分指标就可形成。实际成本的数据统计中采用多种简化的办法，既抓住实际成本的关键又可减少大量的繁琐工作，是行之有效的。对分部分项清单的三种成本进行汇总即可得到按分部分项或按建安费的成本对比报表，实际上这一过程可由计算机自动生成。对措施项目采用使用完成后（未按月度）的成本对比方法，是符合工程实际的。在施工企业成本管理信息化的建设中，如工程分包、工程变更等如何实现，还有许多工作要做。

参考文献：

［1］王连国、刘玉常、王玉振：《施工项目成本管理信息系统》，《西安科技学院学报》1996年第3期。

［2］王永萍：《工程量清单计价模式下的工程项目成本管理研究》，山东科技大学2004年硕士论文。

［3］唐山荣：《工程项目成本控制管理信息系统设计与研究》， 武汉理工大学2005年硕士论文。

第4篇：工程项目成本管理思路范文

【关键词】工程项目；成本；内审；完善思路

一、工程项目成本内部审计的必要性

国际内部审计师协会（IIA）对内部审计的最新定义为：“内部审计是一种独立、客观的保证与咨询活动，它的目的是为机构增加价值并改进机构的运作效率。它采取的是系统化、规范化的方法对风险管理、控制及治理程序进行评价，提高效率，从而有利于实现各项经济指标。”据此定义，可以将工程项目成本内部审计理解为在建设工程项目过程中由管理层组建相应的内审部门，内审部门的审计人员在遵守职业道德、保持职业怀疑和相对的独立性的同时，对工程项目成本管理实施相应的审计程序。这样有利于降低工程项目成本，增加利润，提高工程项目的经济效益。内部审计对于工程项目成本管理的必要性体现在以下三个方面：第一，工程项目成本的内部审计有利于规范企业的招投标和施工过程。招投标和施工阶段是工程项目成本管理的重点环节，也极容易因为激烈竞争导致随意报价、偷工减料等行为。审计人员通过严谨的审计手段对招投标和施工环节展开审计，从而提高项目利益，保证施工质量。第二，工程项目成本内部审计有利于内审部门开展整个建设工程项目审计。工程项目成本是建设工程项目管理的重点，通过对成本的严密把关从而降低整个工程项目的经济风险。第三，对工程项目成本的内部审计有利于提高企业的成本管理意识。建立科学合理的成本管理机制可以提高工程项目的经济效益，在全体员工参与成本管理的过程中潜移默化的强化员工成本管理意识，促进企业可持续化发展。

二、工程项目成本内部审计存在的问题

推行工程项目成本内部审计，有利于单位或者企业加强工程项目成本管理，增强员工成本管理意识，有效降低工程项目成本，避免浪费投资资金，也可以有助于内部审计工作部门拓宽业务面、提升审计水平和内审价值。虽然目前有不少的单位将工程项目成本内审工作落到实处，并且有些还制定了非常详尽的审计准则和规章制度，甚至在成本内审中实施了全过程跟踪审计，但是仍然有单位或者企业对工程成本内审工作不以为然，对成本内审起到的重大作用也置若罔闻，推行工程项目成本内审工作可谓困难重重。以下浅谈目前我国工程项目成本内审中存在的几个问题以及我的个人看法。

（一）成本管理意识薄弱，内部审计观念落后

1.企业管理层对工程项目成本内审工作重视程度不够，草草了事的态度也带动影响内审工作人员的工作心态，导致原本严谨的工程项目成本内审工作流于形式。在我国大量兴建工程项目的形势下，国内施工企业在激烈竞争环境下面临诸多巨大挑战，难免会激发一些企业对利益的激烈追逐而产生的重利益轻管理行为。一般说来，一个企业的可持续化发展离不开管理层实施的科学有效的成本管理，更离不开管理层及员工对成本管理工作的后续支持。因此，内部审计作为企业工程项目成本管理的有效手段，不仅可以起到监督与指导作用，也有利于工程项目的利益最大化，需要得到管理层及全体工作人员的大力支持。如果全体工作人员都能够意识到工程项目成本管理的重要性，树立全员参与意识，不再将工作重点局限于工程项目的建设进度，就能促进企业持久、健康的发展。2.企业对于工程项目成本内审的认识有误差。一般说来，大多数企业将工程项目成本内审部门作为企业内部一个监督和评价机构，认为它的作用仅仅是查错防漏。这种观念是不正确的，工程项目成本的内审工作不仅是一项对施工成本的经济管理活动，也是企业工程项目成本管理内部控制体系中不可或缺的一环，对成本内审工作的展开直接关系到工程项目成本内控工作的顺利展开，需要以更广泛更深刻的思维去理解工程项目成本内审。

（二）内部审计独立性和权威性的缺失

内部审计的工作人员相对企业其他职能部门需要保持高度的独立性来完成内审工作。正因为高度独立性难以保持，才决定了内审工作具有一定的难度。内审部门作为一个风险管理部门，如果在进行审计的过程中，无论是从审计内容、级别隶属、审计职权或者工作环境上受到任何制约，都会削弱内部审计的风险预警作用。长久以来，我国企业工程成本内部审计组织结构混乱，内审工作人员甚至担任管理部门的职务，进行相关招标报价工作，大大影响了内审工作的独立性，使得内审效果大打折扣。内部审计的目的是为了优化工程项目成本，使得成本管理制度落实到方方面面。但是由于企业的考核制度不健全，没能建立完善的考核机制，无法最大限度调动员工的工作积极性。有的单位考核不全面，区分奖惩不彻底，也没有将绩效考核与工作部门、个人工作成果和收入相挂钩，使得内审员工工作消极，对一些差错也就睁一只眼闭一只眼，给出一个大概的评价意见就结束了审计工作。内审部门无法建立审计的权威性，被审计单位的其他职能部门往往也不会积极对待内审部门的工作需求，进一步削弱了内审部门的权威性。

