企业经营管理知识精选(九篇)
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第1篇：企业经营管理知识范文
【摘要】成本的经济实质决定了成本在经济管理工作中具有十分重要的作用,降低成本对企业的经营效益至关重要。本文主要对企业降低成本的途径进行探讨。
【关键词】降低成本;经济实质;经营
一、降低成本的重要性
(一)成本是补偿生产的尺度
为了保证企业再生产不断进行,必须对生产耗用,即资金耗费进行补偿。企业是自负盈亏的商品生产者和经营者,其生产耗费是用自身的生产成果,即销售收入来补偿的。而成本就是衡量这一补偿份额大小的尺度。企业在取得销售收入后,必须把相当于成本的份额划分出来,用以补偿生产经营中的资金耗用。这样,才能维持资金周转按原有规模进行。如果企业不能按照成本来补偿生产耗费,企业资金就会短缺,再生产就不能按原有的规模进行。因此,降低成本是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的目的。无论在什么情况下,只要降低成本就能增加利润。在收入不变的情况下,降低成本可使得利润增加;在收入增加的情况下,降低成本可使利润更快增长;在收入下降的情况下,降低成本可抑制利润的下降。可见,成本作为补偿生产耗用的尺度,对经济发展有着重要的作用。
(二)成本是企业生存的保障
成本控制是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。在企业内部低成本可以降低企业的产品价格,提高企业在市场上的竞争力,使企业获得更多的利润。如果企业的经济正处于萎缩阶段,那么降低成本对企业的继续生存更为重要。通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求,而降低成本可避免这种外部压力。企业降低成本的各种活动,都是为了实现经营战略设定的目标利益而进行的,实施成本策划,正确运用价值分析达到降低成本的目的,从而实现利益目标。因此,成本策划作为改善成本手段的同时,也是实现利益目标的手段。
(三)降低成本对决策的影响
降低成本对企业的决策具有一定的影响。努力提高在市场上的竞争力和经济效益,是社会主义市场经济条件下对企业的客观要求。要做到这一点,企业首先必须进行正确的生产经营决策。而进行生产经营决策,需要考虑的因素很多,成本是其中首先应考虑的主要因素之一。这是因为,在价格一定的前提下,成本的高低直接影响着企业盈利的多少;而较低的成本,可以使企业在市场竞争中处于有利地位。
(四)成本是控制发展的基础
成本控制是企业发展的基础。把成本控制在同类企业的先进水平上,才有迅速发展的基础。成本降低了,而售价不变,那么企业的利润就会有大幅的增加,企业的经济基础就会更加稳固,企业就有力量去提高质量、创新产品设计,寻求新的发展。许多企业的经济状况处于困境的重要原因之一,就是在没有进行成本策划的情况下盲目地发展,如果在促销和开发新产品上盲目进行,一旦决策失误或市场行情发生变化,企业经济基础较差的话,那么企业就面临着倒闭的危险。由此可见,降低成本对一个企业盈利、生存、发展起着举足轻重的作用。怎样以最小的成本获得最大的效益是一般企业乃至整个社会面临和需要研究解决的一个重要课题。
二、降低成本的原则
(一)经济原则
经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的效益。
(二)因地制宜原则
因地制宜原则是指成本控制系统必须个别设计,适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况,不可完全照搬别人的做法。
(三)领导重视与全员参加的原则
领导重视与全员参加的原则指企业领导和每个普通职工都应负有成本责任,成本控制涉及到全体职工的共同利益,只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。
(四)成本效益分析原则
成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制,到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制,而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理,将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来,找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样,才能将损失和浪费消灭在成本控制前,从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。
(五)全面性原则
全面性原则由于成本形成取决于管理人员的共同努力,因此,成本控制要对成本形成的全过程进行控制,而且有效的成本控制与管理,要求企业所有人员都要参与。
(六)责权利相结合的原则
成本控制要达到预期目标,取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性,有效的办法在于责权利相结合,即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行,必须赋予其一定的权力,并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核,对成本控制责任单位及人员给予奖惩,从而调动全员加强成本控制的积极性。
三、企业降低成本的策略
(一)降低物资采购成本
严格控制采购成本。一要分析供货市场,调整采购策略。根据企业年初计算的全年材料预算,提前冬储工作合理避开原料需要高峰,避开高价采购时间区域,通过采购时间差,降低采购成本。二要通过信息技术、网络技术,如电子商务,搜寻市场信息,查询市场价格,指导成本核算、指标确定和目标控制工作。通过信息网站等查询价格,搜寻市场信息及时调整成本控制指标,指导采购成本控制工作。三要稳定老客户,立足长远发展。在保证资源基本需求的同时,要与一些长期合作、信誉良好的企业建立长久合作关系,能够在今后的物资采购中获得一定的折扣,以此来降低成本。
(二)降低原材料成本
在企业的产成品中,原材料的成本占到大约60%到70%,其所占的比重相当大,因此,企业应当降低成本。节约材料,杜绝生产过程中的跑、漏、滴等现象;在企业的生产过程中,原材料成本的降低也起着至关重要的作用,它直接影响着材料采购的多少。如果在生产过程中,原材料的成本降低了,而产品的价格不变,那么企业的利润将会大大的增加。一要制定产品的单位材料消耗定额。即确定在一定生产条件下,制造单位产品或完成工作量所需消耗某种材料的数量标准,它一般为原料及主要材料、辅助材料及燃料的消耗定额。二要编制完工预算,并据此向供应部门下达材料采购计划,同时生产部门依据图纸和生产图预算再编制生产预算,制定材料消耗定额,在生产过程中,要消耗各种物资,因此实行限额领料管理制度。在材料领用方面,要严把材料消耗定额关,根据产品产量和消耗定额对材料进行限额控制,建立材料限额卡,填写限额领料单。而且,企业生产部门也应加大考核力度,对超定额领料的生产部门,除了扣其奖金外,还要扣生产部门负责人的年终分红等。通过这样层层把关,严格管理,可以大大降低材料消耗、降低材料成本,从而有效地降低产品成本。
(三)提高领导和员工的管理意识及技能
许多企业领导认为,降低企业成本并不能直接为企业带来经济效益,更无法体现他们在任期内的政绩。因此,企业单纯追求产量,将产值作为经济责任的主要任务。对于抓管理特别是成本管理,认为难度大,不易奏效,不能持之以恒,效益不好时就抓,效益好时就放松,甚至不抓,没有真正把加强成本管理作为企业管理工作的主体。而只是作为增加效益的附属工具,这种管理意识的结果,必将使降低企业成本的任何方法或途径失效。为提高企业领导及职工的管理意识,降低企业成本,一要提高企业全体人员的意识,特别是企业领导的意识,反复强调降低企业成本的重要性,使降低企业成本的工作真正得以落实。二要注重人力资源的开发。一个企业要想取得好的业绩、高的营业利润,只有要靠大家的共同努力才能完成。
(四)利用共享资源
共享资源指产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关。分享这类资源的产品数量越多,分摊到单位产品中的成本就越低(如:企业固定资产、产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、市场开发费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、经验共享等,都是共享资源)增加使用这些共享资源的规模和频率,就可以降低产品的成本。
(五)建立健全科学的企业成本管理体系
这个体系的建立并发挥作用,将会大大提高企业管理者的自信心,降低企业的成本,成为一个不随企业政策或企业领导改变而改变的一个方针。它应该起到使企业进入良性循环的作用,使每一个企业领导都能感受到它的威力,并围绕着这套管理体系来制定企业的远景发展蓝图和近期的企业发展目标,实现企业价值最大化。它是降低企业成本的基础,也是企业降低成本的根本途径。如何建立并完善这套体系,也就是我们真正要研究和探讨如何降低企业成本的途径的内容,即建立全面科学的成本管理体系。
第2篇：企业经营管理知识范文
关键词：知识经济；经营管理；挑战；机遇
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
进入21世纪以来，无论是价值观念，还是行为准则和行为方式，在很大程度上和工业经济时代中的组织运行模式大大的不同，知识经济时代给企业的经营管理带来了极大的冲击和影响，这既是机遇，也是挑战，企业必须更新观念，紧抓机会，尤其是经营管理方面，必须有所改变、有所创新，才能适应知识经济时代对企业发展的要求，企业才能实现可持续发展，促进我国经济的繁荣。
一、知识经济时代企业经营环境的变化
1.企业外部经营环境的变化
知识经济时代使得企业的外部经营环境逐渐由实体转变为虚拟。具体来讲，传统的企业经营管理活动从原材料的采购、产品的生产到产品的销售都是实体之间的转换，但是在知识经济时代，企业重要的特征就是在网络技术的前提下，对知识的创造以及应用，当今时代是知识经济时代，网络技术发展迅速，且得到了普遍的运用，信息网络即时使得全世界的空间、时间和模拟形态都紧密的结合在一起，通过发达的网络技术，使得传统的工业经济环境下的企业经营管理从实体模式转变为了基于网络平台的虚拟经营管理模式。
2.企业之间的关系变化
知识经济时代企业之间的关系逐渐由竞争转向为联盟。伴随着知识经济时代的到来，全球经济一体化进程加快，企业之间的竞争以前是对掌握自然资源的竞争，而现在却是对掌握信息资源和知识技术的竞争，这对于单个生产企业来讲，很难独占生产经营过程中的全部信息资源和知识技术，所以，必须要很大的相关企业组成联盟，共同分享资源，再结合网络技术，传统的企业就成为虚拟企业，不同的企业联盟在虚拟企业中负责比较有优势的部分，通过企业联盟中的内部网络，从而完成企业的成果。
二、知识经济时代对企业经营管理的影响分析
1.以人为本，转变经营管理理念
