公司经营财务知识精选(九篇)

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第1篇：公司经营财务知识范文

    一、股权分置改革对财务管理环境的影响

    (一)有利于改善上市公司的治理结构

    上市公司有两种治理模式,第一种是股东治理模式,它是通过经理报酬(激励机制),董事会制度(约束机制),股东大会,用脚投票(引发并购和接管)以及社会约束力量这五道防线来实现公司治理的。第二种是利益相关者治理模式。我国上市公司大多采用第一种模式。公司治理结构是处理公司中的各种合约,协调和规范公司各利益主体之间关系的一种制度安排。在这种制度安排中,股权结构是基础,在相当程度上起较大作用。在股权分置情况下,由于股权估值方式的不同,流通股股东和非流通股股东的利益经常发生冲突。当上市公司的业绩、品牌、核心竞争力等不能成为公司的市场价值和充分地成为非流通股股东的财富时,非流通股股东的利益取向与流通股股东的利益取向不一致,非流通股股东的行为就有可能发生扭曲,导致上市公司无法形成良好的治理结构。在股权分置改革以后,流通股和非流通股股东利益趋于一致,形成公司治理的共同利益基础。社保基金、保险公司、基金、券商和QFII (合格的境外机构投资者) 等机构投资者将更多地参与公司治理,有利于改善上市公司的治理结构。另外,股改后,上市公司更能通过股票价格这一综合指标来评价管理层的工作,也更容易实施期权等激励兼容的、长效的激励方式。

    (二)有利于证券市场资本配置功能的发挥

    证券市场的功能是资源配置。这种资本配置功能的实现需要最基本的假设条件:股价能够反映公司的真实价值(即未来收益的现值)。股权分置的情况下,大股东与小股东利益的分置决定着股价被严重扭曲,本来具有预测价值的利润与股票价格之间缺乏内在的联系。股权分置改革后,股票的全流通有助于公司的股价充分反映上市公司的真实价值。无论是投资者,还是公司管理层都会将关注点放在公司价值的提升和公司股价的维护上。在股改方案中,非流通股股东大多采用送股或缩股的方式,这将使控股股东的持股比例下降,有助于改善“一股独大”的股权结构。机构投资者坚持价值投资理念,日益重视上市公司内部治理,在同股同权同价的证券市场上更能够发挥机构投资者的价值发现能力,促使公司股价向公司价值回归,从而有助于摆脱证券市场上价值歪曲的被动局面。

    (三)利用资本市场进行并购扩张将成为上市公司增长的重要方式

    公司的成长除了自我积累之外,通过并购进行扩张是非常重要的一个方式。在股权分置问题解决之后,上市公司可以向被收购方定向增发流通股作为支付方式。这种并购扩张的支付方式有利于创造出收购方和被收购方双赢的局面。对于收购方而言,并购只支付股权而不需要动用现金,充分利用了资本市场和金融工具来实现快速扩张。对于被并购方而言,获得了上市公司的流通股,不仅资产的流动性大大提高,而且可以分享并购创造的价值和上市公司进一步成长的收益。因此,利用资本市场和现代金融工具进行的并购扩张将成为上市公司增长的重要方式。

    二、股权分置改革对财务管理目标的影响

    财务管理的目标有利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化等。在股权分置的情况下,由于股权被人为割开,股东相应也分为两大阵营。这两大阵营的股东在利益追求、关注焦点等方面存在着诸多差异(见下表),他们的矛盾也是显而易见的。

    由于股价不对非流通身份的控股股东构成约束,再加上以往剥离上市、分拆上市遗留的历史问题,上市公司财务运作的目标实际上是控股股东利益最大化。由于控股股东控制着财务决策权,这种财务目标下的财务运作产生的后果是:对于非流通股股东与流通股股东之间存在利益矛盾的决策事项,以牺牲流通股股东的利益为代价;对于非流通股股东、内控股股东与非控股股东之间存在利益冲突的决策事项,则以牺牲非控股的非流通股股东利益为代价。证券市场曾出现的通过利润操纵甚至财务欺诈获取配股资格、以牺牲股价为代价获取资金就是明显的佐证。

    股权分置改革后,公司治理的利益基础一致化以及证券市场资本配置功能的正常发挥,必将使财务管理的目标从控制股东利益最大化转变为企业价值最大化。对于全流通的上市公司而言,企业价值最直接的衡量标准是股票价格,股价成为企业价值的指示计。随着全流通局面的形成和市场监管效率的提高,股价的信息含量将不断提高,它不仅包括有关企业以往盈利能力和盈利构成的信息,还包括未来盈利潜力、时间分布和不确定性等方面的信息。股价高低表明投资者对上市公司管理层的信心以及未来盈利预期;而对公司管理层而言,股价高低反映公司投资决策以及日常管理中资源配置和运用的效率,并影响未来融资成本。值得注意的是,利润仅仅是影响股票价格的一个重要因素,公司股价是包括利润在内的多种影响综合作用的结果。企业价值最大化不再只强调企业当前的微观经济利益,更注重微观经济利益与宏观经济利益的协调一致。

    三、股权分置改革对筹资、投资及股利分配三大财务政策的影响

    在股权分置的情况下,控制股东在明显的圈钱动机驱使下,为达到增发、配股或保牌的目的,财务管理上存在着严重的利润操纵和短期化行为。对于业绩平平的公司来说,这种现象更严重。在股权分置下,将净资产收益率作为配股、增发的考核指标的情况下,这种财务行为具有一定的合理性。

    但是,随着全流通局面的形成和市场监管效率的提高,股价的信息含量将不断提高,股价成为企业价值的指示计。在这种情况下,上市公司在投资项目选择、融资方式、股利政策制定等方面的财务决策必须充分考虑不确定性和时间价值,强调规模、盈利、风险三者的均衡,确保公司的可持续发展,不断提升公司价值。

    (一)股权分置改革对筹资政策的影响

    股权分置下,上市公司一味追求筹资规模,形成了独特的股权筹资偏好,并且很多上市公司在IPO 或再筹资前往往大肆编造盈利前景十分美好的“项目”,在筹资以后频频改变募集资金用途,以致被冠以“圈钱”的恶名,加上控股股东利用关联交易等手段非法侵占上市公司资金的现象十分严重,导致上市公司经常“现金短缺”、业绩滑坡。这种现象严重地违背了“以投定筹”这一财务管理基本原则,这种筹资规模“多多益善”的偏好完全是非理性的。

    之所以出现以上情况,我们可以从不同的角度来分析。从技术层面看,有关实证研究认为,我国上市公司的股权筹资偏好根源于股权筹资成本低廉(约2%左右),低于银行借款(5%以上),并且只是一种软约束;从制度层面看,股权筹资偏好仍然根源于股权分置情况下非流通股的收益来源。有研究认为,非流通股收益来源于4 个方面:高溢价发行收益(指IPO 或增发股份)、控制权私有收益(如关联交易、以劣质资产充好认购股份、以股抵债等)、认配权收益(配售股份是以非现金资产认配)、转让收益(场外大宗协议或拍卖转让)。各种再筹资方式对非流通股收益率最高的是增发,约为72%,其次是发行可转换债券,再次是配股,其收益率也可达到28%至33%。这就可以说明上市公司筹资行为在规模和结构上的非理性偏好根源于股权分置。

    股权分置改革后,公司筹集资金会慎重地选择高溢价的再筹资,因为股改后,制度收益没有了,他们无法利用发行股票或者配股进行圈钱了。他们会根据公司的利益更多选择债券筹资,因为它的成本比起股票要小得多,而且银行的资源有限并且都是中短期的,用它增加财务杠杆不会满足公司的战略需要,所以股改后,债券筹资会成为主流。

    (二)股权分置改革对投资政策的影响

    股权分置下,非流通股的收益主要来自于增发、配售股份时的净资产增值,所以他们对于公司是否真的赚了钱并不十分关心,而是关心上市公司是否达到再筹资资格,上市公司的净资产是否足够高。在我国,由于特殊的管理体制,股票供给少于需求,致使市盈率偏高(约为20 倍)。控股股东热衷于抬高股票市价以获得净资产增值的收益。公司管理层的投资决策会倾向大股东的关联交易也就是大股东控制的公司或行业,这样会使上市公司的资金投入范围过宽,而且投资的目的不是求收益而是求得个人的业绩。股改后,非流通股东的制度收益不复存在,非流通股股东和流通股股东的利益趋于一致,公司的资金会投向高收益的项目,会更注意公司业绩的提升。

    (三)股权分置改革对股利分配政策的影响

第2篇：公司经营财务知识范文

结合前面高校资产经营公司的性质分析，可以看出高校资产经营公司是充当人的角色，其主要的任务有以下几点：第一，管理好学校的经营性资产以及学校对外投资的股权，确保高校经营性资产保值和增值；第二，促进高校的科研成果转化为现实的生产力，孵化科技企业，创办文化教育特色和智力资源优势的企业；第三，加速高校后勤社会化的进度。资产经营公司要不断开发学校的包括校产业、物业、土地、教育在内的资源，充分挖掘后勤产业资源，进一步吸纳银行资本和社会资源为高校服务，促进高校后勤社会化改革。

二、现阶段高校资产经营公司主要财务管理模式及面临的问题

（一）现有的高校资产经营公司财务管理模式

本文介绍现有的高校资产经营公司财务管理的主要的两种模式，分别是分散型财务管理模式和集中型财务管理模式。所谓分散型的财务管理模式是指高校资产经营公司对其子公司的控制较弱，子公司也是独立的法人，有充分的财务自由，进行独立的核算。该模式下母公司仅仅对子公司实施间接的管理。管理的措施往往是向子公司是委派财务人员，实现母子公司的财务交流。该模式的优点在于赋予了子公司较多的权利，有利于提升子公司的经营积极性，同时减少母公司因为不了解实际情况而做出错误决策的影响；缺点是是如果子公司管理层存在道德风险和逆向选择，很可能损害母公司的利益。所谓集中的财务管理模式是指高校资产经营公司借助现代信息技术，实现信息的整合，对子公司实施有效的监督，具体来讲该模式特点有以下几点：第一，母子公司在会计核算方面设立统一的会计账簿和会计科目，同时规范会计核算流程，实现财务核算的统一；第二，关于对子公司的监督方面，将子公司高管的任免权放在母公司，这样就从源头上实现了对子公司的监督，此外，关于子公司的重大财务决策，要交由母公司进行审核，实现对子公司的财务监督。综上，该模式的特点就是强调母公司的绝对地位，限制了子公司的财务自由。

