人力资源管理阶段精选(九篇)

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第1篇：人力资源管理阶段范文

1 企业不同发展阶段的特点

企业生命周期的概念最早是由美国哈佛大学教授拉芮格雷纳1972年在《组织成长的演变和变革》一书中首次提出，在此后的几十年里，众多学者对企业生命周期问题进行了广泛探讨和深入研究。根据学者们的观点及中国企业的特点，本文将企业的生命周期划分为四个阶段，分别是初创期、成长期、成熟期、衰退期。

1.1 初创期的企业特点

企业一经登记注册，就进入了初创期，这是一个企业诞生的过程。处于初创期的企业，一般规模比较小，经营方式灵活，能随时根据市场的变化调整自己的经营策略。但是这一时期的企业实力弱小，在市场竞争中处于跟随者地位，求得生存是企业的最主要目标。由于企业刚刚建立，各项规章制度尚未完善，企业文化尚未形成，沟通障碍比较大，影响相互配合。管理缺乏规范性，水平较低，缺乏效率。此时企业的领导者基本上都是创业者，管理权力高度集中，人治的色彩浓厚，业务的开展以创业者的意愿为主要依据。但是企业发展灵活多变，在机遇和挑战并存的市场环境下具有很强的成长性。

1.2 成长期的企业特点

企业在初创期求得生存之后，往往会进入一个高速成长的阶段，成长期的企业以发展迅速著称，规模逐渐扩大，销售额不断上升为企业的扩张奠定了基础。由于员工和企业资产、规模的增加，管理难度不段扩大，初创期的创业者个人魅力为基础的粗放的管理模式难以适合企业发展。因此，规范管理模式，提高管理效率成了这一时期管理工作的重点。

企业在这一时期出现了快速扩张，由于已经开发出了主导产品并且成为销售额的主要来源，这些产品已经被客户认同，开始大批量生产，资金也比前一阶段充裕。此时企业需要不断的开发新产品和原有产品的升级换代，以适应市场需要，在市场上占有一定的位置。

这一时期的企业规模空前扩大，面临的问题也日益增多。部门和管理层级的增加使得管理的难度变大，效率降低。企业运作的复杂化对计划的要求不断提高，这一切都越来越强调规章制度，管理规范化日益凸显其重要性。

1.3 成熟期的企业特点

成熟期是企业发展的最理想的区间，这一时期企业的灵活性、控制性、创新性达到了均衡。企业经营活动相对稳定，竞争优势已经显现，在行业中的地位也基本稳定。但是这一时期的企业也出现诸如骄傲自满、沟通不畅、创新意识减弱，官僚主义滋生的问题，说明企业这一时期仍然存在风险。此时企业现金生产能力强，发展速度减慢，企业产品的市场占有率很高但增长缓慢，已经达到了发展的高峰；成熟期的产品开发能力已经接近开发的极限，创新的空间越来越小，难度也越来越大。企业组织结构趋于完善，规章制度逐渐健全，管理模式转变。

1.4 衰退期的企业特点

在成熟期的后期，企业就孕育着衰退的种子，使企业最终陷入低谷，走向衰亡。进入衰退期后，企业的利润、收入均呈负增长，财务状况恶化，员工流动率增加，市场占有率下降，竞争力减弱，企业进入全面危机。这种情况下企业有两种发展方向，一是衰亡，众多的小企业在后期都是以这种方式退出市场；另一种就是蜕变，大中型的企业则以这种方式度过衰退期。

2 企业不同发展阶段的人力资源管理特点

2.1 初创期的人力资源管理特点

企业在初创期时各项制度都不完善，人力资源管理工作同样如此，其最大的特点就是具有很强的随意性，在很大程度上体现了创业者的意志。创业者把握企业发展的全局，根据自己的意志制定人力资源规划，并且在规划实施的过程中处处体现创业者的行为色彩。

处于创业初期的企业，组织架构尚未完全建立，同时缺乏管理经验，人力资源管理工作处于起步阶段。

2.2 成长期的企业人力资源管理特点

进入成长期后，企业迅速成长，规模不断扩大，同时企业面临的环境是不段变化的，需要不断做出决策。另外，由于资源的短缺导致的人力资源管理问题也越来越值得关注。企业规模扩大后出现大量的职位空缺，招聘便成了日常工作。企业的内部培训系统逐渐建立，员工出现了以职位区分为依据的系统分化。但是由于激励机制的不完善，现有人力资源得不到充分开发，也不能有效招聘到需要的核心人才。

2.3 成熟期的企业人力资源管理特点

处于成熟期的企业，规模已经相当庞大，此时应该进一步提高人力资源管理水平，增加人力资源管理的有效性。首先，提高员工的积极性，方式有：善待员工，鼓励员工、欣赏员工、注重七分优点、三分缺点就可以。建立起信任关系，采用鼓励、批评、鼓励的方式。使员工对企业战略和企业利润目标产生更高程度的认同感，有助于提高企业的市场竞争力；其次，提高员工对工作的满意度，降低员工的流动率，从而大大降低员工频繁流动造成的损失，增强企业对优秀人才的吸引力。

2.4 衰退期的企业人力资源管理特点

在衰退阶段，员工对企业发展前途感到迷茫，人心不稳，难以调动员工的积极性。人力资源管理战略的重点在于调整组织机构，裁撤不必要的人员，节约开支，降低成本，使组织机构和人员保持高度的灵活性和弹性，以适应企业发展的需要。衰退期的主要任务是如何摆脱衰退，避免进入死亡，工作重点在于让企业尽量缩短衰退期，提早蜕变。

3 企业不同发展阶段人力资源管理战略的选择

3.1 初创期的人力资源管理战略

初创期的企业人力资源管理战略核心在于吸引和获取企业发展需要的关键人才，制定鼓励关键人才创业的相关政策，鼓励关键人才发挥作用，加速企业发展，同时要注重内部人才的培养，使企业获取人才的渠道多元化。为此，可以通过以下途径来达成：

3.1.1 加强招聘力度，为企业获取关键人才

人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。对于初创的企业来说外部招聘是吸纳人才的重要渠道。一方面，企业要广泛建立与高级人才市场特别是专业性的人才介绍机构的联系，掌握关键人才的供给信息，另一方面要严把招聘质量关，把丰富的工作经验和优秀的工作业绩作为招聘的首要标准。创业期的企业资金往往并不充裕，因此不能只靠优厚的薪酬待遇来吸引外部人才，广阔的发展前景，有挑战性的工作，高度的工作认同应当作为主要吸引人才的手段。

3.1.2 制定高弹性的薪酬福利制度

这一时期的企业资金并不充裕，很难给所有的员工都提供高额的薪酬，因此，企业在制定薪酬福利制度的时候可以将基本工资和福利水平制定在相对较低的水平，同时制定较高的绩效奖金，减少工资的刚性，增加薪酬制度的弹性，实行宽带薪酬制度，加大工资内部差距，建立长效的激励机制。

3.1.3 鼓励员工创业，制定内部员工的培养计划

创业阶段的企业一般条件比较艰苦，这时要鼓励员工积极创业，同时给员工自主的工作环境，让其自主决策，只有这样才能充分发挥其主观能动性和创造性；其次，要把个人收益、个人晋升同企业的发展紧密相连，让员工在企业中有更多的发展空间，让员工与企业共同成长。

3.2 成长期的人力资源管理战略

成长期的企业应当立足于企业中长期的多元化发展，相应的人力资源管理应当采用三位一体的战略，完善组织结构，加强组织建设和人才培养，形成企业和员工的核心价值观，建立独特的企业文化。

3.2.1 规范化的人力资源管理

在成长期的企业里，企业空前膨胀，股权分散，创业者对企业的影响力日渐减弱，同时新的管理制度和管理模式尚未建立起来，企业有一定的脆弱性。此时的人力资源原理工作应当致力于制定规章制度，使企业的人力资源管理工作从招聘录用直至最后解除劳动关系，这中间的每一个步骤都有相应的制度支持，将其纳入规范化的轨道。

3.2.2 按岗定人，制定以岗位说明书为依据的绩效管理体系

企业应当对内部虽有的岗位进行岗位分析，制定相应的岗位说明书，建立规范的岗位标准，作为招聘配置人员的依据。在绩效管理方面，快速成长的企业应当制定目标管理和绩效评估相结合的动态评估体系，这是企业留人的关键。人力资源部根据制定的职位说明书并结合与一线主管的沟通来制定员工的绩效目标，并把目标的实现情况和薪酬挂钩，使员工明确努力的方向。