在工业经济时代，传统的企业经营管理以满足大工业生产的需求为前提，管理的中心是物而不是人，将人当作是机器生产过程的元件，这种经营管理理念从根本上压制了人的积极性和创造性的发挥。伴随着科学技术和社会的快速发展以及知识经济时代的到来，以物为中心的企业经营管理收到了非常大的冲击和挑战，企业在市场上的竞争归根结底就是人的竞争，人的创造性、工作积极性在企业的生产经营中发挥了越来越重要的作用，这就促使了企业对人的因素越来越重视。在现代企业经营管理中，管理的中心由物转向人，使得管理逐渐人性化、柔性化，有利于提高企业职工的工作积极性和创造性，有利于将人的知识转变为企业资产，对于企业在知识经济时代的发展无疑是具有非常重要的作用。
2.知识经济时代使得企业的经营管理方式发生了变化
企业的经营管理方式逐渐由传统的工业生产管理转变为知识经营管理。在工业经济时代，用于投资的都是有形资产，但是在知识经济时代，无形资产的投资远远大于有形资产的投资，如知识、技术、智力等都可以作为无形资产进行投资，知识在企业经营管理中占有越来越重要的地位。企业中重要的经营管理活动逐渐成为了知识的创造性活动，对于知识型人才的需求越来越多，传统的工业生产管理是不可能满足这些变化的，必须要有一种新的管理来取代传统的生产管理，那就是知识管理，这是必然产生的。
3.知识经济时代使得企业经营管理模式发生了变化
企业的经营管理模式逐渐转变为战略性管理。企业的战略性管理是基于企业内外部发展环境和企业内部资源的基础上，企业决策者进行企业的经营宗旨和目标的确定，同时，结合企业能力、企业环境，选择一组较好的战略组合，从而不断地提高企业的市场竞争力、提高企业的经济效益一系列管理决策和行为。企业战略管理是知识经济时代企业应对内外部发展环境变化的最重要的措施，关乎着企业的生死存亡。在传统的工业经济时代，企业经营管理从生产型逐渐转变为经营型，企业的重点从生产、销售再到市场，都做出了质的跳跃，但是，在知识经济时代，全球一体化的快速发展，新知识、新技术、新工艺的不断出现给企业带来了前所未有的巨大冲击，尤其是跨国公司的发展迅速，使得企业的竞争更加激烈，在这种环境下，企业必须转变经营管理模式，从战略高度谋划企业的发展之路，企业的经营管理逐渐进入了战略管理时代。
4.企业的经营管理组织发生了变革
经济时代给企业经营管理带来了很大的影响，企业的经营管理组织结构也发生了变革，原有的组织结构被打破，新的组织结构、组织内容逐渐的形成，这是知识经济时代带给企业经营管理的必然影响。首先，企业内外部发展环境的变化使得企业经营组织目标发生了变化，组织内各个成员的权、责等都重新分配，从而产生新的组织结构和全新的人际网络关系，使得组织的功能能够得到大力的发展。其次，企业经营组织的结构其存在方式是由科学技术的发展来决定的，也就是说，企业经营管理组织形式必须与科学技术的发展创新相适应。当今时代是知识经济时代，技术的创新使得知识更加趋向于专门化的方向发展，现代化的企业经营管理组织则必须是由经过专业培训和专业知识技能的人所组成的，这种需要使得组织结构和组织形式的变化必须以此为前提，企业经营管理组织由传统的刚性组织转变为柔性的管理，传统的刚性经营管理组织机构远远不适应知识经济时代的发展要求，这就导致了刚性组织机构的不适应，必须具备柔性，通过提高学习能力、改变组织机构模式，从而适应知识经济时代的发展要求。
参考文献：
[1]张锦良.浅议新经济时代企业经营管理理念的调整和转变[J].管理科学文摘,2011(09).
第3篇：企业经营管理知识范文
（一）信息化结构的经营。众多企业受到了大量的信息技术冲击，它们一般在企业的经营过程中普遍使用现代化信息设备如多媒体、PC等，在企业日常的经营生产中进行全程高效率、高透明度的信息处理。（二）结构组织由垂直化向扁平化更改。随着经济技术的发展，知识经济对众多企业产生了不小的冲击，企业为了提高自身市场竞争水平，必须对现有的垂直化结构组织进行改革，以信息传播更快捷的扁平化组织结构取代传统结构组织形式。（三）立足国际市场。经济全球化的盛行及互联网技术的普及，将全球诸多国家连接成为一个广阔的市场群体，不管企业经营规模大小、销售额度高低、是否处于主动自愿，都在不同程度上参加了国际市场的大规模竞争。在大数据时代爆发下的知识经济环境中，企业必须改变过去的区域化竞争视角，看到全球的国际市场竞争情况，立足国际市场，研究企业的市场竞争策略。（四）核心知识水平的提升。在大数据时代爆发下的知识经济环境中，企业只有掌握自身所必须具备的核心知识，才能够大幅增加企业在日趋激烈的市场竞争中的竞争能力，抢夺重要的战略资源和市场份额，所以，企业只有提高对本企业的核心知识重视程度，才能够获得更广大的发展。（五）客户需求为导向。我国现今市场已经不再是改革开放前的卖方为主，企业必须考虑到自身定位客户的具体需求，以客户需求为企业生产经营的指导方向，向客户提供包括商品、服务、体验一体化的全方位销售管理。（六）创新能力的提升。大数据时代的巨量信息井喷，带来的不仅仅是机会也有威胁，企业如果不能快速吸收信息并对自身发展做出相应调整，且不断提高、优化企业的生产经营水平，很容易在市场竞争中落败，进而丧失市场份额。所以企业必须大力提高自己的知识水平和创新能力，引流市场需求变化，而不是被市场所抛弃。（七）树立全球合作竞争的理念。世界经济市场趋于融合，而经济一体化趋势的不断增强也带来了较以往而言更加激烈且难以抗争的市场环境，巨大的机遇和竞争在为企业提供发展的同时也提出了更高的要求，单打独斗已然不能帮助企业取得发展，全球范围内的合作竞争理念得以树立和推广，日渐成为现代企业的经营核心思想。（八）加强对企业员工需求关注。在以往的企业经营中，少有企业会关注自身员工的人性化需求，更多的是关注企业经济利润变化。而随着高新技术的不断发展，现代企业管理中更多的开始关注起员工自身需求，通过对员工个性化需求的补充，进而增强企业凝聚力，提高市场竞争能力。（九）融合多区域文化。过去几十年的市场环境单一，企业的竞争也不过是区域化竞争，并不是现在这样的全球经济大融合。因此，企业在市场经济环境发生变化后，对自身企业经营的文化需求也要做出相符合的调整。越来越多的跨国企业和跨国集团诞生，在其管理中，也必须考虑到不同区域文化之间存在的差异，如何协调此种文化差异带来的企业管理问题，也是现今企业所必须解决的一大管理难题。
二、我国现今的企业管理创新现状
自改革开放后，中国公司的管理创新，因为政府支持、公司努力，所以公司出现了许多明显的改变，与之前进行比较，中国目前的公司管理创新活动有以下特点：（1）管理创新内容，由单一生产管理的创新转型为销售管理创新，并不断向财政管理创新和资产经营创新所转变。（2）管理的目标、范围从实物管理转型为价值管理，从封闭性管理转型为开放性管理，中国公司的管理创新行为更为开放，更重视运用价值规律。（3）公司部门结构出现改变，由先前依附于政府的生产工厂与加工车间，变为包括股份企业的许多较为独立的经济实体，——这可以表现出管理创新行为对于部门的创新十分明显。（4）自主营销需要自负盈亏，这可以使公司更为积极与主动的进行管理创新，并且有一些公司开始看重对于管理新经验的学习，制定出适合自身情况的新方法。（5）更多的公司开始重视公司文化，并借此使自身的公司形象具有个性、形象不单一。公司文化的创新已经成为公司管理创新十分主要的一部分。
三、知识经济时代企业管理的手段
（一）管理观念创新。管理观念是管理者在管理活动过程中所持有的思想观念和价值判断，其具体表现为，企业领导阶层的管控方式有了明显的变化，企业领导阶层的职权不断增强，监管的范围也有所增加。与此同时，企业领导阶层的监管，不再局限于人员的管控上，而是由此转为对综合知识和能力的监督上。另外，企业为应对未来同行业的挑战，需要不断转变领导模式，克服思维固有模式限制，加强与同行业的协同发展，同时也要不断增加企业的科技研发投入，使企业的领导模式与先进的以知识为主题的经济发展方式相融合。（二）企业制度创新。企业的平稳发展必须依靠良好的企业制度，与此同时，企业制度也是对责任的有效划分，因此，企业要想发展壮大就必须不断完善现有的企业制度，同时，企业还要积极响应时代号召，不断增加员工的知识储备，进而提高员工的工作效率，使企业能够保证年终收益的持续增长。值得一提的是，大多数企业的领导者已经认清知识的巨大推动作用。企业要运用制度设计、创建新型的企业制度，这种新型的企业制度要使与企业有关的知识产生明显的经济效益，或与企业利益和竞争优势密切相关。另外还要使企业员工与企业同呼吸共命运，与此同时，还要不断增加人才成本的投入资金，逐步增强专利性知识所有者的主人翁意识，同时，专利性知识的所有者还要依据相关规定获得与其知识相对等的企业领导权。（三）管理战略创新。管理战略的制定必须基于总体考量，同时也是企业发展壮大的关键。当今时代，经济联系日益密切，开放性成为当今经济的特点之一。由此可知，我国企业也无法避免这种经济发展趋势。因此，我国企业与其被动接受，不如主动出击，直面世界经济的挑战，同时也要进一步加大知识科技的资金投入，使之作为企业发展的不竭动力，所以企业战略要在原有基础上进行新的考虑，加以新的定位，树立全球战略，做全球化企业，它要求企业具有全球性战略环境和企业的条件与目标的分析判断能力、具有抓住机遇和回避风险的速度、机警和创新精神、具有适应全球竞争的独特的能力和技巧。（四）管理组织创新。互联网经济正在改变着旧有的企业体系构成，具体表现为，互联网经济不断改善企业的交流渠道，扫清企业的交流障碍，使企业部门交流更加便捷。另外，互联网经济还改变着企业固有的领导模式，通常情况下企业决策权力往往由总公司独立掌握，而随着互联网经济影响范围的扩大，企业逐渐对其决策权利进行有效分散。因此，固有的企业结构方式已经不能满足企业追求高效利润的需要，企业不得不重新选择一种新的企业盈利模式，其中就包括精简企业领导结构等，与此同时，企业员工过多也会制约企业利润的增长，使企业结构更加高效便捷，另外，企业还要增加先进设备的购买量，使企业的经营管理更加信息化和网络化。从而使企业的决策更具有科学性，更能符合企业的实际状况，从而不断减少企业的不必要开支。（五）管理模式创新。如今是以知识经济为主导的时代，拥有了知识，才可以更好的制造收益，无论是企业还是个人，都需要持续进行探索与学习，并增加知识储量，借此提高自身的地位。因此，现在的人们渴望自身的知识的到增长，由于目前的信息技术水平不断增长，所以人们对于知识的需要也在不断增加，公司急切需要可以使所有员工全身心投入，持续的进行学习与创新的组织。因此学习型组织形式被许多公司所使用，学习型组织要求组织中所有人员不断的进行学习，增加知识储备，同时，重视呈体系性的思考、整理知识。重视借助集体性学习的方法，确定所有员工的目标，调节员工的行为，要求员工对自身进行调节，并借此使员工适应不断变化的管理氛围，使企业可以更好的进行生存与成长。（六）企业文化创新。现在是以知识经济为主导的时期，因为该阶段的经济有着全球化、信息化的趋势，所以公司经营的国际化已成为必然趋势。公司可以利用国际化，使用全世界的各种资源，比如利用自身的资产、技术管理方法等优点，融合东道国的各种资源与市场规模优点，并借助跨文化优势，进行跨国化营销，这是公司进行国际化经营的重要方法。所以，公司要在跨文化、地域的情况下进行经营，一定要对文化管理方式进行革新，进行跨文化管理。
作者:宋文魁 单位:内蒙古电力信通中心
参考文献：
[1]任海艳.浅谈现代企业财务管理创新[J].中国城市经济.2011(27).
