团队管理方案和方法精选(九篇)

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第1篇：团队管理方案和方法范文

关键词：设计师 团队决策 引导

检 索：.cn

设计是一个充满矛盾的过程，在平衡和解决矛盾的过程中不断发展。由于现代科技的迅猛发展和人们对设计标准的要求日益提高，蕴含在设计中的矛盾与问题变得更为复杂，当今设计活动的完成已离不开各类设计师、管理者和其他相关人员的共同参与。设计师的角色也从解决单一问题向解决复杂问题转变，从关注独立的工作到与多功能团队共事[1]。

在多功能的团队合作中，团队决策是一个普遍而又关键的活动，团队如何制定有效决策在管理领域一直以来是研究和实践的重要议题。然而，很少有研究者关注在设计过程中的团队决策这一具体情境下如何发挥设计师的关键作用，以促进决策者做出高质量决策。

这篇文章以产品设计过程中的团队决策为切入点，通过对这一情境下的设计决策特点进行定性分析，指出设计师应具备一定的引导方法和技巧，帮助决策者做出有效决策。

一、设计活动中的团队决策过程

设计活动中的团队决策通常是在这样的情境中进行的，设计师根据前期输入设计出一定数量的备选方案后，向团队的其他成员和领导者等提报设计方案，由决策者（包括团队其他成员、领导者和管理者等）对设计方案进行评价和筛选，以便确定下一步的走向，方案评价和筛选的结果是下一阶段工作的输入。为了更好地阐明设计活动中团队决策的特点和情形，这篇文章将从产品开发中的概念选择过程中的团队决策为例来研究。在产品开发过程中，概念选择是一个与概念生成和测试紧密相关的迭代过程[2]，设计团队根据前期需求生成备选解决方案后，需要团队中其他成员及领导者、营销人员等对方案进行评估和选择，从而选择出一个或多个概念进行进一步组合或改进、测试，经过几次反复，最后选定一个优势概念（图1[2]）。

设计决策在设计活动中发挥着承上启下的作用，决策过程中需要来自不同专业领域的成员贡献经验和想法，群策群力达成共识，以便下一阶段设计工作的有效执行。从产品开发中的概念选择过程来看，设计活动中的团体决策具有如下特点：

（1）设计问题本身具有不确定性和开放性、综合性；

（2）决策团队由不同职能、不同专业领域的成员组成，且在不同的设计阶段，因设计要解决的问题不同，参与者也会有所差异；

（3）设计是一个不断迭代的过程，迭代前的每一次设计决策都是一个整体的决策系统中的一部分，而不是孤立的。

二、关于引导

引导（facilitation）是一项能有效调动一群人的团体动力，并且促进高质量合作的能力，它始于80年前对行为科学的研究。团队引导关注的是人际互动，它通过管理会谈的过程，引发团队成员之间的互动和交流，促使团队成员贡献自己的经验、想法，群策群力，达成共识，提高团队整体效能[3]。

在多元化的团队合作中，团队决策是一个普遍而又关键的活动，通过引导的方法引导团队做出高质量决策在近年来备受关注。Sam Kaner，Ingrid bens，Larry Dressler等关于如何引导团队做出高质量决策方法已在组织管理、教育培训等领域应用广泛。

设计过程中的团体决策需要不同职能、来自不同专业领域的成员提供知识和信息，集思广益，保证设计方案的可行性，因此需要对设计决策过程进行结构化的互动和引导，让团队成员参与到决策中以增强团队成员对决策结果的认同感以及执行项目的积极性。

三、设计师引导团队决策的核心技能分析

J・Edward Russo和Paul J.H.Schoemaker在《决策陷阱》中指出，决策过程中存在的问题都与形成框架、收集信息、做出结论这三个决策的基本元素相关，因此，我们以这三个方面为分析框架，根据决策过程中可能存在的问题――解决办法（引导技能）的思路来分析团队决策过程中设计师应具备哪些引导技能。

（一）形成框架

形成框架主要是回答两个问题――我们决策的议题是什么？我们如何进行决策的不同方案选择？[4]在设计活动中，由于设计问题的开放性和不确定性，只有设计者对具体的设计节点时所需要决策的内容和可供选择的方案有深入的了解。而且决策者团队是由不同职能不同领域的人组成的，并不是每一个人都对当前设计节点需要决策的问题和评价标准有正确的认识。因此，设计师需要明确决策议题，引导决策团队建立对决策内容和决策目标的共识，根据不同决策内容选择合适的决策方法。

（二）收集信息

在这一过程中，不仅要收集支撑决策的信息，还要洞察决策者的需求和真实观点，是决策过程中最容易出问题的一步。因为：（1）人们往往会从他们的经验和观点出发，而不是从事实出发，搜集信息证明他们已有的观点、判断和直觉，而不是对方案求证。（2）设计决策的信息来源于多个学科和领域，很大程度上依赖于决策者和团队成员的个人经验和想法的分享和交流。（3）决策者在呈现自己想法时，没有表达想法背后的假设，还常常默认对方也有同样的假设，这会造成很大的误解。

因此，设计师需要保持中立态度，了解决策团队的参与者，激发团队成员参与的积极性，努力促进他们之间的交流和互动，在他们表达想法或建议时，厘清他们观点背后的假设以促进彼此之间相互理解。

（三）做出结论

这是决策中最关键的一步。决策团队的成员来自不同的专业领域，他们的价值观、看待事物的角度、兴趣、动机等不同，他们会从自己目标的最优化去做评价和选择，而且选择的方案也不是每一个团队成员都认可的。为此，要让团队成员参与到决策中以增强团队成员对决策结果的认同感以及对项目执行的积极性。设计者要归纳总结大家的想法，对于具体的决策内容需要选择不同的决策方法，由不同的人对具体的内容做出评估和选择。