3.2.3 建立以绩效工资为主，具有外部竞争性和内部公平性的工资体系

根据美国管理学家亚当斯的公平理论，员工最关注的不是工资的绝对数额的多少，而是工资分配是否公平合理，自己是否受到公平对待。快速成长的企业一定要建立相对公平的薪酬体系，尽可能的在企业薪酬上体现员工自身的价值，建立以职位为基础的薪酬体系，同一职位按技能情况分为多个等级。为了吸引优秀人才，企业对核心人才制定的薪酬要有竞争性，在鼓励个人奉献的快速成长期，绩效工资在薪酬体系重要占很大的比例。

3.3 成熟期的企业人力资源管理战略

经过初创期和成长期的积累，成熟期企业人力资源管理已具备一定的基础。

成熟期的企业人力资源管理战略应采取协助型的战略――基于新知识和新知识的创造，以全员管理模式，努力使企业和员工向学习型组织和学习型员工转变，向企业关键岗位输送新鲜血液，建立人力资源储备库，特别是对年轻有为的中青年人才的选拔；加强针对性的培训，把人才作为企业的核心资本予以运营，提高自我更新的能力，尽可能地采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略；同时，重塑、规范企业文化：打造以人为本、积极进取的人本文化。

3.3.1 建立学习型组织，保持人才竞争优势

一个企业要想建立学习型组织，必须实现全员讲师化，即要求所有的管理者都是培训师，有能力在工作中给予员工最好的培训。不断强化在职辅导；同时也要求提高所有员工的学习意识，使每个员工的学习能力是到提升，唯有如此，学习型组织才能形成。大企业需要不断的改革以确保在业界的领先地位，因此需要不断的吸引优秀人才，建立完善的培训体系，培养员工的学习热情和创新精神。

因此，创建学习型组织，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥其聪明才智，培育组织的学习能力，促进组织持续发展，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，是高效团队建设必由之路。

3.3.2 解决发展机会减少带来的员工激励不足问题

企业在成长期快速发展的同时必然伴随大量的晋升机会，随着企业进入成熟期，发展速度放慢导致内部升迁机会大为减少，因此不得不面对员工发展与企业发展的矛盾。晋升机会的减少可能造成员工激励不足、流动性增加等现象，企业可以通过为每位员工进行职业生涯规划．提供有竞争力的薪酬和系统的培训，完善考评和晋升机制，提供管理、技术等多渠道发展途径等方式，来实现员工个人发展的需要。

3.3.3 建立完善的激励约束机制

目前，公司规模的扩大常常带来股权分散化。所有者与经营者目标和利益不一致、信息也不对称，都有可能使企业在享受企业家职能分工产生的高效率的同时，带来所有者与经营者利益不一致造成的损失。因此必须建立经营者激励约束机制。这主要是靠建立科学的薪酬体系，薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。对薪酬体系结构进行调整，提供有竞争力的基本工资、短期激励和福利，以有效激励经营者。由于企业已具有了一定的市场竞争优势，盈利能力较强，这一阶段可实施略高于市场平均水平的薪酬、利润分享、现金奖励、工作丰富化等物质和工作激励。

3.4 衰退期的企业人力资源管理策略

衰退期的企业人力资源管理战略重点在于裁减冗员，降低人力资源成本，提高组织运行效率，调整人力资源政策，留住核心员工，为企业蜕变创造条件。

3.4.1 制定裁员政策并妥善实施

一般来讲，企业裁员策略分为两大类型：一类是预见型，另一类是反应型。前者事先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对后果的预测；后者则更多地考虑短期目标，不太关注长期的影响因素及后果，衰退期企业应采用预见型策略，首先，企业必须根据自己的实际情况，分析企业的人力需求；其次，企业必须向员工说明企业的现状及策略，让员工真正了解情况，这样裁员工作才能顺利的开展；第三，企业裁员标准必须公平、公正、公开；第四，为保证裁员策略的顺利实施，要完善考评系统，依据考评，成绩和综合评分竞争上岗，以免裁员不公，导致“裁能留庸”，反而不利于企业效益提高；第五，根据考评和竞争上岗情况，选出企业最需要的员工，将对企业无关紧要甚至对企业失去意义的员工列入裁员名单；第六，企业实施裁员的具体手段要丰富化，可以包括临时解聘、冻结招聘、提前退休、工作分担、转岗分流等等。具体采用何种裁员方式，要因时、因地而定。

第2篇：人力资源管理阶段范文

关键词：人力资源管理 人本化 现代化 薪酬 透明化

中图分类号：C962 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）08-223-02

在当今社会激烈的市场竞争中，企业要想增强竞争能力，拓宽市场占有率，不但要加强财力、物力等方面的实力，还要重视人力资源管理的效率。

人力资源是指人所具有的对价值创造有贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源强调人的劳动能力和身心素质对组织的发展起到推动作用。

人力资源管理是管理学中一个崭新和重要的领域，是研究如何对人力资源进行培训、选拔、录用、制定考核激励计划的组织。人力资源管理是根据社会经济战略目标，通过对员工的招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培养和开发等一系列手段来提高企业的劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

一、探析人力资源管理的发展历程与内容

人力资源管理的产生和发展经历了六个阶段。第一个阶段是萌芽阶段，时间大约在18世纪中叶至19世纪末。当时英国率先进行了工业革命后，工厂主对工人的管理问题凸显，奠定了人力资源管理的雏形。第二个阶段是建立阶段既科学管理阶段，时间大约在20世纪30年代。当时正处于第一次世界大战结束，第二次世界大战即将到来之际。意大利、德国、日本等国家寻找机会挑起第二次世界大战，美国、英国、法国等老牌资本主义国家加紧军火生产来发财，所以这个时期工业发展很快。工厂主需要进一步进行人力资源的开发和利用，这样，对人力资源管理的基本职能就初步形成了。第三个阶段是反省阶段。同任何事物的发展规律一样，人力资源管理也不是一帆风顺的，在如何处理人际关系上，20世纪40年代末期，人力资源管理进入了反省阶段。在这个阶段，人力资源管理摒弃了不合理的管理方法和理念，积极探索先进的管理方法和理念。人力资源管理开始重视人才的发现和利用。第四个阶段是发展阶段既行为科学时代。在这个阶段中，组织行为学的发展使人事管理从对个体的研究管理扩展到对群体和组织的整体研究和管理。第五个阶段是整合阶段。进入20世纪70年代到80年代人力资源管理进入了整合阶段，即权变管理时代。由于组织外部环境因素的不确定性，使得权变理论应运而生，这个阶段的人力资源管理针对不同情况采取不同的管理方法，使得人力资源管理机智灵活，更加得心应手。第六个阶段是战略阶段。从20世纪80年代到现在，人力资源管理进入战略阶段。人力资源管理采用先进、超前的管理手段和理念，使得各国、各类企业非常注重战略管理和决策。由于人力资源管理对战略管理目标的实现起着举足轻重的支撑作用，所以，每个国家与企业都把人力资源管理工作作为国家、企业管理中的一个重要组成部分。

人力资源管理者都清楚地知道：人力资源管理的基本内涵是人本主义精神的追求、内在运行机制的完善、促进经济与社会的发展，这就不难看出人力资源是一切资源中最主要的资源。作为人力资源管理者就要明确地知道人力资源管理的主要目标及工作内容，在人力资源规划、工作分析、招聘录用、绩效管理、薪酬管理、培训开发、员工关系管理等各项工作中通力合作、互相支持，将自己的本职工作做得更好、更精细。

二、人力资源管理与人事管理的不同之处

在信息时代的社会，人力资源管理已成为时髦而广泛让人们接受的名词。企业的人事部门纷纷改为人力资源管理部门，这样就给人们造成一种错觉，即人力资源管理就是人事管理。其实不然，人力资源管理与人事管理的目标和方法有着天壤之别。（1）人力资源管理的主要思想是：以成员为主，将组织成员作为“资源”被规划、管理、分析和设计、充分发挥成员的潜能与专长；人事管理是以组织为主，使成员在组织中运作，达到组织的目标。（2）人力资源管理偏重协助成员的发展，而人事管理偏重执行组织的既定政策。（3）人力资源管理将人力作为生产力和投资对象与资本，而人事管理将人事作为消耗。（4）人力资源管理重视成员的培训与开发，而人事管理重视控制成员。通过以上对比就不难看出，人力资源管理是根据社会经济战略目标通过对员工的招聘、选拔、绩效考核、人才培养等来提高企业经济效益的。