（二）当前高校资产经营公司财务管理方面所面临的困境

前面提到，高校资产经营公司的财务管理模式要么集中、要么分散，由于人们对高校资产管理公司的性质和目标定位认识不够，在其财务管理中存在着很多的问题：

（1）产权和经营权难以分离

结合前面提到的高校资产经营公司的性质，公司的资产所有权应该是属于高校，高校和资产经营公司是委托关系，高校是委托方，资产经营公司是方。按照现代企业制度的要求，应该实行所有权和经营权的分离，但是现实中却不是这样，高校往往参与到高校资产经营公司的经营管理中，资产经营公司的财务独立性遭到很大的破坏，不利于高校资产经营公司的独立经营，严重影响其向现代企业的转型和自身目标的实现。

（2）资产经营公司财务人员素质参差不齐，财务管理混乱

由于对资产经营公司的定位不清，高校对高校资产经营公司的财务管理总是存在着过多的干预，突出表现在高校资产经营公司的很多财务人员主要来自于高校的委派。但是，我们知道，高校的会计是事业会计，会计核算的内容与流程等和企业会计是不一样的，而且他们对企业财务管理的意识也不强，这样就会导致资产公司财务管理混乱，比如高校资产经营公司在使用高校的燃料、设备时没有计入费用，造成公司利润虚高等等。

（3）资金运营及投资不合理，缺乏资金全面预算管理

资金的运营和投资是高校资产经营公司财务管理的重要方面，但是在这个方面高校资产经营公司存在严重问题，突出表现在两个方面：第一，资金周转慢，闲置资金没能够得到有效的利用。高校资产经营公司目前的定位是国有资产的保值和增值，因此较少涉及大额的投资，因此闲置资金较多，对于闲置的资金公司却没有好好的利用，造成资金不能参与到生产周转中去，难以实现价值的增值；第二，由于高校资产经营公司多是学校发起成立的，资金规模有限，再加上其资产是国有资产的属性，公司以稳健经营为主，较少涉及有战略性地进行长期的投资，在规避风险的同时也放弃了巨大的收益，不利于国有资产增至目标的实现。

三、关于高校资产经营公司财务管理模式创新的思路

结合前面的分析，笔者认为要实现高校资产经营公司财务管理模式的创新，关键是要建立产权明晰、所有权和经营权分离的现代企业制度，只有这样才能实现由传统的高校财务管理模式向现代企业财务管理模式的转化，实现高校资产经营公司的经营目标。

（一）建立现代企业制度，实行产权与经营权分离

目前高校资产经营公司财务管理中存在的突出的问题就是产权不明晰，高校过多地参与公司的管理，为此需要明确相关权利的划分。对于一些重大的财产权诸如资产处置权、投资权以及收益分配权等应该归属于由高校或者由高校后勤人员组成的董事会，而对于一些日常的财务管理实务则应该发挥经营者的作用，比如资金的调配、财务人员的录用和罢免等。只有做到权利分配明晰，才能使高校资产经营公司成为真正独立的法人，才能为建立健全的财务管理制度创造良好的制度环境。

（二）强化资金管理，提高资金使用效率

资金管理是企业财务管理的核心所在，高校资产经营公司由于其自身的特点，需要制定全面的资金预算政策，笔者认为可以从以下几点做起：第一，建立健全、合理的预算制度。公司应该制定最佳的现金留存标准，保证资金的充分利用，防止资金的无端闲置和浪费；第二，要实时地做到风险控制，防止资金断裂，企业如果涉及到应收账款，还要建立应收账款准备金制度，防止坏账的发生对现金流的影响。

（三）提升公司投资决策科学性，防范投资风险

我们知道，高校资产经营公司经营的最大目标就是实现国有资产的增值。随着国家对高新技术产业的支持力度不断提升，高校资产经营公司应该抓住当下的机遇，集中财力选择符合自身优势的项目进行投资，在控制财务风险的同时实现效益最大化。笔者认为，对于高校资产经营公司而言，其优势在于平台下的高校拥有大量的知识产权、非专有技术等无形资产，为此公司应该主要投资于高新技术产业，在投资中要综合考虑项目的长短，既要考虑见效快的项目，也要考虑能提高长期竞争力和有增长潜力的项目，此外，在追求高收益率的同时也要注意降低风险，科学作出决策，提升企业价值。

（四）提升财务人员素质

第3篇：公司经营财务知识范文

一是，财务预算管理能够帮助公司制定经营方针，实现发展规划。公司的财务预算管理方案是建立在经营策略、发展计划之上的，根据公司的长期规划目标，明确每个年度、季度的财务预算目标和内容，并交由各个部门严格执行，明确每个执行部门的工作职责、管理权限，建立负责人机制，加强不同管理部门之间的分工与合作，通过财务预算管控促使部门之间主动配合，节约经济成本，提升公司经营收益额。

二是，财务预算管理能够提高公司资金利用率，同时监督生产经营、组织管理等活动。节约经营成本是财务预算管理的一项重要职能，通过事先对各个部门的生产活动、行政管理工作制定目标和工作计划，列明预算清单，实现对公司经营活动的监管和控制，估算公司在未来一段时间内的利润收入，提升公司对现金流、资金周转的控制效果，避免对有限资金的过度浪费，降低财务管理风险与隐患。

二、当前我国公司在财务预算管理工作中的不足之处

公司要想实现经营发展目标，财务预算工作必不可少的管理手段。只有重视并树立科学的财务预算管理意识，公司才能够将发展计划与现实生产活动结合起来，节约经营成本，确保经营收益。

一是，财务预算管理工作缺乏有效监督。在实际实施中，许多企业集团跟踪预算执行存在一些问题。例如，控制程度没有标准化等。许多商业团体的跟踪预算执行数据基于每月的基础，但是，正常的标准是要对实时数据进行跟踪。因为问题一旦产生，如果不能及时掌握，就会带来严重后果。在每年的年末，企业都会对各个子公司的预算进行调整，调整过程中往往会存在缺乏符合实际的预算调整情况和预算调整方案的规范。但是，这种调整不是基于任何系统，违反了刚性预算的原则，预算一旦发出，原则上不可调整，在预算执行过程中使用，只能采取相应措施来消化不利因素，进而促进预算目标完成。

二是，财务预算管理中的项目编制不合理。大多数公司通过对初始问题和调节的方式来实现预算控制，但该方法也不是很科学合理的。首先，该方法很容易导致子公司不平衡的预算目标设定。从而导致经批准的预算目标跟一些子公司的实力以及市场状况不匹配，对于设置预算目标较低的分公司来说，轻松的完成目标，进而影响激发他们的发展潜力；而对于一些高目标的子公司就很可能出现因为无法实现的目标而出现的不良影响，进而影响到实现企业整体预算目标；一般来讲，企业把每一个子公司的产品或服务能力和单位利润乘以所获得的总利润作为年度预算标准下发给全资子公司。不过，该计算方法得出的利润并不是年终考核中使用的全部净利润，而只是每个子公司的主营业务的利润。因此，该计算方法做法还是不科学的。其后果，使每个分子完成了各项预算目标的难度不同，加大经营者薪酬激励之间的差距，破坏预算的原则，造成不公平现象。

三是，财务预算管理计划的执行效果有待提高。在这实际管理中，多?瞪桃低湃狈?具体的执行和实施，预算年度结束时，企业将评估子公司的预算内容，测试结果则作为绩效的重要参考标准。但是经过调查发现，许多企业在年末评估时，对所有子公司采用统一的评价标准，这就会出现缺乏公平性的现象，对于一些缺乏资源的子公司来讲是非常不利的，反之则非常有利，进而导致公司出现各种情绪，从而降低工作效率。

三、优化公司财务预算管理的策略与方法

一是，从现实情况出发，科学编制公司的财务预算。只有确保财务预算编制的科学性，才能够按步骤实现公司的策略目标和发展规划，同时财务预算管理应当从公司的现实经济水平、生产情况出发，避免脱离实际的预算编制。财务预算编制目标的确定，应当切合实际，并且满足公司发展需求，有利于在现有基础上，提升公司的劳动力生产率，有利于技术创新与科技研发，有利于维护公司的经济利益，同时保护公司员工的劳动积极性。

二是，开展财务预算管理工作，需要公司领导决策人员的带领与关注。只有公司领导者和管理者认识到财务预算管理工作的重要性与现实意义，才有利于财务预算管控工作在公司内部的推广与有效执行，并将财务预算管控工作融入公司生产制造、产品销售、组织管理等全部活动的方方面面。

三是，财务预算管理工作，可以根据现实情况，适度调整。举例说明，当母公司下属子公司在一个财政年度中，有财务预算计划之外的经营项目，可以将具体情况、数据上报给母公司的财务管理部门，由母公司的财务预算管控部门进行审核和批复。如果该申请项目，切实可行，则可以由母公司的财务预算管理部门通过审核，增加子公司的预算额度。

四是，财务预算管控工作应当重视数据收集，建立审核、批准程序。举例说明，子公司如果有超出财务预算范围的经营项目需要提出申请，那么子公司的财务管理部门应当首先主动收集申请预算的相关数据与信息，进行汇总整理后，递交给子公司的决策人、领导者，由子公司负责人进行初步审查，审查通过后递交给母公司的决策团队、董事会，召开正式的财务审批会议，集体讨论后，予以审批通过。

