集团企业资金管理精选(九篇)

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第1篇：集团企业资金管理范文

一、企业案例回顾

本人所在企业X集团成立于1993年，由原厦门市商业局及所属企业改制形成，经过一系列改革与重组，逐步形成一定企业规模和竞争力，2006年被确定为厦门市直属集团十大国有企业集团之一（以下简称X集团），通过调整优化产业布局，形成以农产品、商业零售、旅游、地产等为核心产业的集团企业，业务范围覆盖厦门、漳州、泉州、三明、龙岩等地。X集团年销售额近100亿元，现有直接控制子公司60多家，合作银行几十家，银行账户近千个。随着业务规模的扩大，随着成员企业的增加，X集团内部资金往来频率增加，集团原来采用的分散化资金管理迷失逐步显现出来，集团整体贷款水平及账面存量货币资金居高不下，集团旗下分子公司财务各自为政，部分公司还出现了私设小金库，挪用资金行为，虽然集团对违规人员进行了严肃的处理，但是实际上仍然没能从根本上解决问题。当时X集团的由财务部负责全集团的会计核算、财务管理和资金管理，尽量每年都有新的人员进入集团，但是落后的管理手段、职责定位的模糊、使得集团账务、单据审批处理流程十分缓慢，还经常有错误发生。集团内部资金无法相互调剂，集团资金成本管理淡薄，资金浪费现象普遍。在国内信贷吃紧的时期，集团的资金链条经常面临巨大的压力。

2006年，X集团意识到应加强集团资金的统一管理，为此X集团就集团内财务和资金管理问题向几家合作银行征求意见后，考虑到集团尚不具备成立财务公司或者结算中心的条件，专门成立独立的资金部，并外聘有经验的人才担任资金部经理，专门负责集团的资金集中管理，同时抽调原财务部负责资金管理的人员充实资金部，同时明确了资金部的职责。资金部成立以后，立即就如何进行集团内部进行资金集中管理进行讨论，最终确定在集团内建立一套高效的信息管理平台和一套合适的资金管理制度，实现集团自己的统一筹划和统一调配和统一运作。为此X集团成立以集团总会计师领头、资金部主要负责的项目小组，研究具体方案，最终确定暂以各家银行网银系统作为前期工具，最终过度到全集团统一的资金管理系统。

自2007年开始，X集团资金部通过利用各大银行提供的网银系统，有效的实现对所属企业的资金监控和归集、并明确的银行账户开户、销户审批流程，以及大额资金转账审批流程后，资金资金存量及银行贷款规模同时减少了近3亿元，此外抓住2007年国内新股申购的有利时机，利用集团的账面短期沉淀资金进行新股审批，全年实现投资收益近6000万元。尽管现金管理的工作只是刚刚启动，却取得如此高的投资收益。2008年发生金融危机发生时，很多企业发生资金链问题，但是X集团因为初步实现了资金的统一调度和集中，与银行的议价能力增强，取得了银行的大力支持，顺利度过的危机并在后续发展中抢得先机。

目前X集团成立资金部已经6年的时间，资金管理水平较2007年有了很大提高，但是仍然存在诸多问题，资金管理的效率和效果仍然有很大提升空间。集团正在上线NC系统，通过系统实现资金的集中管理，相信成功上线后集团统一的资金管理水平得到进一步的提升。在资金管理方面，X集团走在厦门市国有企业的前列，不少兄弟企业纷纷前来交流经验。

二、集团企业资金管理存在问题

通过X集团的案例分析及厦门市属其他企业集团的了解，目前集团企业资金管理主要存在以下几点问题：

第一，资金管理观念落后、模式尚未形成。

现行企业集团的资金管理模式尚未形成，只能实现一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍无法解决信息不对称问题，企业集团仍然无法实时掌握分布各家银行的成员企业的资金使用状况和资金头寸信息，资金划转依旧是粗放式资金管理的做法，各账户银行信息独立，不能在同一系统统一管理，资金监督和控制仍然发挥不了应有的作用。

第二，企业集团过度分权，资金集中程度不高。

集团公司涉及多种利益关系人，管理层次多，管理活动复杂，所以，集团公司财务关系的明晰尤其需要完善的控制机制。目前，在许多企业中，财会人员虽然是企业财务制度的监督者，但是，更多地由于企业领导与财会人员之间是领导与被领导的从属关系，再加上有些企业负责人法制观念淡薄，不积极执行国家财务制度规定，甚至任意调节企业利润，导致企业内部财务监督形同虚设。

第三，财务信息失真、企业集团决策困难。

现代企业管理最根本的是信息管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流，资金流。企业要进行正确而快速地决策，就需要时刻掌握真实详尽的企业整体信息以应对随时出现的各种挑战，但在现实生活中，由于管理幅度宽，地域分布广等客观因素，加上下属单位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况。因此，集团高层决策者获取的财务信息不及时，不全面，决策失去科学性和前瞻性，也影响了政府宏观管理和社会监督的效果。

第四，存贷双高，资金使用效率低下。

企业集团内部一些成员单位账户存有大量的闲置资金，集团缺乏有效地控制方法进行控制，体外资金循环现象无法避免。出现资金富余的成员单位与资金缺乏的成员单位之间没有资金调剂的机制，不利于企业集团整体目标的实现。最后，由于缺乏资金的集中管理，无法集团的内部资金集中于优势领域，大大降低了资金的使用效率。

第五，资金管理与业务环节脱节，不能反映外部环境变化。

大多数企业职能部门分割，相互缺乏信息联系和数据集成、产、销、购、存信息脱节，原本集成连贯的业务被人为地割裂成多个环节。传统的资金管理只关注财务部门的资金收支活动，而忽略了集团内部其他部门的业务活动也同样存在资金流动和资金信息。事实上，资金管理贯穿于实现企业价值的经济活动的全过程，并且连接供应商、销售渠道以及最终顾客所构成的外部市场环境，集团公司在加强内部价值链资金管理的同时，通过对竞争对手和外部行业价值链的分析，重构集团内部价值链，不但可以节约内部交易成本，提高资金使用效率，而且能够保证资金在各部门之间的合理分配，达到多方共赢。

三、加强集团企业资金管理的有效措施

在实践及考察基础上，我充分认识到，企业集团资金管理是一项十分复杂的系统工程，在我国企业集团的快速扩张过程中各种矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集团公司高效发展的资金管理体系是每个集团企业面临的课题。基于我个人观点提出了以下几点建议：

第一，建立跨平台的资金集中管理模式。

跨平台资金管理模式是一种全新的资金集中管理模式，它以现代化的通讯技术和信息时代的软件技术为技术保障，将先进的跨平台集中化管理进行系统化和模拟化。目前市场上有类似用友、金蝶这样的传统会计软件公司可以提供类似用友NC，金蝶EAS等产品，还有招商银行、中信银行等银行提供的跨银行资金管理系统，另外还有拜特这样的纯粹资金管理软件供应商。集团企业应根据自身业务特点选择合适的软件商。

第二，处理好集权和分权的关系。

集权制下，个别成员单位的重大决策权集中在集团核心企业；分权制下，个二级单位具有大部分决策权，集团核心企业保留部分重大决策权并对各成员单位进行监督考核。集权程度过高，不利于二级单位的积极性，资金上依赖集团公司，影响资金的周转速度；集权程度过低容易产生资金分散、使用效率低等问题。企业集团应当根据集团的发展阶段、各二级成员单位的重要性、集团的管理文化来控制资金管理的集权程度，体现集权与分权相结合的原则。既要发挥集团核心企业战略决策、协调交易的作用，又要调动各二级成员单位的积极性及创新意识。

第三，引入内部市场化机制。

引入内部市场化机制，实现集团企业和成员企业的双赢，最终实现集团整体利益最大化，资金集中管理才能够持续开展。其中包括三点：在资金集中管理上引入银行信贷管理机制，建立健全信贷风险制度，防范信贷风险，确保资金安全；引入风险预警机制，横向针对资金在投资、融资、日常经营等业务中的风险，纵向针对资金信息的反映、预测、决策和控制等流程中的风险；有偿使用资金，并且资金价格应该相比银行同期利率有一定的竞争优势，例如X集团给予成员企业活期存款利率为1%，高于银行活期存款利息。

第四，合理设置组织结构，实行人员委派制。

企业集团应该根据已选定的资金集中管理模式，对内部下属企业管理分类方式进行重新调整，配备相应的组织机构，将各项管理活动落实到具体负责部门，制度详细的工作业绩汇报制度，保证总部对各部门的工作进展和成效有充足的信息资料，客观评审工作业绩。此外，需实行责任人委派制，即在各下属单位设置专门职位，由集团统一派驻资金管理员，直接对总部负责，及时汇集各分公司、子公司财务信息，保证总部对下属企业管理的及时性、有效性。

第2篇：集团企业资金管理范文

摘要：自各商业银行推出“网上银行”业务后，引起了华北电力集团公司高层的关注和重视。电力企业是资金、技术密集型企业，如何利用金融创新手段加强企业集团的资金管理，加速资金管理创新，已成为摆在决策者面前迫切需要研究的问题。本文结合电力集团公司资金调度实践，拟从资金管理手段创新着眼，论述“网上银行”对加速电力企业资金管理创新的作用和意义，并对电力集团公司开展“网上银行”业务提出了具体的实施建议。

一、电力集团公司急需开展“网上银行”业务，以优化资金调度管理，发挥集团资金运作的时间和规模优势

电力企业是资金密集型企业，对于区域性电力集团公司而言，由于其跨省、区的地理位置，由于其跨区的地理特征，营业面积广阔，所辖分公司和子公司的银行帐号多且分散，尤其是有县（区）级供电公司的市区供电公司，往往由于环节多，资金汇划在途时间较长，致使资金向集团公司总部回笼速度减慢，给资金统一调度造成困难。因而，加强资金集中控制与统一调度，是资金管理的重点和难点问题。