笔者长期从事人力资源管理工作，深深感到：要想进行人力资源管理工作的创新，必须树立科学发展观念，树立以人为本、协调发展、全面发展、可持续发展的理念，根据人力资源的发展趋势从新的视角寻找人力资源的管理创新。怎样顺应社会发展潮流，不断进行人力资源管理的创新呢？怎样在人力资源管理创新工作中探索出一条生机勃勃的崭新道路呢？笔者经过认真学习国内外人力资源管理先进的理念和方法，并且认真研究、探索本省人力资源管理的实际情况后认为：要想搞好人力资源管理工作的创新，必须在管理方法上进行“人本化”，在管理手段上进行现代化，在薪酬管理上进行透明化。这样才能在人力资源管理工作中有所发明，有所创新。

三、人力资源管理的创新策略

第3篇：人力资源管理阶段范文

摘要：在经济社会不断的影响下，中国的人力资源管理工作发生了巨大的变化，中国企业在传统的人力资源管理模式的基础上中不断的改革创新，逐步形成了一套具有中国特色的现代化企业人力资源管理模式。本文通过分析中国企业人力资源管理现状，并对中国以后的人力资源管理的发展趋势做了进一步的研究与分析。

关键词 ：人力资源管理 现状 发展趋势

自从改革开放以来，先进的企业人力资源管理理论逐渐的由跨国公司引入到中国的各个企业当中。所以就中国的人力资源管理起步而言，起步比较晚，而且经过几十年的发展目前仍处于初级阶段，与西方发达国家相比还存在着相当大的差距。从整体分析，中国企业人力资源管理的发展阶段主要可以分为两个阶段。第一阶段是从建国初期到改革开放以前，国家实行计划经济体系，各大企业国有化；第二阶段是改革开放以后，受到经济全球化的影响，中国的企业人力资源管理面临着巨大的挑战与机遇，各个企业在人力资源管理工作方面针对不同的情况进行不断的改革创新，以应对不断变化的新局面。

一、目前中国企业人力资源管理状况

与国外的一些发达国家的企业相比，目前中国的人力资源管理正处于初级阶段，许多企业对于人力资源管理的认识和重视程度不足。例如许多的家族企业、民营企业和中小型企业在人力资源管理方面还仅仅是处于日常事务的处理阶段。自改革开放以来，人力资源管理的理论结合中国的国情不断的发展演变，人力资源的管理职能发生了较大的变化，从传统的雇佣阶段、人际关系管理阶段、劳动人事管理阶段逐渐演变为人力资源管理与开发阶段。与传统的人事管理相比，现代的人力资源管理更加重视人力资源，因为人力资源是发挥企业创造力、实现价值的最宝贵的资源。在对人力资源进行管理的同时还应该对人力资源进行开发，把人力资源上升到企业发展战略的层面上，从而增强企业的核心竞争力。目前中国企业人力资源管理的现状主要变现在以下几个方面：

在改革开放以后，中国的各类型企业得到了迅速的发展。在市场经济条件下，具有资金灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时由于规模小、管理滞后的不足，也严重的制约了企业的发展。

1.中小企业人力资源管理的不足之处

（1）人力资源管理总体规划缺失。由于中小型企业的规模小、资金少、员工数量不多，使得人力资源在管理制度方面不完善。企业管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识同时也缺乏科学的管理人才的技术手段。

（2）人力资源管理总体投入不足。中小企业的资金水平相对而言较为薄弱，资金投入较少，在员工的工资福利和培训方面投入也相对较少，所以在市场上很难吸引高质量、高素质人才的加盟，这就直接的影响了整个企业的发展。

（3）人员流动频繁。目前人员的流动现象是社会的一种普遍现象。与大型企业相比，中小型企业很难给员工提供高薪水、高福利以及更高的培训机会等因素的影响，导致员工跳槽的事件时有发生。

2.国有企业人力资源管理状况

在经济体制改革的影响下，国有企业人力资源管理方式方法也出现了相应的改变，企业经营战略中的人力资源管理工作地位开始得以提升，受到传统因素的影响，部分国有企业人力资源管理工作还存在以下几个问题：

（1）管理阶层没有认识到人力资源管理工作的意义。根据现阶段国有企业人力资源管理工作状况来分析，有的国有企业领导存在较为重要的官本位思想，对于市场竞争的认识还不够深刻，从而导致人力资源的管理以及开发受到限制。而且，有的国有企业只注重人才招聘、如何实现经营目标等，在人力资源培训以及管理方面投入的资金和人力较为缺乏。

（2）激励机制有待完善。合理科学的激励机制能够从根本上激发员工的积极性，也能够引导员工尽可能实现和企业共同发展，从而保证个人目标能够和企业目标实现统一，挖掘他们存在的工作潜能。但是，根据现阶段企业发展状况来分析，很多国有企业没有制定出相对完善的激励机制，部分管理阶层也都认为员工只要在领取工资的基础之上尽力工作即可，这就会从根本上导致他们的工作效率受到影响，长期发展下去必然会导致企业的发展也受到影响。

（3）人才流失严重。现阶段部分国有企业存在人浮于事的问题，这和人力资源管理工作制度存在直接的联系，和国有企业本身的制度也存在较为紧密的关系，在这些因素的影响下，员工缺乏积极的斗志，他们很难在国有企业奋斗过程中进行自我才华展示，受到其他因素的影响，国有企业人才流失现象已经成为急需解决的一个问题。

（4）用人制度不够科学。当前很多国有企业选择的都是较为陈旧的用人制度，通过裙带关系来进行人才选拔，这就会导致较为优秀的人才难以进入到企业内部，管理工作人员的任命以及选拔也是通过上级领导指派来完成，没能够从根本上听取员工给出的意见，管理工作人员的权利相对集中，在这些因素的影响下，国有企业无法获得持久性的发展。

3.民营企业人力资源管理状况

改革开放之后，民营企业获得了较为迅速的发展，其组织机构较为灵活、层次较少、对于市场反应相对灵敏，人力资源管理优势较为明显。但是，很多民营企业都是由个体经济和家族企业构成，人力资源管理工作也存在较多的缺陷。

（1）缺乏现代化的人力资源管理观念。我国现阶段民营企业人力资源管理观念相对落后，企业管理者关于人力资源管理工作没有形成较为深入的认识，存在较为明显的任人唯亲现象，管理者比较重视短期效益与短期回报，没有设置较为独立的人力资源管理部门，选择陈旧的管理方法和管理模式，依靠较为单独的惩罚和奖励手段，没有兼顾人才的培训以及开发等。

（2）没有科学规划人力资源战略。民营企业要想实现顺利发展就必须做好人力资源战略规划工作。在经济发展过程中，很多管理工作人员对于已经认识到人力资源所具有的重要价值，并开始对人力资源规划加以制定，但是，受到各种因素的影响，很多民营企业大都是在发展过程中追求较为片面、短期的效益，对于人力资源的投入相对较小，没有做好员工培训工作，从而导致很多优秀的人才出现严重的流失现象。

二、我国企业人力资源管理发展趋势

1.人力资源管理投入成本增加

为了提高人力资源的竞争优势。现在许多国家和地区都认识到必须大大的增加在教育和培训方面的投入，更好地开发潜在的人力资本。从社会角度分析，人类已经进入了一个信息化的新时代，同时也是一个终身学习的时代。从员工的角度分析，工作成为一个继续学习的过程，是提升自我价值的过程。

从当今社会发展来分析，互联网和信息技术的不断发展让科技呈现出跳跃式的发展状态，人们进入信息爆炸的一个时代，学习成为很多人提出的正常需求。从企业员工发展状况分析，当其温饱问题得到解决之后，工作成为他们能够继续学习的一个主要途径，为了能够提升自我价值而开始进行投资。员工除了重视工作质量之外，还看重如何从工作中获得更多新技术、新知识，从而保证人资源能够实现增值发展。在长期的培训之后，企业因为员工技能的逐渐提升而获得更加长远的发展，员工则能够从企业发展和自身努力中收货更多。企业和员工分担了培训工作的成本，也能够更好地分享培训的收益，这就意味着员工和企业都有动力实现继续合作。而且，员工因为获得各种职业培训之后，而让其价值能够不断提升，他们必然会选择和企业共同发展，企业也能够结合自身发展的需求制定出多渠道、多层次、多形式的内业培训，从而提升员工的敬业精神和业务技能。

2.人力资源管理外包化现象

许多企业为了降低企业的管理成本，提升企业管理效率，往往将人力资源管理工作中非核心的部分委托给专业的人力资源咨询公司来做。这种人力资源管理外包化既能够适应企业内部组织管理的需要，又能获得专业的服务，降低了管理成本，提高了公司的经济效益。