五是，财务预算管控与行政管理工作的协调与促进。为了提升财务预算管理的效果，公司的领导者、决策者首先应当从思想上重视预算管控，学习并掌握财务预算管控的理论知识与管理方法，并将其与公司的现实生产需求、经济情况相结合，制定出符合公司现实水准的预算管控策略。在此基础上，加强公司经营管理制度的构建，利用行政管理手段，辅助财务预算管理工作的开展与执行，制定严格、明确的绩效评估与考核人事管理机制，保护公司员工的劳动生产积极性，为公司创造更多的经济效益。

第4篇：公司经营财务知识范文

一、财务管理是企业管理的核心

在企业集团管理上,集团效益最大化目标的实现关键取决于财务管理职能的有效发挥。总公司决策的目标是实现集团收益最大化,为了实现集团整体目标,总公司不仅要对自身的经营活动进行决策管理,而且要凭借产权所赋予的控制权,对子公司的经营管理行为加以控制。同时,子公司是独立的法人实体,其在一定范围内享有生产、销售、分配等法定经营权,这能增强子公司的主动性和创造性,但子公司自身利益与总公司的整体利益往往存在着矛盾。把握好集权与分权的力度,是企业集团管理活动面临的重要问题。财务管理从价值角度对企业生产经营活动进行全过程管理,作为一个严谨、完整的体系,具有很强的综合性,贯穿于经营活动的全过程,渗透到企业生产经营的各个方面,各项管理工作的优劣成败,最终都会表现为不同的财务成果,因此,财务管理是企业管理的核心,母子公司经营管理的统分程度,关键取决于财务管理权限在母子公司之间的划分。按照集团公司对成员企业财务管理的统分程度,集团化财务管理主要有高度集权型、广泛分权型以及集权与分权结合型三种模式。

二、南京地铁公司财务管理现状

南京地铁总公司成立于2000年初,随着2005年9月地铁一号线建成投入运营,公司已由最初的以项目建设为主、业务较为单一的项目建设公司发展成为集土地融资、建设、运营、资源开发等多领域、多业务经营,按照现代企业制度要求建立的大型国有独资企业。总公司现有3个分公司(运营、建设、开发分公司)、3个全资子公司(实业集团、科技公司、物业公司)、3个职能部门(地保办、土地分中心、行政服务中心)、1个控股子公司(铁源房地产公司)及1个参股公司(IC卡公司),全资子公司又下设若干子公司和分公司,形成了以总公司为母公司的多层次集团化公司,并按照企业化进行运作。随着出资人变更为市国资委,产权关系进一步理顺,总公司将实施企业改制重组,成立地铁集团,通过集团化改制和内部机构调整,促使总公司按照现代企业制度的要求,形成内部协调和制衡的运行体制,实现从行政型治理向经济型治理的转变。

按照南京地铁建设、运营、资源开发 “三位一体”的组织管理模式,总公司全面负责地铁建设、运营、资源开发经营管理;分公司以资产关系为纽带,根据授权从事在建项目的建设管理或已建成项目的运营;子公司以投资产权关系为纽带,根据总公司的发展战略规划,独立从事相关产业的经营。与组织管理模式相适应,南京地铁现有财务管理体系是以制度管理为基础,以资金管理为核心,以预算管理为手段,以资产管理和产权管理为纽带,按照条块结合的方式,对下属公司进行监督管理。总公司与分公司是紧密型财务关系,总公司通过预算管理对分公司经营与财务进行控制,分公司财务自相对较小;总公司与子公司之间联系较松散,总公司通过经营预算指标对子公司经营与财务进行控制,子公司具有较大的财务自。

三、南京地铁构建集权式集团财务管理体系的设想

南京地铁各子企业主要从事地铁建设、运营及资源开发相关产业的经营,围绕工程建设和运营经营提供相关配套服务,与总公司建设和运营主要业务依从度较高,且子企业多为全资或控股子公司,经营、人事、资金等方面受总公司的高度控制,在财务管理上适合采用高度集权的模式。为此,南京地铁将按照集团化企业管理的核心就是财务集权管理的要求,进一步完善集团财务集权管理,建立“以资金管理为核心、资产经营为内容、预算管理为手段、审计监督为保证”的财务管理体系,健全财务管理制度,完善财务委派制,加强预算管理和审计监督,提高总公司宏观财务监管能力,强化对下属公司财务监管和指导,以全面提升总公司财务管理水平,真正发挥总公司在集团财务管理上的资金管理中心、预算控制中心、资产运营中心和审计监督中心职能。

具体来说,资金管理中心就是统筹总公司资金筹集、调配及支付结算管理,强化资金管控,提高资金使用效率和效益;预算控制中心就是健全预算管理体系,做好预算编制、审批下达、执行控制、调整、考核的全过程管理,通过制定科学合理的预算指标和控制措施,做到事前科学预测、事中严格控制、事后总结完善,充分发挥预算管理计划、控制、协调和绩效考核的功能;资产运营中心就是建立完善的资产经营管理体系,做好资产产权界定、资产评估、清产核资等基础管理,规范资产划转、转让处置、报废、盘盈、盘亏审批等流程管理,通过调拨、转让等程序优化内部资产配置,充分发挥资产的最大使用效益;审计监督中心就是通过多种形式的内部审计,做好经营效益审计、内部控制审计、经济责任审计,及时发现企业经营管理中存在的问题,提出改善经营管理的建议和意见,发挥内部审计为企业经营“把脉问症”的作用,强化对下属公司的内部监督。

1.以资金管理为核心,统一资金筹集、支付管理,提高资金使用效益。集团化财务管理的核心就是资金的管理。为加强对下属公司的资金管理,总公司将建立资金结算管理中心,资金中心负责统筹集团范围内企业资金筹集、调配及支付结算管理。总公司对各下属公司资金实行“收支两条线”集中管理,总公司及下属公司统一在银行分别开设收入账户和支出账户,通过网银建立银企网络直联。集中资金收入管理,各公司收入款项存入开设的收入帐户,并由银行按日自动上划到总公司收入帐户,以减少收入款项的流转环节,通过银行网银系统,总公司实时掌握各下属公司收入帐户明细;集中资金支付管理,设定各下属公司资金开支审批权限,按照不同的支出金额分层级审批,保证对下属公司的资金监管。资金结算管理中心通过资金统一管理发挥资金融通的职能,充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量,调节存量,压缩下属公司资金的占用,加速资金周转。通过集中资金收支管理,加强资金管控,提高资金利用效率和效益。

2.以资产管理为内容,健全资产管理制度,规范资产管理流程,为后续总公司由资源、资产管理向资本运作提升夯实基础。地铁产业是资产密集型产业,资产总量大,设备系统复杂,专业性强,自动化程度高,各项资产沿地铁轨道和站点分布,分布范围广,管理难度大。南京地铁在建两条线投入运营后,总公司资产总额将达300亿元。如此大的总资产规模,如何有效管理,确保资产的安全、完整,同时如何进一步盘活资产,实现由资产管理资本经营的转变,发挥资产的最大效益。可以说资产管理和利用的效果和效益如何是财务管理作用能否有效发挥的重要体现。首先,完善资产经营管理体系,加强制度建设,建立健全各项资产管理办法,规范资产管理流程,明确各部门、公司在资产管理中的职责,做好资产产权界定、资产评估、清产核资等基础管理工作,规范资产划转、转让处置、报废、盘盈、盘亏审批等流程管理工作。其次,建立资产动态管理系统,利用信息系统完善资产的台账管理,跟踪资产的购置、使用、转移、报废等流转全过程。第三,进一步盘活存量资产,实现由资产管理向资产经营的转变,发挥资产的最大效益,为下一步总公司由资产管理向资本运作打下了良好地基础。

3.以预算管理为手段,积极推行全面预算管理,构建全面预算管理新体系。南京地铁从运营分公司成立起开始在运营实行预算管理,并逐步在其他下属公司推行。全面预算管理是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调公司的生产经营活动,完成既定的经营目标。首先,全面预算管理是提升企业管理水平的重要基础性工作,公司的快速发展需要有管理手段的提升,预算管理就是最重要的管理手段,它明确经营管理的层级、责任、范围和管理权限。其次,全面预算管理是控制成本膨胀的必然需求,随着总公司的快速发展,资产规模不断扩大,在收入大幅增加的同时,只有有效控制成本的膨胀,才能确保有较高的利润,全面预算管理是实现成本控制的有效管理措施。第三,全面预算管理是确保国有资产保值增值的必然需求,实施全面预算管理就是通过预算编制了解公司的各项资产总量,预测能增加多少量,确定预算目标,通过预算目标的实现从而实现国有资产的保值增值。为提高预算管理水平,形成完整的预算管理流程,做到编制、审批下达、执行控制、考核的全过程管理,首先,树立正确、科学的全面预算管理理念,提高集团上下对全面预算管理的认识;第二,构建高效的多层级全面预算管理组织体系,切实加强对预算管理的组织领导;第三,强化全面预算编制、执行、调整、分析的环节,提高预算管理的过;第四,建立全面预算管理的业绩考评体系,形成责、权、利相结合的机制;第五,加快信息化建设步伐,实现全面预算管理信息化,提高预算管理工作效率。通过预算体系的建立和完善,切实提升全面预算管理在现代企业经营中的重要作用。