（三）工程项目档案资料质量参差不齐，增加内审难度

进行工程项目成本的内部审计，首先要预测人工、材料和费用，其次要分析施工方案是否存在会改变施工成本的风险因素，最后对辅助工程费进行预测，才能最终确定成本控制目标。以上预测都离不开对工程项目施工资料的细致分析，然而内审人员要收集完整的工程项目资料的难度却很大。工程项目从立项到竣工验收都要建立相关档案进行归档整理，这些资料是工程项目建设过程中形成的文字与图表记录，是工程建设进度的真实反映，更是工程项目未来扩建、再建的重要依据。如果对这些资料进行适当合理的运用，就能够避免浪费工程项目中的工、时和费用，提高工程的建设效率，增加工程收益。但是，国内大多数单位过于重视工程项目的收益而忽视对档案资料的科学管理，而且对档案进行归档整理的员工也没有具备相应的专业素质，导致档案资料的质量参差不齐，甚至出现档案丢失情况。内审工作人员主要面临以下三方面困难：第一，资料收集难度大。很多单位并没有在工程建设初始就及时收集档案资料，加之对工程进行承包、分包、施工、勘察设计工作的单位各不相同，在工期很长、部门繁多、进度不一致等各个因素影响下，内审人员很难收集到完整的档案资料。第二，内审人员收集到相关资料，但是图纸资料的质量很低。工程项目必然会有大量图纸资料，分别来自建设方、施工方、勘察设计方等等，而且这些图纸的编制人员、编制依据、编制规格都不尽相同，导致图纸资料信息质量参差不齐。大量图纸资料时代Times2016年第3期中旬刊（总第618期）保存环境不达要求，导致在多次的查阅过程中产生磨损、字迹模糊等情况，甚至连资料原件丢失只有复印件的情况。第三，归档人员专业素质不够，归档手续不规范。由于单位对于工程档案资料归档的重视程度不够，对档案进行归档的工作人员并没有具备工程建设的专业知识，对资料整理态度马虎，没有按照日期、进度、单位等条件分门别类进行整理，只是简单装订，内容混乱，降低了档案资料的完整性和严谨性。

（四）内审人员素质低，缺乏职业判断能力

工程项目成本内审是一项技术性和专业性很强的工作，要求内审人员不仅要掌握工程建设相关的专业知识和审计方法，还要具备相应的职业判断能力。但是目前国内大多数单位的内审部门缺乏综合性人才，人员的知识结构简单，素质不高，不能保证审计质量。单位领导对于内审部门的不重视，只是流于形式将闲置人员调入内审单位，或者是随便从财务会计岗位上调取内审人员，这些半路出家的工作人员不具备工程建设的专业知识也没有对整个工程项目的深刻了解，自然不能从宏观层面剖析内审所到的各个方面。其次，单位内部工程项目成本内审人员数量不足，不能有效完成对工程项目成本的审计工作。本来内审人员的专业知识就不足以应对繁杂的工程项目成本内审工作，加之内审人员匮乏，大大降低了内审效果。最后，以上因素都导致内审人员不能全面掌握审计所需的专业技能，内审人员也会缺乏职业判断能力，必然会耽误审计的工作进度和审计效果。

三、工程项目内审的完善思路

（一）强化成本管理意识，更新成本内审观念，健全工程项目成本内部控制

一个可持续发展的工程项目建设离不开科学有效的成本管理，成本的科学管理会直接影响到工程项目的经济收益，经济收益增加也能促进成本管理工作更加有效率的进行。工程项目的成本管理工作大致分为三部分，分别是事前管理、事中管理和事后管理。事前管理制度包括立项阶段、概预算阶段和招标发包阶段的成本管理，事中管理主要是工程施工阶段的成本管理，事后管理包括验收结算和竣工决算的成本管理。这三部分之中任何一个部分的成本管理制度出现纰漏，都会导致整个项目成本管理失控，使得内审工作难以顺利展开。此外，工程项目的成本管理工作并不单单是领导或者一个部门的工作，它需要全体员工共同参与完成，强化工程建设成本管理更加需要项目全体员工的参与，因此，员工要强化工程项目成本的管理意识，从宏观更深远的层面上认识到成本管理对单位、对工程项目、对自己的重要性，这样成本管理工作才能取得卓越成效。其次，单位需要健全和完善工程项目成本内部控制机制，全面保障项目成本在可控制范围内。第一，要建立并且完善组织机构。如果要使工程项目成本管理在建设全过程中不失控，就要建立相应的成本控制体系，以项目经理为首展开成本控制体系。建立责任成本内控机制，各尽其责、各司其职，每个人都要明确各自在成本管理中应负的责任和应完成的工作内容。第二，要建立相互监督机制。内审工作具有监督和评价的作用，也要受到其他部门及工作人员的监督。在制定详细的各级规章制度同时，保证各部门对外信息公开透明，达到互相制约互相促进的目的。这样，我们就可以全方面实施工程项目内部控制，做好成本内审工作。

（二）设立审计委员会，增强内部审计独立性

国内工程项目成本内审的组织结构发展尚未成熟，可以适当借鉴国外或者国内其他行业的内审的组织结构，应用到成本内审上来以此增强审计的独立性。在吸取了国外大量经验的基础上，根据工程项目建设的基本情况，可以制定与实际情况相符的组织结构，从根本上提高内审部门的独立性。内审部门首先作为一个风险管理部门，隶属于单位的管理层。就管理层与内审部门的沟通问题上，可以设立一个专门的审计委员会，起到两者之间一个桥梁的作用。对管理层来说，可以避免一权专制的问题；对内审部门来说，可以及时将审计内容与管理层之间达成有效的沟通。同时，审计委员会可以对内审部门起到一个监督作用，降低了内部审计部门提从审计内容、级别隶属、审计职权或者工作环境上受到制约的可能性，提高了内部审计的独立性。此外，可以建立完善的考核机制，奖惩分明，将责任与权利统一起来，调动工作人员的积极性。这意味着建立健全工程项目成本责任制是工程项目成本内审的最终趋势，将员工利益和工程项目建设相结合，强化单位其他部门的成本管理意识，令所有员工意识到工程项目成本的内审工作的严谨性、权威性与有利性。建立起内审部门的权威性有助于成本管理也促进工程项目建设利益最大化。

（三）建立档案制度，严格遵守内审程序

首先，要建立工程项目档案制度。单位应重视对档案资料的保管工作，聘用具有专业素质的档案保管人员，积极展开对档案资料的归档整理工作。这样不仅有利于工程项目成本内审人员的审计工作，而且还可以节省审计过程中的工、时和费用，避免造成人力、物力和财力的浪费。单位要工程建设伊始就要确立档案盒图纸的归档要求和归档细则，并建立相应奖惩制度，做到及时将档案资料分类并归档，降低资料丢失、信息模糊等风险，为工程项目成本内审从归档制度上提供有力保障。其次，要完善工程项目成本的内审规章制度。工程项目成本的内审机构包括了单位的财务处、审计处和监察处，要提高内审质量就必须建立严格的内审制度。应当结合工程建设的具体情况，完善从工程立项、工程发包到工程预算与决算的内控制度，做到各部门之间相互监督相互制约，一定要经过审计才能办理工程结算，为工程项目成本内审工作开展奠定基础。最后要严格遵守内审程序。工程项目成本内审人员要严格执行相应的内审程序，避免不必要的失误，最终达到成本内审的目的。在审计过程中，内审人员要保持专业的职业判断，确定审计目标，评估审计风险，制定审计计划，实施实质性审计程序，增强自身责任意识和保持必要的独立性，坚决杜绝、、现象的发生，提高工程项目成本的内审质量。