第4篇：企业经营管理知识范文
垄断优势理论和产品生命周期理论是西方较早的对外直接投资和跨国经营理论。垄断优势理论由美国学者海默(StephenH．Hymer)于1960年提出，其中心观点为垄断优势是企业对外直接投资的根本原因。企业的垄断优势分为两类：一是包括生产技术、管理技能、营销能力等所有无形资产在内的知识资产优势；二是企业凭借规模巨大而产生的规模经济优势。产品生命周期理论是美国哈佛大学教授弗农(RaymondVernon)于1966年提出，他主要从产品和技术垄断的角度分析了产生对外直接投资的原因，认为产品生命周期的发展规律决定了企业必须为占领国外市场而进行对外直接投资。产品生命周期可分为三个阶段：创新阶段、成熟阶段和标准化阶段。在产品创新阶段，应首先在像美国这样的发达国家小进行，因为在开发新产品、采用新技术以及国内市场容量上这些国家都具有优势地位，在产品成熟阶段，随着国外仿制品的出现，创新企业就应到海外设立子公司。西欧经济、技术水平和消费需求与美国比较相似，而生产成本低于美国，所以美国的企业首先投资于西欧。在产品的标准化阶段，创新企业的垄断优势逐渐消失，生产的相对优势已转移到生产成本较低和劳动密集型经济模式的国家和地区，一般为发展中国家。
从上述两理论，我们可以看出知识管理模式为单向的知识输出，即跨国公司带着其在母国市场上获得的技术诀窍、管理技能以及生产的产品和服务，在东道国市场上进行制造、销售来充分利用这些经验。这样一方面跨国公司可以获得全球规模经济，另一方面由于母国市场和东道国市场间技术诀窍和管理知识间存在的差异跨国公司可以进行套利活动。跨国公司在进行跨国经营时既可以为其他的跨国公司顾客提供服务，又可以利用其能运用全球资源的能力对当地的竞争者施加压力。其知识管理模式可以用图1概括如下：
图1传统跨国经营理论中的知识管理模式
由于以往跨国经营理论存在的某些局限性，英国经济学家邓宁(JohnH．Dunning)在综合了各位学者观点的基础上提出了国际生产折衷理论，其核心是强调跨国公司从事国际生产要同时受到所有权优势、内部化优势和区位优势的影响，对外直接投资是这三项优势整合的结果：所有权优势是指一国企业拥有或能够获得的国外企业所没有或无法获得的资产及其所有权，包括对无形资产的独占和企业经济规模两方面所产生的优势，或泛指任何能够不断带来未来收益的东西。内部化优势是指企业有能力将所有权优势在企业内部配置、转让和有效利用。区位优势是东道国具有的，指跨国公司在选择对外直接投资的地点和国别时，必须充分考虑东道国的生产要素优势。这种优势不仅包括东道国的自然资源、劳动力、地理位置，而且包括东道国的政治经济制度、市场规模、基础设施、外贸和税收政策等，跨国公司总是把资金投向那些具有区位优势的国家和地区。
邓宁的国际生产折衷理沦对于前面提到的垄断优势理论和产品生命周期理论有一定的改进，即除了强调跨国公司拥有的垄断知识优势的转移，也强调利用东道国市场的知识和资源。跨国公司将生产制造及其他低价值的活动转移到发展中国家，获得成本优势，而将高附加值的活动，如研究与开发、生产设计、营销、战略、融资等活动留在国内。从知识管理的角度，仍然只是一种稍加改良的单向知识输出模式，即在知识输出的过程中要和当地的知识和资源结合起来，适应当地化的需要。
这种单向阶梯性的以输出为主的知识管理模式在跨国公司中屡见不鲜。全球运动服饰的巨人耐克公司就是这样的例子。它的总部位于美国俄勒冈的彼凡尔顿(Beaverdon)，是研究与开发、产品设计、品牌管理、质量控制系统、财务和其它相关职能的神经中枢。它在一些低成本区位的国家如中国、印度尼西亚和泰国以契约的方式建立了稳定的生产网络，并在这些亚洲国家建立了质量控制和采购网络。同时它还在全球重要的市场建立了营销中心。其他跨国公司如西门子、宝洁、通用汽车等也是如此发展壮大的。
随着世界全球化的发展，跨国公司也在不断改进这种模式，并将这种模式发展到了极致。跨国公司在全球竞争中学会了根据当地市场的差异调整产品、服务和管理系统，同时他们依然寻求保持全球一体化战略和运作的优势。“从全球着眼，从当地着手”这句口号正是最好的说明。然而无论这种模式有何改进，隐藏其中的一个逻辑是：全球化意味着用母国产生的产品、服务和优势去征服世界，然而这在知识经济时代已显得过时，“向世界学习”成为全球竞争的主旋律。
二、知识经济时代跨国公司知识管理新模式
1996年，经济发展与合作组织首次正式提出了知识经济的概念，这一新概念一经提出就得到了广泛的欢迎和认同。究其原因，是因为人们都认识到知识对经济发展和人类进步所起的巨大作用。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。工业经济社会里的战略资源是资本，而在知识经济则是知识和信息。知识经济改变了全球竞争的环境，并对传统跨国经营模式提出了挑战，一种新的全球知识管理模式呼之欲出。
(一)知识经济对传统跨国经营模式的挑战
1．知识经济大大改变了全球竞争的环境(1)竞争优势的来源是建立在知识的识别、整合和创新基础上，而不是其它。美国管理学家彼得·德鲁克曾经说过：“在现代经济中，知识正成为真正的资本与首要的财富”。这个说法毫不夸张。在工业经济时代，企业的竞争优势在于规模经济和以此为基础的成本降低。而在知识经济时代，企业的发展必须通过知识的积聚和创新来实现。代表美国新经济的微软公司、甲骨文公司等在较短的时间内就超过了通用汽车、福特等老牌跨国公司在股票市场上的市值。因此，知识是长远的可持续竞争优势的唯一源泉。知道如何利用其知识优势的个人和组织将增大其产品在整个产出中的份额。(2)企业全球化经营所需要的知识来源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。过去，跨国公司开展跨国经营时多半是将国内市场的生产、销售管理经验带到东道国的经营活动中去，并适当根据当地的情况加以修正。随着世界经济的发展，许多发展中国家的崛起，使得世界真正成为一个全球化的市场，若还是依赖跨国公司总部的做法已不能满足企业全球化经营的需要。其中最明显的迹象是企业间的技术联盟和合作的日益增多以及许多跨国公司将研发机构设置在靠近顾客的市场。(3)通信技术的发展和运输成本的大大降低便利了商品、资本和信息的自由流动。美国管理学家钱德勒在《看得见的手》一书中谈到铁路和电报的出现是促成工业革命发生的重要因素，同样现代运输业和通讯业的发展也是促成世界经济由工业经济转向知识经济的革命要素。空中运输、电信和计算机的成本自1950年以来已大幅度下降，以计算机和电信业为例，成本的大幅度下降以及像电视会议和电子邮件技术的广泛应用已经使得对范围广泛的经营活动的协调不仅更加可行，而且更加可靠和效率更高。运输成本由于集装箱的发明也大大降低了。这一切都使得商品、资本和信息在世界范围的自由流动更为方便、快捷和廉价，从而为跨国公司在世界范围内进行知识管理提供了有利的条件。
2．知识经济对传统跨国经营中的知识管理模式的挑战(1)全球的生产和销售网络并不能构成全球经营的竞争优势。一个有效的全球生产、分销和销售的网络是建立全球竞争优势的必要条件，而非充分条件。全球化经营不能确保其有全球竞争优势。90年代初，百事可乐公司制定了一个将其国际软饮料收入增加两倍多的雄心勃勃的目标——从1990年的15亿美元增加到1995年的50亿美元。为实现这一目标，百事可乐公司发起了勇敢的冲锋。到90年代中期，该公司的经营遍及全球广大地区。不过这种全球扩张并没有转变为增长和赢利。实际上，到了1997年，百事可乐公司已经从诸如南非这样的一些主要市场上撤出，摆在面前的是国际饮料经营近10亿美元的亏损。此外，大部分产业中的主要竞争者都已知晓如何进行全球化经营，更有许多进行数字革命的公司已经在使用互联网迅速地为全世界提供标准化的产品和服务。(2)单一国内市场的需求不再是许多产业的主导力量。过去，跨国公司都是根据本国市场的需求来开发产品和服务，并将此产品和服务销售到世界各地。特别是美国市场由于其消费能力高、国内市场容量大往往成为新产品和服务的诞生地。但这决不意味着美国市场的需求就可以完全代表世界市场的需求。特别是在知识经济时代，许多引导市场的需求出现在一些跨国公司经营网络的边缘市场。比如对移动电话的新需求更多地出现在中国这样的发展中国家。如果跨国公司不能比竞争对手更好地识别这些分散的和多元化的市场需求，并且利用其全球知识管理的力量，则将会在竞争中败北。(3)跨国公司仅利用从母国市场上建立起来的垄断知识和诀窍已不能在全球竞争中取胜。基于母国市场上建立的垄断知识和技术诀窍不再能保证跨国公司在全球竞争中胜出，因为可以令跨国公司超越竞争对手的技能分散在世界各地的具有专长的专家手中。今天的获胜者必须能够懂得识别和获取分散在世界范围内的新技术、能力和技术诀窍，并将它们整合，从而创造出世界一流的产品和服务。(4)有价值的知识通常是复杂的和棘手的，因此为知识管理增加了很大的难度。由于有价值的知识通常是细微的、复杂的和棘手的，这意味着它们可能深深地隐藏在远距离和不熟悉的环境当中，无疑为知识的识别、整理和积聚带来了很大的困难。比如了解总部设在世界另一端的顾客企业的内部运转，或者弄清楚先进计算机模拟技术和机器人在药品开发中的应用就是这样的例子。先进的通信技术和互联网或许能为复杂知识的传递和互动提供便利，然而这并不能保证对复杂知识的理解。企业需要新的组织结构和运作过程来获取、解码、编码和整合利用这些复杂知识，并将其有效地传递给能有效应用这些知识的人。
(二)新的知识管理模式
由于传统跨国经营模式中的知识管理模式的局限性，因此需要一种新的知识管理模式。这种新的知识管理模式主要是从全球化的角度进行知识管理，而不是从母国出发。该管理模式分为三个阶段，如图2所示：
图2知识经济时代跨国经营的知识管理模式
虽然大部分的跨国公司还沉醉于过去的成功，已有不少企业正在运用新的知识管理模式取得了惊人的经营绩效。SGS-汤姆逊微电子集团就是一例。该公司是1987年由意大利的SGS微电子公司和法国的汤姆逊半导体合并而成的。在半导体业务上SGS-汤姆逊微电子集团大大落后于同在欧洲的其他牛导体公司，比如德国的西门子、荷兰的飞利浦公司，而日许多专家认为欧洲的半导体业务是没有前途的，因为欧洲的企业已在芯片竞争中丧失了优势，当时领先的竞争者是美国、日本及环太平洋的一些国家。对于欧洲的半导体生产商还不利的条件是其主要顾客市场并不在欧洲，而且半导体核心技术的发源地和制造专家遍布在美国的加利福利亚、日本的东京以及中国台北。然而SGS—汤姆逊微电子集团证明了怀疑者的担心是多余的，到2000年其销售额达到78亿美元，净利润超过14亿美元，公司股票市值也超过了500亿美元。之所以取得如此不俗的经营业绩，可以说与SGS—汤姆逊微电子集团的知识管理模式密切相关。