4.以内部审计为保证,完善公司内部审计监督体系,加强内部监督控制。内部审计是独立客观地监督和评价公司经营活动及内部控制的适当、真实、合法和效益的行为,它是企业监督评价机制与公司内部治理结构的重要组成部分,具有监督、控制和服务的职能。建立和完善内部审计监督体系,一是要完善内部审计管理制度,明确内部审计职能、责任和工作要求,规范审计行为。二是拓展内部审计范围,转移内部审计重点,从传统的“查错防弊”转向为企业内部的管理、决策及效益服务,内部审计的职能作用也应从审查和监督向评价与咨询方面拓展,不只局限于财务领域,也将扩展到企业经营管理的各个方面。三是改进内部审计的方法,突破单纯的事后审计的传统方式,转移到事前、事中审计上来,在事前预防和事中控制中发挥积极作用,从而对企业内部控制进行全过程、全方位的监督和评价。四是改进内部审计方法。充分利用信息化技术,开展实时审计、事中审计,建立一个完善、高效的审计信息化系统和审计操作平台,对内部财务信息系统及会计工作实施有效监控与评价,从单一的事后审计转变为事后审计与事中审计、事前审计相结合,从单一的静态审计转变为静态审计与动态审计相结合,从单一的现场审计转变为现场审计与远程审计、非现场审计相结合。通过内部审计的全过程审查、监督与评价,找出公司薄弱环节和存在的问题,提高审计工作的效率与效果,完善公司内部控制,强化经营管理,更好地适应未来发展的需要。

5.实施财务负责人委派制,强化对下属公司经营和财务行为的直接监管。各下属公司财务部门为其内设机构,受各公司经营层领导,财务人员特别是财务负责人由各公司总经理聘任,其人事、工资等关系都隶属于所在公司,独立性较差,财务人员关系现状及其自身利益决定了财务部门很难对经营层的日常经营行为实施有效监督,各公司难免会出现财务不规范的行为。同时,总公司与各下属公司间缺乏有效的信息沟通,工作上、业务上联系不够紧密,没有形成一个整体,在问题面前难以形成合力。总公司获取的会计信息相对滞后,不能及时掌握各公司重大的财务行为,各项财务行为是否合法、规范,只能通过内部审计去发现,即使发现了问题,木已成舟,整改的难度也较大。为改变目前总公司对各下属公司财务监管被动的局面,变财务事后检查为事前控制,必须充分发挥各公司财务人员特别是财务负责人的主动性,必须实行财务委派制。委派人员人事关系由总公司统一管理,明确派出人员的责任,赋予委派财务负责人相应的职责。通过实行财务负责人委派,一是调动财务人员进行财务监督的积极性,提高财务监督的力度。财务负责人委派确定了各公司财务负责人相对独立的地位,割断了其与被委派公司的经济关系,使财务负责人的切身利益与派驻公司脱钩,降低了被委派公司对财务人员的约束控制,使财务人员真正能从落实总公司财务管理要求的角度对被委派企业进行财务监督,以提供真实有效的会计信息,总公司通过制订统一的财务管理制度和会计核算方法对下属公司财务行为进行规范管理。二是提高总公司监管的有效性和实效性,使不合规行为被遏制在萌芽状态。对于重大问题,委派人员可以随时向总公司汇报和有效沟通,有利于总公司及时采取预防对策和措施,防患于未然。在处理问题时,可以形成合力,提高解决问题的效率。三是加强总公司与下属公司间财务信息的沟通。委派财务负责人作为总公司财务部门的一员,在总公司与各下属公司间搭起了信息沟通的桥梁,使总公司能及时了解下属公司财务工作中存在的问题和遇到的困难,便于财务部门通过与外部单位积极协调、沟通,切实为各下属公司协调矛盾、解决问题,提高服务的主动性和服务质量。

6.建立财务人员中长期教育培训规划,加强财务人员继续教育和专业培训工作,提高专业理论知识和综合业务水平。一流的企业需要一流的管理,一流的管理需要一流的人才。随着经济全球化的迅猛发展,会计准则逐步与国际准则接轨、趋同,经营业务会计核算方法不断变化与更新;随着经济、金融、市场环境的变化,资金、资产、资本管理、投资、产权管理等财务管理理论和方法也不断变革和创新,这些都要求财务人员要不断学习新的知识,掌握最前沿的理论成果,与公司的经营实际相结合,以更好地指导实际工作。南京地铁公司将按照分层次,分阶段,自学与统一培训相结合的原则,做好财务人员中长期教育培训规划,全面促进财务人员专业理论知识和综合业务知识的提高。一是对于年轻人员近期3年内以会计核算知识的培训学习为重点,以会计职称考试培训为基础,加强会计基础理论知识的学习,对满足工作年限规定的人员,要求必须通过相应职称考试,促进财务人员熟练掌握经营业务的会计核算方法。二是中长期以加强学历教育学习为重点,鼓励年轻人员参加会计硕士、金融硕士、工商管理硕士等的学历教育,以改变学历偏低的状况。三是对于科级以上人员以综合业务知识的培训学习为重点,加强财务管理、经营管理等相关理论知识的学习,以提高综合业务水平。通过以上途径,争取5年内培养一批具有财务总监认证,通过注册会计师、注册税务师、注册评估师等资格考试的财务人员,打造一支具有丰富理论知识、多元知识结构、综合业务能力强、在会计核算、财务管理、经营管理各领域能独挡一面的高素质的财务管理团队,以适应公司快速发展的新要求,全面提高地铁公司财务管理水平。

第5篇：公司经营财务知识范文

关键词：种业企业；会计核算；财务管理

一个产业是由一群生产相近替代产品的公司组成。种业企业是种子产业发展的主体，是组成种业的细胞。我国种业企业最多时有1万多家，2010年农业部启用种子经营许可网上申报审批系统之前大约有8700家。由于2011年颁布实施的《农作物种子生产经营许可管理办法》大大提高了市场准入门槛，阻止新的弱小企业加入，一批经营许可证到期的弱小企业也因达不到许可被迫退出种业，企业数量逐步减少，2013年底种业企业为5949家，其中持部级颁证企业182家，持省级颁证企业2169家，持市县两级颁证企业3598家[1]。与欧美等发达国家相比，我国种业发展大约落后近20年[2]。存在问题主要是：行业整合程度低，集中度不高，企业核心竞争力不强，很难拥有自己的专有品种和建立相对完善的质量保证体系与分销渠道，在国际竞争中处于劣势。全球种子市场正在被先正达、杜邦、孟山都等跨国种业企业所垄断，对我国的种质资源、种业发展和国家粮食安全等构成较大威胁。种业发展涉及到种业企业、育种单位、营销部门、农户和政府机构等诸多主体，由于“科技与生产两张皮”，公益性科研院所和高等院校与所办种业公司“事企不分”，“育种资源人才向企业有序流动难”，种业企业“多、小、散”等情况使我国种业企业研发能力弱，营销能力差。同时，由于现有种业企业会计核算体系、方法等不能适应国际化、信息化背景下种业业务发展新要求，再加上种业企业整体财务管理水平低等因素进一步影响了我国种业可持续发展。会计核算信息是种业企业价值运动的综合反映，真实与否直接影响我国种业企业经营决策的成败及其有效性，因此，研究种业企业会计核算及其财务管理存在问题与提高途径，对促进我国种业发展具有重要理论价值与实际意义。

1我国种业企业会计核算及财务管理中存在的问题

1.1有些种业企业难以提供较为详细的产品成本核算资料，财务管理无从谈起

由于我国种业企业的管理者大多出身农民，缺乏对企业财务管理工作的深刻了解，大多经营者重生产、轻管理，甚至有些经营者片面地认为财务工作就是简单的记账和核账，对企业产品会计核算、成本管理、财务管理等专业知识知之甚少，对财务管理工作促进企业发展的重要性认识不足，因此，很多种业企业的产品会计核算、产品成本控制更是无从谈起，甚至有些中小种业企业财务管理机构不健全，在财务人员配备上仅有会计与出纳，导致有些种业企业难以提供较为详细的产品成本核算资料[3]。另外，由于农业生产的特殊性，一些规模较小的种业企业将土地承包给当地农户或外来农户，这些当地农户或外来农户在内部实行“自主经营、独立核算、自负盈亏”的管理模式，制种的种类、品种和规模完全是由承包者根据市场需求来决策，种业企业与承包者的关系是只负责承包合同的签订、种子收购、推销与管理。由于承包农户的数量众多，地域分散，自身会计核算、财务管理业务水平有限，平时也很难对种业生产活动的成本进行记账、核算；而种业公司在汇总分公司或承包者的会计报表时，由于基层分公司或承包者基础会计核算资料缺乏或数据不准，最终种业公司就无法汇总到提供反映种子生产过程的、真实的成本详细核算资料。

1.2缺乏对种子生产过程全部环节的有效监控，即使形成的会计核算资料也会失真

企业会计核算资料信息失真是一个国际性难题，我国企业也不例外。相对于其他类型的生产企业，农业企业尤其是种业企业，是自然再生产与经济再生产的交织，生产过程、经营与推广过程较特殊，受自然环境、自然条件影响较大。一般来讲，种子生产与经营过程包含品种选育、种子生产、种子加工、种子包衣、种子推销等过程，涉及到科研单位、承包农户、加工企业、推广机构等等。由于种子生产与经营产业链、价值链较长，涉及到的主体单位众多，因此，对种子生产与经营全过程的有效监督与控制就较难形成，使形成的会计核算资料，也较难保证种子生产与经营活动的会计记录与核算的准确性，导致会计核算资料信息失真[4]。从目前的实际状况来看，即使很多财务管理人员对会计理论知识比较熟悉，但缺乏对农业企业生产，尤其是种业生产与经营过程的全面了解，甚至有的财务管理人员对种子生产与经营过程一无所知，严重地影响了种业企业产品会计核算工作，导致企业决策失误。