3.人力资源管理战略性更加突出

与其他的任何资源相比，人力资源的获得需要相当长的时间才能够获得人力资源的进展。因此需要做好充分的准备、开发和谋划。目前大多数的企业已经意识到人力资源在企业中发挥的重要作用，因此将人力资源与战略规划紧密的结合起来，将成为企业战略规划中的重要组成部分。

4.人力资源管理人员流动速度加快

无论是在国内还是在国外，人才的频繁流动已经是人力资源管理界司空见惯的事情。另外，在全球经济一体化的进程当中，人才的流动性也在不断的加快，员工也不再终身服务于一家企业。

综上所述，通过以上对我国人力资源管理现状的分析可以看出，我国的人力资源管理虽然取得了一些成就和突破，但仍然处于初级阶段，与西方许多发达国家的企业相比，还存在着相当大的差距。因此，企业管理者必须加强对人力资源管理工作的认识，制定完善的人力资源规划策略，针对企业发展的实际状况来制定出较为完善、系统的人力资源规划策略，强化员工参与培训的力度，从而为企业员工提供更加宽阔的发展平台，从根本上促进人力资源管理工作实现全面的发展。

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第4篇：人力资源管理阶段范文

论文摘要：目前，人力资源外包正在成为现代企业人力资源管理的未来之路。任何企业都遵循生命周期的变化而发展，因此，企业人力资源的外包选择应基于企业生命周期的不同阶段，综合考虑各方面因素的影响，从而做出正确的战略选择。

人力资源外包最早起源于20世纪80年代末的欧美国家，时至今日，已发展到相当成熟的阶段。而在我国，尽管国内企业由人事管理向人力资源管理的转变刚刚起步，但现代人力资源管理理念及方法仍得到了较快的普及，人力资源外包作为一种舶来的新兴产业，目前也正在以惊人的速度迅速发展，并成为现代企业人力资源管理的未来之路。

一、人力资源外包的理论基础与动因

1、交易成本理论与降低成本需要。交易成本理论认为，企业在获得资源投入时，必须对治理结构进行选择；当获得投入的质量相同时，企业将选择总的交易成本最小的治理结构。而人力资源外包作为以降低企业运营成本来提升企业核心竞争力的新型人力资源管理模式，可以将企业从繁琐的重复性事务中解放出来，削减不必要的人员，节省大量技术性投资开支，明显提高企业人力资源程序的效能。

2、核心竞争力理论与战略聚焦需要。核心竞争力是指，与企业的战略定位相联系的，能为企业保持持续竞争优势的能力。而人力资源外包可以使企业摆脱日常的重复性事务，将不具有竞争优势的业务委托给更具成本优势与专业优势的咨询公司等服务机构，从而保留并专注于自身的核心竞争能力或业务，集中企业资源，聚焦于战略核心环节，进而获取核心竞争力。

3、资源观理论与弥补管理资源缺口需要。资源观认为，“资源是在特定时期构成企业强势和弱势的任何有形和无形资产”。可见，资源与企业的获利性具有密切关系，企业的经营管理活动就是围绕着资源壁垒的获得与控制展开的。而人力资源外包正是这一理论在企业资源分配方面的实际应用，企业可以获得外包服务机构更专业化、更优质的人力资源服务，弥补自有资源的不足；同时充分利用自身的有限资源，集中于企业的战略核心环节，提升企业的核心竞争力。

4、供应链管理与人力资源价值增值需要。供应链管理是一种基于“竞争—合作—协调”机制的、以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的企业运作模式，通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制以及自律机制等，来实现最大限度地发挥出供应链整体的力量、达到供应链企业群体获益的目的。人力资源外包可以使企业的人力资源部门专注于人力资源战略规划与开发，从而使企业人力资源能够创造最大价值并增值，实现其战略职能。

二、企业人力资源外包选择的影响因素

从企业的生命周期理论视角来看，任何企业的生存与发展总是有着大致相同的模式，即符合生物学中的成长曲线，一般都要经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业人力资源的外包选择虽然在不同的发展阶段有所不同，但处于生命周期不同阶段的企业若要实行人力资源外包，都需要考虑以下几方面因素的影响：

a.企业外部因素的影响

①人力资源外包市场的完善程度。在较为发达、成熟的人力资源外包市场中，由于人力资源咨询服务公司能够提供质优价低的服务，因此，人力资源外包可以大大降低企业的人力资源成本；相反，若企业所处的人力资源外包市场的规模经济较小，则咨询服务公司所提供的服务价格会相对较高，人力资源外包反而会使企业的人力资源成本提高。

②主要竞争对手的外包选择。竞争对手的外包策略选择及效果优劣都将影响到企业的人力资源外包决策。

b.企业内部因素的影响

①独特的人力资源管理需求。由于人力资源外包的规模经济性来源于人力资源外包委托方的人力资源管理需求的同质性或相似性，因此，独特的人力资源管理需要，如绩效评估、培训、选聘等战略性、专业性活动，较多依赖于企业的意会知识，要求外包服务提供者投入更多的成本，从而会导致企业外包成本的提高；而常规的人力资源管理活动，如薪酬发放等惯例性、作业性活动，则较少依赖于意会知识，人力资源外包的管理需求更加趋于同质，因此，外包可以获得规模经济所带来的低成本优势。

②人力资源的战略性活动。企业在生命周期的不同发展阶段，人力资源战略活动的重心各不相同，由此将影响企业人力资源外包的领域选择。

③人力资源的价值增值。人力资源的价值增值是由在人力资源管理过程中拥有意会知识的管理人员指导下属工作，并使意会知识内化于员工心中，从而产生的积极行动所带来的。由于这种意会知识难以在人力资源外包过程中传递给承包服务机构，因此，这种由意会知识所带来的人力资源优势及价值增值会因外包而大打折扣。

④人力资源管理人员的态度。在企业的不同发展阶段，人力资源管理人员对于企业人力资源管理活动的侧重点各有不同，将倾向于选择将不同的人力资源管理业务外包。

⑤员工需求的不确定性。企业员工的离职将使企业付出较大的成本，不仅包括企业对新员工的培训投资，还包括员工离职时，企业需要付出的显性成本（解除劳动关系的成本）及隐性成本（离职带来的工作岗位暂时性的损失）。而在外包时，由于承包服务机构可以很经济地将人力资源在不同委托方之间灵活调整，使得企业可以节省大量的人力资本投资。因此，员工需求的不确定性越大，企业追求通过外包降低人力成本风险的驱动力越强。

⑥薪酬制度。企业所提供的薪酬待遇水平将影响企业中的高管及员工对于人力资源外包的敏感度。当员工对于人力资源外包的敏感度较高时，若企业的人力资源外包仅包括薪酬管理的事务性工作，而将薪酬制度的战略性管理（如薪酬政策的制定）保留，则外包阻力也将会降低。

三、基于企业生命周期的人力资源外包选择

结合以上对于企业人力资源外包选择的影响因素分析，考虑到企业所处人力资源外包市场的完善程度对于企业外包选择的影响基本一致，同时，企业人力资源的外包选择更多是基于企业的内部环境（如企业规模、发展阶段、人力资源管理水平等）所做出的决策，因此，以下分析对于外部因素的影响将不再赘述。

1、初创期的企业人力资源外包选择

从各影响因素上看：

①独特的人力资源管理需求创业初期的企业，其人力资源管理处于起步阶段，尚未形成管理的独特性，此时将人力资源外包，可以使企业专注于其核心竞争能力的提升，快速走出创业期；

②人力资源的战略性活动初创期是企业求生存的阶段，企业在经营战略层面的主要精力集中于产品、技术与营销上，而人力资源的战略性活动并没有涉及或很少涉及，因此，创业初期的企业更愿意将人力资源常规性活动交给外包公司去完成；

③人力资源的价值增值在创业初期，企业的文化构建正处于形成阶段，而意会知识所带来的企业人力资源价值增值并没有表现出来，因此，在这一阶段，企业将人力资源外包的可能性大大增加；

④人力资源管理人员的态度初创期的企业人力资源主管会将更多的精力投放在招聘有丰富经验的关键性人才、解决企业迫在眉睫的生存问题上，而倾向于将人力资源管理部门的日常惯例性行政事务交给外包公司去做；

⑤员工需求的不确定性处于创业初期的企业员工，由于企业缺乏有竞争力的薪酬待遇和企业前途的不可预测性，员工离职率较高，因此，员工需求的不确定性较大，企业更倾向于将人力资源外包；