企业资金管理手段在较大程度上要依赖银行，银行的技术手段创新后，企业要及时发挥其功能，做到资金调度管理和金融科技创新与时俱进。电力集团公司为加强资金管理，曾制定有关现金调度的一系列办法，但苦于银行和企业受当时技术手段的限制，使电力集团公司的资金调度虽然有先进的管理理念，但在手段和方式上却显然已经落后。受技术手段的制约，现金调度落实不到位，影响了资金潜力的充分发挥。

近两年，银行的电子商务发展十分迅速，已能解决企业资金管理中存在的技术问题，有些网、省电力公司在加强资金管理方面以实施“网上银行”为突破口，取得了较好收益。据了解，这些网、省电力公司利用“网上银行”的技术手段后，在集中资金0快电费回收速度方面获得了很大效益，最明显的结果是：网、省公司能够实时跟踪各分公司的资金流向，并运用集中的资金在资金、资本市场上运作，获得了可观的收益回报。由此可见，开展“网上银行”业务，加速资金管理创新，是电力集团公司强化财务管理、提高资产经营效率的内在要求和发展趋势。

二、“网上银行”业务相关概念及其系统功能

“网上银行”并不神秘，是指以因特网为媒介，以客户发出的电子信息为依据，为客户提供金融服务的电子银行，是“电子商务”的表现形式之一。“网上银行”基于传统金融服务并有了新的拓展。现阶段具备的功能有：网上实时查询、实时划拨；下载对帐单自动对帐；企业集团理财；网上结算；客户证书管理；外汇买卖；工资；各种统计、咨询、分析服务等。

网上银行的功能特点有四方面，最突出的就是实时性，通过网上资金划拨，只要网络畅通，同城或异地可以瞬时实现资金的转帐；其次，客户可随时从网上下载标准格式的对帐单，直接供本单位的会计核算软件进行对帐处理，节省了大量的手工勾帐工作；第三，可以协助企业集团理财，实施企业集团内部总（母）公司向分（子）公司划转调拨资金，查询分（子）公司帐户信息，监控其资金运作；第四，客户证书管理功能将根据客户需要对客户证书设置各种权限，查询、更新证书，帮助客户实现有效的内部事务管理。

三、加强内部管理，努力规避和化解“网上银行”业务风险

电力企业是资金密集型企业，对资金的管理，首要问题是要保证资金的绝对安全。“网上银行”系统从四方面采取了安全措施：

1.在数据网络传输方面，采用高强度的SSL安全通信加密手段，以保护用户信息不被外界窃取和修改；

2.在身份认证方面，利用国际上安全性最强的128位非对称密钥算法建立起公钥安全体系，可有效地对用户进行身份认证，确认合法用户的身份，核查用户的数字签名。同时，客户证书采用支持非对称式RSA算法，带协处理器的CPU智能IC卡为存储媒介，大大提高了网上银行的安全性；

3.在整个系统的网络框架上，设置多重防火墙和一个安全服务器，以防止非法人员的入侵，保证整个系统的安全4.在业务处理上，在电子付款指令中增设一个支付密码，经过业务人员核押无误后才办理付款，同时还建立了严密的内控制度。总之，系统本身采用了业务、技术双重安全机制，理论上能确保网上资金的安全。

在企业内部要防范“网上银行”业务风险，关键是要制定非常严密的内部会计控制制度，一定要健全监督机制，避免高科技犯罪，同时对出现结算纠纷要做好充分的准备。计算机、网络、巨额资金，给高科技犯罪提供了诱因，而利用电子商务的高智商犯罪往往更具有隐秘性。电力企业资金巨大，一旦内控制度出现统漏，可能造成不可挽回的损失。因此，健全内部各岗位职责，规范工作流程和权限管理，是开展“网上银行”业务的安全保证。同时要加强职业道德教育，要求经办人员要有高度的责任心和爱岗敬业的精神。

四、充分发挥“网上银行”的有利因素，时刻注意消除负面影响，确保电力资金安全运转

“网上银行”业务是新生事物，其生命力强，对集团公司有利影响主要表现为以下三个方面：

1.有利于管理上台阶。开展“网上银行”业务，能够监控集团公司及分公司的所有帐户，防止资金“跑冒滴漏”，防范资金“三乱”风险。对决策者而言，他可以查询总公司及任何一家分公司的资金状况，能够随时摸清家底，有助于做出正确决策；对于具体工作人员而言，只要在计算机终端上轻轻按键，就可以实现资金划转并立即查询结果，其自动对帐功能，使财务人员的工作量大为减轻。因此说，“网上银行”运用得好，将大大创新企业资金管理的方式、手段、内容，提高资金管理水平。

2.有利于加速资金周转。通过“网上银行”，在网络畅通的前提下，只要几秒钟资金就能到帐，与传统方式比大大缩短了资金的在途时间，加速了资金周转和流通，为企业节约了资金的时间价值；集团公司对各供电局的电费实施主动划款，减少了电费上交环节，加快了电费向总部的回笼，确保了经营活动资金的正常运转。

3.有利于降低资金成本。由于电力集团公司大部分早已建立广域网，具备上网条件，所以除820元的服务费及工本费等以外，不需额外追加其他费用。“网上银行‘业务现阶段将比照传统业务收取手续费，但外资银行介入中国金融业后，”网上银行“业务的手续费可能有一定的降价空间。因为在国外网络汇划收取的手续费大大低于信汇、电汇等传统方式，大部分银行对大客户基本不收手续费。

当然，电力资金管理运用“网上银行”技术，还要特别注意以下几个问题：

1.制定好开展“网上银行”业务的目标和任务。

总体目标是保证资金安全，发挥资金的最大效益，利用“网上银行”改革电力集团公司的财务管理手段，加强对资金的集中控制，加快资金周转，实时监控各分公司资金帐户，逐步扩大统一结算范围，最终使各分公司银行存款达到最小或趋近于零。具体任务有：①实时掌握各分公司资金动态；②加快电费上交速度；③实现自动对帐；④先在集团公司内部（包括总、分公司，分公司之间）实行网上支付结算，条件成熟后再在关系紧密的上下游企业支付结算；⑤扩大统一结算范围，把分公司的基建工程。城农网、贷还款等业务的结算纳入进来，控制大额资金支出。

2.确定好开展“网上银行”业务的模式。工商银行推出了“网上银行”集团二级帐户业务功能，专门针对企业集团和集团内财务公司的管理模式，解决了由于财务公司软件不能和银行接口，导致集团公司不能在“网上银行”进行查询和结算等一系列的问题。具体做法就是电力集团公司直接在银行开立帐户，作为财务公司帐户下的二级帐户，再由电力集团公司、银行、财务公司三方签订有关协议执行。选择企业集团二级帐户的模式，一方面满足了集团公司提出的管理需求，另一方面又确保了财务公司的利益不受损失。

3.要加强对银行帐户的有效管理。制定有关帐户管理办法，规范银行开户行为，各分公司所有帐户由财务部门统一归口负责，对分公司帐户要进行清理整顿，实行帐户申报审批制度；做好各公司银行帐户在“网上银行”系统中的设置和身份认证登记工作，办理好分公司帐户对总公司帐户的授权经营承诺。

4.财务的基础工作一定要扎实。“巧妇难为无米之炊”，有了现代化的手段，如果基础工作不扎实，没有可靠完整的数据，也难以作出准确的预测和合理的资金安排。所以，客观上要求FMIS中资金管理子系统、预算管理子系统都要配套跟进。才能更好地发挥“网上银行”的作用。新晨

5.要有足够的软、硬件条件支持。硬件方面，实施网上银行要求必须具备上Internet的条件，同时要保证网络的高效畅通及网络安全。所以，集团公司总部和各分公司，对网络条件和PC机硬件要求均较高；软件方面，必须对现有的FMIS加以改造，以适应下载对帐单进行自动对帐业务，甚至还可以通过“网上银行”系统自动生成FMIS中的银行凭证，省略人工制证环节。

6.财务管理的机构设置和岗位职责要作适当调整。不仅财务部门内部要调整岗位职责分工，而且与财务部门业务关系密切的其他部门，也要求相关的职能分配要调整和理顺，如涉及到电费账户问题，财务和营业如何才能做到合理分工、协调配合，做好电费帐户的合并；做到资源共享、高度集成，避免信息浪费和重复建设。

五、积极试点，及时总结，保证“网上银行”业务在电力集团公司资金管理运用中的平稳起步

电力集团公司开展“网上银行”业务，应根据国内的具体情况、电子商务发展初期本身的客观规律、发达国家企业运用电子商务的经验以及电力集团公司的实际情况加以分析应用。

1.要设立财务部领导下的资金结算中心，归口管理“网上银行”业务，发挥企业内部银行的作用；同时，要处理好结算中心和财务公司的业务关系，理顺在二者之间的职责权限。

第3篇：集团企业资金管理范文

论文关键词：企业集团资金集中管理问题对策

一、资金集中管理的内容

资金集中管理主要是针对大型公司（企业集团）的资金管理策略。它要求企业充分利用企业集团资金规模大的优势，强化和集中资金管理，实行统一管理、统一调配的模式，从而更好的发挥资金在企业管理中的重要作用。

企业集团资金集中管理内容有：

一是集中管理闲置资金，即集团公司依托财务公司或者单独成立结算中心，具体负责资金集中管理工作。这就要求分公司在财务公司或结算中心确定的结算银行开设账户，并按集团公司要求将资金存入该账户，而后集团公司统一核定各分公司最高存款余额，对于超过核定存款余额的资金，由财务公司或结算中心通过银行网络进行归集，并有计划地调剂给需要资金的分公司使用。