1.3对种子生产与经营成本的特殊性了解不够，影响了种业企业的会计核算与财务管理

通过大量的调研得出的结论是种业企业核心竞争力来自于好的品种及其推销能力。好的品种可以表现为产量高、品质好、或抗倒伏、或抗干旱、或抗病虫害等特性，这些好的特性也是种子推广的基础。一般来讲，一个好的玉米品种从育种算起，经过试验等，最终走到市场需要7~8年或更长的时间。目前，我国种业企业品种来源渠道主要有2种方式，一是外购品种权，即从科研单位或育种专家手里购买品种，交易市场极不规范，但是目前这种方式是种业企业品种来源大多数。二是自主研发。我国种业企业表现为“多、小、散”，行业整合程度低，集中度不高，单个企业核心竞争力不强，整个行业缺乏具有强大竞争力的龙头企业，很难拥有自己的专有品种和建立相对完善的质量保证体系与分销渠道。因此，对以购买品种权为主的种业企业，品种权费用摊销的会计核算就显得特别重要。一般来讲，由于农作物品种选育周期较长，为方便企业核算，一般种业企业对自主研发品种的成本核算其研发过程中所发生的所有费用，可以全部进入当期损益。对于外购品种的成本核算，企业可以根据技术转让或品种权转让的不同形式，分类进行核算[4]。对一次性买断品种权的品种成本，可以按年度支付使用费进行核算，如果还使用目前全部进入当期损益的核算办法，就难于客观反映实际发生的成本费用[5]。因此，了解种子生产与经营自然过程，认识其生产与经营成本的特殊性，就可以提高种业企业的会计核算与财务管理水平。

1.4某些种业企业使用的会计核算制度、方法，满足不了种业发展的新要求

10年前开始实行的《农业企业会计制度》已无法满足当今农业企业、尤其是种子企业对会计核算和财务管理的要求。10年前，我国农业企业的生产活动在很大程度上按计划经济管理模式进行，企业收获种子后一般由政府统一收购、加工，然后由政府主导的各级种子公司经营推广，种业企业一般不直接面向市场销售种子产品。目前，我国经济整体进入了市场经济时代，企业的经营模式、经营管理体制和经营活动范围等均发生了巨大的变化，但有些种业企业的经济核算、会计核算仍然执行10多年前颁布的《农业企业会计制度》，其结果根本无法满足会计信息使用者的需要，也不能保证种业企业会计核算资料的质量。因此，种业企业应根据新企业会计准则的要求，结合种业企业种业生产与经营业务特点，开展会计核算与财务管理工作[6]。

2提高种业企业会计核算与财务管理水平的途径

2.1建立与业务内容相适应的种业企业核算模式

依据种业企业种子生产与经营业务内容，将种业企业划分为3种类型，实行专业化核算及分类财务管理[7]。（1）小微制种农户或家庭农场会计核算与财务管理模式。制种农户或家庭农场是以种植、收获、经营种子及相关产品的生产经营主体，其会计核算与财务管理应充分体现种业生产与经营活动的特点。一般来说，由于制种农户或家庭农场经营者的文化知识水平较低，经济核算及财务管理知识更是缺乏，也不具备进行精确会计核算的基础条件。因此，对这部分经营者来说，可以只要求他们对种子生产与经营活动过程中的各种支出、耗费等进行流水帐式的记录，以便为后续种子生产与经营的经济核算提供第一手资料。（2）中小种业企业会计核算与财务管理模式。在国际上，许多国家都有特殊行业的会计制度，如澳大利亚、加拿大、英国等国早就了中小型企业的会计标准。目前，联合国国际会计准则理事会也把研究制定中小企业会计准则指南作为工作重点之一，以满足规范中小企业的会计核算、经济核算及财务管理工作，促进中小企业持续发展。所以，对于我国中小种业企业而言，可以先执行一段时间的《小企业会计制度》，待发展达到一定规模与层次后，逐步过渡到执行统一的《企业会计制度》。（3）大型种业企业会计核算与财务管理模式。在我国，大型种业企业一般是由几个与种业有直接或间接关系的分公司组成，实行集团化管理，有些分公司主要从事种子包衣、加工、运输、销售等相关活动，已完全脱离种业生产活动，因此，种业企业总部层面应执行统一的《企业会计制度》，而分公司应按生产与经营业务活动的内容进行分类会计核算与财务管理。涉及种业生产活动的分公司业务，应按种业会计专业核算办法进行日常的会计账务处理；不涉及具体种业生产活动的分公司业务，应执行统一《企业会计制度》。这样，既能反映种业公司的总体财务状况，又能提供种子产品成本核算的详细资料，突出种业企业生产与经营的特点，满足会计信息使用者的不同需求。

2.2构建货币资金支付新模式

加强会计核算与财务管理目的是服务于种业企业经营目标的实现。种业企业生产与经营活动贯穿于种子生产、加工、销售、使用全过程，会计核算与财务管理也应贯穿于种子生产、加工、销售、使用全过程。种业企业要采取多种措施，加强种子生产与经营管理，降低种子生产与经营成本，为此应构建以货币资金支付预算为基础的支付新模式。主要包括：（1）加强种业企业货币资金支付预算管理。种业企业应做好预算编制工作，使种业企业的种业投资计划、生产经营方案，能随时根据需要得到货币资金支持。（2）重点管理好货币资金支付流程中的关键环节。如对种业企业通过育种科研而获得的收益，企业应该通过核算为育种科研环节提供育种科研支出，从而鼓励与鞭策企业的育种科研工作。对于种业企业销售过程中发生的费用，由于占用资金量大，要受到重点关注。（3）种子生产与经营业务流程再造与创新。对种业企业生产与经营业务流程要按照种业发展国际化、信息化、知识化的要求，进行必要的细化与调整，使种业企业从品种研发、生产要素采购、种子生产、推广销售及其售后服务等各环节协调一致，能最大限度地满足市场需求。种业企业会计核算与财务管理要围绕国际化、信息化、知识化背景下的种子生产与经营业务新流程，搞好经营成本核算和资本运用，降低生产流通等各环节费用，调动科研人员、生产人员、销售人员和管理人员积极性，取得参与主体、生产要素、科学技术等协同效应[8]。

2.3建设一支高素质的财会队伍

种业企业业务的发展对财务人员及管理人员的业务素质、知识结构和专业技能提出了更高的要求，种业企业应根据种业发展新变化，有针对性地进行有关专业知识学习与培训，既要学习财务管理知识，又要拓宽知识面，掌握新的财税制度、市场经济、企业竞争、企业管理等理论[9]。例如，就种业企业竞争而言，种业企业在发展过程中也遇到了前所未有的3C背景，即：1C为变化（Change），变化已成为社会经济运行的一种常态。21世纪，以信息化、网络化为基础的知识经济扑面而来，使得企业的未来变得扑朔迷离，难以预料。在经济领域同样验证了普里高津的观点：确定性的终结。如何预见变化，如何应付变化，是种业公司赢得竞争优势的关键。2C为顾客（Customer），顾客是企业价值创造的源泉，企业通过简单需求，无营销；相同需求，规模营销；多样化需求，差异化营销；个性化需求，定制营销；感觉需求，体验营销，形成了需求导向到顾客导向再到竞争导向全面发展。3C为竞争（Competition），竞争成为社会经济运行的一种常态，而且竞争强度在升级。由于资源有限，需求无限，激烈的争夺愈演愈烈，种业企业领导者从来没有像今天一样，感受到如此大的竞争压力。种业企业竞争态势愈加复杂化，竞争中有合作，合作中有竞争。单个种业企业之间的竞争已扩展为整个种业供应链之间、战略群之间的竞争。极大地改变了种业竞争格局，博弈的变数更加复杂。

2.4提高种业会计核算及财务管理信息化、网络化水平

信息技术、互联网技术的飞速发展，使计算机、互联网、大数据、云计算等现代信息技术在财务管理、会计领域的运用得到迅速普及。企业外部竞争的加剧和对内部管理需求的不断提升，促使财务管理、会计工作与现代信息技术高度融合的需求越来越强烈。在新的背景下，如何把握信息技术、互联网技术的优势，迅速收集种业企业的各项会计核算、经济核算指标，为种业企业决策服务，把品种繁育、生产、加工、销售等经营管理活动紧密结合起来，是我们无法回避的问题[10]。“互联网+”（InternetPlus）是近1~2年来与实际产业结合发展最为典型代表，它的发展激活了实体经济的生命力，为种业改革、创新、发展提供了可借鉴思路与平台，形成未来具有发展前景的互联网种业，将互联网的创新成果深度融合于种业发展中，充分发挥互联网在种业资源配置中的优化和集成作用，提升种业企业创新力和生产力。

参考文献

[1]农业部种子管理局．2014年中国种业发展报告．北京：中国农业出版社，2014：41

[2]黄季焜．我国种子产业成就、问题和发展思路．农业经济与管理，2010（3）：5-10

[3]汪国强．涉农科技企业经济核算中的难点与对策．安徽农学通报：下半月刊，2008（7）：15-20

[4]郑洁．种子企业会计核算存在的弊病分析及对策选择．现代农业科技，2006（12）：26-28

[5]贺旭玲，王德春．农业企业会计核算存在问题及对策．中国农业会计，2004（5）：37-38

[6]廖书金．浅谈农业企业会计核算制度．中国农业会计，2010（3）：31-32

[7]杜迅雷．种子企业会计核算中的难点破解及模式构建．中国种业，2009（10）：33-35

[8]范莉．浅析农业种业企业财务核算模式．财会研究，2011（5）：136-137

[9]高秀元．农业企业会计核算运行状况及对策．内蒙古农业科技，2010（2）：24-25

第6篇：公司经营财务知识范文

    一、财务政策及其在企业管理中的地位

    财务政策一般指财务主体利用一定的办法有意识地改变财务对象,以达到企业理财目标的指针。财务政策因具有国家和企业两个不同的主体而产生两种不同的目标取向和表现形式:

    (一)就国家主体而言,财务政策是国家以财务规则、制度等形式对企业财务方面所作的规范,它是一种强制执行性的财务政策。其基本目标是作为宏观经济政策的一种配合,对企业财务活动进行规范和限制。从财务政策的内容上看,主要包括资本金的来源形式和管理的规定、现金管理办法的规定、固定资产折旧办法的规定、成本开支范围和标准的规定、利润及其分配政策的规定等;从财务政策的表现形式上看,主要是《企业财务规则》和各行业的财务制度。