通过以上分析，设计师应具备的引导技能汇总如表1所示。

四、设计师在设计决策中的引导策略

根据对设计师应具备的引导技巧的分析并结合设计活动中的团体决策特点，设计师在团队决策中最重要的作用是要明确当前设计阶段的决策目标和决策内容，了解决策团队的成员，明确具体的议题需要哪些成员参与决策以及用何种方式进行决策，让团队成员提供知识和信息并参与到决策中。设计师在设计决策中的引导策略主要包括以下三个步骤（图2）：

（一）明确决策目标和内容

在设计活动的不同阶段，设计决策的目标和内容是不尽相同的，如果决策者对当前设计活动所处的阶段和状态没有一个整体而清晰的认识，他们不会知道在当前的决策中哪些是应该主要考虑的评价标准。由于设计问题的开放性和不确定性，只有设计者对当下需要决策的内容和可供选择的方案有深入的了解。因此，设计师需要根据设计规划、项目目标等对当前的设计活动中需要决策的议题进行整理、分类，明确优先级（图2①）

（二）了解决策团队成员

一个典型的产品开发团队中，决策团队的成员可能包括团队领导者、机械设计师、制造工程师、营销人员、采购专家等，他们来自不同的专业领域，有不同的认知、观念、价值、动机、喜好等，设计师需要了解这些背景信息才能正确地理解他们所表达的想法和建议；再者，关注决策团队成员相互之间的关系、相互了解的程度以及组织氛围等对决策的影响极其重要；此外，在不同的设计阶段，会有不同的决策者介入或退出，设计师需要明确在一个具体的设计决策过程中有哪些成员参与（图2②）。

（三）引导团队成员对相应的议题做出决策

团队做决策有很多不同的方式，比如投票、一人决策、共识、自然达成等，每种都有其优点和缺点以及相应的适应情境，在团队决策中，关键是要对于不同的议题由不同的决策成员采取不同的决策方法做出决策（图2③）。这是设计师在设计决策中发挥引导作用的最重要的一步，设计师可以根据相关度、专长、权限三个维度[5]去判断何时让谁来参与决策。然后，根据议题的类型、重要程度等选择适合的决策方法。如，关于对产品的意象形式进行选择时，可能需要收集团队所有成员的意见，但是只需要领导者或者营销专家来最终做出决策；而如果是增加功能或需要对结构进行大的调整时，可能需要团队大部分成员达成共识。

结语

设计过程中存在太多需要团队决策的“可能解”，设计师应具备一定的引导技巧以促进决策者做出高质量决策。文章从决策的基本要素――形成框架、收集信息、做出结论这三个方面分析了设计师应具备的引导技巧，这些引导技巧需要设计师在平时的实践中逐渐培养。设计师在团队中的引导作用最关键的是要明确当前设计阶段的决策目标和决策内容，了解决策团队的成员，明确具体的议题需要哪些成员参与决策以及用何种方式进行决策，让团队成员提供知识和信息并参与到决策中。

文章的创新点在于，为设计师在团队决策中更好地发挥作用引入了一种方法，并指出了具体的应用步骤。

注释

[1] Ji Yeon Han，David Bromilow.Graphic Designers Win the Leadership Game.Design management.2010（5）.

[2] Karl T.Ulrich，Stevevn D.Eppinger.Product Design and Development.Third Edition.Beijing：Higher Education Press.2005.

[3] Ingrid Bens.Facilitating with Ease―Core Skills for Facilitators，Team Leaders and Members，Mangers，Consultants，and Trainers.Beijing：Publishing house of Electronics Industry.2011.

第2篇：团队管理方案和方法范文

每逢上下班高峰时间，上海轻轨2号线终点站张江高科站便人潮汹涌，与绿草如茵，街道整洁的张江高科技园里的静谧形成了鲜明对比。在低密度的建筑群里，SAP中国研究院很醒目但又不显得突兀。

三幢德国风格的写字楼，充满“硬朗”的日耳曼味道。200多人的SA P Business One团队是SAP中国研究院2号楼的“主力军”。2003年成立至今，面向中小企业客户的Business One中国团队已经从最初负责简单的本地化开发成长到如今开始负责产品核心版本的团队。现在，这个团队在SAP中国研究院副总裁王华的带领下已发展成为最大的Business One开发中心。

SAP中国研究院总裁芮祥麟从不吝于表现对Business One中国团队的自豪：“从中小企业解决方案sAP Busl‘nessOne开始，SAP中国研究院在一些产品项目管理和所有权基础上，开始进行需求分析、软件设计、业务流程、开发与测试和事成导入等覆盖整个软件产品价值链的全方位创新，进入形成创新价值链的发展阶段。”

作为项目管理运营经理的李敏，将Business One中国团队定位为一个已经成长为可以在全球发展中管理多项任务、承担更大责任、扮演更重要角色的团队。从自上而下的“执行者”到辐射全球的“发动者”，Business One中国团队的成长交织着浪漫和艰辛。

从虚拟团队到创新坐标

与其他团队成长轨迹最大不同的是，Business One中国团队一开始就保持着积极主动的姿态。

在收购了以色列一款面向小型企业的软件产品后，SAP面临的问题是如何将SAP Business One尽快推向全球市场。2002年，sAP中国研究院的6名开发人员，拿着用手机从德国总部拍摄的一张被戏称为“意大利面条”的照片，在上海淮海路上的一个宾馆的套房里，开始了Business One的研发工作。“那些像面条一样杂乱无章的线，就是Business One最基本的技术结构。”李敏的电脑里仍然保存着这张照片。6个月后，Business One的汉化版本在这个小宾馆里诞生了。之后，力量还稍显弱小的中国研发团队就推出了可以直接推向市场销售的成熟版本，而这一切都发生在2003年。