二是集中管理银行账户，即分公司统一在财务公司或结算中心确定的结算银行开户，并且其开立银行账户必须经集团公司批准，防止企业乱开户，逃避监管。

三是集中管理融资，即集团公司将分公司银行贷款、融资权和对外担保权进行统一管理，有效控制资金风险。

资金集中管理体现了集权管理思想，可以保证在集团内迅速而有效地运作和调节资金，并使这些资金的运用最优化，使企业集团能够准确、及时地掌握资金的分布、存量、流量和流向，从而有效地支撑企业集团的财务分析和战略决策。

二、资金集中管理面临的主要问题

尽管资金集中管理对企业集团而言有着重要的积极意义，但是我国在这一方面还面临一些不容忽视的问题。

1、管理方面的缺陷

首先，由于各个分公司的业务情况不同，往来款项错综复杂，甚至有些往来款中还混杂着许多能够逃避预算外资金管理的隐性收入，这就使总公司对分公司支出的合理性和发票的真实性难以把握。很多企业仅仅将票据手续是否完备以及票据格式是否规范合法作为是否准予报销的依据，而忽略了票据内容的真实性，这样就很难实现账实相符。

其次，对于费用开支，相当一部分企业集团难以把握，并且因为各个分公司经营范围的不同，而不能确定一个统一的、可行的审核标准。这样极容易造成一些分公司巧立名目，虽已发放福利、补贴和奖金。

此外，由于责任定位的不明确，许多分公司的财务负责人会将错误转移到总公司的财务部门，因而给总公司带来较大的压力。同时，分公司财务负责人也会因为违法行为能够逃脱法律制裁而愈加丧失应有的责任心，从而会产生更大的失误。

2、分公司与总公司的目标背道而驰

资金集中管理的目的是提高资金的使用效率，然而，假若集团总公司对分公司缺乏必要的支持和引导，对分公司的业务拓展和发展没有大的影响力或帮助，那么分公司就会缺乏对集团中心的认同感，集团公司也会缺乏管理权威。这样，即使集团公司大力推行集中管理，分公司行为也极有可能会与此背道而驰。

目前我国一些企业集团中总公司与分公司之间并没有实质上的资产纽带或资金纽带关系，而是靠行政的力量来维系集团的运行，因此总公司对子公司管理的强化在子公司看来很有可能是对自己的利益的剥夺和侵犯。这样就以容易出现分公司与总公司之间的目标出现分歧，以至于资金集中管理难以进行下去。

3、相关法律制度的制约

在当前的状况下，企业集团总公司对其分公司的资金集中管理缺乏明确的法律依据。

集团总部对资金进行集中并不是无偿的，而是需要支付一定的利息，这实际上是一种资金借贷行为。但是我国现行《贷款通则》的第二十四条对贷款人的资格做出了明确规定，即“贷款人必须经国务院银行业监督管理机构批准经营贷款业务，持有国务院银行业监督管理机构颁发的《金融许可证》，并经工商行政管理部门核准登记。”也就是说，目前我国的法规禁止企业之间直接相互借贷的行为，总公司和分公司之间必须通过金融机构作为中介才可以进行资金有偿集中和内部调剂余缺。这就对企业集团进行资金集中管理带来了一定的风险，从而限制了这一财务管理模式的发展。

三、改善资金集中管理的方法

1、科学的集权与分权

资金集中管理应达到既能集中，又能调动和发挥下属企业的积极性的目的。因此，一方面，企业集团应该重点监督和管理重大投融资、担保和账户，同时还要坚决控制不合理资金支出。对于分公司预算外资金，则支付必须向企业集团履行必要的报批手续后才可比准。而另一方面，企业集团应当赋予分公司适度的资金自主管理权限，以调动其积极性。如一定限额内的投资权和采购自、日常资金调度权等。分公司在财务公司的存款可以采取报账制，只要符合相关规章制度，原则上就能够支配和使用。

2、提高管理水平

首先，要制定一套统一的、切实可行的经费支出标准，并在各分公司间统一执行。对于预算呢得支出，企业集团准予报销；而对于超出财务制度标准而又合理的支出，在分公司进行详细说明并经该分公司负责人审批后方可给予报销。除此之外，对未经财政、人事部门批准的情况下就再分公司系统内部执行的有关奖金、津贴等开支，企业集团不予支付。

其次，要建立并逐步完善资金集中结算平台的功能。如资金分析和查询功能，做到能实时查询集团公司及下属分公司资金及其增减变动情况，有效监控资金收支情况，及时发现存在的问题，提高控制效果。

第三，要实施财务负责人委派制，根据分公司不同情况，委派相应的财务负责人，并且要求相应的负责人承担一定的责任。

3、完善内外监督控制

资金进行集中管理后，资金的管理风险也大为集中，因此，企业集团首先要加强内部控制制度，对每一笔支出都应进行事前审核，以保证凭证的真实性、合理性、准确性和合法性。其次，对大额费用、超指标支出和大额借款等实行审批制度，特别是要加强对各个分公司固定资产的管理，健全固定资产账务审核制度，及时掌握固定资产的变动情况。此外，企业集团还要主动接受外界各部门的监督，形成一个相互牵制的机制，尤其要防止总公司财务部门在权利集中的情况下滋生腐败。

4、争取支持和理解

国家有关部门目前尚没有明确的操作办法从政策上规范资金集中管理的运作。因此，在此之前，企业集团应尽量争取法院、财政和税务等政府部门的理解和支持，对于资金集中管理这一新生事物，要多宣传、多沟通、多解释，在工作上取得有关部门的配合和支持。

5、正确认识资金集中管理的职能

一方面，资金集中管理不具备金融机构的职能，因此不能从事集团外企业放贷、发行债券等金融性业务。另一方面，资金集中管理仅仅是企业集团内部采用的一种财务管理模式，因此其在对分公司资金集中时不能改变各成员单位资金的所有权关系，以保证成员单位资金的相对独立性，同时其所运作的是集团内成员单位的沉淀资金，并不能取代企业对自有资金的经营权。

四、总结

总之，企业集团实行资金集中管理，尽管可以有效提高资金使用效率，降低资金风险，但是也相应增加了管理难度，集中了管理风险。因此实际工作过程中，企业集团要采取切实可行措施，趋利避害，只有这样，才能使资金集中管理发挥应有的作用。新晨：

参考资料

[1]常璟.集团公司资金集中管理模式初探[J].财务与会计.2005

[2]宋蔚蔚，廖晓艳.集团资金集中管理下的风险因素分析[J].商场现代化.2007(10)

[3]舒文舟.集团公司资金集中管理刍议[J].邢台职业技术学院学报.2007(12)

[4]徐德刚，董小涛.集团资金集中管理面临的问题及对策分析[J].财经界.2007(1)

第4篇：集团企业资金管理范文

一、当前集团企业资金管理现状

1.缺乏完善的资金管理体系

完善的资金管理体系是做好集团企业资金管理的基础，当前我国许多的集团企业缺乏完善的资金管理体系，这就造成了资金管理的散乱状态，当前市场竞争日趋激烈，经济一体化进程稳步推进，集团企业原有的资金管理体系已经不适应当前新的经济形势，其管理观念较差、管理方式缺乏创新、管理方法缺乏科学性和先进性，这会严重影响着集团企业的资金管理，制约着集团企业的发展，当前集团企业要求资金管理要遵循现代化、精准化、合理化的原则，而企业现有的资金管理体系并不完善，缺乏创新，在这种管理体系下的资金管理往往不能准确、及时进行企业各种生产、经营信息的统计，致使资金管理的不合理，从而对企业的发展造成一定的负面影响[1]。

2.缺乏有效的监管机制

资金管理监管机制是保证资金管理科学性、合理性的重要机制，由于当前我国的经济形势较好，许多集团企业出现了资金用度不合理，盲目投资的行为，有的企业缺乏有效资金监管机制的监督和管理，许多财务人员直接受命于企业领导，造成了资金去向不明、盲目投资等现象，这会增加企业投资的风险和失误，而企业资金管理人员失去了分析当前市场形势和企业当前发展状态的能力，使得资金管理严重失控，从而制约了企业的可持续发展。

3.资金管理人员素质较低

当前我国集团企业的资金管理人员整体素质较低，这主要体现在两个方面：①专业素质较低：许多集团企业的资金管理人员专业素质较低，这主要是集团对资金的管理不重视造成的，所以在招聘的时候没有严格要求，致使其专业水平参差不齐，同时在日常的工作过程中没有相关的系统培训；②思想觉悟差：许多企业的资金管理人员缺乏较高的思想觉悟，传统的管理思想根深蒂固，不能很好根据当前的经济形势和企业自身的特点去进行合理的管理资金，同时其管理理念缺乏先进性、管理方法缺乏科学性；③以公谋私：有些管理人员不遵守相关准则，为企业内部的一些领导及部门谋取私利，这会导致企业内部发展的不平衡，助长了以公谋私的不良行为，这会对企业、对管理人员自身都造成严重的不良影响。

二、集团企业资金管理的创新

创新是时代不断发展的主题，对于集团企业来说，创新是企业不断前进发展的动力源泉，在当今复杂的经济形势下，缺乏创新会使企业缺乏核心竞争力，长此以往将会频临淘汰，集团企业资金管理的创新是企业日常工作中的重中之重。

1.管理理念的创新

管理理念创新是企业资金管理创新的基础，只有在理念上脱离传统的思维桎梏才能实现资金管理上的整体创新，首先，要仔细分析当前的经济形势，结合企业自身的发展特点，不断改变相关部门及资金管理人员的传统观念，去其糟粕，取其精华，运用适应时展的先进管理理念进行资金管理；其次，要在企业从上到下树立正确的资金管理观念，做好市场调研，结合自身资金状况实现资金的合理调度。