当许多竞争对手将注意力集中在为专用设备设计和生产专门的电子元件，这些电子元件将被集成在一块电路板上用来执行一个特殊的命令，比如硬盘驱动控制(HDD)，这往往需要多达十块芯片和100多个电子元件才能解决问题。但SGS-汤姆逊微电子集团却能从全球知识管理的角度来思考这个问题，综合了美国加利福利亚的圣何塞、日本东京、芬兰的赫尔辛基对主要顾客的调查结果，由位于法国的格勒诺布尔、意大利米兰、印度诺达(Noida)、新加坡、美国德克萨斯州等地技术专家组成的开发团队共同攻克了这个难题，提出了创新的解决方案，即仅用三块芯片组取代了过去复杂的电路板才能进行硬盘驱动控制的问题，这样帮助顾客节省了空间和成本，产品一经推出就立刻受到好评。1996年第一次销售HDD芯片就创造了5000万美元的市场记录，并从美国公司那里夺取了27％的市场份额，大大超过了从前的竞争对手。对于SGS-汤姆逊微电子集团来说，不仅把它的业务从起初的几百万美元销售额扩展到现在的几百亿美元，而且更重要的是它通过对全球知识的管理建立了竞争对手难以模仿的核心竞争力。
(三)新的知识管理模式的优势
1．新的知识管理模式是真正的全球化战略全球化战略不只是指在世界市场上销售产品和提供服务，而且同时还要建设并维护跨国界的基础设施，并使一个企业的所有职能，包括研究与开发、采购、生产、后勤管理、市场营销、人力资源以及金融财务国际化。所有这一切最终都是为了向全世界的顾客提供最好的产品和服务。使用新的知识管理模式可以帮助企业在所有的市场上参与竞争，因为它们不断地在全世界寻找任何可能的市场并从全球的角度来对所获得的信息进行分析，即使是它们尚未涉足的领域也显示出潜在的优势和威胁。
20世纪90年代诺基亚公司通过开展全球知识管理在很短的时间内成为全球著名的移动电话公司，超过了美国的摩托罗拉公司，要知道美国是移动电话技术的发明国，而摩托罗拉公司也是最早大规模生产移动电话的公司之一。诺基亚公司80年代只是芬兰一家进行多元化经营的企业，1992年才决定专注于移动通信领域。对于诺基亚而言，移动电话和蜂窝网络业务并非产生于芬兰然后向国外出口，在很大程度上是国外生产和销售，这就意味着要在全球同步发展。诺基亚必须要向美国学习先进的技术和全球营销技巧，向日本学习掌握顾客对电子产品的需求心理，比如小型化和数据应用，同样它也要向东南亚国家学习低成本制造的管理技巧。芬兰的管理层被派遣到世界的关键区域，构成了整个公司知识共享的网络。正是通过对全球知识网络的有效管理，所以，诺基亚总是能从全球的角度考虑市场的需求，从GSM的发展到最早提出“把互联网装进每一个人的口袋里”到“移动电子商务”，诺基亚的概念和行为总是领先于竞争对手一步。摩托罗拉公司因为将其创新思路局限于美国，丧失了向数字移动电话和GSM标准转向的先机，从而被诺基亚抛在了后面。
2．新的知识管理模式有助于跨国公司重构核心竞争力(1)全球知识管理是企业创造差异化战略和独特优势的新途径。现在太多企业的战略是雷同的，真正在产品绩效、服务价值和降低成本方面的突破来自于不同地理环境发展出的技术和能力的结合，其中有些可能还是来自于别的产业。通过全球知识管理，可以帮助企业脱离原有地理界限和企业视野的局限性，最早发现顾客的新需求，找到技术创新的来源，从而生产出全球一流的产品和服务。此外，能够识别和整合来自多个地方的知识和技能是非常困难和成本高昂的，只有少数具有前瞻性眼光的公司才做得到。尽管其投入要比在一地开展经营要大得多，其回报当然也是惊人的。我们前面谈到的SGS-汤姆逊微电子集团和诺基亚公司就是很好的证明。(2)全球知识管理可以帮助企业开启全球顾客的潜在需求。许多新的顾客需求或者对已有产品的新用途可能都出现在母国市场以外的地方。企业除了在满足这些特殊地方需求时获取利润，更为可观的是将这些特殊的需求引用到全球的顾客市场中，从而创造更大的市场和利润空间。(3)全球知识管理也意味着具备迅速开展全球新业务的能力。一个企业能接近分散在世界各地的知识和技能，了解母国其他市场的变化，这就说明企业具备了迅速开展国际化经营的能力。通过整合分散在世界各地的知识和技能，企业能很快从全球的研究、开发和经营中获取收益。
三、中国企业的全球知识管理
随着中国加入WTO，中国又向全球化迈进了一步。对于任何一个国家来说，全球化是一柄双刃剑，既打开了通向世界之门，又迎来了全球的竞争对手。然而只有融人世界经济的洪流，才有可能取得经济发展和生活水平的提高，因为世界从来没有像今天这样相互依赖。知识经济同样也是我们不可回避的现实，在世界银行2001年10月31号的最新报告《中国与知识经济：把握21世纪》正是对这一问题的探索。针对中国的现实条件，世界银行对中国迎接知识经济的挑战提出了包括利用全球知识的六项建议。这充分说明由于全球化的发展，知识可以在全球自由地流动，我们必须把握这个契机，提高我们的技术水平和竞争能力。
1．转变思维方式，将全球知识为我所用对于中国大部分企业来说，通常的思维逻辑是希望以中国的市场获取别人的技术转让，而主动利用全球知识似乎是不可能的。这主要是我们的企业大都没有走出国门，对世界市场完全缺乏了解和认识。事实上运输和通信技术的进步、互联网技术的应用，已使了解信息的成本大大降低，而且随着中国经济的发展很多企业具备了“走出去”的实力和能力，只是视野的局限和思维方式的智障阻碍企业跨出这重要的一步。因此，转变思路，拓宽视野，真正站在全球化的高度来对待企业的知识和经营，就可以将全球知识为我所用，转变成企业的知识和能力，从而增强企业的国际竞争力。
2．将全球知识管理纳入企业的战略比较传统跨国经营中的单向阶梯性的知识转移模式和全球性知识管理模式，可以明显地发现在前者我们处于被动和不利的位置，而在后者我们和跨国公司处于相同的位置，只是在全球知识管理的三个层面跨国公司更具有经验。由此，中国的企业应将全球知识管理纳入企业的战略思考。
诚然，能拥有全球知识管理能力的企业要有一定规模和实力，但并不是只有世界500强的企业才具备。已经有一些中国企业成为全球知识管理的先行者。浙江的万向集团2001年9月份在美国收购了一家纳斯达克上市公司——VAI公司，从而成功进入了世界汽车主要厂商的采购网络。这是中国汽车零配件厂商在国内难以做到的。海尔在美国和欧洲的子公司已经部分地实行了当地研究开发、当地生产和当地销售，比如为欧美人特制的酒柜就是很好的例子。这如果用传统的跨国经营理论是难以解释的。
第5篇：企业经营管理知识范文
关键词：经营管理；发展质量；石油企业
中图分类号：C29 文献标识码：A
0引言
当前，受世界经济复苏变缓等影响，国内宏观经济形势严峻，内需回升缓慢，经济下行压力加大，胜利油田整体经营形势非常严峻。面对新的形势，石油企业要更加突出效益观念，切实增强对市场的敏感性和应对力，进一步强化企业经营管理，全面提升企业经济运行质量，促进企业经营管理有序运行，健康发展。
1强化企业经营管理的必要性
1.1强化经营管理是立企之“本”。
效益是企业的生命线，企业盈利是硬道理。强化经营管理的关键在于站稳市场、提升经济效益。市场是企业生存发展的宽广舞台，对企业来说，必须坚持以市场化思维谋篇布局，以市场化手段配置资源，以市场化运作增强活力，以市场化竞争提升实力。对石油企业来说，当前要把扩大市场、提高效益放在第一位，充分利用国内国外两个市场、两种资源，推进市场高端化，培育差异化优势，打造市场竞争新支撑，以此来站稳市场。
1.2强化经营管理是兴企之“要”。
党的十、十八届三中全会提出全面深化经济体制改革，加快转变经济发展方式，这对企业的经营管理提出了新的课题和挑战。推动企业经营管理有序运行，实现企业经济持续健康发展，才能实现职工群众的幸福安康、企业的和谐稳定。新形势下，石油企业要以加快转变经济发展方式为主线，适应经济形势新变化，加快形成新的经济发展方式，把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来，着力增强创新驱动发展新动力，着力激发体制机制创新活力。
1.3强化经营管理是稳企之“道”。
近年来，国际金融危机来势之迅猛、波及范围之广、影响程度之深、冲击强度之大，不仅对世界经济、国内经济，尤其是石油行业经济发展带来深刻而巨大的影响，经营形势更加严峻。强化企业经营管理是促进企业化解危机、促进有序经营、确保稳步发展的必然要求。作为石油企业必须做好长期应对困难和挑战的充分准备，坚定信心、振奋精神，认清形势，辩证对待“危”与“机”，学会在危中求机，努力转危为机，坚持争先创优、追求卓越，努力造就一流的队伍，实现一流的管理，创造一流的业绩，树立一流的形象，加快推进企业做大做强，牢牢掌握促进经济发展的主动权。
2当前企业经营管理存在的主要问题
2.1信息失真影响经营管理决策。
正确的决策来自于正确的判断，而正确的判断又来自于可靠的信息。从目前来看，企业基层单位经营管理信息不够真实，存在虚假和隐瞒成份的现象仍然存在，因为经营信息的不真实给企业所带来的严重影响和长远危害要远远超出亏损的本身。
2.2经营管理面临诸多两难境地。
由于石油行业相对的封闭性，内部计划性强，而面对开放的市场有很多问题就难以较好的处理。比如，在经营管理中存在计划经济与市场经济两个标准、两种依据的两难境地。
2.3经营上违规现象处于多发态势。
随着企业审计稽核力度的加大，每次检查都暴露出很多不规范的问题，资金体外循环、隐瞒截留收入、随意调节成本变更项目的现象比较突出。这种“先斩后奏”的情形，有些问题可以通过整改挽回一些损失，但有些则是永远难以挽回的。
2.4经营管理考核难于执行落地。
在企业每年经营考核基数的确定上，基本上延续了水平法，依照前一年完成的指标为基数，再提高几成，指标就出来了。由于缺乏科学充分的论证和市场调查，既容易鞭打快牛，挫伤基层单位的积极性，也容易使矛盾和问题比较多的单位始终处于被动状态而难以自拔。
3强化石油企业经营管理的几点对策
3.1把握企业特点，明确经营管理市场主攻方向。
以经济效益为中心，是企业实现序经营的一个基本要求。对石油企业来说，它是油田经济总量的主体，也是效益的重要来源，更要同时面对国内和国外两个市场，经营管理方向要根据内外部市场分别确定。石油企业要把经营市场的主攻方向入在开拓国内外市场上，积极克服经营管理主业工作量不足、上缴费用大幅增加的矛盾，坚持“立足油区主业市场，积极开拓外部市场”的基本战略，把握市场脉搏，抢抓市场机遇，加强市场运行，增强服务意识，加快市场开发步伐。
3.2加强精细管理，全面提升经营管理运行质量。
深化精细管理。要以成本管理为重点，做到“严、细、控”，“严”就是严格前期预算、过程控制和效益考核；“细”就是细化成本管理，细化考核指标，细化经济活动分析；“控”就是针对招投标、合同签订、结算付款、价格、质量等重点业务和重要环节，强化管控力度，有效防范和控制风险。要坚持“规范、精细、高效”的管理宗旨，加强内控建设，细化成本管理，积极构建适应企业发展需要的全员成本精细管理模式。强化制度建设。制度如渠，行为如水。渠道怎么设，水就怎么流。制度建设是一个制订制度、执行制度并在实践中检验和完善制度的动态过程。要推进制度标准化改造和提升，建立各层级覆盖全面、衔接有序、程序严密、流程清晰的自上而下的标准化制度体系。同时，还要对各项制度实行动态化管理，以提高制度的时效性，推动经营管理工作朝着标准化、规范化方向发展。坚持依法经营。依法经营，依法提供管理和服务，堵塞管理中的漏洞，可以减少企业一些不必要的支出，同样也是为企业创造效益。