（四）提高内审人员专业素质，建立培训机制

工程项目成本内审要求审计人员熟练掌握工程建设知识和精炼的试图技能，需要他们有较高的理论水平和全面的专业知识作为支撑，才能完成成本内审这项专业性和严谨性很强的工作。内审人员是工程项目成本内部审计的主体，要提高内审人员的专业素质就要加强对内审等财务工作人员的专业知识和技能培训，要求员工做到对专业技能的熟练掌握并且保持良好的职业素养，将成本内审工作落实到实处，才能有效达到对工程项目成本管理进行有效控制的目标。其次，要将内审人员入职门槛进行严格把关，杜绝随意抽调、半路出家现象，保证内审人员的专业胜任能力。若单位内部内审人员的专业素质不达标，还可以积极从外引进高水平、多经验、精通财会知识和工程技术的高端人才，虽然会增加工程建设成本，但是通过对成本的有效控制可以带来更多的工程建设收益。还可以定期举办员工交流会，让内审员工和其他部门员工相互交流加深了解，进一步了解工程项目的建设目标、计划和施工过程，让员工之间相互取长补短，提高员工综合素质。当员工的综合素质得到全面提升，在面对工作环境中众多的诱惑时，素质高的审计人员就能坚持自我、坚决拒绝，保障审计的真实性和专业性。

参考文献

[1]古映方.工程项目成本控制方法体系研究[J].经济问题探索，2007.

[2]王振华.对建筑工程项目成本管理的探讨[J].管理科学，2010.

[3]李晋芳.工程项目成本内控浅析[J].中国集体经济，2010.

[4]周仁仪，周喜.工程项目成本内部控制流程研究与应用[J].会计之友，2010.

第5篇：工程项目成本管理思路范文

【关键词】建筑工程；项目成本管理；信息化；理论研究；问题；解决方案

前言

随着市场经济的迅猛发展，我国的建筑行业正在往现代化方向发展，加上现在数字信息技术的发展，更对建筑行业增添了新的技术与理念。但是国内目前的工程管理信息化研究仍然处于初级阶段，数字和信息管理技术方面应用的太少，从而导致工程建设的不合理，这就要求我们一定要结合我国工程项目成本管理的模式和理念，从思想上接受现代化的信息管理模式，并且重视对建筑工程项目成本管理中的信息化研究。

1 我国建筑工程项目成本管理发展简介

由于我国加入世贸组织之后，国外的工程项目管理模式以及管理思想直接的冲击了我国传统的工程项目模式，由于我国建筑企业中的各个部门都相互独立，都各自有着不同的工作方法和独立的预算、核算体系，这种传统的工程项目管理模式远远不能满足今后的社会经济发展的需求。如果我们能够以网络为基础，利用计算机和成本预算管理的软件这些高效的信息化手段，建立适合我国发展的信息化管理模式，将建筑企业中各部门的信息进行有效的融合共享，建成统一的成本管理信息系统，把项目成本信息化管理发展模式发展壮大，这样将会带给企业新的发展思路，使企业在市场竞争中能够具有强劲的市场竞争力。

2 建筑工程项目成本管理信息化理论

2.1 项目成本管理信息化简介

建筑工程项目成本管理的信息化是指通过构建工程公司内部网络，让每个分部门运用一些功能软件来建立一个完整的数据库，把每一项成本的信息进行规范整理，统一所有的定义格式和技术规程，并且对这些资料信息做个明确定义来把两者联系起来，加强对现场信息化管理的控制，从而准确和完整的信息，使建筑企业内部的信息和交流能得到及时的沟通与反馈。

2.2 项目成本管理信息化的特点及作用

2.2.1 优化资源和人员的配置。对项目成本管理信息化之后，在每次项目施工前就可根据具体工程进度来对资源进行部署和人员进行配置，而这些与工程项目密切相关的任务都由计算机来处理，从而从根本上优化配置。

2.2.2 提高项目成本管理的效率。项目成本信息化管理可以明显降低施工现场管理人员的工作强度，使整个工程项目的准确率和失误率都达到很高的标准，从而从根本上提高项目成本管理的效率，使业主能够接受和认可。

2.2.3 对项目管理的科学决策。通过信息化手段采集到的数据信息，项目管理者可以在不同的角度加以分析，然后根据问题的实际情况来判断，找出问题的真正原因，从而进行科学的决策。

3 项目成本管理信息化的控制过程

3.1 进行项目施工的预算

为了控制和了解工程项目是否盈利，在工程施工前必须进行施工图预算，让施工时有个明确的目标，并且预算还应该和施工进度同步进行，以便遇到不完善的地方可以马上修改数据，从而有利于管理信息化的发展。

3.2 控制分析项目实际成本

项目实际成本关系到企业最后的利润，对企业的生存和发展非常重要。因此，我们要把每个阶段的项目实际成本进行自动控制，通过控制来对已经完成的劳务费进行自动统计，然后进行结算和付款；还可以自动控制分包的项目实际成本，并统计每个工程进度的工程款，并且指导分包的项目进行结算和付款。

3.3 编码和录入数据信息

在控制分析项目成本之后，就要对数据信息进行编码和录入。具体过程是将那些结构化的数据按照相应的标准进行编码，编码后将相应的数据录入到数据库中，且必须把其录入到对应的位置，从而有利于工程项目的各个部门在项目成本管理过程中的交流和理解。

3.4 对数据进行对比和分析

为了实时了解项目的盈亏情况，就必须利用信息化技术来对数据进行对比和分析。计算机软件可以根据工程进度来对成本预算进行控制和分析，可以生成很多样式的报表，根据分部工程的节点数据来绘制曲线，从而对数据进行动态对比和分析，动态控制项目进度，为其他项目的成本管理提供参考依据。

4 项目成本信息化存在的问题及解决方案

4.1 缺乏数字化的管理模式

在应用项目成本信息化之后，在管理模式方面出现了数据汇报的不及时，信息交流不流畅等问题。因此，我们可以运用当前的网络新技术来对成本数据报表进行动态管理，将所有和成本有关的数据进行入库和导出，以数字形式储存起来，随时上传以便管理者能随时查阅和分析数据信息。

4.2 缺乏对项目成本的规范管理

项目成本管理中经常缺乏对项目成本的规范管理，从而不能使每一笔成本费用都能让人清晰明了。这就需要我们将每种成本费用进行精细化分，然后在制成一个详细报表，把所有名称都写上去，然后与之前制定的成本预算计划作对比，并且制成一个总表来进行最后归纳，从而规范项目成本管理。