    (二)就企业主体而言,财务政策是企业在国家财务政策的指导下,根据企业的总体目标和现实要求所制定或选择的一套自主的理财行动指南,它是一种自主选择性的财务政策。其基本目标是配合企业经营政策,调整企业财务活动和协调企业财务关系,力求提高企业财务效率。从财务政策的内容上看,主要包括风险管理政策、信用管理政策、融资管理政策、营支资金管理政策、投资管理政策和股利管理政策等;从财务政策的表现形式上看,它是一套自主的、灵活的内部财务制度。

    在我国长期以来实行计划经济体制的背景下,企业作为政府的附属物,无独立自主经营权,企业财务行为只能是一种被动行为,财务政策也基本上是以国家为主体的强制执行性财务政策,供企业选择的余地非常有限,导致企业“无财可理”。随着社会主义市场经济体制的建立,企业作为市场主体地位的确立,特别是具有法人地位的财务主体的确立,企业财务行为成为一种积极的、主动行为,自主选择性财务政策成为理财人员自主理财的外在表现。在这种情况下,公司财务政策的地位变得越来越重要,它是实现整个企业经营政策和财务目标的重要保障,也是规范和优化公司理财行为,提高企业理财效率的重要基础。

    二、当前财务管理面临的问题

    1、原有的产权理论及制度加剧了股东、经营者和员工之间的利益冲突。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用上的经济,它使传统的以厂房、机器、资本为主要内容的资源配置结构变为以知识资本为主的资源配置结构。而我们现有的产权理论和制度仍然维护“业主产权论”,忽视了人力资本对公司发展的重大作用。事实上,在现有的市场经济中,创造、接受、利用、加工信息和掌握知识技术的员工在企业财富的创造中发挥着越来越重要的作用。因而,在传统工业经济向知识经济过渡时期,现代企业已不再仅仅是“所有权与经营权的分离”的问题,现代企业实际上是财务资本与知识资本这两种资本及其所有权之间的“复合契约”,是“利益相关者”的产权合作。传统工业经济时代的产权理论及制度只注重有形资产和投入资本的配置,忽视知识资本的有效配置,只注重出资者享有企业的剩余索取权,排斥智力劳动及其他相关利益者对企业的剩余分配权,从而,会加剧所有者(股东)、经营者和员工等利益相关者之间的冲突与矛盾。在这种情况下,财务人员有必要进一步明确应该以谁的利益最大化为企业的理财目标。

    2、风险理财已是财务管理中的重要问题。随着知识经济的到来,企业会面临更多的风险:(1)由于经济活动的网络化、虚拟化,信息的传播、处理和反馈速度将会大大加快,倘若企业内部和外部对信息的披露不充分、不及时,或者企业当局不能及时有效地选择利用内部和外部信息,会加大企业的决策风险;(2)由于知识积累和革新的速度加快,倘若企业及其员工不能及时作出反应那就不能适应环境的发展变化,会进一步加大企业的风险;(3)高新技术的发展,使产品寿命周期不断缩短,这不仅加大了存货风险,而且加大了产品设计、开发风险;(4)由于“媒体空间”的无限扩展以及“网上银行”和“电子货币”的运用,使得国际间的资本流动加快,由此使货市风险进一步加剧;(5)在追求高收益驱动下,企业将大量资金投放在高新技术产业和无形资产上,使投资风险进一步加大。因此,如何有效防范、抵御各种风险及危机,使企业更好追求创新与发展已是财务管理需要研究和解决的一个重要问题。

    3、现有的财务管理理论与内容已不适应知识经济时代的投资决策需要。传统工业经济时代,经济增长主要依赖厂房、机器资金等有形资产;而在知识经济时代,企业资产结构中以知识为基础的专利权、商标权、计算机软件、人才素质、产品创新等无形资产所占比重将大大提高。无形资产将成为企业最主要、最重要的投资对象。但现今财务管理的理论与内容对无形资产涉及较少,在现实财务管理活动中,许多企业往往低估无形资产价值,不善于利用无形资产进行资本运营。传统的工业经济时代的财务管理理论与内容已不适应知识经济时资决策的需要。

    4、现有的财务机构设置与财务人员素质严重妨碍着信息化、知识化理财。随着知识经济的到来,一切经济活动都必须以快、准、全的信息为导向。企业财务机构的设置应是管理层次及中间管理人员少,并具有灵敏、高效、快速的特征,我国现有企业财务机构的设置大多数是金字塔型,中间层次多、效率低下,缺乏创新和灵活性;财务管理人员的理财观念滞后、理财知识欠缺、理财方法落后,习惯地一切听从领导,缺乏掌握知识的主动性,缺乏创新精神和创新能力。这一切与知识经济时代的要求相去甚远,严重妨碍了信息化、知识化理财的进程。

    三、财务风险的预测和衡量

    企业的财务活动贯穿于生产经营的整个过程中,筹措资金、长短期投资、分配利润等都可能产生风险,根据风险的来源可以将财务风险划分为:

    (1)筹资风险,指由于资金供需市场、宏观经济环境的变化,企业筹集资金给财务成果带来的不确定性。

    (2)投资风险,指企业投入一定资金后,因市场需求变化而影响最终收益与预期收益偏离的风险。

    (3)现金流量风险,指企业现金流出与现金流入在时间上不一致所形成的风险。

    (4)外汇风险,指由于汇率变动引起的企业外汇业务成果的不确定性。具体包括经济风险、交易风险和换算风险。经济风险是指未预料到的外汇市场汇率变动,使企业外汇业务受到的影响。交易风险是指企业进行外币业务时,由于交易发生日和结算日汇率不一致,使企业可能受到的损失。换算风险是指企业将以外币表示的会计报表折算为一某一特定货币表示的会计报表时,由于汇率变动而对会计报表造成的影响。

    正确了解财务风险的来源和种类是进行财务风险预测和衡量的前提。在此基础上,企业应建立财务信息网络,保证及时获得数量多、质量高的财务信息,为正确进行各项决策和风险预测创造条件。企业收集和整理有关预测风险的资料,包括企业内部的财务信息和生产技术资料、计划和统计资料,企业对部的市场信息资料和同行业中竞争对手的生产经营情况的资料。

    在初步预测的基础上,可以借助简化模型来衡量财务风险,即计算有风险情况下的期望收益。通常采用定性和定量相结合的方法,将情况的分析判断和数据的整理计算结合起来。由于风险和概率有着直接的联系,所以常借助概率统计方法来衡量风险程度。先分析各种可能出现情况的概率和可能获得的收益或付出的成本,计算收益或成本的期望值、方差和标准差,最后根据变异系数判断风险程度。还可以运用敏感性分析来测定各风险影响因素的作用范围,尤其在投资风险的预测中,常通过测定每年现金流入额、投资回收期和内含报酬率等指标的敏感性,选择投资项目,以降低风险。

    四、财务风险的管理策略

    1、制定严格的控制计划,降低风险。

    多元化经营是企业分散风险的首选方法。多元化经营,是指一家企业同时介入若干个基本互无关联的产业部门,生产经营若干类无关联的产品,在若干个基本互无关联的市场上与相应的对手展开竞争。多元化经营分散风险的理论依据在于:从概率统计原理来看,不同产品的利润率是独立或不完全相关的,经营多种产业多种产品在时间、空间、利润上相互补充抵消,可以减少企业利润风险。企业在突出主业的前提条件下,可以结合自身的人力、财力与技术研制和开发能力,适度涉足多元化经营和多元化投资,分散财务风险。

    2、风险转移法,包括保险转移和非保险转移。

    非保险转移是指将某种特定的风险转移给专门机构或部门,如将产品卖给商业部门,将一些特点的业务交给具有丰富经验技能、拥有专门人员和设备的专业公司去完成等。保险转移即企业就某项风险向保险公司投保,交纳保险费。

    3、自保风险,就是企业自身来承担风险。

    企业预先提留风险补偿基金,实行分期摊销。目前,我国要求上市公司提取应收帐款坏帐准备金、存货跌价准备金、短期投资跌价准备金和长期投资减值准备金,正是上市公司防范风险、稳健经营的重要措施。在财务活动过程中,有些风险能够在计划阶段进行预测控制的,可以将实际状况与计划状况相比较,分析控制效果。有些风险是突发、未能预测到的,应查明风险的来源及性质,测算损失、力求找出最优方法来控制或削弱风险。

第7篇：公司经营财务知识范文

一、战略型财务管理的目标

传统的财务管理把股东财富最大化作为自身的目标，其不足之处一是只考虑了硬资源而忽视了软资源；二是在资源配置上只追求狭隘的自身利益，只考虑股东的利益而忽视了其他相关利益者的需要和所要承担的社会责任；三是在传统的财务管理目标指导下，只注重财务指标的评价，而忽视了非财务指标的评价。在市场经济环境下，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、经营者与员工、政府、顾客，还包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织及所在社区，这些利益相关者及其财务要求都是战略型财务管理的主要内容。目前，美国已有29个州先后修订了《公司法》，要求公司的经营不能只为公司的股东服务，而必须为公司的相关利益主体服务。美国的IBM公司把其目标提炼为“为员工利益、为顾客利益、为股东利益”三原则。这些变化都标志着战略型财务管理目标的形成。

1．相关利益主体的利益最大化。即不仅追求财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化的财务管理目标，更要追求人力资本所有者收入的最大化。

2．社会责任。在知识经济时代，知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性，使得企业与社会的联系更加广泛而深入，企业对知识的要求和应用，更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献，从而也就要求企业更加重视其社会责任，如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等，这不仅有助于实现其经营目标，而且可在社会大众中树立良好的形象。