3.3注重统筹兼顾，健全完善经营管理考核体系。
要按照“重点突出、综合考核，核准基数、严明奖惩”的基本原则，充分发挥好经营管理考核体系的杠杆作用。在指标体系的设立上，要按照促进企业科学发展、创新发展、和谐发展的总体要求，将指标体系分为主要责任指标、指导性指标、约束性指标三个级次设立，涵盖经济效益、安全环保等多个方面，赋予每个指标级次相应的权重分值，在分值上体现考核的重点导向。在考核基数的核定上，要按照水平法和要素法相结合的办法来确定。在基数的确定上，可以由企业机关职能部门与专家组联合共同确定，以增强基数确定的科学性。在考核期限的确定上，要选择合适的单位进行试点。在考核兑现上，要据实出发，剔除突发因素和上层调整因素影响的基础上，严考核、硬兑现。
3.4完善配套机制，激活企业经营管理运行活力。
员工是企业第一资源，完善激励配套机制，增强其保障、激励功能，是激活企业经营管理潜力的必要手段。要优化结构体系。从严从紧控制企业内部机构设置，逐步压缩管理职数，对机构设置和编制定员进行严格规范。要逐步压缩管理层级，培养精干高效的专业化管理队伍，提高劳动生产率。要进一步优化内部人力资源结构，盘活调剂用工存量，创新劳动组织形式，强化绩效考核，建立完善内部调配平衡机制，缓解人员不足的矛盾。要统筹推进人才队伍建设，畅通人才成长通道，建设科学完善的技术职务晋升体系，积极打造适应企业发展的经营管理、专业技术和技能操作等三支人才队伍。要优化绩效考核机制。薪酬激励虽然不是激励职工的唯一手段,但却是一个非常重要、最易被运用的方法。要以绩效定收益，以贡献取报酬，发挥好薪酬分配激励机制的作用。要围绕如何充分发挥好薪酬的激励作用，建立更加科学合理的薪酬体系，以此充分调动全员工作的积极性，最大限度的挖掘现有人力资源的潜力，激发全员“我要干”的主观能动性，依靠全员的主动性缓解固井企业结构性缺员对经营管理和经济发展形成的巨大压力。
第6篇：企业经营管理知识范文
【关键词】人力资源 经济价值 企业经营管理
1.当前人力资源管理存在的问题
百度百科对公司是这样描述的：公司是指一般以营利为目的，从事商业经营活动或某些目的而成立的组织。我国由计划经济向市场经济转轨，已经超过30年，随着市场经济的深入发展，当前，我国企业成份的构成，公司制企业已经占绝大多数，公司制是一种代表现代企业管理的法人治理结构。正如大家所期望的一样，通过国有企业改制等方式，建立现代企业公司制度，首选在治理结构上对企业进行了变革。并如辞海中对“公司”的定义，营利性是一般公司的最终目的（极少数公益性公司除外），并且贯穿着公司经营的全过程。因此，在公司日常管理中，关注销售，因为它可以关系到公司的收入；关注采购，因为它关系到成本；关注生产，因为它关系到质量，进而影响到销售利润；关注财务管理，因为它关系到资金使用效率。
然而，在当前我国企业经营管理中，无论是公司制企业，还是其他形式的企业，大多数都忽略了人力资源管理在企业经营管理中的应用。在改制设立公司过程中，很多企业都将原来的人事部门改称“人力资源部”，但在实践上，对于人力资源管理仍停留在“人事管理”的层面，未能有效发挥“人力资源”管理的应有作用。
2.对人力资源管理认识的误区
如上所说，出于各种需要，当前企业内部管理劳动人事的部门也大都由原来的人事部（科、处）称谓转变为时髦的人力资源部。然而在大多数企业当中，称谓的转变并未改变其对员工管理的内涵，不重视人力资源管理的企业大都认为，和销售、财务、生产等与企业经济效益息息相关的部门的区别是，人力资源部门只是服务于生产经营的部门，并不能给企业带来可见的经济效益。传统人事部门模式是：一、以事为中心，要求人去适应事；二、重使用而轻培育；三、将人力较多地视为成本，算人头帐，而较少算人力帐；四、被视为非生产、非效益部门，是在生产经营过程之外执行人事行政事务的部门。
戴维·乌尔里克（Dave Ulrich）被誉为人力资源管理的开创者，他最早提出了“人力资源”（Human Resource）的概念。乌尔里克指出，人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
总的来说，传统人事管理与现代人力资源管理的区别在于管理者是否认识到人力资源管理是一个生产与效益的部门，因此，有必要理清人力资源管理对企业的经济意义，从认识上提高企业管理者对人力资源管理的态度，才能更好运用好人力资源管理手段，促使企业管理向真正意义的“现代企业管理”转变，使企业获得长远的发展。
3.人力资源管理的经济价值体现
与销售、生产、采购、财务管理等直接体现经济效益的管理不同，人力资源为企业创造效益的方式是间接的、隐形的，主要体现在以下几个方面：
通过维护员工的相对稳定，减少员工流失，避免员工流动频繁造成的经济损失。
流水不腐，任何一个企业都存在人员正常流出的问题，主要表现为员工退休；淘汰不适应企业经营需要的不合格员工。除上述情形外的员工流出，可以视为员工流失，一旦出现员工流失过于频繁，就会增加企业的经营成本或给企业造成经济损失，具体表现为：
使用新员工将增加企业支出。
一旦员工流失，为满足生产经营需要，必然需要另外招聘新员工，新员工到一个新的单位，将增加企业组织培训、学习的支出。在培训学习期间，新员工往往不能为企业创造效益，而企业还需要为这些员工支付工资。
新员工可能出现失误，给企业造成损失。
相比老员工，新员工要进入最佳工作状态需要一个过程，与周围员工的配合也有一个磨合的过程，出现工作质量问题、产品质量问题的概率更高，企业蒙受的经济风险可能会很大，这是企业隐形的成本。
人员频繁流动给知识型企业增加商业秘密泄漏的风险，从而导致企业在市场竞争中处于不利地位。
通过对员工开展业务技能培训，可提高员工的工作技能和业务水平，从而提高产品质量和销售业绩，为企业创造良好的经济效益。
有效的绩效管理系统能调动员工的积极性，激发员工的创造力，从而达到为企业增加效益的目的；通过惩罚措施警醒损害公司利益的行为，从而避免公司可能出现的损失。
通过对工作岗位的合理配置，满足对企业业务的需要，同时也可避免人浮于事，同时避免人员过剩，造成浪费。
从上可见，人力资源管理因其管理职能具有一定的经济价值，而且在充分调动员工的积极因素后，将更大地促进企业与经济效益直接相关的各项管理，企业获益不可估量。企业应正视人力资源管理的作用，并发挥其应有的价值。
4.如何通过人力资源管理为企业创造价值
经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。 那么，怎样才能通过人力资源管理为企业创造价值呢？笔者认为，从大的方面说，一是要做好人力资源的维护，二是要做好人力资源的开发。
从某种意义上说，人力资源管理也是一种营销类的工作，企业应该从员工需求的角度出发，提供令人满意的人力资源产品和服务，吸引人才，留住人才，激励和发展人才。企业必须要先赢得员工的满意度和忠诚度，才能赢得客户，因此，要重视员工的维护工作，合理控制员工流动，留住人才，尤其是留住高端人才。 人力资源维护的具体措施有：
具有竞争力的薪酬福利
员工薪酬福利是现代企业人力资源管理的重要内容，对企业吸引、培育、激励、保留人才起到重要作用，是提高企业核心竞争力的其中一个重要手段。
从工作环境到管理风格、人际关系各个方面，打造良好的企业文化，加强企业人性化管理与感情投资，开展柔性化管理，建立人文关怀的管理体制。
从某种意义上说，一个看不见的良好的企业文化，比起看得见的薪酬福利制度所发挥的作用更大。失败的企业文化让员工离心向背，足以摧毁企业苦心积累的声誉，甚至给企业造成致使的打击，而成功的企业文化则有可能助力将企业推向一个高峰。
以富士康为例，他为苹果等著名品牌代工，具有超一流的硬件设施，相比珠三角的众多电子小厂，富士康的薪酬福利应该算不错，甚至还配备了心理辅导室，可谓用心良苦，然而仍然阻止不了十三连跳的发生，富士康跳楼事件的频繁上演凸显出其企业文化的弊端，其实质是把人当机器，把劳动力物化为机器和企业追求效率的工具，忽视了对人的生命价值的关怀。一系列事件严重影响了富士康的声誉，股价顿挫9%以上。
相比之下，谷歌是一个开放的互联网公司，提供人性化的工作环境、小团队的工作方式、20/80法则的运用、以及每年1，000万美元的创业大奖等，构成了谷歌独特的企业文化，也正是基于其鼓励创新的企业文化基因，促使谷歌团队不断创新，成为全球化运营的具有重大影响力的互联网公司。
重视员工的开发工作，它在很大程度上决定着企业能否取得跨越性的发展。
适应企业需要，通过自学、交流、委培、内部培训等多种形式，适时开展对员工的教育培训，使员工工作能力与技能满足企业生产经营所需。
重视员工的激励与奖惩工作，激发员工的潜能。通过建立绩效考核、开展合理化建议、劳动竞赛等，促使员工最大程度发挥其创造性，促进企业的各项工作。
鼓励员工参与制订企业愿景，并借重愿景，有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，最终达到企业的目标。
在企业内部开展人才储备，支持员工进行事业规划，有计划地对目标员工进行针对性的指导，使员工的提升与企业的发展有机结合。
乌尔里克认为，现在唯一剩下的有竞争力的武器就是组织，因为那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。在新经济中，胜利将来源于组织能力，包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。而人力资源部的新使命就牵涉到卓越的组织能力的培养，现代企业的竞争，其核心就是人才的竞争。
第7篇：企业经营管理知识范文
【关键词】 经营使命;战略管理;实施措施
一、实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键
(一)战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键
国内外成功的企业,由于制定和实施了正确有效的战略,均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一,制定出正确的发展战略,则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标,一味逐潮流。主要表现在以下方面:在投资方面,看到房地产市场、股票市场火热,即投资房地产和股票市场,主业方面因投资不足,人力分散,目标分散而不能形成或保持优势,一旦房地产市场冷却或股市转为熊市,则大量资金被套牢,企业经营面临困境。在管理和运行机制方面,不考虑自身的基础,不着力于加强管理,追求“一股就灵”或某些管理热潮,费时费力而达不到应有的效果。因此,企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。