2.管理方式的创新

管理方式的创新是集团企业资金管理的重要内容，是实现资金合理用度的关键所在，是保证企业资金稳定、有序推进企业发展的重要手段，资金管理方式的创新主要有以下两个方面：①资金管理网络化：当今时代是网络化的时代，网络已经深入到人们日常工作生活的各个领域，资金管理也应该与时俱进，构建网络平台，利用网络的先进性、科学性进行资金管理，这不仅能节省大量的人力、物力，同时能够提升资金管理的精确性，为资金管理人员之后分析数据、管理资金打下了良好的基础；②创新管理政策：国家应该结合当前集团企业发展现状，提出适合的管理政策，做好资金管理市场的宏观调控。

3.财务人员素质的提升

提升整体财务人员的素质是优化集团企业资金管理的必要条件，第一，要提升招聘门槛，剔除一些专业能力不强的人，实施优胜劣汰制度，从根本上提高资金管理人员的专业层次；第二，要多组织资金管理人员进行相关培训，让其多方位了解当下的经济形势、市场环境、业内发展趋势以及企业自身的发展现状；第三，对于企业内部一些以公谋私的行为要严肃处理，为资金管理人员营造一个良好、健康的工作环境，以提高其思想觉悟[2]。

4.完善监管机制

通过监管机制的完善与创新，确立企业资金管理的大方向，避免出现在投资方面的重大失误，这需要企业各个部门同心协力，在生产、经营等各个过程齐抓共管，实现资金管理的合理性。

三、结论

第5篇：集团企业资金管理范文

【关键词】企业集团；资金管理；集中管理

随着世界经济进一步向纵深方向发展，世界经济发展已经到了以大企业、大集团为中心的时代，这必然给企业集团资金管理带来更多挑战，对财务管理也提出了新的更高要求。我国集团企业普遍采取多级法人制，不仅成员企业众多，而且组织层次复杂，管理链条过长，在这种环境下如何有效地监控集团内部成员企业的经营活动，尤其是资金运作，以确保下属企业经营行为的规范性是我国集团企业普遍面临的一个难题。因此，在解决资金分散、管理失控、资金利用效率低下等问题上，众多国有大型企业普遍存在十分迫切的需求。

一、资金管理对集团企业发展的作用

集团企业资金管理的内容主要体现在管理与资源整合，从而达成资源和资金管理协同使用，这样有利于企业集团和其他各成员之间遵循集团企业的统一规划，来保证现实中整个企业集团工作协调有序地运行。资金管理是集团企业财务管理的核心，主要是因为资金管理是实现资本价值最大化，促进企业持续、健康发展的必要条件，因此，企业集团资金管理的目标应主要体现在三个方面：首先是要保证资金收支合理、合法和安全；其次是确保企业闲置资金减少到最佳状态；最后还要保证企业有充足的现金来支付各种业务的需要。可以说企业集团资金管理与控制的核心目标是实现资金流动的均衡性和有效性。

1.资金的安全影响集团公司发展的可持续性。由于集团是由以母子公司为主体，多法人多层次结构组成的经济联合体，所以其结构的复杂性让集团资金管理陷入严峻的挑战中。集团资金管理实际上就是对集团自身的资金运作、资金流、资金调度、资金结算等资金问题进行全面系统化的科学管理，资金管理是财务管理的具体扩展和延伸。只有不断强化集团资金管理的可持续性，才能让集团从根本上成为一个完整的个体，走上持续稳定，健康和谐发展的道路。

2.集团资金的统筹安排能提高资金使用效益，获得规模效应。企业集团作为一个有机整体，其资金管理与非集团企业有着本质区别，其显著特点有两个：一是企业集团层面的资金管理具有整体性，占绝对地位。企业集团是以资本为纽带的多个企业联合体，集团可以通过对各项资源进行统筹安排获得规模效益。二是子公司资金管理具有相对独立性。企业集团的各成员单位作为独立的法人实体，无论从其日常经营还是财务管理方面均具有其独立性，但与单个企业比较而言，这种独立性是相对的，必须以服从企业集团的战略发展和财务管理的整体利益的。

二、目前企业集团资金管理中普遍存在的现状及问题

1.有效的资金管理体系尚未形成。目前国内集团企业已经逐渐有了财务、资金集中管理的理念，尚未形成有效的资金管理体系。有效的资金管理体系应该是有计划、有规则、有评估、有总结，但是由于集团相互成员间利益的协调不一致，使资金管理体系建设有实际操作的难度。

随着企业规模的持续扩大，跨区域经营企业的出现对企业资金管控能力提出了更高的要求，由于部分集团企业资金管理的手段落后，造成资金管控能力不足，资金使用效率低下。尤其是对于大型集团企业来说，子公司较多且地域分布广泛，信息传达通道不畅，如果缺乏高效的资金管理系统，集团对于各子公司的资金流动情况缺乏监控，这会导致集团企业资金风险及流通成本难以得到有效控制，甚至有可能威胁到企业的生存。

2.集团各成员资金分散沉淀，资金的整体利用效率低下。很多企业集团缺乏对资金的统一管理和规划，这使得集团内部的资金配置常常处于不平衡的状态中，子公司对账户的管理比较随意，一些子公司存款较高，资金暂时闲置，另一些子公司贷款却较高，资金紧张。资金分散严重，集团公司无法准确、及时地了解整体资金状况，资金的综合使用效率得不到有效的发挥，在一定程度上阻碍了集团公司的发展壮大。

3.企业集团资金监控不力，监控体制不健全。在我国集团企业中，普遍存在着所有者对企业、母公司对子公司、公司的管理层对资金各运动环节监控不力的现象，对资金管理的不规范制约着企业集团的发展。资金运作监督工作中管理手段落后及管理者经验比较缺乏，这就难以保证企业监督目的实现。另外，由于集团各成员利益不能站在集团整体战略角度统筹，造成企业集团对子公司的各种资金活动信息的不对称，进而导致决策及子公司资金运用的风险。在没有集中的资金管理体系的情况下，企业集团不能及时地对子公司资金账户实施有效的监控，对子公司的资金运作实施缺乏有效的监控手段。

4.资金预算不全面，预算控制力度不够。在我国，多数企业集团已采用了资金预算管理制度，但是在资金预算的编制、审批和执行等过程中还存在一定的问题。预算并未成为企业生产经营的法定依据，企业随意组织生产活动，不遵循预算制度，使预算制度形同虚设，难以发挥应有的作用。另外，在预算的执行方面，由于集团资金预算管理手段和方式的落后凸显预算监控机制的脆弱，使得预算的实际执行偏离预算额度，从而导致企业资金周转不畅或不必要的资金浪费，给资金预算管理带来极大的挑战。

三、完善企业集团的资金管理的措施

针对目前集团公司所普遍存在的特有现状及问题，提出以下资金管理的具体措施及方法：

1.建立和完善有效的事前、事中和事后的资金管理体系。完善公司治理结构及内控建设，.建立和完善有效的事前防范，事中控制，和事后监督三个环节的资金管理体系，同时提高集团母公司的强势管理职能，为集团公司整体资源的整合打下基础。事前防范：通过建立资金管理制度及相应的实施细则进行。关键在程序、手续、审批控制。应当建立严格的审批手续，授权批准制度，明确审批人对资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理资金业务的职责范围和工作要求。事中控制，保障货币资金安全性、完整性、合法性和效益性资金安全性控制。其范围包括现金、银行存款、其他货币资金、应收应付票据的控制。主要方法有：账实盘点控制、库存限额控制、实物隔离控制等。事后监督，注重信息反馈。在每个会计期间或每项重大经济活动完成之后，内部审计监督部门都应按照有效的监督程序，审计各项经济业务活动，及时发现内部控制的漏洞和薄弱环节；各职能部门也要将本部门在该会计期间或该项经济活动之后的资金变动状况的信息及时地反馈到资金管理部门，及时发现资金的筹集与需求量是否一致，资金结构、比例是否与计划或预算相符，产品的赊销是否严格遵守信用政策，存货的控制是否与指标的一致，人、财、物的使用是否与计划或预算相符，产品的生产是否根据计划或预算合理安排等。这样既保证了资金管理目标的适当性和科学性，也可根据反馈的实际信息，随时采取调整措施，以保证资金的管理更为科学、合理、有效。

2.进行资金集中化管理，加强集团整体资金使用效率。资金的集中化管理是资金管理的一个趋势，可以从集团层面解决资金使用效率问题。由于集团各级子公司多，各子公司的资金缺口与沉淀情况同时存在，协调的功能在集团层面进行能解决公司流动性不均衡的问题。在集团母子公司架构下，资金集中管理子公司也有相对的资金自主管理权只有将集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理相结合，才能发挥资金的最佳效用。资金的集中管理，统一银行账户，统一资金调度，统一对外筹资管理，统一资金过程控制，确保资金效率、效益和安全。

3.建立资金评价指标体系及预警机制同时建立监控组织，为资金监控体制建立保障。资金监控体系是保证资金管理体系有效运转的手段，在制度完善的前提下，如何保证有效运转并得到有效监控是必须要考虑的。根据各集团的实际情况建立有效资金评价体系及预警机制，同时结合先进的信息化手段进行实时监控。当指标体系指标出现异常时，及时进行报警，根据各相关监控部门权限进行同步解决可以提高监控体系的完整及及时性。

4.编制资金预算及资金计划，同时加强资金预算的严肃性，完善考核指标。目前许多集团公司已慢慢重视全面预算管理，并将原先的财务预算渐渐向全面预算过渡，其中包括了企业生产经营活动中所有的资金收支。企业集团的预算应以资本为纽带，实行分级预算，母公司应侧重搞好投资、融资预算，以资本经营预算为主，实行资金的统一筹划，集中管理。

资金预算可以分为年度预算、季度滚动预算和月度预算，年度预算是年度战略性经营计划的数据框架，罗列了年度需要的总体资金体量；季度滚动预算和月度预算则更精确计划资金需求。资金预算是全面预算的子预算，同全面预算一样具有严肃性，其结果应与考核挂钩，才能保证预算执行的刚性。将各部门及各子公司的资金管理状况与部门及子公司的业绩指标挂钩，做到资金管理的责、权、利相结合，调动资金管理部门和职工的积极性，更好地进行资金管理。