2007年，Business One中国团队已经成为SAP小型企业解决方案的主导力量。为了打造一个全球化的面向小企业的产品，Business One中国团队每一步都走得很扎实。最初，Business One产品只有系统集成和产品开发两个团队，现在则拥有产品定义、产品开发、测试、质量控制、信息开发、市场推广、接口、方案架构等9个部门。在上海、大连的支持团队，为全球用户提供服务支持。通过提供全面的本地化业务支撑，SAP Business One从2002年的不到一千个客户发展到现在遍布全球80多个国家和地区的两万多个客户以及一千多个全球合作伙伴。凭借覆盖软件产品的整个创新价值链，Business One中国团队在SAP中小企业解决方案战略中扮演着越来越重要的角色，以前所未有的深度和广度融入到SAP的全球研发中，一步一步用行动获得总部的信任和尊重。

“守望者”论道

自从sAP中国研究院成为BusinessOne全球创新的坐标之后，不甘于做“守望者”的中国团队就把具有明显结果导向的创新融入到日常工作的点点滴滴。

作为SAP Business One的软件开发包(Software Development Kit)开发主管，程理对于Business One团队的这种“集体习惯”感受深刻。而这种习惯的保持，一方面来自于需求团队对合作伙伴需求的调查，使得开发团队第一时间就能获得反馈；另一方面，通过“还能进行怎样的改进?如何才能更好?”的态度保证了以结果导向研发的高效率创新。

据李敏介绍，Business One中国团队在写代码的时候，曾感觉效率很低。“为什么不换个方法呢?”于是，中国团队独立开发了名为FU Plus的开发工具。“FU Plus可以将表单的信息和后来的逻辑更好地关联在一起，从而有效地提升了开发质量和效率。”2007年，FU Plus就被应用到了最新版本的产品之中。

遇到困难的时刻也是灵感倍出的过程。在做印度和巴西税务解决方案的时候，Business One中国团队感觉不同国家的法律和税务规定非常复杂，怎样做一个通用的解决方案，从而通过简单的功能代替原来大量代码编写工作呢?经过不断的尝试，这个团队开发了名为“计税引擎”(Tax Engine)的可配置的通用性解决方案，并获得了技术专利。从此，“引擎”的概念和方法论也已经慢慢深入到其他功能的开发思想中。

在Busihess One客户里，常有雀巢、欧莱雅、丰田这样的大公司名字出现。因为这些大企业在全球有很多分支机构，Business One可以与SAP的集团级产品R／3产品实现无缝集成。“我们有一整套的流程，自动化测试方法论，自动化测试的覆盖率很高，开发团队能够快速拿到最新的测试结果。”SAP BusinessOne全球测试经理曾漪对其团队的流程流露出充分的自信。

越洋电话与咖啡机

Business One中国团队在不断追求“概念、方法、流程”的严谨的同时，无时无刻不散发着轻松、愉悦的活力，那咖啡机旁不时蹦出的新主意，体现了这个团队特别的创新文化。记不清有多少好点子是从袅袅的咖啡热气中飘出来的，大家可以在任何时间到茶水间喝杯意大利咖啡，茶水间旁的休闲区就成了团队之间“头脑风暴”的最佳场所。

在与全球其他团队的交流时，这个根植本土、服务全球的团队吸收了很多文化和处事经验。对于BusinessOne中国团队来说，平时打交道最多的不是德国人而是以色列人，“中国人比较含蓄，可能讲到最后一句才是想要表达的，而以色列入，喜欢奔主题的沟通方式。”李敏对记者描述了很多在与以色列和德国同事沟通的“趣事”。就在这个过程中，中国团队了解并吸收了这些文化，一方面与国外的同事沟通更顺畅，另一方面团队内部的沟通也更有效率。

这种开放随意的交流慢慢融入中国团队的氛围当中――不怕权威，打破陈规，持续改进。

第3篇：团队管理方案和方法范文

关键词：绩效管理；建筑安装；建筑施工

随着经济全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激励的国内和国际市场竞争,为了提高自己的竞争能力与适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,我国企业也不可避免遭受到市场经济的洗礼,在与国际化悄然接轨的同时,现代各种管理理论层出不穷,如核心竞争力、学习型组织、团队建设,德鲁克的目标管理等管理工具与方法,成为了中国企业界模仿与学习的样板,高薪聘请知名咨询公司对企业进行“有病看病,无病保健”,更成为了一种时尚。但目前看来这些现代管理工具与方法对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。究其原因,除脱离本国企业实际情况以致使先进管理活动流于形式外,照搬照套,机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。

1 我国企业绩效管理中存在的问题

自从20世纪90年代初绩效管理被引入国内后,虽然有一部分企业开始实施绩效管理,但从实践的结果来看,国内企业的绩效之路并不平坦。总体来说,绩效管理在我国的企业尚属管理的新领域,绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识,绩效管理只是一个概念,而且掌握这个概念的人也是少数人力资源管理者和观念超前的人,即使对绩效管理有了更为深入的认识,但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理基础,也导致了实施效果大打折扣,最终要么流于形式,大家互相应付,机械地填写表格,对付任务;要么干脆重新回到老路,还是平均主义,还是大锅饭。从而出现了绩效管理在国内水土不服、“桔生淮北则为枳”的局面。

2 组织绩效管理设计思路

团队与一般组织环境的最大不同在于协作工作方式。威廉斯提出团队区别于团体的主要特点之一是其工作的相互依赖性，即团队任务的完成依赖于成员的协作努力。团队不像是组织内的一般职能部门，后者所承担的往往只是完整流程的一个部分，其所拥有的知识和所获得的工作信息是不完整的，很难对业务的整体发展有所规划。但是，团队所承担的往往是一个较为完整的流程，团队内的成员各自拥有不同的知识和技能，在相互协作下完成一项任务。团队工作的相互依赖性要求成员必须关注其他人员的工作情况，在必要的时候给予建议和帮助。价值分配也是根据团队成果确定的，而不会根据个人任务目标的完成情况。而一般的绩效管理所强调的是任务责任的具体化和清晰化，通过责任细化强调每个人对工作的关注，提高运作效率，并根据个人的任务完成情况进行价值分配。但是在团队环境下，这种基于个体的绩效评价方法不仅不利于团队协作的开展，还会在成员之间造成一种紧张压力，相互抱怨，最终使得团队协作的努力付之东流。除此之外，共同的目标也是团队的一大特点，即每个人应该在共同目标下完成自己的任务，所以如何激发成员为共同目标做贡献的积极性也是必须考虑的问题。在一般的绩效管理中，员工的任务都是被管理者事先确定好的，没有多少自主性而言。即使是有员工参与的情况下，起到决定性作用的仍然是管理者而不是员工。这种情况下，员工的积极性可想而知。由以上分析可知，一般组织绩效管理的设计思路在团队环境下遇到了挑战，如何才能解决这个问题？管理控制理论的新发展提供了一条新的解决思路。