(二)以经营使命确定企业战略目标
企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大,无论以何种纽带连接在一起,经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此,明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。
企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望,并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此,它需要明确:一是事业的范围是什么,在竞争性的市场中应达到何种地位,在顾客、社会公众中形成什么样的印象;二是提供给顾客的产品和服务要求,提供给股东的信任,以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象;三是组织内部树立基本信念;四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。
在实现经营使命过程中要排除无谓干扰,控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响,坚持品牌战略,以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略,以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾,不仅赢得了顾客,而且确保了企业的盈利,进一步提高了竞争能力。
二、影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析
企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的,如果采用与竞争对手同样的方式经营企业,显然不会产生竞争优势。所以,企业经营者要通过调查和分析,剖析内在和外在的复杂因素,寻找盈利和亏损的关键因素,然后确定正确的战略。
(一)行业结构分析――明确市场定位
1. 产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析,有利于企业集中资源,形成竞争优势,可以使企业进行明确的市场定位,有针对性地制定产品战略,并在企业需要向新的领域开发时,能够针对具体的产品进行论证,对相应的资源进行重新评估和组合。
2. 顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求,才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求,企业必须识别顾客的群体及特征,通过市场调查、服务过程等手段,掌握、积累和分析顾客的信息,形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统,同时注意不同顾客群体的不同要求。
3. 市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求,但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业,低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低,所以不断有新的纺织企业加入竞争,以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业,农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度,往往壁垒越低,竞争越激烈,但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变,有作为的、有实力的企业通过创新,不断地占领高壁垒领域,引领行业消费潮流。
4. 行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外,还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着,现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略,从而规避风险。
5. 市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在,产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平,即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中,竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化,企业应不断转变观念,适应竞争的不同需要。
(二)竞争者分析――制定自身的竞争策略
竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的,即使在垄断性市场条件下,竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性,也有其自身特色,企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量,他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处,对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。
1. 了解并分析竞争者的经营情况。经营情况包括:竞争者当前经营实力和盈利水平,如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平;企业的竞争潜力,如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力,是企业生存发展的关键因素。
2. 了解并分析竞争者的竞争策略。了解竞争者的竞争策略,做到知己知彼,形成自身的战略构想。第一,总成本领先战略。通过扩大生产规模,以规模经济形成成本优势,或通过降低成本,实施成本和管理费用的控制,减少生产、服务、销售与广告的成本开支,使企业获得高于产业平均水平的收益,在竞争中处于有利地位。第二,创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新,形成产业范围内所特有的东西。不要完全被动地接受业主指令,要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通,站在投资者的角度尽量为业主节省开支。第三,目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场,集中资源做好一项产品,以达到更高的效率。
(三)内部资源分析――形成并发挥资源优势
企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势,还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段,不仅要考虑到企业有形的资源,还要考虑到无形的资源,包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。
1. 人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行,经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求,是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求,都会影响到目标的实现。因此,企业在制定战略方案时,最好制定相应的人力资源规划,进行人力资源的教育与培训,引入新鲜血液,以此激发企业员工实施战略的决心。
2. 技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑,企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比,找出差距,制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下,在制定和实施战略时,应充分围绕它并将其有效发挥。
3. 市场声誉分析。市场声誉是企业的无形资产,市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任,而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行,同时考虑其内在的关联性。
(四)企业文化分析――凝聚职工向心力的共有价值体系
企业文化是影响企业行为的共有价值体系,所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度,企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性,企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性,员工与企业整体保持一致的程度,而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度,各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度,如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。
三、实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措
(一)要有观念的创新和超常的思维方式