5.加强信息化建设建立资金统一运作平台，为资金管理提供手段与方式的支持。对于集团企业来说，要实现对资金的实时、动态监控，必须改变以往的资金管理模式，借助互联网和信息技术实现资金的高效管理。作为具体化操作层面的手段，利用现代信息化技术建立高效的统一操作平台对资金实行实时控制，达到对流程中的资金开展全方位、全过程管理，并且为集团高层的资金运作提供决策支持。

集约化、规模化经营是大型集团公司的发展趋势，也是一项艰巨复杂的工程，全面集中管理尤其是资金的全面集中管理已成为必然，建立高效、完善的资金体系将进一步提升企业整体管理水平，通过事前、事中、事后及定期和不定期的监督手段，从而提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]张晓燕.浅析企业集团的资金管理[J].中国乡镇企业会计，2012（10）

[2]聂永刚.加强集团公司资金管理的思考[J].商场现代化，2012（8）

第6篇：集团企业资金管理范文

关键词：企业集团 资金管理 问题 管理模式

集团资金管理就是以集团及下属企业资金运营为对象，通过合理操作各种内部资金管理和服务方法，提升集团整体资金运营效益和效率，全面监控资金运营过程，防范资金风险的财务管理活动。所谓资金，广义上是指企业拥有的可变现的所有资源，狭义上则是指企业拥有的现金及现金等价物。资金犹如血液，运行于集团的每一个层面，在这个现金为王的时代里，资金就是企业赖以生存的“生命线”，是企业财务管理的核心环节。

一、企业集团资金管理的必要性

企业集团作为一种现代组织形式，已成为目前社会经济活动的主要组织形式，然而我国企业集团大多采用多级法人形式，地域分布广、组织层次复杂。在这种环境下，传统的资金管理很难掌控集团内部成员企业的经营活动。其突出表现是：企业集团缺少统一集中的资金管理系统,各个子公司、各种业务对资金流动的影响没有形成相关联的完整信息，难于有效监督,风险较大；部分子公司资金出现缺口，只能向银行贷款，另一些子公司资金出现富余，但由于管理分散而无法利用，导致整个企业集团的资金成本上升，资源浪费极大；与多家银行的无序合作，使得内部交易体外循环,汇总费用过高。因此，尽快健全完善高效的资金集中管理体系成为企业集团发展过程中的重要目标之一。

资金管理是对企业的资金流、资金结算、资金调度和资金运作等进行系统化管理，它是财务管理功能的延伸和细化。为使企业集团从管理上形成一个整体，必须强化企业集团的资金管理，这对企业集团的持续、稳定、健康发展具有重大意义。首先，企业集团作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者，指挥者以财务管理为中心，以资金管理为财务管理的突破口，围绕资金运动这根主动脉，加大财务管理对企业生产经营各环节的控制力度，把有限的资金集中投放于具有战略价值，对企业发展有利的方向上，使企业在竞争中处于有利地位；其次，目前我国的企业集团组织结构层次多，管理链条长，各成员企业地域纵横交错，强化和完善资金在企业集团内部的循环和余缺调剂，可以提高资金使用效率，降低财务风险。

资金管理也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、 高效迅速,是财务管理者所普遍关注的问题。各企业集团为加强资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，成立资金结算中心，已成为大多数企业的共识。

二、企业集团资金管理中存在的问题

企业集团作为一个经营整体，其资金管理具有统一性和全局性的特征，在管理权限上有集权和分权之分。各成员企业之间有着密切的伙伴关系，集团可以根据其生产经营、对外投资和调整资金结构的需要，在一定程度上把各成员企业的资金汇总起来，在集团内融通使用。目前我国企业集团资金管理存在以下问题：

（一）资金管控过度分权

目前不少集团公司在资金管理与使用上过度分权，下属单位各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，造成集团母公司驾驭乏力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，损害了集团的整体利益。在投资方面，整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；在筹资方面，集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，资金风险加大。

（二）筹资缺乏统一管理，资金闲置与短缺并存，使用效率低下

由于我国企业集团未能做到将整个集团的资金需求量集中并由集团统一筹资，再分解给各子公司使用，而是对各子公司的借款额度作出限定，在额度内由各子公司自由筹资，于是一方面某些资金富余的子公司由于多头开户使银行存款过于分散而不形成规模，造成大量资金沉淀，现金剩余而低收益地存于银行；另一方面集团总部或某些分公司急需大量现金而高成本地向外融资，形成了“存贷并举”现象，整个企业集团在得到少量存款利息的同时要支付大额贷款利息，财务费用居高不下，完全无法实现由集团统一筹资所带来的成本节约的好处，严重影响整个集团的资金使用效率和盈利能力，整体的利益损失很大。

（三）资金预算形同虚设

相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，预算制度形同虚设。同时，预算指标设计不合理，缺乏严密的计量标准和考核依据，失去了预算的约束作用。

（四）资金效益意识和风险防范意识淡薄

资金管理还仅是单一财务人员参与，涉及生产经营活动方方面面的管理人员还认识不足；没有上升到综合性经济管理高度，没有树立“大财务”意识。高级管理人员没有建立起诸如资金时间价值风险价值。边际成本、机会成本等科学观念，筹资时不考虑资金成本。资本结构，重大投资测算报酬和现金流量偏离实际，盲目乐观，未建立资金风险预警及防范体系。

三、企业集团资金管理模式

我国企业集团资金管理归纳起来大致有五种模式，即统收统支、拨付备用金、内部银行、结算中心、财务公司。

（一）统收统支模式

统收统支是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。

（二）拨付备用金模式

拨付备用金是指集团公司按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。待到各分支机构或子公司发生现金支出后，持有关凭证到集团公司财务部报销以补足备用金。在该模式下，成员单位有了一定的现金经营权，在规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权，但是仍不独立设置财务部门，其支出仍要通过集团公司财务部的审核，现金收入必须集中到集团公司财务部，超范围和超标准的开支必须经过经营者或其授权的代表批准。

（三）内部银行模式

内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。就其性质而言，内部银行只是集团总部的一个职能部门，不具有独立的法人资格，其职能独立于各成员企业的财务部，但各成员企业的资金获取、投放都必须经过内部银行进行统筹规划，尤其对内部资金的往来全部由内部银行控制。它不以盈利为目的，但是也要进行独立核算，它为集团成员提供资金融通，以集团公司的名义向外融资，其自身的资金需求由集团总部提供，一般不对外办理金融业务。

在内部银行模式下，各子公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立账户办理，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征，各集团内企业与内部银行之间实行有偿存贷制度，各分公司在财务上享有独立的现金经营权和决策权。

（四）结算中心模式

结算中心通常是由集团企业内部设立的，办理各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构，是一个独立运行的职能机构，负责集团企业的资金管理，代表集团企业统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。

在结算中心模式下，各子公司都有自己的财务部门，有独立的帐户，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。各子公司根据结算中心所核定的最高现金保存额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当各子公司超过核定定额现金时，必须事先向结算中心提出申请。通过结算中心指定协议行统一集中开销户，避免了子公司多头开户的现象，从而降低了资金体外循环的风险。通过财务结算中心的运作，使集团真正做到有效调节资金流向，宏观调控资金的合理使用，盘活集团资金，挖掘资金使用潜力，加快资金周转，防止资金流失和沉淀，克服资金短缺，促进资金“体内循环”，提高资金使用效果和效益。

（五）财务公司模式

财务公司模式是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司的显著特征是财务公司是一个独立的法人企业，它与公司的其他成员单位的关系是一种等价交换的市场竞争关系；财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，它可以行使银行的部分职能，如结算、 贷款和资金内部融通等。

集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者不再直接干预子公司的现金使用和取得。

四、企业集团资金管理模式的比较

统收统支模式以现金收支集中在集团公司的财务部门、分部不单独设置账号、现金收支的审批权集中在总部为特点；拨付备用金模式中各分部发生现金支出后，持有关凭证报账并补足备用金。这两种模式适用于企业集团初创阶段。

在内部银行模式中，各成员企业在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排。按对资金管理的集中度又可以分为高度集中模式、相对分散模式和松散模式。在结算中心模式中，各成员企业在结算中心设立独立的账号，拥有现金收支的决策权；各分公司不得对外进行借款，由结算中心统一对外办理。这两种模式适用于企业集团逐渐发展阶段。

财务公司模式对集团内部成员企业发放贷款，买卖各种债券，办理集团企业间的票据贴现，办理成员企业的内部转账结算，为集团成员企业办理信用担保、信用鉴定、资信调查及咨询服务。这一模式适用于企业集团发展的成熟阶段。

参考文献：

[1]陈谨，对新时期企业集团资金管理探析，财经界，2012年第1期

[2]曹凤霞，浅议企业集团的资金管理模式，华章，2011年第23期

[3]金素才，加强企业集团资金集中管理的几点认识，对外经贸财会，2005年第9期

第7篇：集团企业资金管理范文

关键词:企业集团资金管理管理模式

随着中国社会经济的发展和企业规模不断发展壮大,中国出现了越来越多的跨地区、跨行业的大型企业集团。为达到对企业集团整体资金的有效管理与控制、防范经营与管理风险、提高资金使用效率、增强企业集团整体盈利能力的目的,建立科学合理的资金管理模式是企业集团战略发展的必然需要。

一、企业集团资金管理的组织模式

1.结算中心

结算中心不是独立核算、自负盈亏的经济实体,是企业集团将商业银行的基本职能和管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理方式,是资金管理的内部运行平台机构。结算中心通过对集团所属企业提供账户管理、办理资金收付、往来结算等服务业务实现企业集团归集资金、监督管控、信息反馈、提高整体对外议价能力的目的。建立结算中心适用于企业集团实施内部资金集中管理的初级阶段。当然,通过建立结算中心还可以达到了解熟悉银行基础业务、逐步培养人才队伍的目的。建立结算中心可为满足企业集团未来发展对资本运营包括投资、融资、理财等需求及扩大产业领域打好基础。