二、战略型财务管理的观念

1．人本化理财观念。在泰罗制为代表的传统管理中，由于机器大生产是以机械为中心的，工人只是机器系统中的配件，因此，人被异化为物，管理的中心是物。随着人类社会的发展，特别是知识经济时代的今天，要求管理的中心由物转移到人。20世纪90年代以来，联合国的发展观认为，发展是人类的最终目标，人是发展的动力和最终体验者，从而把人类发展提到了经济和社会发展的中心地位。重视人的发展与管理，是现代管理发展的基本趋势，也是知识经济的客观要求。科技创新活动本身就是人的活动，企业的每一项业务活动又都是由人操作和管理的，其结果也是取决于人的知识智慧和努力程度，因此，战略型财务管理应贯彻“人本化理财观念”，增加人力资源投资，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调以财务关系为表现的人的关系，充分调动人的积极性、主动性和创造性，提高财务人员的整体素质，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。

2．竞争与合作相统一的理财观念。在知识经济时代，信息传播、处理和反馈的速度以及科学技术发展的速度越来越快，必然加剧市场竞争的激烈程度，谁在信息和知识上领先一步，谁就可能获得竞争的优势。信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，又必然要求各企业之间互相沟通与合作，实现资源共享。因此，战略型财务管理要求财务人员在作出财务决策和日常管理中，必须善于抓机遇，灵活地处理和协调企业与其他企业之间的合作伙伴关系，促进竞争与合作相统一，使各方的经济利益达到和谐统一。

3．风险理财观念。在知识经济时代，由于受各种因素的影响，企业将面临更大的风险：

（1）信息传播、处理和反馈的速度大大加快。如果企业的内外部对信息的披露不充分、不及时，或者企业的管理当局对来源于企业内外部的各种信息不能及时、有效地加以选择和利用，均会进一步加大企业的决策风险。

（2）知识更新的速度加快。有专家估计，人类可运用的知识有90％尚未创造出来，而今天的大学生到毕业时所学的知识就有60％～70％已经过时。可见，如果一个企业及职工不能随着社会知识水平及结构的变化而相应地调整其知识结构，就会处于被动地位，就不能适应环境的发展变化，从而会进一步加大企业的风险。

（3）产品的寿命周期不断缩短。目前，一般产品的寿命周期已缩短为5年左右，而像电子、计算机等高科技产业，其产品更新周期更短。这不仅加大了存货风险，而且也会加大产品的设计、开发风险。

（4）“媒体空间”的无限扩展性以及网上银行的兴起和电子货币的出现，使国际间的资本流动加快，资本决策可在瞬间完成，使得货币的形式及本质发生变化，如从有形形态演化为无形形态，从直接价值演化为间接价值，这些均有可能进一步加剧货币风险。

（5）无形资产投入加快，变化加大，且给企业带来很大的不确定性，从而使投资风险进一步加大。所以，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。

4．信息理财观念。知识经济时展最快的是信息产业，信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，在当今国内生产总值（GDP）中已有2／3以上的产值与信息行业有关。市场中一切经济活动必须以快、准、全的信息为导向，信息成为市场经济活动的重要媒介。而且随着科学技术的发展，数字化技术成为先导，信息的传播处理和反馈的速度加快，从而使交易决策可在瞬间完成，经济活动的空间相对变小，出现了所谓的媒体空间和网上实体。因此，企业财务管理人员牢固树立信息理财观念，是战略型财务管理的必然要求。

5．知识化理财观念。知识是知识经济时代最主要的生产要素，是经济增长的主要源泉，知识含量是实现战略型财务管理的关键性因素。因此，企业财务管理人员必须牢固树立知识化理财观念。

6．权变理财观念。在市场经济中，企业的经营环境不断变化，财务管理的环境也随之变化，战略型财务管理必然要求企业财务人员具有权变的理念，要根据具体环境的不同而采取相应的理财方法，企业才会增加竞争力，在竞争中不断发展。

三、战略型财务管理的内容

1．无形资产将成为企业投资决策的重点。无形资产主要是知识资本。企业把知识资本作为对未来发展起决定性作用的战略资本来培育，并需要财务的有效配合，来研究知识资本的构成、培育、筹措、分配、运营效率及知识资本的评价指标体系等问题。在所筹集的资本中，应当既有资金资本，又有知识资本，并尽可能多地获得知识资本来改善企业的软资源环境和结构，充分发挥知识资本的潜力，为企业带来更大的效益。知识资本化后，战略型财务管理应研究知识资本所有者参与收益分配的原则、方法，研究制定知识资本运作效率和价值方面的指标，形成一套涵盖泛财务资源的企业财务评价指标体系。而知识资本价值的指标将成为企业财务评价指标体系的重要组成部分。

2．将资本经营纳入财务管理。资本经营是企业把所有者的各种资本（包括有形的和无形的）变为可以增值的活化资本，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效地经营，以实现最大限度的增值。资本经营类型有以下三种：一是资产重组，即通过资产存量与增量结构的调整，以实现资产的最优化组合。采用的方式有多元化经营、兼并、收购、剥离、投资、置换、跨国经营等；二是负债经营与债务重组，债务重组的方式有非现金资产偿还债务、债转股、修改债务条件等；三是产权重组，即通过产权主体的换位、产权主体的多元化、产权功能的分割等提高资产运作效率。资本经营中，收益、成本与风险并存。因此，战略型财务管理应对资本经营决策和控制的程度与方法进行研究。

3．建立利益相关者的财务管理体系。战略型财务管理主要研究利益相关者与企业的社会责任、利益相关者对企业的财务管理要求、利益相关者对企业的财务管理权利及行使方式等。

4．改进成本管理的内容和方法。在知识经济的今天，出现了信息及时反馈系统、作业流程电脑化、灵活制造、零仓储管理、网络经营等一系列新的生产和管理制度及新技术，产品寿命周期也缩短了，成本管理的重心从生产阶段向设计开发阶段的转移，战略型财务管理必须去研究和建立新的成本管理制度和方法与之相适应。

四、战略型财务管理的方法

1．提升财务管理层次。战略型财务管理扩展了传统财务管理的内容。我国加入WTO后，金融市场以及产品市场都发生了很大的变化，财务管理将在许多方面增添新的内容，如金融风险管理、人力资本管理、保险管理等。因此，企业必然采用战略型财务管理。计算机的使用和网络的发展，使得数据的取得更加全面、快捷，计算更加精确，从而使各种量化方法得到更多的运用和发展，如定量预测方法、风险决策方法、工程技术方法等。

2．优化资源配置，建立内部控制机制，管好用好资本。要根据市场经济的客观要求和企业的发展趋势，合理配置企业有限资源，管好用好资本，提高资本的利用效率。同时，面对多变的市场经济，财务管理既要慎重稳健，又要灵活全面地建立一套科学的内部控制制度，加强财务监督，确保目标的实现。

第8篇：公司经营财务知识范文

关键词：财务控制；集团化管理；研究

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-0-01

一、引言

随着我国企业集团的飞速发展，暴露出来的问题也越来越多。例如，企业集团并没有呈现出自己的规模优势，也没有建立完善的财务控制体制，因此，企业集团财务的控制方法也就不能集中明确。总之，就我国企业集团所出现的一系列问题而言，财务控制体系的不健全是企业集团需要解决的当务之急。因此，加强企业集团的财务控制是当前完善企业内部管理的核心任务。目前，在我国进行企业集团财务控制方面的问题研究具有理论和实践上的双重意义。

二、企业集团财务控制理论

由于企业集团财务控制具有特殊性，同时其相应理论和环境并不是一成不变的，因此，我们需要重新界定企业集团财务控制的主体、客体和目标。

（一）企业集团财务控制的主体。财务控制的主动实施者，是财务控制的主体。由于母公司是子公司的所有者，因此母公司董事会有权对公司的经营方针、财务政策等重大事务进行决策。母公司董事会不仅代表企业集团中子公司出资人的利益，同时也是企业集团财务控制的主体。（二）企业集团财务控制的客体。在企业集团中，财务控制的客体包括两个方面，首先，各级分公司、子公司的经营者，财务经理，员工等是其中一方面。另一方面则包括了资金、技术、人力、信息、现金流转等各项财务资源。（三）企业集团财务控制的目标。财务控制的目标，也就是财务控制的出发点和归宿点。实现企业集团价值的最大化是财务控制的终极目标。提高企业集团经营活动和财务活动的效率则是企业集团财务所要实现的直接目标。

三、企业集团财务控制模式及影响

（一）企业集团财务的控制模式。企业集团按照财务控制权限的集中程度可以分为集权模式、分权模式以及混合模式三种类型。

1.集权模式。是指企业集团中子公司的一切管理决策都由母公司进行集中统一，子公司没有任何财务决策的权力。母公司不仅可以参与决策和执行决策，还可以直接参加子公司决策的执行过程。集权模式作为一种极端的财务控制模式只适用在集团规模比较小，子公司的财务行为可以通过集权进行规范的情况下，企业集团不能对子公司进行分权，而子公司需要在集团母公司的管理下才能提高管理效能。

2.分权模式。子公司对重大财务决策事项有独立的决策权和审批权，无需受到母公司的限制，但要向母公司提交决策结果。由于分权模式在落实战略管理，发挥协同效应时依然存在着不足。因此，通过纵观国内外的分权模式应用案例，我们可以看出，分权模式主要在资本经营型企业集团和对企业集团影响比较小的子公司中应用比较多。

3.混合模式。极端集权或者分权都不能有效发挥财务机制的职能，或对子公司的积极性造成影响，或是过分追求经济利益而对集团的整体利益造成损失。混合模式能够集两者优势于一身，是很多企业集团所追求的主要财务控制模式。

（二）企业集团财务控制模式选择的影响。

1.集团公司的不同发展阶段和发展战略。企业集团的发展大体会经历初始阶段、实施扩张战略阶段、实施稳定性战略阶段、实施紧缩战略阶段、实施混合战略阶段，在每个阶段中的财务控制模式也会发生变化，逐渐从集权模式经分权模式，最终向混合模式转变。总之，各企业集团应该做到从实际出发，结合集团现状确定科学合理的控制模式。