4.3 缺乏对项目成本决策的科学化控制

由于项目成本管理运用的手段不科学，建筑企业的管理人员在决策时，对成本对象认识不全面，不能对其进行定量分析。因此，在项目实施前进行周密的计划、项目实施中进行有效控制、项目实施后进行全方位分析，从而能为项目管理者提供详细可靠的数据资料，帮助管理者做出最准确的决策。

5 结语

随着建筑行业引进先进的信息化技术，成本预算信息化管理应用更加广泛，越来越被施工企业所重视。只有运用信息化管理，才可以使现有的工程企业内部网络和外部互联网之间进行信息化沟通与交流，才能科学合理的管理和运营，降低工程项目成本预算，提高建筑行业各个方面的效率，才能实现科学的信息化管理，使企业在今后激烈的市场竞争中利于不败之地。

参考文献

[1]蔡经,于东东,邵青;应用计算机管理项目成本控制[J];施工技术;1999年11期.

[2]罗培娟,高洁.建筑工程项目成本管理信息化初探[J];山西建筑;2009年19期.

[3]毕星.基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究[D];天津大学;2007年.

[4]刘凯.成本信息化管理系统在建筑施工管理中的应用[N];中国建设报;2005年.

第6篇：工程项目成本管理思路范文

Abstract: To strengthen responsibility cost management in enterprise management is an eternal theme, if the enterprise wanted the economic benefits of management work, we must pay special attention to management. Making a general survey of many enterprises in China, with China's comprehensive national strength increasing after the reform and opening, the scale of investment of whole society's fixed assets continuously growing, the railway enterprises play more and more important role in the development of national economy. It is a key link to effectively control responsibility cost in railway construction enterprise. Therefore, the author analyzed with target in this paper and gave a clear explanation about the core issue.

关键词:工程项目;责任成本;管理

Key words: engineering project;responsibility cost;management

中图分类号:U21文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)16-0070-02

1项目责任成本的概念及加强的重要性

项目成本作为施工企业的主要产品成本,其主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者必要劳动所创造价值的货币表现形式。项目成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的分水岭和试金石。

1.1 责任成本管理的概述及体系责任成本管理是企业降低成本、提高效益的先进管理方法。在保证产品质量的前提下,如何做好责任成本管理工作是值得思考和探索的课题。①成本是指为了达到特定目的所失去或放弃的资源。而责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门,划分成若干个责任中心,然后根据各中心的责任范围,依据统一的编制办法编制各中心的责任预算,并采取合同的形式逐级进行承包的管理方法。②责任成本管理要立足于本企业的实际,遵循其基本操作规程思考构建责任成本管理体系。铁路施工企业责任成本管理体系的基本框架应包括以下几个方面的内容:编制、审批施工组织方案;清查审核工程数量,调查、确定内部价格;划分责任中心确定责任范围;编制责任预算;签订责任合同;进行责任控制;验收工作量,归集成本费用;进行责任成本核算、准确计算盈亏;考核评价责任成果、兑现经济利益等。

1.2 铁路施工企业加强项目责任成本管理的重要性利润是铁路施工企业生存的基础,工程项目是铁路施工企业利润的源头。在当前建筑市场竞争日趋激烈下,建设单位往往采用“合理低标”或“最低价中标”的评标办法选择施工单位,承揽到手的工程项目基本上处于微利状态。责任成本管理是铁路施工企业走向精细管理的必由之路,其真谛是使企业增效,职工增收。它的主要作用是通过责权利相结合,使全体员工以提高企业经济效益为己任,积极、主动地为完成企业经营目标而工作。它体现了人本管理新思路,是实践科学发展观,协调企业发展最重要的基础工作。

2加强责任成本管理的主要措施及途径

成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要,而它的取得绝不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力,铁路施工企业当务之急、重中之重的是要在注重项目责任成本管理的基础上制定并完善切实可行的措施。

2.1 完善管理体系,合理编制责任预算工程项目责任成本管理必须按照责任成本的原则,建立和完善项目责任成本内部运行体制;应围绕项目管理,调整和理顺责任成本内部运行体制。责任成本预算的编制应科学合理,要按可控原则分解经营目标和可控成本。项目成本核算要符合实际;要建立责任成本承包、考核与分配制度。

2.1.1 开展责任成本管理,首先要建立一套完整的制度体系来保障责任成本管理机制的有效运作。笔者单位先后出台了《责任成本管理操作流程》、《责任成本管理制度与实施办法》、《责任成本考核办法》。各下属项目部也制定了《项目责任成本管理实施手册》,《劳务计价控制体系》、《物资消耗控制体系》、《设备租赁办法》、《项目成本核算办法》等。责任成本管理制度健全,使责任成本管理有据可依。

2.1.2 要根据合理和节约的原则并结合项目实际来建立项目管理机构,按照职权范围,建立项目各责任中心,把成本责任落实到各职能部门、各作业队、各班组、各岗位,做到相互协调、相互监控、责职分清,实行费用横向清算,进一步达到责任成本控制的力度。

2.1.3 要对编制的责任预算进行层层分解,严格检验其合理性。责任预算是责任中心控制支出的依据,也是考核项目责任成本完成情况的工具。要从成本管理的实际出发,合理有效的编制好责任成本预算。为了准确编制责任预算,要努力夯实以下几点基础工作:第一、应依据企业多年积累的成本控制资料,参考各行业的定额水平,征求各项目的意见,编制企业内部定额,根据内部定额编制责任预算,可以消除责任预算编制存在人为因素的不合理状况,标准统一,使责任预算更公平合理。第二、企业要统一责任预算编制办法,统一规定责任预算的编制深度、取费方式、费率、工费单价,预算表样,使预算编制工作简单易行,标准一致,横向可比。第三、企业要积极开发责任成本管理软件,以解决编制责任预算时间长,格式不统一,容易出错的问题。

2.1.4 要科学制定项目成本核算办法:项目只有具备一套完善的责任会计核算体系做保证,责任成本才能正常推行。才能解决成本归集及时性和考核兑现滞后性之间的矛盾。才能保证成本的真实性,维护了职工的合法权益。

2.1.5 建立责任成本承包、考核与分配制度:责任预算的贯彻执行,要通过责任成本承包合同书签订、责任成本考核、成本分析和考核兑现来体现。因此,企业和项目都要及时与责任人签订“项目责任成本承包经营责任书”,确定项目执行层、作业层的业绩目标。项目每月要根据签订的责任书,进行责任成本考核、成本分析,来检查核定责任成本执行情况。为了体现责任预算的科学合理性,真正落实“责任”二字,对于符合责任预算调整条件的事项,要及时进行责任预算动态调整。责任成本管理是将成本与责任、成本与收入挂钩的一种成本管理模式,责任成本考核与分配制度的建立和完善也是至关重要的。