3 建筑安装工程项目绩效管理的方案设计

拟订一份切实有效的绩效管理方案对建筑安装工程项目绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，战略性地做好绩效管理。因此，在实施绩效管理之前，必须认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，制定一份漂亮且实用的绩效管理方案。

3.1 绩效管理的流程。 一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：设定绩效目标。经理与员工保持持续不断的沟通。记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录。项目竣工后的绩效评估。绩效管理系统的诊断和提高。

3.2 绩效管理中的责任分配。 实施绩效管理，就是要让工程项目中的每一个管理者和员工都在其中扮演合适的角色，承担相应的责任。这个问题必须明确，否则，流于形式将不可避免。通常，一个建筑安装工程项目有四个层面的管理角色，即总经理、管理经理、项目经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展。管理经理：设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施。项目经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通：帮助员工提高绩效。员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。

4 过程管理和绩效考核

在项目管理过程中公司管理经理每周一次组织公司管理部门到项目指导业务工作，并根据项目部人力资源状况，对预算员、管道施工员、电气施工员进行专业知识培训，公司还在项目抢竣工阶段组织了“奋战一百天，保节点，保质量，劳动竞赛”。通过以上行之有效的组织措施，增强项目部管理人员的战斗力。公司每半年考评项目部员工一次，具体做法是：先将项目管理人员在这半年中所参与的项目的综合评价值进行分数标准化处理(即：将各综合评价值转化为1-1O分中的一个分值，该分数反映了他对各个项目的贡献程度)，然后将他在各项目中所得的标准分数“加权求和”，即得到他这半年的考评得分，其中权重系数反映各项目的重要程度，由专家给出。专家可依据经济效益、工作难度、项目周期长度、工作量、项目工作是否具有长远意义、项目类型等指标，确定各项目的权重。我们通过给每位项目管理人员员工设立“积分档案”，将每半年考评得分进行累加，这样就可以直观清晰地反映出每位员工通过参与项目对企业所作的贡献。

参考文献

第4篇：团队管理方案和方法范文

TBL 教学是优化和整合实践教学的重要途径，是培养学生综合能力、实践能力及创新能力的主要方式，TBL 教学模式在计算机财务管理实践教学中的应用，有效提高了学生的创造性思维能力、建模能力、定量分析能力，而且增强了学生的团队协作精神，同时也锻炼了学生对实践结果的综合、归纳、总结和分析并用规范的术语表达的能力。

一、TBL 教学模式TBL( Team - Based Learning)

教学模式始于20世纪80 年代，近年来，逐步在我国的教学中被广泛应用。TBL 教学又称任务教学法，是一种建立在建构主义教学理论基础上的教学方法。这是在教学过程中，创造出不同的任务活动，以激发学生学习积极性、学习自主性和学习动机为基础，将教学内容紧密结合的任务作为载体，使学习者在完成特定任务过程中获得知识与技能的一种教学法。国内外许多院校采用TBL 教学模式，都取得了很好的教学效果，并积累了较为丰富的经验。TBL 教学模式具有以下几大优势:

一是突出学生学习的主动性。教师下达任务，任务的完成方法、手段、过程及结果的分析均由学生自主完成。这种模式极大地调动了学生主动学习的积极性，激发了学生的学习兴趣，把学习的主动权还给了学生。

二是培养了学生的创新能力和综合能力。学生通过团队自主合作完成实验项目，培养了分析问题和解决问题的能力，提高了实践能力及创新能力，团队式的学习能进一步培养学生的团队合作精神和竞争意识。

三是进一步促进了实验教学改革，改变了教师的教育理念和教学观念。

二、TBL 教学模式在计算机财务管理课程中的教学实践

( 一) 建立实践团队

在TBL 教学模式实施过程中，可以教学班级为基本单位，以34 人为一组，让学生自由组合实践学习团队，并给组员分配适当的实践任务。整个实践学习团队的成员必须对小组和自己在组内的工作有使命感，并为团队任务的实现而努力; 组员之间要互相鼓励、互相支持，要相互协调，并有足够的交流和良好的沟通等。

( 二) 下达实践任务

计算机财务管理是一门新兴的应用性学科，以加强学生分析问题、解决问题的能力为目的，要求学生在掌握基本的会计、财务管理知识和信息技术的基础上建立财务分析模型、运营资本最优规划管理模型、筹资决策分析模型、投资决策分析模型、销售预测及利润管理模型，根据投资者、债权人、各级经营管理者的需求分析和评价企业绩效，并根据环境的变迁支持动态决策。据此，本课程设计的实践任务如下:

( 三) 设计完成实践任务的具体方案

学习团队完成理论课程的学习后，根据教师安排的任务进行小组团队分工，首先通过学校电子图书馆查阅资料，在掌握理论课知识的基础上，经过小组讨论和教师指导，根据实验室实际情况，设计出合理可行的任务执行方案。在实验过程中，教师通过现场指导、问题答疑、方法指导、交谈和批阅学生文档资料等形式进行实践方案的指导，引导学生顺利完成具体实验方案的设计。