当前部分国有企业受计划经济的影响,市场适应能力不强,经营手段落后,企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划,不仅市场的机会把握不住,企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此,企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外,还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作,从事内外环境的系统分析与研究,推进企业的战略管理。
(二)运用系统分析的方法进行战略策划
对于重大而复杂的问题,系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较,提出解决的目标和方案,比较其结果,使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时,要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合,并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后,企业有必要组织专家进行论证和判断,以帮助企业决策者选择行动方案。
(三)分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案
要使战略目标得以实现,必须把战略分解,从而形成战术目标和实施方案。使每一个人员都明确自己在战略中的地位,明确自身的责任。在进行战略分解时,要考虑阶段性目标的确定,各项任务和措施的连贯性,当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时,还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后,企业应利用一切条件,动员一切力量实现目标,并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。
(四)通过反馈、评价和比较进行目标诊断
将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较,检测偏差程度,看其是否符合原定目标和要求,发现问题,及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想问题,也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题,两方面的情况都应考虑,出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大,则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。
综上所述,经济发展的层次越高,企业对战略管理的需要也越强烈,实施战略管理成为企业的客观需要。在国内经济国际化、世界经济一体化的时代,企业面临着更趋激烈的市场竞争,运用战略管理来发挥企业优势,捕捉发展时机并提升企业的竞争力更有必要。
【主要参考文献】
[1] 罗纪宁. 企业战略转型中的领导与组织策略集团[J]. 经济研究,2007,(2).
[2] 韦乐平. 增强自主创新能力 支撑企业战略转型[J]. 电信科学,2007,(1).
第8篇：企业经营管理知识范文
【关键词】质量管理；建筑装饰企业；经营管理
质量管理是为经济地向用户提供满意的产品或服务所进行的计划、组织、协调、预防、控制、检查、审核、监督等活动的总称。随着科学技术的不断发展，质量管理已逐渐成为一门新学科。
近年来，随着经济的发展，开放程度的提高，建筑装饰正形成我国一个新的经济增长点，建筑装饰业已成为一个热点行业，它已经从以前附属于建筑施工业的一个阶段越来越显示出其的重要性。建筑装饰，从字面上解释即对建筑进行装修；从内容看，当今的建筑装饰只要分成两大类，即公共建筑装饰，另一类即民用建筑装饰，而且后一类即民用建筑装饰业正日益兴旺。据统计，仅上海每年就有近百亿元的工程量，因此装饰施工质量的好坏直接影响到人们的日常生活，因而愈发引人注目。装饰施工质量是由施工企业质量管理的水平决定的。
全过程管理是全面质量管理的基本观点，因此在建筑装饰企业的施工过程中始终出现质量管理的影子，如：按项目过程分类，装饰公司完成一个工程项目主要分为三个阶段，即设计阶段、施工阶段和竣工后服务阶段。
1 设计阶段的质量管理
建筑装饰设计已经越来越普遍为人们所认可，作为公共建筑，特别是一些大型项目，在进行装修以前，一般都委托专业设计单位进行专门设计。这类建筑装饰的设计比较全面与规范，对装饰施工企业来说就比较省力，只要按照施工，只须配备施工技术人员与甲方及设计单位进行沟通，完整体现设计意图。而对于普通住宅装修来说，现阶段一般的业主不可能再另外委托设计，这就需要装饰公司拥有一定的设计能力和水平，这是设计质量的好坏直接影响到工程业务的洽谈与下一阶段即施工阶段的运行。装饰设计的质量主要是两方面，首先是设计理念与创意，这主要靠设计师的业务能力，一名好的设计师要熟悉各种材料的品种与性能，拥有良好的设计理念，更主要是必须熟悉施工工艺。住宅装修设计中以前有一个通病：千人一面，家家相似，布局、色彩、材质相同，但现在矫枉过正，设计中又出现一味求新求异。由于以前建材市场上大众化装饰材料有些还不能达到设计师要求的品质，故而易引发一些质量问题，许多的工程质量并不是由于施工工人操作引起的，而是由于材料及工艺水平与设计无法配套，因此装饰公司应安排设计人员定期熟悉建材市场与施工工艺，这样才能保证设计作品既符合业主的需要，又符合施工工艺。其次设计质量体现在图纸的质量。一份完整的设计图纸包括平面图、立面图、节点详图、做法说明、施工工期进度安排。其中平面图又分成电气布置图、天花吊顶平面图及给排水布置图，图纸上应标明各部分的尺寸，需要用材料的规格、颜色及型号；做法说明应详细列清各部分的用料及完成后所应达到的效果。在设计图纸获得甲方（业主）认可后，由其签字才可进入下一个阶段，在设计阶段完成后就进入对装饰企业来说最重要的环节――施工。
2 施工阶段的质量管理
工程项目的施工是施工企业管理的中心和最活跃的活动内容，一些质量问题要在施工过程中才会暴露出来，而且这个阶段牵涉的方面是最广的，主要涉及几个因素：
2.1 人员。任何的工程项目都要靠人去完成，要保证施工质量最主要的因素就是人。装饰施工企业人员流动性大，管理难度相对较大。由于施工过程中手工操作多，操作者的技能水平及其发挥程度、精神状态、身体状态都直接对工程质量产生影响。平时应加强施工人员岗位技能培训，在强化培训的同时实行施工质量责任制，通俗地讲即“谁做谁负责”，并同经济利益挂钩，做到自检、互检、工序交换检查、隐蔽工程验收检查，但要真正做到这些并不容易。目前，大部分的装饰公司（包括公共建筑装饰及民用住宅装修）采用转分包方式，即层层转包，公共建筑装修工程量大，实行总承包制有其合理性和必要性，但住宅装修如用此形式，则会造成质量失控，装饰企业的负责人连工地现场管理人员都互不认识，更不用说一线工人。只有定期定岗对工人进行再培训，同时加强施工现场管理，将工程质量与工人经济利益挂钩，才能最大限度调动人的积极性，防止质量事故的发生。
2.2 材料。建筑装饰施工属于“来料加工”性质，企业没有多少选择材料的余地，而装饰材料也是影响到工程质量的一个重要因素。近几年，由于装饰业的发展，行业竞争空前，拿住宅装饰市场来说，面对每年上百亿元产值的巨大市场，新入行者蜂拥而至，据不完全统计，上海目前有装饰公司两万多家，其中具有市建委颁发施工资质的两千多家，激烈的竞争导致价格大战，价格下降的同时，不可避免导致材料品质下降，最终受害的还是消费者（业主）。因此要保持企业持续长远发展，必须严把材料质量关，材料验收、入库、保管、现场管理及材料是否超过储存期限都是材料管理的基本要求。举例来说，装修一套普通民用住宅，大小装饰材料有一百三十种，只要其中的几种材料质量出现问题，在施工过程中就会马上反映出来，例如白胶，这是装修材料中最普通常见的一种用于木工工序中粘贴材料，如果使用劣质产品，木工在施工过程中使粘贴的木板或木皮起鼓或起皱，而当时未能发现，到下一工序油漆时就会在作业表面反映出来，修补返工还有可能影响其他部位，造成质量事故，因此材料质量直接影响到施工质量。
2.3 机械设备。古人云“工欲善其事，必先利其器”，可见先人就懂得良好的设备能起事半功倍的作用。随着科技的进步，越来越多的机械设备投入到装饰施工中来，各种各样的设备不仅大大降低工人的劳动强度，增加了劳动安全感，更主要的是使工程质量得到改善，但要保证设备的良好状况、加工精度是否满足需要、使用性能的稳定程度、操作使用难以程度都是值得认真对待的。
2.4 施工工艺。施工工艺制定得是否合理，是否符合实际情况，施工手段、机械设备的选用是否适当，这就需要现场管理人员与设计人员进行沟通，设计人员应主动去了解施工工艺。举例来说，现在装修流行铺实木地板，按正常的地板铺设工序为本地格栅间距250m/m ~ 350m/m，再铺细木地板，最上层为实木企口地板。近来有一种新的施工方法即在铺设木格栅后，在250 ~ 350间距间用水泥砂浆填实，但问题在于一般混凝土在完全干燥养护期为28天，而实际施工用期不可能等到混凝土完全干透再铺地板，由此产生的后果是混凝土未干，地板已经铺设，地板吸收混凝土中未挥发的水分后受潮膨胀，造成地板上翘开裂。
综上所述，人员、材料、设备、工艺师影响施工质量或者说在施工阶段管理中几个重要因素，也称系统性原因。系统性原因是那些认为可以避免的，凭借一定手段或经验完全可以发现与消除的原因，如：材料不合格、施工工艺编制（设计）不合理、操作者（工人）不按技术操作规程或施工程方施工、作业环境部家、施工设备不符合要求等都是影响工程质量的原因，它对工程质量影响比较大，对工程质量的稳定起着明显作用。因此必须正确认识它、分析它、消除它，实施认为才，除此以外在工程施工中，尽管是同一批原材料、同样的施工工艺、相同的施工设备，工程的质量特性并不完全一致，总会有或大或小的偏差，称为影响质量的偶然性原因，如：材料尽管是取自同一合格批，但它的性质总有微小差别的，而又不易被发现和掌握。偶然性原因一般是不可避免的，是不易被识别和预防的（也可能采取一定技术措施加以预防，但在经济上显然不合理），所以一般都不考虑偶然性因素对工程产品质量的波动影响。施工过程只受偶然性原因影响，质量虽有波动，施工过程还是稳定的，或者说工序处于控制状态。偶然性原因和系统性原因的划分并非绝对的，随着科学技术的发展和技术水平的提高，一些很难发现或控制的因素有可能转变为少发现可控制的，即偶然性原因可以转化为系统性原因，从而可以正确运用相应的数理统计方法和采取适当的对策加以克服和消除。
3 竣工后服务阶段