2.2 关注重点环节,深化责任成本管理就企业责任成本管理而言,因工程项目特点不同,工程造价的构成和发生成本的区域也有所不同,但责任成本管理的关键环节是一致的。笔者结合企业实际情况,就责任成本管理实施过程中的重要环节进行分析和阐述。

2.2.1 遵循 “方案指引成本,成本约束方案”的原则经济合理的施工组织设计是编制责任成本预算文件,进行成本控制的依据,保证在工程的实施过程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工组织设计要根据工程的建筑特点和施工条件等,考虑工期与成本的辩证统一关系,正确选择施工方案,合理布置施工现场;采用先进的施工方法和施工工艺,不断提高工业化、现代化水平;注意竣工收尾,加快工程进度,缩短工期。如笔者单位施工的厦深铁路广东段站前工程12标李郎特大桥34-37#、42-46#墩,原设计为墩高26m多的空心墩,经过项目部现场勘察发现,桥墩位置地形已发生变化,现有地面标高比原设计地面标高高7～13米,致使承台基坑开挖最深达16米,基坑开挖深度过深,不能保证施工安全,项目部征得设计同意改变施工方案为提高承台标高,将空心墩改为实心墩,这样不仅节约工期20天,还减少成本20多万元。

2.2.2 合理确定劳务单价,尽力节省劳务成本在铁路投标预算人工费单价偏低的情况下,控制劳务成本就显得尤为重要。为此要从多方面采取措施,把劳务成本控制在合理的水平。第一,根据企业定额计算出人工工费,并将指标下达到作业队进行控制;第二,要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,提高劳动效率;第三,根据工程项目属地的人力资源及其价格情况充分利用当地资源;第四、存在外部劳务队伍施工时,要严审其劳务施工资质,严格按照合同来办理价款支付手续。为更好地控制工程结算,财务部门对作业队要建立台帐,及时记录结算情况。

2.2.3 选择最佳渠道,有效降低采购成本项目成本支出的重点是物资采购,一般来讲会以60%左右的比例占用项目(不同工程项目比例不同)资金的使用,为此,除甲供料以外,具备招标采购条件的主要工程物资和地材必须严格采取公开或邀请招标的方式采购,择优确定供货单位,选择最佳进货时间,最优运输方式和最低包装费用,尽量采取厂家直供施工现场交货的方式,减少中介销售商和二次倒运。如笔者上级单位要求项目主要工程物资采取全集团统一招标采购,由集团专家库中的采购评标专家评定。这一办法的推行,材料数量因集中采购而增大,价格谈判就更有下降的余地,为材料成本的节省打下了基础。

2.2.4 强化内部设备租赁市场,盘活企业既有资产,提高机械设备使用率项目机械设备的管理要采取集中和统一调配方式。企业每月要对所有机械设备进行盘点,将机械设备名称型号规格、数量、租用单位、租用时段、工点(或库存地点)、技术状况、照片等信息及时整理,以便企业下属项目部随时掌握。项目部应根据不同的工程施工情况编制机械设备需求计划,做到及时租赁和退还。为降低机械设备使用成本,项目应加强对土石方机械、混凝土搅拌站等大型施工机械进行单机成本核算,建立设备台帐及考核奖罚制度。

2.2.5 项目变更索赔的办理要以成本最低为指导项目经理部发动变更索赔工作时,要利用成本测算资料,对变更索赔方案进行评估,主要评估变更索赔方案对工期、质量、安全、环保、投资等方面的影响,综合确定变更索赔是否值得立项,是否值得变更,在此过程中,对重大变更索赔事项论证要得到上级机关和部门的支持和审核;确定变更索赔立项后,按业主规定程序、内容、格式,按部门分工,组织有关资料签证,计算复核、汇总报送等。变更索赔批复后,要利用批复数据及实际成本数据分析变更索赔成果,总结经验,汲取教训,及时调整变更索赔策略,避免盲目变更,有针对性的提出解决问题的方案,有目的的推广好的经验做法,提高变更索赔工作水平。

2.2.6 实行企业资金集中管理,严格管控“现金流”,盘活企业资金。加强资金预算管理。坚持“量力计出、留有余地”的原则,科学编制资金收支预算。努力提高资金使用效率,保证重点资金的需求。同时严格控制非生产性开支,减少不必要的开支。

3结语

总之,铁路施工企业要摆脱目前效益低、积累少、资金紧张的困境,根本途径是在扩大市场承揽任务的同时,重点抓好内控管理工作。特别是企业的效益源头――施工项目的管理上,抓住项目管理控制的关键事项和问题,即建立目标责任制和成本目标控制制度,通过技术管理、物资、设备管理、合同劳务管理和财务控制等关键环节,建立一套能够适应项目法施工、管理、控制、核算和考核的责任成本管理的思路与方法。把项目成本目标管理与控制工作穿于整个项目管理中去,从各个环节进行成本的预测、控制、核算、分析与考核。笔者坚信并憧憬着铁路施工企业在不断加强完善项目责任成本管理的践行中,更加出色、优质、高效地打造出令人瞩目的一流品牌效应。

第7篇：工程项目成本管理思路范文

工程项目；成本控制；发展创新

1.工程项目成本控制的现状

从2008年开始，我国的出口贸易由于受到国际金融危机的影响，呈现不断下降的趋势，而且随着世界经济形势的不断恶化，我国经济的发展也收到了一定的影响，很多企业经营困难甚至倒闭，众多的员工纷纷下岗，失业人数不断上升。国家在发展社会项目以及进行基础设施建设方面投入了大量资金，可是由于建设项目众多、涉及内容较为复杂、风险性较高等存在一系列不确定因素，导致整个资金的运用出现滞后、使用不合理等现象，所以对这些工程项目进行成本控制有其不可忽视的重要意义。

2.我国工程项目成本控制创新发展的意义

随着我国对外开放的不断深入，建筑工程行业也在不断发展的过程中吸取了不少国外先进理念，逐步走上了规模化、科学化的管理模式，虽然在施工技术与操作方法上得到了很大的进步，但却缺乏较为完善的项目成本控制系统，主要表现在以下两方面：在项目的计划阶段就没能做好相关内容的成本规划，目标不明确而导致在施工期间出现管理混乱、资金使用不合理等现象；过分的进行成本控制，导致施工过程中出现质量问题，企业在进行补救的过程中带来了更多额外的开支，造成不必要的损失。本文作者通过综合考虑各项影响因素的相互作用并结合当今社会的具体环境，对项目成本控制的相关内容进行多角度的分析，希望能够为我国的工程项目在建设过程中进行良好的成本控制、达到社会效益最大化做出贡献。