如财务分析是将财务报表数据进行汇总、计算、对比，研究和评价企业过去和现在的财务状况、经营成果及今后的发展趋势的活动，在EXCEL 中主要通过构建财务比率分析模型、趋势分析模型、综合分析模型来进行财务状况的动态分析。运营资本最优规划管理主要涉及最佳现金持有量、赊销策略与最优信用、最优经济订货批量等规划问题，在EXCEL 中，主要通过建立赊销策略分析模型，利用规划求解工具建立最优经济订货批量决策模型和最佳现金持有量模型来进行决策分析。投资决策分析要求财务人员借助计算机软件对企业投资进行定量分析，合理预测投资方案的收益和风险，找出最优的投资决策方案，在EXCEL 中可利用投资决策相关函数建立固定资产更新决策模型、投资风险分析模型，以此进行投资决策选择。

企业筹资的方式和渠道多样，构建模型可以定量分析不同筹资方式和渠道带来的成本和风险，借助EXCEL 系统中的模拟运算表工具、图形控件工具，可以构建长期借款筹资双变量分析模型、租赁筹资图形控件模型、借款筹资和租赁筹资比较分析模型，这可帮助企业选择合理的筹资渠道和最佳的筹资方式。利用EXCEL 提供的预测函数、数据透视表、单变量求解工具、What - if 工具可建立销售流向分析模型和销售业绩分析模型、销售预测模型、本量利分析模型，帮助企业及时准确地掌握企业销售业绩和经营成果，对存在的问题进行分析，提高竞争力。

( 四) 准备数据资料，执行方案

计算机财务管理是一门实践性非常强的应用学科，TBL 教学模式以学生为主体，使学习团队在掌握会计学、财务管理等的基本理论知识的基础上查阅企业各类财务数据，构建模型进行分析，这样的教学具有突出的仿真性和模拟性。在方案的执行中，学习团队要注意分工，完成不同数据的获取和简单的数据汇总、加工。在EXCEL 中构建模型，其数据的来源主要分为以下几种: 文本文件、各类数据库系统、公司网站、企业内联网等。

学习团队可以真实地感受到企业的财务数据，通过构建的模型进行数据分析，可以使每一个学生都能获得企业财务管理者处理业务流程的感觉，这样的实践过程生动形象。

( 五) 实践总结、分析与评价

实践结束后要收集实验结果，处理实验数据，让学习团队集体利用财务管理学中的相关理论知识进行统计分析，最后撰写实验报告，并加以讨论。完成任务后，每个小组制作PPT，进行实践总结，教师制订合理的评估标准，再以班为单位集合全部学习团队积极参与集体讨论、评价实验。

考评要从选题意义，查找数据的有效性、代表性及学生对数据的分析能力，项目目标设计的合理性，项目实施方案的可行性，方案的实施思路、实验方法、数据处理方法、实验结果的正确性及实验成果的展示效果等方面进行评估。此外，考评还应包括实践过程中学习团队解决问题的能力、合作能力等。对于实践总结，教师可以分为三个步骤进行，首先让学习团队自评，然后进行团队互评，找出错误、不足及优点，最后教师小结。

三、TBL 教学模式在实践课程教学应用中的建议

( 一) 合理分配团队成员

在实践中，学生必须自主设计实验的研究方案，通过因特网自主完成所有数据资料的调查、数据处理模型的构建，以及各类分析模型处理后的财务数据的研究、分析，完成项目研究成果的总结，这对学生的计算机应用能力要求较高。在团队分配中应让注意能力较强的学生帮带较弱的学生，这样有利于全体学生的参与和实践任务的顺利完成。

( 二) 设计难易适中的实践任务

教师在实践项目的设计上，要根据计算机财务管理理论教学中的知识领域、知识单元、知识点合理地设计实践任务，要考虑到理论知识的加强和应用，同时还要能培养学生分析问题、解决问题的能力，既要帮助学生构建知识的框架，又要使学生自然地把书本知识与企业财务管理实际联系起来。

第5篇：团队管理方案和方法范文

[关键词]：人力资源管理 绩效考核

一、制订人力资源计划，组建项目团队

在项目计划阶段，我们需要制订项目管理计划，而人力资源计划则是其中必不可少的一项。包括识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档，也包括项目人员配备管理计划。

通过对该项目的分析和意见征询，我首先确定项目团队的人员，其中包括公司的技术顾问---长期外聘的专家和质量管理人员。我对每项任务活动的总工作量、资源数量（所需人数）及工期进行估算，建立了责任分配矩阵，为具体的人员分配了具体的任务活动，让大家明确自己的责任和目标，并清晰某个活动的相关成员。此外，我们还对人力资源的释放标准、培训需求、奖惩标准等做了规定。人力资源计划编制之后，同项目管理计划发给项目主要干系人，然后在项目启动会上进行了讨论，被审核通过。

在此后的项目执行过程中，配置那位专家被证明为非常重要和正确的。在施工方案的讨论中，针对该项目的技术难点，该专家在会议中清晰分析了其中的风险，最终说服用户放弃创新设想，采用了保守而可靠的方案。

二、建立“圆桌会议”，组织团队成员进行交流和培训

因为这个项目的技术难点可能会带来一些额外风险，所以我们首先加强了对项目相关人员的培训，并请有关方面专家进行现场授课，分析项目中存在的技术难点的背景、模型、可能的解决方案。通过对培训的观察，我发现专家说的多，团队成员问题提的少，听明白的还不多。通过私下跟一些成员交流，了解其中的原因，在第二次例会之后，决定把例会从授课式改成圆桌式，鼓励大家提看法，无论正确或错误，高深或肤浅，都作为独立的意见进行纪录和整理。随着圆桌会议的推进，发现它能触发很多新内容，有专家认为很简单很基础但是大家不明白就会僵住的节点，也有专家没想到的内容，有随着计算机技术发展，实现手段的升级可以优化的技术方案。圆桌会议大大改变了培训与交流效果，使交流途径多元化，并活跃了大家的思维，扩展了大家的知识体系。

在工作交流时，我们强调“对事不对人”，双方因为某个问题可以坚持，可以争执，但是大家都要相信一点，这都是为了工作，坐下来谈，根据资源分析，可能采用A方案可能采用B方案，可能A、B方案皆不可取，也有可能A、B方案都有可取的部分。这使得我们解决了大部分的冲突，团队内也因此一直比较和谐互助。