⑥薪酬制度处于创业初期的企业由于薪酬待遇水平较低，人力资源外包不会影响到他们的实质利益，因此，企业高管人员及普通员工对人力资源外包的敏感度都较低，企业外包的倾向较大。

可见，初创期的企业将其人力资源管理活动外包的倾向性较大，但仅限于日常的惯例性、常规性行政事务等人力资源低端领域。

2、成长期的企业人力资源外包选择

从各影响因素上看：

①独特的人力资源管理需求处于成长期的企业，人力资源管理经验较之创业初期有了一定进步，人力资源管理的独特性也正在形成，即使企业将其人力资源外包，所支付的成本也不会因此而有较大增长。因而，处在这一阶段的企业可以考虑将其人力资源外包；

②人力资源的战略性活动成长期的企业开始日益重视人力资源管理工作，特别是人力资源管理的战略性活动，企业更倾向于通过聘请人力资源咨询管理公司为企业进行人力资源管理的战略性设计，包括人力资源发展规划、绩效考评体系的设计、选聘制度，以及进行专业化的职业技能培训等；

③人力资源的价值增值处于成长期的企业，由有限的人力资源管理独特性所带来的人力资源价值增值不多，因外包所引起的价值增值损失远小于其外包的成本，因此，这一阶段的企业将其人力资源外包的可能性大大增加；

④人力资源管理人员的态度处于成长期的企业将人力资源外包，可以使人力资源管理人员将原来从事行政性事务的时间用于人力资源战略性事务，从而可以更好地为企业提供人力资源管理的战略支持；

⑤员工需求的不确定性处于这一阶段的企业员工由于企业提供了较有竞争力的薪酬待遇和对企业前途的可预见性，员工离职率较低。因此，对企业而言，员工需求的不确定性降低，企业追求通过外包降低人力成本风险的驱动力也随之减弱；

⑥薪酬制度由于处于成长期的企业通常会提供比市场水平高的薪酬待遇，因此，这一阶段的企业高管人员及普通员工对于人力资源外包是高度敏感的，企业人力资源外包的实施将会遇到阻力，使得外包的难度加大。

可见，成长期的企业人力资源外包能力及倾向性更强，其外包领域可能涉及人力资源低、中、高端的全部。

3、成熟期的企业人力资源外包选择

从各影响因素上看：

①独特的人力资源管理需求一般来说，处于成熟期的企业在人力资源管理方面的独特性更加明显，这就意味着，人力资源管理将可以为企业带来人力资源的价值增值，但同时，这一阶段的人力资源外包也随之将会增加企业成本；

②人力资源的战略性活动成熟期企业的人力资源外包，由于其具备了独特的人力资源管理需求，因此，将会在其外包契约合同中体现自身人力资源战略的独特性；

③人力资源的价值增值这一阶段企业的人力资源管理独特性所形成的人力资源价值增值是明显的，尤其体现在人力资源管理的战略性活动方面，因此，已取得良好人力资源价值增值的企业将较少外包其综合性、人力资本性和招聘性活动，而其常规性事务将不受影响；

人力资源管理人员的态度、员工需求的不确定性以及薪酬制度等因素的影响与成长期企业分析基本相同。可见，成熟期的企业由于人力资源管理需求的独特性，其人力资源高端领域的外包成本将大大增加；同时由于这一阶段的企业具备自身的人力资源专业团队，因而更多的是可能选择与大型人力资源咨询管理公司合作，而较少考虑外包。

4、衰退期的企业人力资源外包选择

处于衰退期的企业，其人力资源管理面临的主要问题转为合理裁减冗员，控制人力成本，对剩余员工重新合理组合，从而在人力资源管理的战略层面上寻求二次创新。由于衰退期的企业人力资源管理不同于企业的正常成长与发展时期，具有其特殊性，因此，本文将不过多讨论。

四、小结

任何企业都遵循生命周期的变化而发展，企业在生命周期的不同阶段有着不同的经营状况及管理特点，其人力资源管理的重心也各有不同。企业人力资源外包选择应基于企业生命周期的不同阶段，综合考虑各方面因素的影响，从而做出正确的战略选择，只有这样，才可以更好地利用人力资源外包的优势、实现企业人力管理对于获取核心竞争能力的战略性支持作用。

参考文献

[1]王琳.供应链管理视角下的人力资源外包隐患分析[J].现代商业，2007（8）

第5篇：人力资源管理阶段范文

第一章 人力资源管理及其价值

选择题：

1.资源分为人力资源、物力资源、财力资源和信息资源。

2.人力资源理论在中国形成大约经历了四个阶段，分别是传播阶段、专业化阶段、扩展阶段、全员化或公共化阶段。

3.发达国家人力资源管理经历了三个发展阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段、人力资源战略与战略人力资源管理阶段。

4.人力资源的三大观点分别是成年人口观、在岗人员观、人员素质观。

5.人力资本强调人力的经济型、依据性、功用性、利益性。

6.人力资源强调人力的基础性、物理性、来源性。

7.人力资源的特点：生活性;可控性;个体独立性;群体组织性;社会性;内在性;无形性;变化性与不确定性;能动性;作用的不确定性;系统协调性;主导型;资本性;时效性;再生性与持续性;价值性;稀缺性;难以模仿性。

8.人性假设包括：经济人假设(代表人物：泰勒、麦格雷戈);社会人假设(代表人物：梅奥);自我实现人假设(代表人物：马斯洛);复杂人假设(代表人物：薛恩)

9. 人力资源管理的方法：以任务为中心的管理方法、以人为中心的管理方法、以开发为中心的管理方法、以优化为中心的管理方法。

10.战略人力资源管理的目标：获取组织竞争优势、提升组织绩效、服务组织战略。

11.战略人力资源管理中，人力资源的四种角色：战略伙伴、职能专家、员工支持者、变革推动者。

名词解释：

1.人力资源：是在一定的范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。

2.人力资源管理：是在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

第6篇：人力资源管理阶段范文

关键词人力资源企业管理激励机制研究

企业人事管理是企业管理的一项重要内容，在整个企业的管理中具有重要地位。随着计算机技术的飞速发展,企业信息化的发展趋势。从企业管理的角度看,企业的发展和竞争实力很大程度上取决于人力资源水平的状况。因而探索建立一套行之有效的人力资源的激励机制,可以大大激发员工的潜力,充分调动其主观能动性,为企业创造更多的价值。

当前企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人力资源管理是整个企业发展战略的核心。

（一）企业人力资源的内涵人力资源，即人的潜在劳动能力和创造能力，是当今世界经济发展的第一位资源。所谓企业人力资源管理，就是将组织内的所有人力资源进行招聘、培训、使用、激励和考核的全部管理过程与活动①。知识经济时代是一个人才时代，也是一个人才赢家通吃的时代。员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。人力资源管理的重心是知识型员工。人力资源管理的核心是人力资源价值链管理，它包括招聘、使用、考核、培训、开发等一系列的管理工作。人力资源管理的全球化、信息化趋势日益明显。因此，这对人力资源管理提出更高的要求，它必须是动态的，而且是前瞻性的，是指导实践工作的。

当今时代的人力资源管理首先应该重视人力资源规划、绩效考评、知识型员工管理、薪酬管理等方面的内容，在人力资源管理过程中，冲突时刻存在，处理不好就会出问题，正面引导和激励是必要的。

（二）企业人力资源管理的特点企业相对大型企业而言，其优点主要表现在以下几个方面：（1）企业管理者的综合能力较强；（2）企业的用人机制和经营方式比较灵活；（3）企业管理者易于了解员工。同时，由于历史的、现实的因素影响，企业也存在着许多不可忽视的缺点：（1）企业“人格化”管理特征明显；（2）“家族化”、“个人集权化”管理的负面影响比较严重；（3）企业人才存量少，流动性大；（4）企业缺乏长远科学的规划。

（三）企业人力资源管理的内容

人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容包括以下几方面②。

1、人力资源战略规划

企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。

2、人力资源管理的基础业务

岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。

3、人力资源管理的核心业务

包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价；薪酬管理是企业人力资源管理的一个极为重要的方面，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。

4、人力资源管理的其他工作

企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。

（四）企业人力资源管理的发展趋势

随着知识经济时代的来临，通讯技术更加发达、技术更新速度加快以及融资手段、方式的多样化，使得企业只有取得了优于竞争对手的人力资源，并充分发挥他们的智力能量，才能在竞争中取胜并保持其优势，因此企业竞争已逐渐进入了智力资本竞争时代④。

1、人力资源管理在企业中的地位日趋重要

现在越来越多的企业认识到，如果一个企业想要获得或保持竞争优势的话，战略规划和人力资源对其发展和前途都是最重要的，因此，人力资源管理与企业战略规划的一体化从根本上提供了人力资源及人力资源管理对企业做出贡献的机会。