2.财务公司

根据中国银监会颁布的《企业集团财务公司管理办法》,“财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的,为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。”财务公司是具备法人地位的经济实体,成立财务公司必须符合《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国银行业监督管理法》、《企业集团财务公司管理办法》等相关法规要求,接受中国银行业监督管理委员会监管。根据《企业集团财务公司管理办法》所规定的业务范围,财务公司在企业集团资金管理方面可发挥如下作用:

通过内部结算实现集团资金的归集和监督管控。财务公司模式涵盖结算中心模式的所有业务内容和功能作用,在特定的账户管理模式下通过办理交易款项收付、内部资金往来结算、票据承兑、吸收成员单位存款等业务实现集团资金归集并进行有效管控。

通过投资管理进行资源合理配置,提高资金整体利用效率。财务公司通过办理对成员单位的贷款及融资租赁、成员单位间委托贷款等业务实现资金的内部调剂。通过同业拆借、票据贴现等业务调整资金结构。通过消费信贷、买方信贷业务促进产品销售业务的拓展。通过对金融产品或金融股权投资改善资金流动性、提高资金收益、实施集团公司的发展战略。

通过筹资融资拓宽融资渠道。财务公司在利用归集沉淀资金培育集团内部资本市场外,还可通过组织银团贷款、发行财务公司债券、承销成员单位企业债等业务扩宽集团公司外部融资渠道,满足集团公司多层次的资金需求。

通过中介服务,促进产融结合。财务公司可通过专业优势为成员单位提供理财、投资、融资等方面的咨询评估、以集团整体优势开展保险业务为产融合作创造商机。

二十多年来,中国财务公司在经营规模、业务创新、差异化服务等方面有了长足的发展。至2009年上半年全国已有近百家具备独立法人地位的财务公司,有的资产规模已超过千亿元人民币,最高的已超过3000亿元人民币。上级企业集团涉及能源、钢铁、冶金、化工、船舶重工、航空航天、交通航运、汽车制造、家用电器等关系国计民生的诸多产业领域,既有大型国有及国有控股集团、外资投资性公司也有民营及民营控股集团。财务公司本着“依托于集团,服务于集团”的宗旨,在企业集团经营管理活动中发挥的作用越发突出明显。比如,一汽集团财务公司、海尔集团财务公司利用集团销售网络开展消费信贷业务形成了通过金融服务促产品销售,通过产品销售扩大金融业务的格局。中核集团财务公司通过组织发行集团公司融资债券、财务公司金融债券等方式拓宽了集团公司融资渠道。中电投财务公司通过整合调剂集团资金、组织银团贷款等方式有效支持了集团公司项目建设,降低了综合财务成本。我们有理由相信财务公司作为企业集团资金管理的组织模式将会被越来越多的企业集团采用。

3.现金池(cashpooling)

境外很多跨国公司采取现金池(也称“现金总库”)模式进行资金管理。现金池模式的最大特点是高效便捷、降低对外融资和汇兑成本、提高外汇管理能力,比较适合跨国企业集团和涉及较多外汇资金结算业务的大型企业集团运用。2005年8月经国家外汇管理局批准,美国通用电气公司(GE)通过招标确定招商银行实施在华美元现金池业务,企业集团现金池业务模式落户中国。

现金池是企业集团与商业银行合作,以账户余额集中为主线,通过依托商业银行现金管理服务网络,运用现代信息通讯技术对各地分、子公司的资金进行实时监控、统筹调剂和集中运作的一种管理模式。在与商业银行的合作中,商业银行是受托人、集团公司和其分、子公司是委托借贷人。商业银行通过集约化的业务流程来实现一揽子委托贷款协议,从而实现企业集团资金的集中管控和内部调剂。采用现金池模式有利于降低汇率风险、优化利息、提高资金效率,但要充分考虑委托成本、外汇监管和财税法规等因素。

现金池模式只是集团资金管控模式之一,是集团资金管理的特殊架构形式。但是这种模式所体现的财务管理理念和资金调控技术值得总结和借鉴。对于“现金池”业务来说,企业集团主要是依托商业银行通过约定的账户管理和资金运作方式,在不设立或减少设立资金管理分支机构的情况下进行的集中管理和统筹运作。特定商业银行的经营网络体系成为企业集团资金管理组织模式的有效组成部分。美国通用电气公司(GE)是通过招商银行在中国设立母公司账户,相关子公司在母公司账户下设立子账户实现现金池业务的。海尔集团借鉴现金池理念通过海尔集团财务公司对分布全球的500多家下属公司实施集团资金集约化管控,使集团资金集中度达到100%,为海尔集团的战略发展发挥了重要作用。

二、企业集团资金管理的账户管理模式

由于企业集团发展进程和资金管理侧重点不同,在资金管理组织模式下可从自身资金管理需求出发采用不同的资金账户管理模式。目前,国内企业集团的资金账户管理模式主要包括:监控账户、二级联动账户、门户(结算)账户、收支两条线账户、行账户等五种模式。

1.监控账户

企业集团所属成员单位在银行开立结算账户,并在企业集团资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内开立与银行相对应的内部账户。集团公司对成员单位资金收付不做限制,只监控其大额交易、可疑交易,对成员单位资金的流量、流向及存量做统计分析。此模式下,集团公司可监控成员单位的资金状况和资金动态,但不能实现集团内资金归集和内部调剂。

2.二级联动账户

集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位以自身名义在银行开设真实结算账户(二级账户),在业务上可以看做普通账户或基本账户。成员单位结算账户与总账户具有从属关系,所有的资金都存在于总账户内。二级户不是实际的负债,其余额是其在总账户中的余额,表示成员单位可以支配的金额。同时成员单位在集团公司资金管理组织模式内开立内部账户,该内部账户与外部银行账户一一对应,余额保持实时同步。

在业务处理上,二级账户可以办理对外结算及二级账户之间的收付款业务但需校验二级账户和总账户余额,总账户自动同步作相同业务,总账户余额随之增减。总账户自身可以作对外收付款业务,不影响二级账户余额。

此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时不用进行资金归集便可利用成员单位资金。但是因集团公司不控制二级账户的资金收付,同时又必须保证总账户不能空头从而加大了总账户头寸管理难度使总公司可利用资金受到限制。

3.门户(结算)账户

集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设主结算户,成员单位以自身名义在银行开设一般结算账户与主结算账户一起构成集团账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式内设立内部账户。

在业务处理上,成员单位对外收款业务,由开户银行负责,并记入成员单位银行账户中。成员单位对外付款业务,要提前向集团公司(结算中心或财务公司)提出支付申请,集团公司(结算中心或财务公司)向银行发出付款指令,资金通过主结算账户付款到成员单位银行账户,由成员单位对外支付。成员单位之间的资金划转由集团公司(结算中心或财务公司)记入成员单位内部账户。集团公司(结算中心或财务公司)可实时或定时通过银行接口将成员单位银行账户收到的资金上收到主账户中。主账户的余额为集团公司(结算中心或财务公司)可利用的金额。

此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集并管理成员单位的资金使用。但在成员单位资金收支均衡性较差或支付业务频繁情况下会加大集团公司账户管理难度,影响资金利用效率并可能对成员单位业务开展造成负面影响。

4.收支两条线账户

集团公司在资金管理组织模式(结算中心或财务公司)下在银行开设总账户,成员单位在银行分别开立收入账户和支出账户,成员单位在集团公司资金管理组织模式(结算中心或财务公司)内设立内部账户反映总账户下成员单位资金沉淀余额。总账户余额为集团公司可利用资金。

在业务处理上,成员单位收入账户资金可每日清零归集到总账户,集团公司(结算中心或财务公司)可根据给各成员单位核定的备付额度通过向银行指令从总账户把日常支出拨付到成员单位支出账户,成员单位如有大额支出需提前申请备付。

此模式下,集团公司在监控成员单位的资金状况和资金动态的同时完成资金归集,并在满足成员单位日常经营资金需求基础上管理成员单位的资金使用。集团公司(结算中心或财务公司)的账户管理、结算业务相对简化,头寸管理相对精确。成员单位因分别设立收入、支出账户会增加账户管理和会计核算工作,但会计电算化的成熟应用会有效解决这一问题。同时,在核定日常备付额度基础上实行大额支付申请备付,也可降低因进行收支管理可能对成员单位的业务经营造成的影响。

5.行账户

财务公司是具备法人地位的经融机构,可以以行身份代成员单位办理收付款业务。集团公司以财务公司名义在银行开设总账户,成员单位以自身名义在财务公司开设内部账户。成员单位之间的资金划转由财务公司负责,记入成员单位内部账户。成员单位对外收付款业务,由财务公司以行的身份代替成员单位对外收付,记入成员单位内部账户。

此模式下,集团公司通过财务公司监控成员单位资金状况,并实现资金高度集中管理,无成员单位资金的再行归集过程便可利用成员单位资金。但由于成员单位资金收支完全受财务公司控制,财务公司因无联行业务资质不能实现通存通兑业务结算流程复杂,将不利于成员单位正常业务的开展。当然,对于规模较小、成员单位业务单一且又要进行资金高度集中管控的企业集团还是可选择的方式。

对以上五种账户管理模式的特点可通过以下简表归纳:

目前,大部分实行资金集中管理比较成熟的企业集团采用收支两条线账户管理模式。

三、企业集团资金管理模式之间的关系

第8篇：集团企业资金管理范文

关键词：价值链；企业集团营运；资金管理；方法策略

企业集团管理中，财务管理是其至关重要的组成部分，营运资金管理作为财务管理的核心存在，直接影响企业集团的财务管理水平。随着经济全球化的快速发展，越来越多的企业集团认识到营运资金管理的重要性，并着手提出有力的改善措施，旨在提高企业集团的整体管理水平。价值链管理作为一种全新的管理模式应运而生，得到了越来越多企业集团的认可和应用，在提高企业核心竞争力、保持企业的稳步发展方面功不可没。从价值链的角度强化企业集团营运资金管理，能够实现价值链管理与营运资金管理的和谐统一，创造企业利润最大化。但是，当前我国企业集团营运资金管理仍然存在一些问题，亟待解决。

一、基于价值链管理的企业集团营运资金管理的优势

(一)一定程度上扩大了营运资金的管理范畴

从价值链角度实行企业营运资金管理，无论是从时间还是从空间，都有利于拓展企业的经营范畴和管理范围。基于价值链的营运资金管理，打破了空间限制，实现了企业内部价值链的营运资金管理优化。与此同时，还突破了传统的时间限制，对外部价值链施加压力，实现了战略规划和科学部署，达到了企业内部价值链与企业外部价值链的和谐统一，企业营运资金的布局和应用得到了优化和合理配置，进一步提高了企业整体部署和战略规划。

(二)凸显了企业价值链管理的一体化

基于价值链管理模式的企业营运资金管理，打破传统营运资金管理模式，将企业的资金流、信息流、业务流协调统一起来，形成一体化管理模式，并将营运资金管理渗入到企业财务管理的各个环节各个流程，实现了财务集成，该系统内的所有财务信息和营运资金数据都有了更为科学合理的规划和部署，实现了价值链管理模式的优化升级和运作效率，水平更高，质量更优，符合时代的竞争压力和市场需求，不仅能够一定程度上稳定企业营运资金管理观念和思路，而且能够实现企业集团价值利益最大化。

(三)稳定企业盈利，降低营运风险

从价值链角度科学规划企业集团营运资金管理，树立了以价值链为引导的管理模式，能够充分调动企业资金管理的一体化和一致性，将企业内外的资金链条协调统一起来，达到内外统一、高度统筹，并将价值链管理思路渗透到企业财务管理的各个环节，不仅能够有效提高营运资金的应用效率和执行水平，而且能够真正提高企业的利益和盈利水平，实现营运资金管理结构的优化升级和价值链管理的真正落地。

二、企业集团营运资金管理存在的问题和发展现状

(一)负债结构不合理导致企业发展存在资金隐患

当前，我国很多企业存在不合理的负债现象，负债结构的不合理给企业埋下了严重的资金隐患，导致短期偿债风险增高，很多企业在资金管理上面缺少宏观的整体规划，使得企业与供应商之间存在利益冲突，不利于企业的长期可持续发展。此外，负债结构的不合理，使得企业缺少相匹配的流动资产变现能力，一旦企业面临资金风险就会瞬间分崩离析，影响企业营运资金管理，甚至对企业整体的财务管理带来巨大的风险，阻碍企业的进一步发展。此外，很多企业在营运资金的管理方面，过分依赖于外部盈利，对外部环境的变化缺少必要的适应性和及时更新性，使得企业整体的发展和营运资金的规划比较被动，营运资金管理问题越积越多，得不到有效的解决，影响企业的长远规划。

(二)存货周转不畅导致货物积压问题严重

当前，我国很多企业在库存管理方面不重视，仍然局限于传统的采购和库存，思想陈旧，管理力度不足。当前我国很多企业采用的存货信息处理系统不能很好地调动企业与供应商之间的联系，透明度不足，互动性不够，缺少密不可分的合作联系，供应商不知道企业的实际需求，企业不知道供应商的具体实力，使得双方在真正的合作过程中存在很多变数，导致存货成本支出不可控，缺少科学合理的规划和控制，信息透明度不足，信息不对称现象极为明显，货物的周转和应用不足，速度慢，效率低，影响了企业的可持续发展。此外，企业与合作的供应商之间也存在一些管理问题，供需不平衡，供应链管理系统不完善，导致信息资源得不到及时的共享，在信息传播速度和准确度方面都有很大的漏洞。企业又缺少营运资金的高度统筹和合理安排，使得整个集团缺少科学规划和凝聚力，财务风险加大，营运资金效益逐步走低。

(三)营运资金账目管理不明晰带来财务安全问题

当前，我国很多企业在账目管理方面存在问题，特别是收账款环节缺少必要的资金管理，使得很多账目不清晰，很多应收账没有及时收回，项目进展受到阻碍，停滞过多，并进一步降低了企业财务资金的利用率。很多企业为了进一步抢占市场地位，盲目采用赊账的方式进行企业工作和日常支出，而缺少必要的收账管理条目，影响了企业的实际利润和价值最大化。此外，很多企业在收账的管理方面，监管不力，出现了很多坏账，给企业带来了巨大的经济危害和损失。在资金周转时长方面也缺少有力的监督和督促，使得资金周转压力过大，埋下了极大的财务安全隐患。在营运资金管理方面，仍然局限于单一的财务类目，系统性不足，一体化不明显，营运资金管理范围逐步缩小，不利于价值链管理模式的有力展开。

三、从价值链角度提高企业集团营运资金管理的方法和措施

(一)更新企业集团资金管理观念，完善价值链管理模式

提高企业集团营运资金管理，就要从实际情况和时代要求出发，将价值链管理作为企业管理的重要选择和思想引导，以树立符合企业集团时展的集团文化，并达到企业发展道路的科学合理规划，促进企业集团的可持续发展。以化工企业A集团为例，面临巨大的市场竞争压力，A集团要想发展，就要从以企业文化作为自己的软实力和时代武器，并充分融合价值链管理模式和思路，合理规划企业集团发展过程中的各个业务流程、组织结构、任务进程等，并促进各个环节的优化和资源配置，达到企业集团资金流的稳定发展，并协调资金流、信息流、业务流的统一性和一致性，进而彻底提高企业的财务管理甚至整个企业管理的效率和水平。将价值链管理思路融入企业管理中，要将其与企业集团营运资金管理相结合，将价值链管理思路深入贯彻到企业集团的每个经营管理环节，并对管理的每个流程和步骤可能出现的问题和风险做好备案和防御措施，以及时扼杀可能性风险，强化企业营运资金管理。此外，企业要从上至下贯彻营运资金管理的重要性和重要价值，定期对企业员工进行培训，实现营运资金管理的真正落实和企业价值利益的最大化。

(二)优化企业债务结构体系，实现资金流程的优化和升级

实现企业集团营运资金管理的优质高效，要从债务结构入手，充分利用价值链管理模式，实现资金管理的优化升级。当前市场竞争压力巨大，很多企业存在负债过高的情况，优化企业债务结构是提高企业营运资金管理的重要一环。首先要从流动负债与长期负债的关系出发，转移不合理的负债因素，排除可能性的负债风险。此外，对企业资金流程和资金应用要实行革新和改造，以从整体提高企业财务管理水平。在此过程中，要充分发挥价值链管理的优势，不断完善当前企业的资金管理，并在可行范围内深化企业集团的财务管理。企业可以通过积极引进先进的财务管理软件规范资金管理流程和模式，实现企业财务管理营运资金的宏观控制和科学规划。与此同时，要从价值链的角度出发，构建适合企业发展的ERP，实现从营运资金到财务流程的再造。企业上下员工要积极配合企业财务管理的变革，形成统一的、有序的、全方面的信息管理网络体系，实现企业集团经营、销售、支出、采购、存储、收入一体化，达到价值链管理模式功能的最大化。在这一系列的过程中，财务收账是极为必要的一环，也是扼杀财务风险的关键一环，要强化企业管理和财务管理的警惕性，避免账目措施给企业带来极大的经济损失。

(三)优化企业集团的采购渠道，建立适合企业发展的存储和管理模式

强化企业集团营运资金管理水平，就要从价值链的角度出发，站在价值链管理的高度，从企业集团的采购环节入手，优化采购渠道，结合企业发展的实际情况和市场实际需求，建立适合企业当前发展的存储和库存模式，避免结构模式的不合理弱化企业的经济管理，带来难以遏制的财务风险。企业集团在采购管理过程中，要建立科学化的存货控制提醒，从原材料的选择到成本的支出，从存货的积压到资金的占用，都要做好应对策略，并有意识地加强与供应商的关系，减少资金占用，实现营运资金管理的优质高效。从价值链角度优化采购渠道是时代的要求，企业集团可以尝试建立符合价值链管理模式的第三方物流库存管理，以实现资源共享，一定程度上降低企业集团的库存管理成本支出，弥补当前存储模式的缺陷和弊端，提高采购效率和存储水平，降低可能存在的库存风险，转移库存压力，实现企业集团整个供应链的一体化和一致性，满足价值链模式的管理需求。第三方物流库存管理模式，是从价值链管理高度为企业定制的采购－存储一体化，实现了供应商和企业的资源共享、合作共赢。管理的专业度更高，设备设施更齐全，也能够充分发挥先进技术的优越性和优质服务的可行性。第三方库存管理模式，从价值链的角度实现了资源的整合利用，服务成本更低、存储、采购、运输成本都有很大程度的降低，实现了信息资源管理的一体性，并将企业集团的营运资金运作风险降低到最低，符合企业发展的整体方向和目标。