三、建立多种形式的系统化的激励机制，全面推行绩效考核管理

在项目实施中，我考虑到项目组成员工大多来自不同的部门，我的第一步工作就是了解每一位员工并及时与他们交流沟通，从而了解员工的需求。为了提高团队成员的积极性，我采取了相应的激励政策，如业绩激励、发展激励、文化激励、感情激励、授权激励等。在本项目中，一开始我就申请了业绩激励，如果项目成功结束，并获得用户书面表彰，公司给予团队额外的项目奖励；申请公司给项目配备齐全的工具和必要的装备，确保团队有一个良好的工作环境；同时，我会让员工认识到他们的工作是富有挑战性的，在他们按部就班工作的基础上注重对项目难点的关注和挑战；我还经常邀请团队员工参与制定与工作相关的决策，听取他们的意见；当某个员工出色地完成了他的任务时，我会当面表扬和祝贺，也会在例会中庆祝大的里程碑，鼓舞团队的士气。有一位设计人员在施工方案中针对甲方的具体需求，在例会中提出有创意的修改方案，经大家讨论确认是一个合理的改进，并且之后被写入公司修订的设计标准条款参照执行。在此后一次私下交流中，他跟我说那次的认可让他找到一种自信，普通的员工也可以建立一条技术标准，他很喜欢那次项目经历。

为了让项目组成员在项目各阶段都保持良好的竞争意识，我全面推行了绩效考核管理。把绩效分为了两个部分，一部分是业务目标，还有一部分是行为目标，业务目标考核成员的工作完成情况。行为目标主要对他们平时的工作行为进行考核。在平时，我会注意收集与绩效有关的信息，记录好的以及不好的行为，为绩效评估提供基础资料。每周我们会在例会中进行绩效评估，要求团队成员详细报告自己的工作进度，任务完成的实际情况，并评出绩效的级别，我们还会进行了绩效的诊断和提高，分析绩效高低的原因并通过指导解决问题。另外，我会定期或不定期以各种方式与团队成员进行绩效沟通，发现一些未知或者未解决问题，以加快绩效的进展。

四、总结

人力资源管理在项目管理中有着非常重要的地位，人力资源管理是企业中最为关键的一部分，他对于企业的现在和将来都有着非常深远的影响[1].重新回顾整个项目过程，我认为在团队的人力资源管理中达到了预期的效果。但是还是有一些需要改进的地方，比如在项目团队中，有些兼职的成员，他们为多个项目共享，而且同时需要接受其职能经理的管理。当项目之间发生冲突，或者本项目的要求与其职能经理的要求发生冲突时，我始终处理得不够好，在沟通方面还是欠缺。在今后项目管理工作中我会不断地努力和提高。毕竟，人力资源管理也是一门深奥的学问，它有待于我们去挖掘，研究和探索。

第6篇：团队管理方案和方法范文

去年，我们团队业绩量做的离目标太远，营销计划的实施中遇到不少的问题。团队在营销宣传当中，无法拿到相应的礼品实物及模拟品，不能更好的做好宣传计划;银行网点维护方面，因银行业的竞争，对证券公司的客户经理，要求过高，对于信用及、基金及存款方面月度任务较重。导致我们的客户经理都在为维护好网点宣传方面进度迟缓，虽然是团队配合个人完善银行网点维护，可是对于存款难度还是较大;对于银行网点开发我们处于劣势，不能够在为银行提供存款和更好双赢“营销方案”达成双方的合作目的。没有一个很好的渠道开发，营销计划的开展难度就增加了。

(二)充分认识推进优化管理工作的重要性。

团队管理进入了成长阶段，一些深层次的问题可能还会凸显出来，构建完善的团队管理计划尤为重要，综合计划改革今年进入实质性实施阶段，通过对于团队成员间的凝聚力，向心力，执行力及对工作的热情等现状存在的一些问题，作出新的优化计划，及时解决其问题，完善团队管理。

(三)充分认识招聘成员的重要性。

新的成员是团队的新鲜血液，是补充团队发展的重要部分，没有新成员的增加，大家庭的组成也是不可能的，公司对于招聘方面做出好的优化方案，以团队招聘细化。一并实施，善营销目标。

充分的认识形势问题和任务的目标，完善20xx年，团队新景象，新变化完善完成各项任务，好以下6个方面的工作。

(一)营销管理制度：

1、日常管理：

①分组管理制度：工作中，将团队分成3个小组，通过把人数落实到分组，由小组长进行管理，提高其团队发展。并通过与小组长沟通，更深入的了解到团队每个成员工作上、生活上的情况，工作上进行良性竞争。

②日常一对一管理：工作中，多与团队成员沟通，了解趋于成员的展业情况及宣传中遇到的问题，及时指导，给予他们鼓励和支持。

③工作效率制度：工作中，要销售人员，熟悉自己的岗位职责：

1、千方百计完成区域销售任务;

2、努力完成销售中的各项要求;

3、负责严格执行客户开户手续流程;

4、积极广泛收集市场信息并及时整理上报;

5、严格遵守公司各项规章制度;

6、对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感;

7、完成领导交办的其它工作。

建立团队高效率的工作精神，团队以每个月15日之前完成当月工作情况，通过高效率模式对新员工进行影响，便于后期团队管理。

2、会议管理

团队会议是团队发展的重要环节，会议是现代管理的一种重要手段，销售人员对公司的指示精神理解不够，销售心态就不稳定，就不会严格按照终端思路开拓客户，工作效率就大大折扣。

①工作内容：通过会议中回顾和总结昨天的工作，进行业绩分析，认识到其不足，对其批评，共同交流，找到好的方法和途径，解决市场遗留问题，恢复市场肌体，提高工作效率。(内容：新增资产，开户数，客户疑问)