2.集团公司总部管理层的素质能力。企业集团规模的扩大包括了信息量的增加和知识面的拓宽，这就对决策提出了更高的挑战。因此企业扩大规模后通常会采用决策层和经营层两权分立的决策体制，对监督管理制度加以完善，实现人治向制度治的转变。

3.分、子公司对母公司财务战略影响的重要程度。在一个集团公司中，下属企业之间也存在着地位差异，对具有重要影响的成员企业，集团总部应该采用高度集中的财务控制模式。对其余的子公司，则没有必要实行集中的财务控制。

4.企业集团组织结构。现代企业集团的组织结构一般可以分为直线职能制、控股经营制、事业部制等几种。财务管理的方式和财务控制模式也会受到不同组织结构的影响。子公司一般都具有一定的经营自，在符合母公司经营方式和经营计划的前提下，子公司可以结合自身实际制定出合适的经营方针和计划。

四、企业集团财务控制模式应用中应注意的问题

企业集团财务控制模式的应用需要在一个完善的企业环境中来进行，在应用过程中，企业应该注意以下几点：

第一，领导重视。集团领导要从根本上意识到壮大企业自身的经营实力才是经营的最终目的，而要实现最终的经营目的，就要不断与时俱进，及时更新自己的观念，并加强企业管理，把财务管理作为重中之重。第二，建立健全财务机构，配备优秀的财务负责人。为了对企业的资金使用情况加强管理、监督，集团内部应该设立必要的财务机构，参与到企业经营中。集团内总体的经营方案拟定，以及重大项目的审核都应该受到母公司财务部门的管理。公司财务负责人应该符合以下标准：首先，能够及时把握公司的财务信息，并向企业领导提出建设性意见，其次，有能力调动财务工作人员和下属机构的工作积极性，并能灵活处理与公司其他部门之间的关系。第三，加强财务人员培训，培育合格财务队伍。为优化集团化管理，财会人员应该具备更加专业的知识技能。因此集团内部要开设相应的专业培训课程，为财会人员提供学习交流的机会，最终建立起自己的专业团队。

财务控制模式的选择必须要建立在加强财务控制的基础上，实际上，绝对的集权和绝对的分权都是不存在的，两者是相对而言的。在不同的集团之间，由于彼此的经营模式、组织结构、运行环境等方面都存在着差异性，其控制模式也就没有可比性。因而集团母公司在确定子公司的财务控制模式时，要结合公司的内部组织结构来进行。

参考文献：

第9篇：公司经营财务知识范文

一、加强制度建设，拟定和完善公司财务管理和会计核算制度。

加强企业的财务管理工作，其目的是要为企业的效益服务。浙江******公司，总资产超过4.2亿，下辖六家分公司，两家全资子公司，兼跨制造、房产、租赁、修理、客运服务、商贸等几个行业。各项业务的经营方式有所差异，会计处理各有特点。我在对公司营运情况及日常财务工作深入了解的基础上，认为当时的制度已不能很好适应公司管理上的需要。要想公司管理上台阶，首先应从制度上下功夫。因此，我从审批程序、资金运作、会计核算、审计监督几个方面入手，先后主持出台了四个制度，基本完善了财务管理内部制度体系：

1、拟定《浙江******公司开支审批暂行办法》，规范了审批权限和程序。要求公司所有成本、费用支出必须经财务审核并签字确认，改变了以往多头审批，财务监督不力的状况。经过两年的运行，2003年我又重新修订和完善了《浙江******公司开支审批办法》，进一步明确了责权。

2、根据国家新出台的财务、会计政策法规，结合本公司的经营特点和管理要求，执笔修订了《浙江******公司财务管理暂行办法》和《浙江******公司内部会计核算暂行办法》。并就“两个办法”的贯彻执行作了具体安排。每年对所属经营单位执行“办法”情况进行了检查，对存在的问题出具书面整改通知，逐步规范了公司财务管理和会计核算行为。

3、为完善公司内部监督管理制度，充分发挥二级核算体制的优势，针对公司各经营单位不同的行业特性，确保公司各项会计数据的真实、完整，于2003年6月重新起草了《浙江******公司内部审计暂行办法》，现正报公司审批，以切实加强对国有资产的监管。

二、抓管理，促效益。

预算是企业借以设定一定时期所想要完成的特定目标，完成目标所使用的资源，以及衡量目标是否达到的标准，是现代企业管理的一项重要工具。集团公司对预算管理也作为工作考核的一项重要内容。基于对预算管理工作重要性的认识，我积极推动公司预算管理工作，理清工作思绪，将应收帐款的回收及开辟公司新的经济增长点作为工作重点。以此为契机，逐渐转变了公司偏重会计核算，轻财务管理的局面，促进公司管理上台阶。

1、重视预算编制的可行性和科学性。具体负责牵头编制了公司2001年度、2002年度和2003年度的公司财务预算。在预算编制过程中，依据各经营单位近几年的实际经营情况，以及对未来市场经营环境变化的预测，充分考虑各种有利和不利因素，通过二上二下的协调沟通，汇总编制预算草案，报公司预算管理委员会通过，最终确定公司预算目标，确保各项预算指标的合理性。

2、以预算为依据，积极控制成本、费用的支出，并在日常的财务管理中，倡导效益优先，注重现金流量、货币的时间价值和风险控制，充分发挥预算的目标作用，不断完善事前计划、事中控制、事后总结反馈的财务管理体系。在公司整体对外投资效益不佳的情况下，力主压缩银行贷款，2001年3月和2002年1月，压缩了公司长期银行贷款4000万元，有效地控制了财务费用的支出，提高了资金的使用效益。

3、实抓应收帐款的管理，预防呆账，减少坏账，保全企业的经营成果。2000年8月上任始，公司帐面应收账款2512.49万元，占公司流动资产的24.75%。针对现状，重新制定了公司的信用政策，对客户的信用程度作出评估，要求各经营单位按客户信用程度的高低，决定应收账款数额的高低，控制坏账风险。对信用程度较低的单位，如***，尽管是集团内的兄弟单位，管理政策一视同仁，加大现收比率，控制应收账款额；同时加大应收账款的催收力度，有难度的客户，亲自上门参预催讨，起到了一定效果，减少了坏账损失。2003年7月止，公司账面应收款1834.5万元，占公司流动资产的12.14%，比三年前减少了677.99万元，占流动资产比例下降了12个百分点。

4、积极参预，配合经营单位开拓新的经济增长点。****是公司业务发展的重点，而****经营权的取得必须经公开招投标，针对不同的招标，带领财务人员深入调研，做出合理的营运可行性分析，确保公司投标书的质量，为开展有效营运打好基础。2002年浙江省****招投标，公司投标中得3条****经营权；2003年分别参加省和市****招投标，公司投标综合得分均为第一，中得了2条跨地区**经营权和3条地区**的经营权，**投入营运给公司带来了很好的经济效益。

通过上述工作，切实提高了财务管理工作的成效，一定程度上促进了公司经济效益的不断提高，2000年公司实现净利润118.2万元，2001年实现净利润925.25万元，2002年实现利润1896.42万元，每年的利润增长都超过了100%。

三、明确责职，提高工效。

为提高工作效率，首先，通过几次内部调整，定人定岗，明确职责，减少工作中的磨擦，发挥出团队作用，调动起内部每个员工的工作积极性。其次，树立服务意识。身为经理的我带头转变工作观念，主动配合业务部门，在切实加强全公司的收入、成本、费用、利润等的日常会计核算工作的基础上，做好月度财务分析；为一线经营及时提供真实、准确的财务信息。由于工作较为出色，财务审计部被评为公司2001年度先进部室（综合测评第一）。

与此同时，积极推动公司的会计电算化进程。2001年初，公司本部会计电算化软、硬件配置完成，同时派出业务骨干参加会计电算化知识培训。同年6月，完成了会计电算化初始工作，通过二年多的平稳运行，电算化已能满足公司本部的核算要求，极大地提高了公司会计核算效率。根据公司对财务信息和会计核算的进一步要求，以及各分公司分散经营的状况，我计划年内在所有分公司推行会计电算化，并与公司本部实现联网，实施方案正在拟定中，以提高公司整体财务管理和会计核算工作的质量和效率。

四、发挥专长，做好参谋。

我的工作重点之一，是通过对月度、年度的财务分析，及时并动态地掌握公司营运和财务状况，发现工作中的问题，并提出财务建议，为领导决策提供可靠的财务依据。针对****分公司亏损的现状，提出了《关于****分公司经营思路》，供领导决策参考。

对公司的投资项目，能使用较为科学的方法做财务可行性测算，在***更新等项目的测算上，充分考虑货币的时间价值和风险控制，改变已往静态的，不注重现金流量的决策方法，较好地控制了投资风险，为领导决策提供了财务依据。

根据掌握的财务信息，汇总三年资料编写了《公司三年经营状况的分析报告》，对公司各经营单位现状进行了评述，提出自己的观点，为公司三年规划的编制工作，尽了自己的努力。

五、加强业务培训，提高工作能力。

坚持执行会计人员继续再教育的规定，认真组织本部门及下属各单位会计人员参加每年一次的专业培训。结合会计电算化的推行，组织了电脑培训。本人率先通过了计算机应用能力考试，提高了计算机的实际操作能力。

鼓励会计人员根据自身不同的学历层次和岗位需求，继续进行在职专业学习。2003年7月，我参加由香港国际商学院开设的，为期半年的财务总监（CFO）高级培训班，学习财务管理的最新理论知识。通过自身的学习来带动所在部门人员的学习热情，目前，公司财会人员中，2人正在进修本科，1人进修研究生，2人取得注册会计师资格，2人正参加注册会计师资格考试。通过学习，不断充实了自身的专业知识，提高了业务能力和综合素质。

注意对下属单位会计人员的工作指导，通过日常的工作检查及时向他们传达工作要求及方法。通过年终考核来促进他们完成工作目标。

六、切实履行集团委派职责。