3.质量成本的优化发展途径

质量成本的优化。从质量成本管理的角度来看，要使工程项目所产生的效益达到最大化，工程的质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。一般说来，质量预防成本起初较低，随着质量要求的提高逐渐增加。质量不足引起的内、外故障成本开始时因质量较差，造成损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。因此，只有在三者的交叉作用下，才能达成质量成本管理的目标，实现质量与效益的最佳结合，实现经济效益最大化。质量成本的优化思路即为：根据工序的检验成本、预防成本和故障成本随工序质量水平的提高而发生的变化规律，找到三者总成本最低的理想点。本文将采用图形拟合法，其基本原理：工序检验成本和预防成本会随着工序质量合格水平的提高而有所增加，但其故障成本会随着工序质量合格水平的提高而减少。当工序检验成本、预防成本曲线和工序故障成本曲线相交时，在此交点下工序的质量成本总投入最低，因此可以把它称作工序质量成本最佳点完善工程项目质量监督管理制度。开展全过程的工程项目建设监督管理机制，现代成本管理着眼于成本形成的全过程。房地产项目包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段，项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段施工阶段、交验前准备阶段和保修期，房地产项目成本形成于房地产项目开发全过程，加强房地产开发全过程各阶段的成本控制是开展成本管控的核心，是实现房地产项目成本控制最有效的必须途径。对应房地产项目各开发阶段，细化分解成本管控目标，结合企业成本管控制度、流程，深化各开发环节的成本控制手段、方法，落实各项开发工作的具体成本任务指标，并通过不断地核算、对比、分析、调整，从而实现项目开发成本管控的总体任务目标。例如在武钢股份有限公司之中传统的工程项目质量报表就存在问题，传统的报告中很难保证数据的真实性和数据的有效性，尤其是在各项质量信息收集时不能保证实时传播的准确性，在新阶段的改革中武钢采用了新的运行机制，在项目质量管理中采用了标准化报告的运作机制，并且选用了瀑布式的管理策略，将项目质量的发展好坏进行了明确的划定，总结了经验和不足，利用实时性的数据总结汇报，提高了工程项目质量的监督管理能力。

加强工程项目的过程监督管理能力。加强全体工程建设项目员工的工作能力监督，加强对员工的监督是对工程项目质量的负责，要加强对员工的监督，科学的评估员工的工作能力和工作效率，发现其中存在的问题并加以改善。企业的全体员工，是企业管理活动中最能动的因素。企业员工良好的成本意识是企业成本管理高效的必要条件，尤其是在知识密集型的房地产项目开发过程中，树立全员成本意识，结合自身岗位工作特点，结合企业成本管理岗位责任体系以及考核体系，通过提高人的素质和技能，形成“自上而下”自主进行项目管理过程中的成本控制，使每一位员工都能从自己做起，发挥项目开发参与者每一个人的主动性、创造性，加强成本管理的意识，全身心的投身于成本管理的实践，主动寻求减低成本的方法，养成积极管控，主动节约的良好工作习惯，全面改变只有成本管理岗位人员才是成本管理责任人，搞技术的不重视成本的落后观念。

加强项目成本预算能力。工程项目建设过程中存在很多问题，比如工程项目前期预算与项目规划的问题，工程项目前期投入成本的汇总问题等等，工程项目成本投入前期的预算工作的协调化发展因素，是非常关键和有效的。项目成本投入前的预算工作对于工程项目的质量提升和项目的运营发展是具有推动作用的，项目成本的投入在前期工作中对工程项目的整体影响率达到了45%，而建设阶段对工程项目的影响率达到了30%，工程项目一旦投入运营与建设，对工程项目的建设影响就很小了，工程项目也很少因为工程项目建设的程度不同而造成工程项目本身的损失，工程项目建设本身是一种项目投入的预算博弈，预算过多会造成资本的浪费，预算过少会造成工程项目建设与发展的缺失。由此可见，做好项目决策、项目设计对项目成本、项目效益是何等重要，因而充分调动人的成本管理积极性、发挥其创造性，具有深远意义。

[1]许丹超.论动态控制房地产项目目标成本.福建建筑，2010.01

第8篇：工程项目成本管理思路范文

关键词：工程项目施工，作业成本管理

Abstract :The operating cost management to do a simple exposition, and then from the architectural engineering construction cost management is actual set out, analysed in construction project cost management problems, finally made on the reasons, problems and puts forward the corresponding solutions.

Key word s:Construction project, cost management

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012

近几年，我国建筑业蓬勃发展，,再带来一些经济效益的同时，也出现了我国建筑工程项目成本管理不佳,体现在:不能准确计算工程成本,提供工程项目管理有用的成本信息;成本管理内容存在片面性;成本管理范围存在真空;成本管理机制上责、 权、利不清等问题。凡此种种,已经严重影响了建筑施工企业的管理水平和经济效益,削弱了其市场竞争力,制约了建筑施工企业的发展。 作业成本法能够比传统成本法提供更准确的关于经营行为和生产过程以及产品、服务和顾客方面的成本信息, 而建筑企业普遍存在着成本管理水平低,成本耗费高,经济效益差的问题,因此,作业成本管理法在工程项目施工成本管理中的应用广泛。

1 施工项目过程中成本管理存在的问题

1)成本管理意识淡薄。企业内部成本控制意识薄弱,重生产轻效益。 2)成本管理内容存在片面性。 成本管理是生产经营管理的一个重要组成部分,忽略了成本管理对企业经营管理的重要作用,片面强调成本管理就是降低消耗,节约开支,忽视整体成本效益水平的高低。3)成本管理范围存在真空。从空间范围来看,项目管理与企业管理相互脱节,造成在项目管理上强调项目经理的承包,忽视相应的管理职责。4)成本管理机制上责、 权、利不清。很多企业没有一套系统的成本管理机制,从管理层到作业层成本管理责、 权、利不清。5)成本管理素质低。成本管理人员素质低,随意估计成本,产生虚假信息,不熟悉财会制度和成本核算方法,统计数据不准,原始记录不全,人为调节成本数据,难以进行成本控制。 6)成本管理方法手段老化。 从成本管理手段来看,现代成本管理方法的推广运用没有普及,成本管理仍处于人工操作阶段。

2 作业成本管理的相关概述

2.1 作业成本法定义

作业成本法(简称 ABC),是以作业为核算对象,根据作业对资源的消耗情况将资源成本分配到作业, 再由作业依作业动因追踪到产品的形成和积累过程,由此而得到最终产品成本的计算方法。有以下几个基本特征:侧重于战术性的成本管理方法,能够更为准确地报告成本,)延伸了成本管理的范围。