②会议精神：一天之际在于晨，周一是当周的关键日子，通过周一开会对上周工作不足进行批评指正，指正的方式决定了其主要意义，营销主要的成功方法，无异于精神支持和鼓励，使人有更高的上进心。周一对大家工作进行鼓励，调动起积极性，致使工作顺利完成。

③会议文化：会议中增加才艺展示，把个人优秀的一面展现出来，彰显其自信和人格魅力，鼓舞其团队士气，增强其团队向心力和凝聚力。

(二)人员招聘

销售团队组建，人员招聘是重要的部分，不断地补充新力量，团队才能更好的发展。招聘分一下三个方面：

①网站招聘：通过助理在智联网招聘，招募优秀成员。

②人才市场招聘：结合人才大市场，进行招聘。

③校企合作：这个是创新招聘的一中新方式，目前还没有成功，通过与学校领导进行沟通，开办期毕业生校企合作，在毕业生毕业前进行培训，了解其优秀成员，招募到公司

(三)区域培训

在公司的组织的培训下，团队内部进行新员工开户培训强化方案。

①新员工开户流程及企业文化代训

②销售技巧及话术培训(SWOT分析教材,客户面谈沟通的技巧，银行网点开发维维护)

③从业资格考试培训

第7篇：团队管理方案和方法范文

关键词： 《房地产行政管理》课程 课程教学方案 设计和实施

房地产行政管理是房地产经济学和行政管理学相交叉的一门边缘学科［1］，它主要研究在房地产经纪领域内，政府及其职能部门的管理工作。作为房地产专业的一门专业课程，它对于帮助学生打好理论基础，了解房地产管理的政策、法规级管理规定和物业管理法律法规，提高分析和解决房地产业和物业管理实际问题的能力都是十分重要的。因此，搞好这门课程教学方案设计和实施是十分必要的。

1.课程教学方案

制定课程教学方案是课程教学的基础和首要任务［2］。近年来建筑工程学院开展毕业生职业岗位适应情况的专项调研为基础，全面修订了各专业人才培养方案，同时对课程教学方案的制定提出了指导性意见。房地产和物业管理课程组的成员，以高等职业教育理念为先导，全面分析专业人才培养方案，明确课程教学目标，从教学内容、教学方法、教学团队、教学环境、教学资源建设等方面系统思考和设计了本课程教学方案。

课程教学目标是制定课程教学方案的基础和落脚点［3］。《房地产行政管理》课程以“懂”与“会”、“学”与“做”、“知识”与“能力”的跟进关系为主线，主要设计了掌握房地产行政管理的基本知识和房地产行政管理工作流程；依据目前建筑市场特征，能够实际进行市场调研、分析，项目实践的参与，对房地产管理项目进行可行性论证，通过实务、案例、实际调研、编制可行性研究报告和目标规划，培养学生发现、分析和解决问题的基本能力，培养团队精神和创新能力等传授知识、培养能力、提高素质“三位一体”的具体教学目标。

课程教学团队明确课程教学目标的基础上，从建筑企业、房地产开发企业、项目咨询公司邀请企业专家和技术骨干，针对岗位任职要求，共同研究、设计了本课程教学方案，具体内容包括以下几点。

（1）根据房地产企业行政管理的实际工作过程系统设计课程教学内容，编制课程标准和具体授课计划，合理选择教学场所。

（2）结合校企合作、工学结合人才培养模式的改革，推进“教学做合一”教学模式，打破传统单一的知识传授教学模式。在能力本位的课程体系构架下，课程教学方法由传统的归纳、分析、综合等方法向项目教学法、案例教学法、角色扮演教学法、现场教学法等模式转换。

（3）结合房地产行政管理岗位任职要求，在分析典型工作的基础上，系统创设教学情境，实现模块化教学、模块化考核。

2.课程教学方案实施

（1）教学内容

按照职业教育课程开发思路，针对房地产行政管理职业岗位的任职要求，科学创设学习情境，认真选取教学内容，本着“基础知识以必须、够用、兼顾后续发展为度”的原则，根据市场对专业技术人才不断细化的要求，将《房地产行政管理》课程的学习情境确定为城市房屋拆迁管理、房地产开发建设管理、房地产交易市场管理、房地产产权、产籍管理和物业管理政策与制度等。为了确保教学组织的可行性和有效性，进行细致的分析和论证该课程与其他相关课程之间的内容衔接及渗透关系，使理论教学和案例分析一体化，实现了课程内容的整合与秩序化。

（2）教学方法与手段

为了更好地推进工学结合的人才培养模式，课程建设团队积极进行教学方法的改革和创新，创建一系列以学生为主体的教学方法，如“实例+实战”教学法、“沟通+鼓励”教学法、“项目驱动+情境体验”教学法、“启发+互动”教学法和“学+做+考+创”教学法等。在教学组织进程中针对不同模块的内容特点，采取不同的教学方法，全面提高学生的听、说、写、做的能力。随着教学方法的更新和改革，实现了教学手段的现代化，教师普遍采用多媒体技术、网络技术等现代教育手段进行教学，应用网络教学平台与学生互动，开发了与课程教学模块对应的教学课件、教学视频，实现了专兼教师在网络空间内共同组织教学。

教师是教学活动的引导者、组织者、设计者和咨询者，本门课内容理论性较强，加强理论联系实践，以行动导向为基础，采用资讯—计划—决策—实施—检查—评估的六步教学法，实现理论实践一体化教学。图1给出六步教学法结构示意图和相关解释。

（3）课程考核

课程考核标准的设置对于学生“如何主动学习、灵活运用所学知识和学习激励”有很重要的作用。因此，我们把该课程考核评价分为过程考核和期终（末）考核两个部分，这两部分各占总评成绩的50%。过程考核引入了学生自评、学生互评和社会评价、教师评价等，分别占考核评价体系的20%、10%、10%和60%。学生自评和互评主要考虑学习态度、学习方法、动手能力、工作责任心、团队精神和互助互利等因素。

3.结语

做好教学工作是一种意识、追求、境界，只有精益求精，不断完善，才会取得成功。本课程教学方案的制订，是教学团队共同努力的结果，尤其是六步教学在实际教学实践中取得较好的教学效果。今后，房地产和物业管理管理课题组将加强与兄弟院校相关专业课题组交流，提出更加符合高职教育特点的房地产和物业管理专业课程教学方案和教学方法，为高职教育作出应有的贡献。

参考文献

［1］王宏.房地产行政管理［M］.北京：机械工业出版社，2007：1-5.