工程项目完成后，质量管理并没有结束，对已交工工程的质量问题采取保修手段和相应措施，服务质量其实就是施工质量的延续。由于材料、工艺等方面的原因，工程项目在完成后，一些质量问题会在以后的一段时间内慢慢出现（包括由于使用不当造成的损坏）。例如：吊顶的裂缝问题，目前的装饰工程中，不论是商场、宾馆、酒店等大型公共建筑，还是普通住宅装修，吊顶较为普遍，用于遮挡隐蔽工程，改善空间分隔，主要用材是轻骨龙骨格栅或木格栅，外封纸面石膏板，板与板接缝用腻子批补、抹平，由于木格栅总木材的含水率不同，安装完成后容易变形，轻骨刚龙骨格栅也含由于建筑沉降等原因而变形，结果就是导致石膏开裂，吊顶表面开裂，这其实并不是由于操作者水平及材料品质造成的，就需要在交工后的服务阶段中进行修补。竣工后服务质量将影响到施工企业的信誉形象，它带来的虽然不是直接的效益，但却是无形资产。
4 工程质量管理实施应注意的几个方面
工程质量对建筑装饰企业来说是关键问题，在企业中实施工程质量的管理是企业发展的命脉。建筑装饰是建筑工程中一个重要组成部分，同时又具有它特殊的地方。质量管理实施主要从三个方面入手，即人、才、物。
4.1 人员方面
按照全面质量管理的观点，企业要保证工程质量，必须实行全企业、全员、全过程的质量管理，质量保证工作的中心则是各负其责，并提出各自履行质量职能的凭据，各级人员都要实行质量责任制。
经理：（1）企业经理是质量保证的最高领导者和组织者，对本企业的工作质量付全面责任；（2）贯彻执行国家质量政策，参与制定审核本企业具体实施的办法细则；（3）几十掌握全企业的工程质量动态，协调各部门、各施工队的质量管理工作的关系，及时组织讨论或决定重大质量对策；（4）坚持对职工进行质量教育，组织制定或批准必要质量奖惩政策，鼓励取得显著质量工作成绩的人员，惩罚造成质量事故责任者。
项目经理：（1）执行经理质量决策意志，对质量保证负责，具体组织指导工作：（2）对职工进行结合实际的质量教育：（3）是企业基层施工质量保证工作的全面领导者和组织者，对本人负责的项目全面负责；（4）正确处理工程质量与施工进度的关系，工程质量与成本的关系，主要工程和辅助工程的关系；（5）及时组织有关人员分析处理质量问题和纠正不良倾向，有权制止一切违章施工行为。
工程队长：（1）对本工地的工程资料负有责任；（2）虚心接受检验人员的质量检查和监督，对提出的问题应认真处理或整改：（3）负责组织质量自检、互检和工序交接的质量互检活动：（4）认真处理好进度与质量的关系；（5）对违反操作规程而导致的质量问题，应制止其继续施工或决定返工；（6）是具体施工操作的组织者，是把设计意图的技术措施要求变成现实的直接指挥者；（7）发现投入施工的材料有异，必须向上级反映，拒绝使用不合格材料，避免材料问题造成质量事故的发生。
操作者：（1）施工的操作者是直接将设计意图付诸实现，在一定程度上对工程质量起决定作用的责任者，对工程质量负直接操作责任；（2）坚持按操作规程技术交底及图纸要求施工，凡因违反上述要求造成质量事故的，均应负直接操作责任；（3）认真按规定做好质量自检；（4）对本岗位、本工序操作负责，做到（三不），即不合格材料、配件不用，上道工序质量不合格不承接，本道工序质量不合格不交出：（5）虚心接受质检人员的监督，出现质量问题主动提供真实情况。
4.2 材料方面
4.2.1 设计人员：确定材料规格、品牌、型号、颜色，由甲方认可。
4.2.2 材料员：订购、运输、检验材料质量。
4.2.3 工地主管（工程队长）：验收、搬运，发现问题及时报告。
4.2.4 操作者：验收、堆放，负责保管、施工，如发现问题，暂停施工及时报告。
4.3 机械设备方面
机械设备日常维护、保管由工程队长及操作工人共同负责，保证机械设备的正常运转。
另外，如甲方需要提供设计，还必须保证全套图纸的质量，便于施工前组织与概预算内工作的完成。
任何企业经营中，经济效益是中心工作和重要目标，建筑装饰企业也不例外。企业的经济效益同许多因素有关，但最重要的是工程质量和质量管理。很难想象一个企业的质量管理工作处于混沌状态，还能保证工程质量，还能创造出好的经济效益。“提高经济效益的巨大潜力蕴藏在产品的质量之中”这句名言已经被世界许多企业成功的经验所证实，只有减少与质量有关的损失，对效益才有贡献。美国著名质量管理专家朱兰（J•M•Juran）在他编的《质量控制手册》一书中形象地说：“在次品上发生的成本等于一座金矿，可以对它进行有利的开采。”但是，工程中的不良损失在整个项目的生命周期过程中，由于质量不满足规定要求，对生产者（企业）、使用者（业主）和社会造成的全部损失之和，它存在于设计、施工、使用全过程中，涉及施工者、业主和整个社会的利益。施工企业的质量损失包括有形和无形的损失。有形损失包括废品损失、返修损失。除此之外，另一部分无形损失，例如：由于工程质量不好影响企业信誉，是业务量减少，这种损失是巨大的，且难以直接计算，对企业的影响可能是致命的。另外还有一种无形损失，就是不合理地片面追求过高的质量，不顾用户的实际需要，制定了过高的内控标准，通常称之为“剩余质量”，这种剩余质量无疑会使施工者花费过多的成本。为减少这种损失，设计时应事先做好认真调查，制定合理的质量标准，使质量与价格匹配，以提高质量的经济性。事实上，提高质量水平就可能要增加投入，这样必然使成本增加，从而导致价格的提高，而价格的提高额可能会使企业在市场失去价格优势。一些装饰企业为取得工程项目，盲目压低价格，导致材料质量下降，直接影响工程质量，反过来又影响企业的信誉，再引起新一轮质量下跌，形成恶性循环。这些就是造成目前装修（特别是住宅装修）市场无序的主要原因。因此，企业实践表明，要包成装饰企业可持续发展，取得良好的经济效益，工程质量起决定性作用。
参考文献
[1]赵丕熙编著．建筑安装企业质量管理[M]．科学技术文献出版社．
[2]何建安主编．建设监理[M]．中国环境科学出版社．
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[5]【美】乔治∙吉尔德企业之魂[M]．上海译文出版社．
第9篇：企业经营管理知识范文
一、明确企业发展战略目标
如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲金融风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立科学而又明确的企业发展战略及战略规划。
二、建立科学的企业发展战略及战略规划
要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？
要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！
目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。
那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。3、构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。4、设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。5、设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。
三、建立战略管理部门是企业发展战略与战略规划目标实现的重要保证
战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制等。
1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个参考。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。
3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。
4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。
战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。
四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现
目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体内容如下：
1、执行的计划与预算系统
计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。
2、执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。
3、执行效果的检查系统
业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
4、执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。
4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。 五、战略落地与企业运作有效结合
1、聚焦战略的思维点
企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
2、战略落地
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
战略落地，第一，有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。
第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。
第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。
第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。
六、建立与企业发展战略相结合的战略情报系统
战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
1、战略管理的情报研究过程
战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。
2、战略管理的情报研究的主要问题
战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？在战略制定过程中有哪些战略可以选择？在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？
上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。
参考文献
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