2.2 作业成本管理应用于施工过程项目成本管理的必要性

1)提供准确的资源消耗信息。我国从 2003 年起采用 “工程量清单”报价规范,工程量清单中相应的报价项目就是作业成本管理模式中的作业库,而传统的成本计算是以分项工程为对象,无法提供作业库成本,也就无法对工程项目的投标提供资源消耗的准确信息,作业成本法下的成本分配观有了很大的进步,更为重要的是,开拓了成本管理的新思路。它更为合理地分配间接费用,从而提高成本信息的准确性及其决策的相关性,能够提供详细的成本消耗资料,有利于施工项目决策时具体的分析和计算。

2)有助于达成成本目标。作业成本管理从作业分析开始,通过对建筑设计、 材料供应、 施工作业流程的各个环节的全过程分析,划分作业并对所有相关联的作业活动进行追踪, 尽可能优化作业链和价值链,节约施工项目成本,提高企业经济效益,取得优势竞争地位。

3)完善了项目的全过程管理。作业成本管理有利于建筑施工企业实施全过程管理,全面降低成本。 通过分析作业成本动因,企业可以获得降低成本的有效手段;通过对不增值作业的确认、 分析,大大降低甚至消除不增值作业;利用作业成本管理提供的资源浪费信息,企业

可以进行资源重新配置,使其更加合理;在作业过程分析的基础上,通过改善作业流程,使成本有效降低。

3 作业成本管理在施工项目成本管理中的应用

作业成本管理能真实反映施工项目的真实成本, 通过作业成本管理,建筑施工企业应能认识到作业成本管理的种种优越之处,可以为类似施工项目积累丰富的施工组织管理经验,

3.1 作业调研

基础工程施工:涉及的成本因素包括,基坑挖土,砌基础,回填土。2)预制构件工程施工阶段:预制构件的支模,焊接钢筋,安装预埋件,浇筑混凝土,养护,预应力筋张拉,灌浆。 3)架构安装工程:吊装柱、 吊车梁、 连系梁、 基础梁、 托架、 屋架、 天窗架、大型屋面板的吊装、 校正和固定。4)围护以及装饰工程施工阶段:墙体砌筑、 安装门窗框,屋面防水,装饰工程。

3.2 作业确认

每一个流程都分解出多项作业, 最后将相关或同类作业归并起来,这样可以较快地取得有关作业的资料,且准确性较高。本案例可以分为基础工程、 预制工程、 吊装工程和围护装饰工程几个单位工程,各单位工程又可细分为分部工程, 分部工程又可以细分为分项工程,

这样就将整个流程细分成多项作业,从而对作业进行认定。

3.3 资源分配

建立成本库之后进行资源分配,在本步骤中,根据各个相关作业库的专属费用,结合水电和人工工资等资源,计算成本并且进行汇总。

3.4 计算作业成本

在对施工项目的运作进行充分了解与分析的基础上，设计施工项目的作业成本核算模型， 其主要确定以下内容： 施工项目资源、 作业和成本对象的确定， 包括它们的分类、与各个组织层次的关系、 各个计算对象的责任主体、 资源作业分配的成本动因， 资源到作业的分配关系， 作业到产品的分配关系建立。

3.5 工程成本汇总

直接材料成本直接进入工程成本：

3.6 管理优化

经过分析存在设备现场的布置和施工安排不合理的问题,在起重设备选定的情况下,最重要的就是设备现场的布置和施工安排。

3.7 成本业绩评价

通过作业成本管理方法对该工程项目进行跟踪, 得到工程总成,可以通过建筑工程定额计算出工程预算截至总额,可以得出项目成本与社会平均成本之间的差距,单位造价与定额造价的差距。由此增值作业效率进一步提高。

4 结语

总之,作业成本管理提供了更加准确的成本信息。作业成本管理采用作业成本核算信息, 对间接成本不是均匀地在分项工程之间进行分配,更真实地反映了工程项目的基本状况,有助于企业进行成本决策、 发现成本分配的科学性和准确性,调整成本策略。同时可以促进技术创新。建筑施工企业对新价值的创造,是新技术、 新工艺和新方法产生的最主要的动力之一。

参考文献:

[1]梁节.谈施工项目管理与项目成本控制的关系[J],山西建筑.

2005(1).125

[2]李馨.钟育红.浅谈作业成本法与作业成本管理[J].财会通讯(理

第9篇：工程项目成本管理思路范文

关键词　施工企业；责任成本；管理与控制

中图分类号TU7　文献标识码A　文章编号1674―6708(2011)36―0030―02

0　引言

随着建筑市场竞争日趋激烈，施工企业必须采取相对有效的措施降低工程成本，才能在竞争日趋激烈的市场中占有一席之地。在控制工程项目成本中，提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，是企业生存与发展的根本保证。因此，要提高项目项目管理水平，加强经济核算，努力控制成本，最终达到提高效益的目的。

1　传统成本管理存在的问题

1.1　劳动力使用方面

许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至三人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。

1.2　物资管理方面

一是存在无计划地购买材料、固定资产等现象，可能导致有的材料积压、有的材料短缺；二是项目部难以掌握相对合理的价格信息，从而购买了许多高价材料；三是项目部领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；四是砂石料、砖瓦等地材存在虚假的材料发票；五是机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。

1.3　机械设备利用率不高

一是对所承建的工程无全盘考虑，盲目购置机械设备；二是对施工机械维护保养不到位，不注意设备保养；三是设备出现了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，有的临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏；四是租赁设备不按定额台班支付租金，严重影响施工进度，造成施工成本增加。

1.4　施工组织安排不合理

一是由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时存在许多不合理的地方，有的工序作业衔接不上或窝工浪费；二是能够一步完成的工序，要进行二次甚至三次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。

1.5　出现严重的质量问题

由于出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。

1.6　安全事故较多

出现安全质量事故现象轻者影响员工上班，重者需要开支医疗费，还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。

1.7　财务管理混乱

一是项目部没有完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开支，特别是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费等非生产费用开支；二是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款或工程款，应收款无法收回；三是收入、成本计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；四是会计基础工作较差，账物不符，成本信息不准，继而造成项目部的亏损。