2、从事后管理向超前管理转变

目前越来越多的企业的人力资源部门将工作重点放在提高生产力上，将事务性工作标准化、自动化，而对设计、实施各种有利于提高员工生产力和企业的整体绩效的方案投入更多的人力和物力，这又对人力资源管理部门的工作职责，人员素质提出了更高的要求。

3、人力资源活动的经济责任以及对企业绩效的贡献将得到普遍承认

人力资源开发经历了五个发展阶段。第一阶段是培训与发展；第二阶段是人力资源发展；第三阶段是员工绩效提升，或者叫绩效咨询；第四阶段是学习绩效；第五阶段是学习者。这五个发展阶段说明人力资源管理的职能升到考虑如何开发企业人员的潜在能力。注重企业在吸引人才、培养人才、激励人才等方面的投入，是企业发展的最有前途的投资。

4、未来企业人力资源管理的方式将彻底改变

唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。在90年代，计算机和数据处理技术的进步扩大了人力资源信息系统的作用。这些进步使得各种规模、国际互联网已成为企业和获得人力资源活动信息的主要渠道之一，使人们随时跟踪和监控人力资源活动对企业的贡献的愿望逐步成为现实。

5、未来企业人力资源管理者角色将进行重新界定

第7篇：人力资源管理阶段范文

关键词：PDCA循环：医院：人力资源：人才保障

随着我国医疗卫生体制不断深化改革，医疗市场的竞争日趋激烈，医院面临着严峻的考验和挑战。为了能够谋求长远发展，提高市场竞争力，各大医院纷纷提出了一系列的对策，其中当属人力资源管理对策尤为实用。在激烈的市场竞争中，人才是最为关键的保障，只有充足的人才支持，才能为医院生存和发展做出更大的贡献，提高医疗卫生水平。由此，当前医院市场竞争主要是人才竞争，人力资源管理工作只有落实到实处，才能有效提高人才综合素质，培养更多高素质、高水平的人才。PDCA循环作为一种先进的人才管理模式，在实际应用中能够更好的推动人力资源管理创成效，有机融入创新理念，为医院长远生存发展做出更大的供献。由此看来，加强对PDCA循环在医院人力资源管理中的研究是十分有必要的，对于后续理论研究和实践工作开展具有一定参考价值。

一、PDCA循环的概述

PDCA循环是一种先进的管理模式，主要是指在管理活动开展中，有针对性的开展计划、执行、检查和处理四个循环过程，互相促进、持续改进优化，以此来提高管理质量。当前PDCA循环逐渐成为管理活动中较为常见的管理方式，首先，是确定管理目标和活动内容，根据已知信息来制定管理方案，做好相应的准备工作：根据制定的计划具体操作和执行，执行计划中的任务步骤：对计划执行效果进行检查，对于其中存在的缺陷和不足，结合实际情况进行解决：对检查结果进行优化处理，取其精华，去其糟粕。在每次循环后，对于未能解决的问题，在下一次循环中解决，循环优化管理工作质量。

PDCA循环同样存在一定的规律，主要是通过组织执行帮助完成任务的，通过多次的循环构成了PDCA循环全过程，只有完成了每一级的PDCA循环，才能开展下一个阶段的工作，这两个阶段的工作之间存在密切联系：螺旋式上升循环，循环一次，质量相应有所上升；PDCA循环通过多次运转循环，不断提高管理质量，才能有针对性发现其中存在的问题，加以解决；PDCA循环需要保持标准运转状态，针对其中存在的问题总结经验，取其精华，去其糟粕，有针对性解决其中存在的问题，只有这样，PDCA循环才能长久进行下去，不断提升管理质量。

二、医院人力资源管理现状

医院人力资源管理主要是为了科学合理的配置人力资源，更好的挖掘和发挥员工的价值，更好的开展业务活动。通过人力资源的合理配置，优化管理方法，制定合理的规章制度，从人力资源规划、人员选拔、薪酬制度以及绩效考核等多方面全面开展人力资源管理活动，以求更加合理有效的提高医院人力资源合理。当前我国医院人力资源管理中仍然存在一系列问题，制约着医院的生存和发展，诸如，组织结构冗杂，缺少专业性人才，人力资源配置不合理，严重影响人力资源合力成效的发挥。也正是由于人力资源配置的不合理，导致很多员工自身的价值得不到应有的发挥，工作积极性不高，不利于员工综合素质全面发展，在一定程度上影响到医院的战略规划。

三、PDCA循环在医院人力资源管理中的应用

医院人力资源管理活动开展中，建立相应的管理模型是必然选择，其中主要包括PDCA循环四个环节，四个环节之间相互独立、相互联系。医院人力资源管理活动可以看作一个大循环过程，而各个部门之间则是小循环，这些小的PDCA循环中包括对人员的选拔和聘用，统治和谐大循环套小循环之间的联系，将人力资源管理活动整体联系在一起，确保人力资源管理活动能够有序开展，更好的实现人力资源管理目标。如图1。

（一）计划阶段

计划阶段是指PDCA循环中的“P”，作为第一个环节，其中主要包括对管理现状进行调查，分析原因，确定要因以及制定计划。就人力资源岗前培训工作为例，作为人力资源管理中一项重要内容，主要是通过对员工的开发和培养，来提高员工综合素质。岗前培训工作对于医务人员而言，尤其是高校毕业生，很难在短时间内将理论知识和实践工作有机整合在一起。PDCA循环理念应用下的岗前培训活动，首先应该制定完整培训计划，根据培训计划来确定目标，根据医院组织结构情况展开深入分析，充分做好培训调研工作，促使培训计划更加合理。确定人力资源规划目标，充分发挥工作资历较高的医护人员模范带头作用，潜移默化中提高年资较短医护人员的综合素质，更加合理的规划人力资源培养工作。最后，制定计划，以提高医护人员综合素质为主要目标，不断完善知识结构，提升专业技术水平。

（二）执行阶段

执行阶段是计划的实施阶段，同时也是人力资源管理工作的关键内容。为了确保计划能够落实到实处，管理者应该做好前期准备工作，确保后续计划实施活动按部就班，有针对性解决其中可能存在的问题，提升管理质量。诸如，在人力资源管理的岗前培训工作中，首选在员工新入职时举办欢迎会，由院长发言介绍医院的总体情况：其次，开展角色扮演活动，由新员工去帮助患者排队挂号、取药以及检查等，从患者角度去考虑，对于其中存在的服务问题，通过角色扮演能够更有效的加强新员工责任意识；再次，对医院进行实地考察，熟悉各个建筑场所，促使新员工能够对医院有一个大致了解：最后，组织培训，包括院感知识、病例书写、人事规章制度、医疗保险以及医德医风等内容的教育工作。

（三）检查阶段

检查阶段主要是针对计划执行成果进行验收和分析，是否按照计划实现目标。诸如，在对医务人员进行培训时，是否能够充分激发员工积极性和责任感，营造良好的工作氛围，有效提升培训成效。如果没有完成目标，则根据其中存在的问题进行分析，寻求合理应对措施予以改进。

（四）处理阶段

作为PDCA循环最后阶段，应该总结每次循环的经验和不足，扬长避短，不断提升人力资源管理水平，对于其中存在的问题进行分析，防止后续循环再犯此类错误，在下一个循环中能够有效解决。PDCA循环是一个不断循环，不断进步的过程，通过这种无限循环，有助于提高医院竞争优势，提升服务质量。

第8篇：人力资源管理阶段范文

关键词：中小企业；人力资源管理；国外研究；国内研究

金融危机的爆发迫使大量的中小企业（SMES）制定和实施人力资源管理战略，被动地应对危机求得生存，如减少人员、减薪、冻结招聘、减少培训投资等。在金融危机初期，这些措施取得了一些效果；但在危机后期，中小企业在人力资源管理中产生了不良影响，如招聘困难、人力成本增加、薪酬的竞争、员工和雇主之间关系紧张。人力资源管理（HRM）在提高企业生产率与绩效的实践中发挥了重要作用。然而，大多数实践研究只探讨覆盖在大型组织和不完全小型组织的人力资源管理。