(四)加强企业集团生产活动的营运资金管理

首先要选择正确的业务流程，应该将营运资金管理的一部分精力与人力放在对业务流程的选择上，对于一些不增值的作业应该最大程度的去缩减，尽量在保管时间上进行优化，特别是要针对那些产品以及半成品的运输及库存时间管理上，应该在最短的时间内将这些生产物资转变成库存成品，并且降低在仓库的存放时间，尽快的销售出去，从而极大的提升企业资金的回收率与周转率，提高资金的使用效率。此外还可以灵活选择应付职工的薪酬，这部分资金可以看做是企业生产活动中的一种短期负债，在将这部分资金发放到职工手中之前，企业生产过程中可以无偿使用，并且不存在资金成本，通过对这部分资金的合理利用可以最大程度地提升企业营运资金的使用效率，降低资金的使用成本。此外，企业对待摊费用以及预提费用等其他一些应付应收的费用可以进行灵活的安排，可以将这些资金纳入到企业生产活动营运资金的辅助款项，合理利用这部分资金，不使其形成闲置的状态，也可以在一定程度上提升企业的资金周转率，从而降低企业资金的占用率。总之，营运资金管理对企业集团的财务管理意义重大，甚至直接关乎企业的管理模式和管理成果。传统的营运资金管理，仍然局限于盲目追求营运资金的使用效率，忽视了营运资金优化配置的必要性和可行性。价值链管理，是适应时代的发展而产生的一种新型的管理模式，实现了营运资金本质化的认知，将营运资金合理细分，应用于不同的企业集团管理环节，实现了企业集团利益最大化和价值最大化，是符合当前市场竞争的资金管理模式，得到越来越多企业集团的认可和接受。但是，当前企业集团营运资金管理在我国的发展还不成熟，还存在很多的问题和缺陷，充分认识营运资金管理的必要性和问题产生的原因，并及时针对性地解决问题，即是企业发展的必然选择，也是时代竞争的必然要求。

作者:张东梅 单位:中国神华煤制油化工有限公司

参考文献：

[1]周丽芬.现代物流业营运资金管理研究——基于价值链视角[J].福建金融管理干部学院学报，2015(03).

[2]王竹泉，高芳.基于业务流程的作业增值核算体系[J].中国海洋大学学报(社会科学版)，2004(05).

[3]王竹泉，逄咏梅，孙建强.国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J].会计研究，2007(02).

第9篇：集团企业资金管理范文

(郑州威科姆科技股份有限公司,河南郑州450000)

［摘要］资金是企业集团生存、发展的血液和管理工作的重心,企业集团都希望能够对企业资金进行合理有效的管理和控制,达到防范经营风险、优化资金收支结构、提高持续的盈利能力的效果。如何选择适合企业自身发展的资金管理模式是摆在众多企业集团面前的现实课题。本文从企业集团资金集中管理模式面临的一些问题以及相应的应对措施进行了分析。

［

关键词 ］企业集团；资金管理模式；措施

［DOI］10?13939/j?cnki?zgsc?2015?09?028

随着我国市场经济不断发展,集体企业规模的扩大,我国出现了许多跨地区和跨行业的大型集团企业,下属公司数目随之增多,因而也增加了企业资金的管理难度,影响了企业的正常运转。由于资金在企业发展中的重要作用,加强对企业集团资金的集中管理是大势所趋。通过资金集中管理,实现资金管理的规模效应和协同效应,提高企业的经济效益,提升企业的整体实力。

1企业集团资金集中管理概述

1?1资金集中管理内涵

企业集团资金集中管理是指将集团下属的所有分公司的资金一同集中到集团总部财务部门,由集团总部的对资金进行统一调配和管理的一种模式,其中主要包括资金集中、融资管理以及资金支付等。通过对集团资金进行集中管理,可以使企业集团整体资源优势得到最大限度的发挥,能够提高企业资金的使用效率,有效降低集团资金风险。

1?2资金集中管理必要性

资金是企业发展的纽带,通过对资金进行整合,才能使企业集团与各下属单位有效连接在一起,因此资金是集团总部管理过程中的重要资源。企业内部的资金就好像是企业集团中的“血液”,对企业的安全运行发挥着重要的作用,只有保证血液有效畅通,才能确保企业高效运转。随着企业规模的不断扩大,企业集团资金管理的问题也越来越重视,实现对企业资金的集中管理,是提升集团财务管理水平的重要举措,同时还能够实现对资金管理的集中化、科学化管理,加强企业集团总部对下属子公司资金流量的精细控制,降低企业财务风险,提升企业集团经济效益。

2集团企业资金管理模式

2?1收支两条线模式

收支两条线模式指的是集体企业自行设立总账户,下设成员单位,如设立收入户和支出户等,成员单位收入户自行将资金归纳到集团企业的总账户中,当需要对外进行支付时,就利用成员单位的支出户将拨资金对外进行支付。收支两条线模式的特征是拥有集团企业资金的分配权与监督权,可以时刻掌控每个分支机构资金流出和收入的动向。其优点主要有通过分离账户,对成员单位的现金收入和支出情况进行监控；利用上收下拨的方法建立现金池,以实现资金沉淀,增强集团企业内部的资金融合。

2?2统收统支模式

统收统支模式是指集团企业内部的资金统一进行收付,集团企业在统收统支的模式下设立独立的银行账户,下设成员单位不能自行开设银行账号。其资金全部集中于集团企业账户上,使用资金决策权与支配权也归于集团企业。集团企业直接处理资金的相关活动,而下设成员单位只是间接参与资金收入和支出情况,通过内部账户统一对各成员单位间的资金来往进行结算。统收统支模式是一种高度集权制度的资金管理模式,集团企业直接管理资金流出规模,以实现资金周转效率,降低资金沉淀。应用统收统支的模式有利于集团企业全面考虑内部运营的情况,有助于集团企业收支平衡；但统收统支模式只适合地域相对集中的企业。

2?3结算中心模式

结算中心是集团公司专门为各个分支机构或子公司设立的,办理资金管理、资金结算、融资、风险控制、运作、计划等业务的财务管理机构,通常设立于财务部门内,是独立运行的职能机构。主要职能包括以下几个方面。一是各成员企业有现金收入业务发生,通过转账的方式将其汇入结算中心在银行开立的账户,不得挪用。二是对于货币资金统一拨付,并监控资金使用方向。三是确保集团资金使用需要,统一对外筹资。四是对各分公司之间进行往来结算业务,计算各分公司在结算中心的现金净流入额以及相关利息成本以及利息收入。五是核定各分公司日常的现金余额留用情况。结算中心模式可用于企业集团成长期、成熟期,集团规模较大、从事跨地域经营的。其组织结构为事业部制,集团内集权与分权相结合的企业集团。

2?4内部银行模式

内部银行,顾名思义,是要在企业内部引入和银行相似的资金管理体制。这相当于是企业内部的一个银行,各下属公司可以在内部银行进行贷款,也可以进行储蓄,而整个企业可以对外统一筹集资金来满足企业的发展需求。当然,各下属公司必须在内部银行开设账户,必须遵守内部银行的管理制度、结算制度和日常现金往来等准则。这一管理模式的优点是：由于公司内部资金实行存贷分户管理,各下属公司可以有偿使用公司总体资金。因此下属公司可以在内部银行贷款来实现资金的运筹,可以提高资产运作效率。并且盈余资金若在企业内部发放贷款,还可以获得一定的利息来增加下属公司的盈利。这一模式的缺点就是：各附属公司不能绕过内部银行直接向外部单位借款或者贷款。这可能会限制各附属公司的主动权。

2?5财务公司模式

企业集团中的财务公司是一个独立经营、自负盈亏的法人实体,财务公司是集团公司二级子公司,是具有独立性的法人企业。财务公司模式是集团资金管理的一种高级形式,适合于规模较大、经营范围广的成熟型企业使用。各成员单位可以在财务公司开设自己账户,拥有对资金管理和使用的权利,有利于成员单位提高对管理资金的积极性,从而提高资金收益。财务公司作为集团企业中的非银行金融机构,能够行使银行的部分职能,从而更好地为集团总部及各成员单位提供各种金融服务。

3强化企业资金管理的具体措施

3?1推行全面预算管理

为了保证资金的有效利用和有序流动,根据集团资金需求规模可以确定公司的融资和投资的政策,也可以具体的调整融资和投资计划。预算机构可以按国际上的通用方法将企业按控股程度设置为分层预算单位,由此进行上下逐级管理。经过各个有关职能部门综合商议后提交董事会审批。预算范围应包括现金流量预算、资本性支出预算、损益预算及成本费用预算。采用这种方式可以严格控制预算,保证资金的有效利用。

3?2加强对现金流量分析与管理

企业集团应明确现金流量在企业资金管理工作中的核心地位、在企业生产经营中举足轻重的作用和对企业的发展的决定性作用。企业集团应该以现金流量作为管理重心加强预算管理。正确贯彻这一理念就应在财务监督中以现金流量监控为重点,掌握现金流量的关键点,加强对现金流量分析与监控,对经营活动、投资活动和筹资活动产生的现金流量进行严格控制,有利于在降低风险和增加效益之间寻求平衡。

3?3完善结算中心机制

集团通过建立结算中心制度,完善资金管理制度安排,避免资金账外流通。企业可通过建立财务结算中心,实现资金的统一管理,对下级做到有效监控。企业下属单位不仅要有自己的单位账户,还要有一个结算账户,有利于企业公司制度的管理。通过建立企业集团的结算中心,一是企业集团可以实时管理和控制企业的资金；二是可以有效地集中管理和控制企业资金,合理调配企业集团的资金,最大限度地提高资金利用率与报酬率。同时可以增强企业集团在银行的融资能力,降低资金成本,有利于企业集团的发展,从而推动企业集团整体目标的实现。

4结论

企业集团的资金管理模式有很多种,任何企业在不同经营环境和体制下,可依据企业不同的情况选择最适合本企业的资金管理模式；每个企业的经营环境与体制皆不尽相同,则每个企业都会根据自身的实际情况来选择最适合本企业的资金管理模式；只要企业集团的资金管理达到均衡与高效,才能使其成为最优的资金管理模式。完善的资金管理模式可以加强企业资金监督和管理,提高管理水平,监督资金运转过程,拓展融资渠道,扩大企业发展领域促使企业资金融合,提升企业经济利益。

参考文献：