1.8　分包工程存在漏洞

一是分包工程价格过高，利润外流；二是让多个外部单位挂靠，导致许多善后费用由单位承担，遭受意外经济损失。三是包工头卷款逃跑，给企业造成很大隐患。

上述种种问题要求我们必须加强施工企业项目责任成本管理与控制，探讨适合于企业发展的项目成本管理与控制办法势在必行。

2　施工企业项目责任成本管理概述

2.1　项目责任成本管理的理念

建筑工程领域施工企业的项目责任成本管理，是在项目实施过程中将直接或间接产生成本的各施工部门和业务主管单位划分成相应数量的责任主体，根据各责任主体在施工过程中承担的责任范围，依据预定的同一编制办法确定各责任中心的责任预算成本，并采取有效的合同形式对各责任中心进行逐级承包的管理办法。项目责任成本管理是施工企业在项目管理过程中把责任和成本二者有机结合的一种科学管理方法，是当前大多数施工企业控制投资成本普遍采用的有效管理手段。

2.2　责任成本管理的内容

项目责任成本管理理念侧重从“人”的角度进行管理，通过将工程项目实施成本管理的责、权、利进行明确划分，逐层签订责任成本合同，进而把项目实施过程中的每一项成本费用同企业员工的切身利益紧密联系，促使员工能更高程度地发挥其主观能动性，最终达到节约项目投资成本的目标”；另一方面，项目责任成本管理要求对整个项目的实施过程进行前期预测、过程控制、事后分析等环节的全过程管理。

1)项目前期准备、策划：确定项目部的人员组成编制并确定项目经理；开展全面、具体的施工场地现场调查，核定工程项目的实际工程量，对施工期间的市场人工、材料、机械单价及费用进行摸底调查和测算；在初步对项目实施进行摸底调查后，对整个工程项目进行风险评估，研制出具有较高实施性的项目施工组织计划、工程分包方案等，并编制相应的工程项目管理策划书；

2)确定经济责任目标：编制整个工程项目的责任成本预算，并交相关领导进行审批，确定工程项目最终应上交的收益，签订整个工程项目(包含责任成本管理目标)目标责任书；

3)责任成本分解：由项目管理部编制的总责任成本预算，应按各施工、管理团队的责任范围和目标分配责任成本管理任务，签订各部门和施工班组的目标责任书和工程分包合同，确保整个项目的总责任成本目标能够实现；

4)施工过程管理与控制：项目管理部及项目施工团队应认真落实施工企业的各条项目管理制度和规定，认真执行项目责任成本管理目标中预定的各项条款；同时，施工企业相关领导也应加强对项目成本管理的督察和考核，全程、实时地掌握项目成本管理及控制的发展动态，发现问题及时解决；

5)核算与分析：项目管理部及施工团队应制定各类责任成本管理的详细台账和成本报表，实时确认项目实施过程中的费用支出同时并归集成本，定期编制报表，真实、详细地反映出项目实施的成本信息；定期开展项目成本费用的使用情况分析，对成本节、超的原因进行分析，并制定相应的整改措施；

6)考核和兑现：定期、分阶段对项目责任成本的管理结构进行考核，并按考核结果做出客观、合理的评价，兑现相应的奖、惩措施。

3　项目责任成本全过程动态管理与控制

3.1　科学测定工程成本

工程项目中标后，施工企业应及时、科学、客观地测算项目责任成本，具体步骤如下：

1)项目成本预测：工程项目中标后，施工企业应立刻组织预算、财务、设备物资及其他管理人员组成项目管理团队，对工程项目施工场地的地质水文、环境条件展开调查，收集相关物资的

市价资料，对工程项目实施过程的各种可能的成本费用进行预测分析，与上级成本管理部门共同核算并最终确定项目的实施责任成本；

2)编制成本预算：在进一步掌握工程项目的实际情况后，应在初步确定项目责任成本的基础上，对项目实施过程中可能产生的各项费用加以限制和引导，从项目费用的使用必要性来衡量其支出是否合理，及时纠正脱离实际的成本偏差，以确保整个工程项目总责任成本管理目标的实现；

3)项目成本预算二次分解：为确保项目总成本目标的实现，实际管理中，将总的成本预算按参与项目的各责任层次逐级进行二次分解，并对各个具体的责任主体预算执行情况进行分阶段考核，并定期进行责任成本管理评价，有利于落实整个项目的各项管理制度措施。

3.2　施工组织方案的动态管理

在仔细查看与业主签订的合同条款及充分理解工程项目的设计意图前提下，全面调查项目施工现场的各种环境条件，如场地水文、地质条件，施工队伍技术水平，可用劳动力资源，机械设备资源及市场物价情况，根据施工企业的管理状况和人力资源配置，确定技术先进、经济合理的施工方法，并制定相应的项目施工组织方案。项目整体施工组织方案制定后，必须经施工企业审批通过后才能实施。对于部分施工条件复杂、实施周期较长的大型工程项目，随着现场施工条件的逐渐变化，应对施工方案进行动态的优化和改进。当项目施工组织方案修改调整后，相应的项目责任成本预算也应对应调整。

3.3　工程索赔

在工程项目实施建设过程中，项目经理作为索赔工作的第一负责人，应尽力与业主方保持紧密联系，在收集完整项目施工记录资料和办理签认的工程索赔手续的前提下，做到应赔即赔，最大限度地保证施工企业的合法经济权益。在项目工程款结算时，产生的工程索赔应根据施工合同中要求的方式，及时整理出内容完整的工程索赔资料和凭证，并及时提交监理单位审批。

3.4　严格控制项目施工质量．减少事故损失

在工程项目的成本管理体系中，工程施工质量及施工安全不仅事关施工企业的信誉和发展，也是控制项目投资成本的一个重要方面。项目管理部应该设立专门的施工质量、安全管理队伍，并安排专职的质量管理、安全管理专员，把施工管理责任落实到具体的个人身上，严格控制施工质量不合格返工或是施工安全事故的发生，最大限度地减少事故损失。

3.5　责任成本管理考核

坚持定期、分阶段地开展项目责任成本管理考核，在项目竣工验收后并进行终结考核，将参与项目员工的收入与项目责任成本目标的执行情况对应计算。如果项目管理部实现了预定的责任成本管理(即上交收益)目标，应给予员工相应的绩效工资奖励，并将项目部实现的责任成本节余部分，可作为绩效工资分发给员工。值得指出的是，实现项目责任成本目标必须在保证工程项目施工质量的前提条件下进行。

4　结论

施工企业对工程项目责任成本管理的成效，直接关系到企业的经济效益与参与全体员工的收入，关系到企业的生存与发展。所以，我们必须转变以往按经验主义进行项目成本管理的传统思路，增强项目责任成本管理和控制的科学性，在保证优质、高效地完成工程项目的前提下严控成本，实现施工企业经济效益与社会效益的双赢。

参考文献

[1]李志鼎，齐伟峰．工程项目成本管理申存在的问题与对策分析[J]．河南交通科技，2000(2)．