一、中小企业定义的不同界定

对中小企业的界定，全球范围内没有统一的、明确的定义。学者们常用员工数量、产销量、企业固定资产价值等标准界定中小企业。由于经济文化和历史因素，不同国家对中小企业有着不同的界定。无论是发达国家还是发展中国家，都存在大、中、小三种企业类型的划分。一般而言，在发达国家定义中小企业时，既有定性标准又有定量标准，如美国和英国；有些国家则直接采用定量标准来定义，如日本、德国、意大利等。但是据Michel Marchesnay的文章《小型企业和企业家》所言：“所有这些标准是可疑的，企业根据其功能和管理系统，寻求越来越区分中、小型和极小型。”根据Ferrier（2002）：“对于非常小的企业，员工数量变化应该介于0至10个或20个员工。”某官方杂志认为：“中小企业被认为是一个经济独立的公司，雇佣员工不到250，营业额不超过四千万。”

中小企业的概念在发展中国家也是不同的。中国法律对中小企业的定义按照不用的行业设置阈值，包括工业以及第三产业（建筑、交通通讯、邮政业、住宿和餐饮业）。非洲国家对中小企业的概念是有点不同于工业化国家的，一方面是因为它的管理结构和操作，另一方面是由于环境的差异。

二、国外中小企业人力资源管理的研究。

国外学者对于中小企业人力资源管理的研究主要集中在人力资源的规范化、企业生命周期与中小企业的人力资源管理的关系等方面。

（一）中小企业人力资源管理规范化

在人力资源管理实践中，规范化有三个方面的含义：一是指规则或程序能够被应用的程度；二是指一个程序能够被符合规则地应用在组织里的程度；三是指雇主（雇员）确定一项活动能够发生的程度。

在实践中，影响中小企业人力资源管理规范化的因素大致包括以下几方面：企业规模、企业战略、合法性机制和所有者。

一般而言，规模较小的企业人力资源管理的规范化程度往往比较低。很多学者指出非正式化是中小企业人力资源管理的根本特征（Ramet al. 2001； Bacon and Hoque，2005 ），从事创业研究的学者也用“非正式”来解释企业规模对中小企业人力资源管理规范化的影响。他们认为，与大企业相比，小企业更可能采用一种非正式的方式来灵活经营（Chaston，1997；Crick and Chaudry，1997；Hendrickson and Psa-routhakis，1998）。Hes（1987）指出，小企业所有者总是把人力资源管理工作排在一般的管理或组织活动的后面。因此，小企业对人力资源管理是很不重视的。

企业战略的明晰性和企业战略的类型都影响到中小企业人力资源管理规范化的程度。Chuler and Jackson （1987）认为企业的战略越明晰，企业人力资源管理的规范化程度就会越高，即追求特定战略的企业应当有明确的工作描述和高雇员参与。成长导向的企业会更加意识到有才能的雇员对人力资源实践的基础价值。Jan de kok和Lorraine M Uhlaner（2001）认为拥有成长战略的小公司比没有成长战略的小公司有更加规范化的人力资源管理实践；Lengnick-Hall and Lengnick-Hall （1988）也指出，当企业期望高成长时候，拥有足够的人力资源将导致这一目标的实现。

合法性不仅是指法律制度的作用，而且包括制度环境对组织行为的影响（周雪光，2003）。合法性机制对中小企业人力资源管理的规范化是重要的。如在对美国企业的一项研究中， Jackson等人（1989）发现，建立工会的企业常常有更加正式的人力资源管理实践的可能性。

中小企业的所有者通常而言就是企业经理，他们常常承担着各种人力资源的职能（Thatcher，1996）。因此，所有者的管理水平与经验、领导风格等个人特质对中小企业人力资源管理的规范化有着重要的影响（Tim Mazzarol，2003）。

（二）企业生命周期与中小企业的人力资源管理

许多学者从企业生命周期的视角对中小企业人力资源管理进行了研究。

Baird和Meshoulam（1988）认为人力资源管理实践应当与企业的不同发展阶段和企业的需要相匹配。在起步阶段，人力资源管理活动是非正式的，雇佣和辞退员工两个方面是这时的人力资源问题的主要；在成长阶段，这时企业由于对新雇员需求的增加，会设立一个正式的人力资源管理部门，人力资源管理的任务重点是对雇员的开发培训；在成熟阶段，雇员参与实践的水平在这个阶段是最高的，高层管理者对人力资源职能提出了广泛的要求；在再生或衰退阶段，再生阶段的雇员参与水平将远远高于衰退阶段的雇员参与水平。

三、国内中小企业人力资源管理的研究

中小企业是我国市场经济的活力所在，虽然每年有数万个小企业诞生，但是中小企业的死亡率却非常的高，小企业的平均寿命只有2.9年，其中持续经营5年以上的企业还不到10%（崔玉敏，2002）。

对中小企业来说，在人力资源领域的管理不当是导致失败的主要原因。因此，关于小企业人力资源管理的研究逐步引起了学术界的注意。现有的研究主要集中于经理人的重要性和成功的人力资源实践（Heneman，et al，2000；Rowden，2002）。相关的调查结果显示，业主和经理已经认识到需要人力资源实践来实现公司的目标，不过把这种意识转化为行动还存在问题（Kok，2003；Storey，2004） 。Chandler 等（2000）对人力资源管理与小企业绩效之间关系的研究是最详细的，他们侧重分析了人力资源实践（以培训和绩效为基础的薪酬）、小企业绩效与全面质量管理之间的关系。结果发现，人力资源实践在全面质量管理和绩效之间扮演着积极的角色。尽管国外有少部分学者对此进行了探索，但总体来说，不同的人力资源实践对小企业绩效所起的作用还没有被深入研究，这一研究领域仍然是未被发现的领域（Kok，2003）。由于大量的关于人力资源管理与大企业绩效关系的研究结果都显示出两者之间存在积极的关系（Arthur，1994；Delaney et al，1996； Huselid，1995），因此不断有学者提出需要针对中小企业进行类似的研究（Heneman et al，2000）。

上述绝大多数关于小企业人力资源管理的研究都是在西方文化背景下进行的，而中国小企业人力资源管理对企业绩效有何影响，国内的相关研究很少。到20世纪末，才开始了学术界对这一主题的大量研究，其研究主要集中在研究模式和研究作用机制这两个视角。

四、结论及建议

目前，国外学者对中小企业的人力资源管理研究侧重于现象描述。为了深化对中小企业人力资源管理规律的认识，构建适合中小企业需要的人力资源管理理论，如下的几个方面可以是进一步研究的重点：对已有的人力资源管理理论在不同类型的中小企业继续进行验证，检验现有理论的适用性；对中小企业的人力资源管理实践进行观察和现象描述，探索带有普遍性的人力资源管理制度、政策和方法；研究中小企业的人力资源管理实践与企业绩效之间的关系，找到影响中小企业绩效的关键的人力资源管理变量。

纵观国内相关学者对人力资源管理的不同实践研究，可以看出其存在着不足：对人力资源管理系统构建问题研究不足。何为系统？有些系统是可见的，有些是不可见的，其运行机制难以形容难以具体化。对人力资源管理的不同实践研究中，利用因子分析或者聚类分析形成系统的方法，可以简化研究人力资源管理实践系统的思路；可以从人力资源管理管理实践的内涵入手，探索人力资源管理实践系统的特征、结构和类型等，并结合其的他学科，比如神经网络学、系统动力学等，研究构建人力资源管理系统的方法。

参考文献：

[1]张正常.战略人力资源管理的理论模式[J].南开管理评论，2005，8（05）：48-54.

[2]刘善仕，刘辉键.人力资源管理系统与企业竞争战略匹配模式研究[J].外国经济与管理，2005，27（08）：41-46.

[3]Tim Mazzarol.A Model of Small Business HR Growth Management[J].International Journal of Entrepreneurial Behaviour& Research，2003 ， 9（01）：27-49.

[4]Jan de kok& Lorriane M U hlaner. Organization Context And Human Resource Management in The Small Firm[J]. Small Business Economics，2001，17（04）：273.

[5]Heneman， R.L&Tansky，J.W.Human Resource Management Models For Entrepreneurial Opportunity，In J.A. Katz& T.M. Wel bourne（Eds.），Managing People in Entrepreneurial Organizations： Learning From The Eerger of Entrepreneurship And Human Resource Management[M].Boston： JAI Press，2002：54-81.

[6]MatthewW. Rutherford，Paul F. Buller&Patrick R.McMullen. Human Resource Management Problems Over The Life Cycle of Small to Mediumsized Firms[J]. Human Resource Management，2003， 42（04）：303-320.

[7]Mark A. Ciavarella. The Adoption of High-involve-mentpractices And Process in emergent And Developing Firms：A Descriptive And Prescriptive Approach[J]. Human Resource Management，2003， 42（04）：337-356.

第9篇：人力资源管理阶段范文

关键词：电力企业 人力资源管理 现状 提升方案 实践经验.

电力国家属于国家战略性能源行业，其经营性质除了具有现代企业的共性之外，还具有其他行业企业所不具备的特性———垄断性。因而，电力企业的人力资源管理不仅具有现代企业运行机制的特点，在管理模式上还有其不同于常规行业的特殊性。因此，电力行业要进行人力资源管理和改革必然面临诸多考验。现代企业制度下，人力资源已逐步向人力资本转化，“人”逐渐成为人力资源管理的重心和关键所在。因此，电力企业要进一步推进和谐电建，就应该将下一步的目标定位在人力资源管理体系的构建和完善上，坚持精细化管理，以期更快、更好地适应现代市场经济的发展要求。

1 国有电力企业人力资源管理发展历程.

1.1 人事管理阶段（上世纪 90 年代前）.

人事管理是为了完成组织的任务，运用专业管理手段综合管理组织中涉及人与事的关系，以优化人与事的配置，同时辅以激励手段提高职工的积极性和主动性。其特点是将“人”视为管理工具，侧重投入使用和控制。这种管理模式的弊端在于将人事管理活动孤立起来，与其他职能部门少有关联。

1.2 人力资源管理阶段（上世纪 90 年代至今）.

随着跨国企业的逐步引入以及现代企业人本管理意识的提高，国有企业纷纷参与人事改革，逐步推行人力资源管理模式。人力资源管理，就是充分重视“人”的作用，把人力视为一种高增值性和能动性的资源，注重人力资源管理部门与生产、经营等其他各职能部门的内在联系，将人力资源管理的范畴定位在为企业内部各部门活动顺利开展提供人力保障的范畴，包括组织战略决策的制定和实施。在此阶段，电力企业也同步实施了由人事管理向人力资源管理的过渡，人力资源管理在构筑企业的市场竞争力和竞争优势等方面的作用越发凸显。

1.3 战略性人力资源管理阶段（本世纪初开始）.

“战略性人力资源管理”这一理念的提出，使人力资源管理从服务于企业日常运行的职能一度上升到服务于企业发展战略发展的高度。在这一阶段，人力资源管理部门须从企业的战略发展的角度制定实施人力资源管理规划。

现阶段，国有电力企业的人力资源管理尚处于对第二阶段的进一步实践以及对第三阶段的初步探索阶段。

2 电力企业的人力资源管理现状及困境.

电力企业人力资源结构可以分为专技术人员、高级生产技术工人、科研人员和管理人员四大类，具体分析如下：

2.1 电力企业人力资源特征及现状.

①文化程度较高，约有一半的职工具有大专和大专以上学历，人力资源丰富，但是部分职工专业不对口；②全员基本实现定员、定编、定岗，初步建立了严格的绩效考核体系，人力资源管理体系也初具规模，且相对稳定，知识人员的横向流动和纵向流动稍差；③受传统管理思想的束缚，企业内部理工科人才泛滥，生产人员与营销、管理等职能部门的人员比例严重失调，且高层次复合型人才欠缺；④人力资源受开发程度低，未形成人才优势。

制度的缺失直接导致人力资源开发和管理力度不够。

比如，在岗人才的再教育、职业生涯的规划等工作执行不到位，严重限制了人才的发展，人力资源未能充分发挥其价值，无法将现有人力资源转化为人才优势。

2.2 电力企业人力资源管理面临的困境.

2.2.1 各界面对人力资源管理的认识仍待提升。现代企业制度下，电力企业的人力资源管理的部分职能仍沿袭着传统的人事管理模式，管理思路相对闭塞，仍存在因事择人的现象，而且过分强调“人”对工作的适应性，而鲜少提及“人”的能动性和创造性的发展。人力资源管理的中心仍是管理阶层，而非广大职工，且人力资源管理活动非真正服务于企业的战略发展。

2.2.2 绩效考核及薪酬分配体系有待完善。自推行电改以来，电力企业秉承“效率优先、兼顾公平”的基本原则，将绩效管理制度引入薪酬分配模式。即便如此，计划经济的思想已根深蒂固，其残留的部分缺陷仍对现代薪酬激励机制的实施造成了阻碍。当前，电力企业的人力资源管理虽然引入了一系列激励机制，但尚有绩效评价粗放、可操作性差等诸多问题，致使绩效考核体系过于虚浮，对人力管理未产生实质的影响。

2.2.3 重人力资源引进但后期开发不足，人力资源开发和培养体系尚需完善。从本质来分析，人力资源应该是一种具有开发潜力的高增值的重要增量资源，但仍有企业未认识到人力资源管理的重要性，始终将其等同于单一的人事管理来对待。单就职工培训来说，电力人员的培训方式仍坚持重理论，轻实践，致使多数职工的实践操作不过关，培训效率低下。

2.2.4 企业文化与市场经济脱节，理解不够全面。当前，电力企业的文化建设仍无法摆脱传统观念的束缚，文化建设内容仍以安保、技术等传统方面为主，已严重缺乏时代内涵。而且，文化建设没有体现市场经济的运行要求，缺乏市场竞争观念、成本观念和效益观念，文化宣传浮于形式，并且对职工价值观的形成产生了错误的导向作用。

3 提升人力资源管理水平对电力行业发展的迫切性及必要性.

人力资源开发是电力企业参与市场竞争的迫切需要。

市场经济制度下的企业竞争拼的是人才质量。电力企业必须重视人才的培养和再教育，以出色的人力资源管理确立人才优势，以期在激烈的竞争谋得一席之位。

4 提升电力企业人力资源管理水平的有效措施.

4.1 高度重视人力资源规划，合理进行人员配置.

人力资源是形成企业核心竞争力的重要资源。企业在生产经营过程中，通过对人力资源的优化配置和科学管理构筑一套合理的人力资源管理体系。人力资源管理部门应结合企业特点，从战略规划的角度制定和实施人力资源管理规划，同时积极参与企业的整体经营活动，为生产、经营等部门更好的开展工作提出合理化建议。

4.1.1 正确预测、分析所需配置的工作岗位。首先，综合分析企业内部的工作岗位的人员需求和岗位要求，明确需要增员或调整的人事岗位，根据岗位需求择人聘用。

4.1.2 以岗择人，因人配岗。人是有内在潜力的。当人对食物的学习达到一定程度以后，在有利的外部环境下内在潜力就会发挥出来。而人的现实能力则是综合了以往的学习、经验逐渐积累而成的。潜在能力是可以发展从而能力兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。

企业在分配工作任务的同时，须权衡所有人员的能力水平，不仅要关注其外在实力，同时更应该注重其内在潜力的发展，以期达到合理配置人才的目的。

4.2 建立绩效管理和薪酬分配体系，完善激励机制.

4.2.1 建立科学的绩效管理体系。首先，严格控制并科学调整绩效管理的维度，用以评价绩效管理程序的合理性；其次，注意绩效管理的精度，畅通沟通渠道，确保企业的各项战略决策顺利实现上传下达，提高绩效管理的精准度，从而准确实现企业的各项战略目标。

4.2.2 完善薪酬分配机制，重视物质激励的同时高度关注精神激励的重要作用。构建一套完善的电力企术与管理并重多种发展通道的薪酬分配机制，鼓励技术人才立足本职，而非选择高报酬却无力承担的管理职位，从而进一步优化人才结构，留住骨干人才。

4.3 建立高效的人才培训及潜能开发体系.

实现由资金密集型企业向知识密集型和技术密集型企业的过渡。在人力资源培训和管理中，应该鼓励以老带新，使新职工尽快融入工作氛围中。培训形式分为两种，一是针对纯技术操作岗位的技术培训，二是针对企业管理和职工管理的管理培训。这样的培训计划有利于提高培训活动的针对性和实效性。

4.4 建设与电力企业发展相适应的文化.

加强企业文化建设，目的是内强素质，外树形象，为职工营造一种健康、积极的工作氛围，使企业发展成果更多、更公平的惠及全体职工。面对复杂的外部环境和内部矛盾，电力企业应着力完善职工管理制度，深入了解职工的思想观念、行为方式和价值取向，客观地处理各类职工问题，营造和谐、充满活力的文化氛围，从而不断增强企业的凝聚力和向心力。

南方电网公司始终坚持经济建设的中心任务，牢牢把握建设现代公司这条主线，依托技术创新手段，在人才引进和人才培养方面不断强化市场开发的导向作用，明确求人、用人、育人、晋人、留人的人才战略，使人力资源管理水平不断提升。

参考文献：

[1]余胜利.浅析企业人力资源管理存在的问题及对策[J].中国市场，2010(52).