第8篇：团队管理方案和方法范文

关键词：方案编制；技术员

中图分类号：C35文献标识码： A

引言

常常听到有抱怨说某项目的施工方案偏离实际，无法指导施工，技术工作形同虚设；也常常听某技术员说方案编制以后得不到有力的落实，劳动成果得不到尊重。久而久之，技术员得不到信任工作越发敷衍，而由于技术工作的不利，项目技术部也逐渐被边缘化，无法发挥出在项目施工应有的效果，每次看到这种情况，心里总觉得有些不是滋味，总想为技术工作说点自己的看法。

记得刚参加工作的时候，对施工方案的编制也是相当的不重视的，认为行业的施工技术已达到了很高的水平，从业人员对施工工艺掌握已接近成熟，可以不用过多依赖技术方案的指导，所以写起方案来，也是大量的复制粘贴，没有结合工程实际进行考虑。当然，在经历了多个项目的锻炼以后，证明这种想法是非常错误的。工程的施工内容千变万化，简单的对方案进行复制往往难以满足施工现场的需求，而这种不严谨的行为也往往对工程顺利进展构成严重的影响。

不得不承认，由于公司急速发展的需要，很多新人在还没有完全了解施工工艺的情况下已经开始着手编写方案了，在这种缺乏感性认识的条件下，完善工程资料,履行报备手续成为了编写方案的唯一用途。在大部分情况下这背离了方案编制的初衷，直接导致形成的方案只是个适合放在抽屉里面留念的印刷品。显然，作为一名合格的工程技术人员在编写方案以前，首先应该正确理解编写方案的根本目的。通常来说，优秀的施工方案必须是可以在施工现场实践的，必须安全、可行，同时高效、经济，对应到施工管理要素中来，方案编制的根本目的就是保证工程的安全和质量，有效控制进度及成本。四者缺一不可，否则方案的编制将毫无意义。

对于大部分新人来说，刚开始编制方案时往往感觉无从下手，不得已就拿着同类型的方案进行修改，过程中没有思路，最后写出来的东西连自己无法不懂。其实，在搞清楚编写方案的本质，梳理清楚方案编制的脉络以后，施工方案编写起来并不难。仔细思考可以发现方案编制的本质是解决问题，而在解决问题之前就必须提出问题，所以方案编写实际就是提出问题―解决问题的过程。

常规施工方案编制大纲

提出问题

根据上图，施工方案主要有如下九个章节组成：1、编制依据；2、工程概况；3、组织架构；4、施工部署；5、进度计划；6、资源需求计划；7、总平面布置；8、施工方法；9、质量、安全、进度保证措施。其中1、2章即提出问题的过程，通过对工程概况的了解，结合施工图纸、规范要求、当地法规，分析出在施工过程中的重点及难点，最终明确方案中需要解决的问题。虽然以上两章在方案中的所占的篇幅较小，但是在完成以前，必须投入大量的精力，通过对图纸、规范以及周围环境的认真识读，才能充分、准确地了解工程的特点。必须注意的是，在编写之前必须对相关规范进行认真查阅，这是新人在编写方案时最容易忽视的问题。通过对规范的识读可以加强对施工工艺、标准的了解，从而加深对工程重难点的了解。而对于要查阅的规范，在公司手册中的《文件清单》中可以找出。

解决问题

在根据1、2章内容确定需要解决的问题以后，接下来在方案中即根据提出的问题拿出具体的实施方案，如上所述方案的基本内容中，3-9章即解决问题的过程，具体的步骤如下图：

（1）确定组织架构

根据工程体量的大小，施工难易程度，确定施工组织架构，主要包括管理人员组成及人数，以及各管理人员的职责分工。

（2）完成施工部署

结合设计、勘察以及周围环境，确定施工部署，主要包括施工分区、施工流向、施工流程以及人材机的选择。

（3）编制进度计划

结合施工部署以及合同工期要求，编制施工进度计划，通过进度计划的编制，厘清关键线路，同时明确各阶段节点目标，确保合同工期的实现。

（4）编制资源计划

根据进度计划要求，统计出可满足施工进度要求的劳动力需求计划、材料需求计划、机械需求计划以及对应的资金需求计划。

（5）确定施工方法

施工方法为具体施工某一项分项工程的施工工艺要求，以桩基施工为例，不同成桩方式对应不同的施工方法。应根据工程条件要求，选用合适的施工方法，确保安全、可行、高效、经济。

（6）完成总平面布置

在完成以上五点内容以后，方可进行总平面布置图的绘制，其主要包括：各施工阶段平面布置图，临水、临电、消防、疏散、临时办公场地平面布置图。必须注意的是：总平面布置图在满足施工部署的同时还必须满足具体施工工艺的要求。故总平面布置图应该在施工方法确定以后方可绘制完成。

（7）策划质量、安全、进度保证措施

在方案的最后，应根据过往工程经验，对影响质量、安全、进度的因素提前进行预判，制定切实可行的防范措施，有效地规避在未来施工中存在的各项风险。

在完成以上几个步骤以后，施工方案初步成型，但要使方案在施工现场付诸实际还有一段距离。我们时常发现方案在施工现场得不到有效的执行，究其原因，其实是由于技术人员编制方案时往往难以对施工现场进行全面的了解，这使得其编制的方案在实施过程中往往会存在缺陷。通常施工方案由技术人员编制，而方案的实施往往需要整个管理团队的执行与配合，故在初步方案成型以后，还应在执行团队内部进行评审。执行团队主要包括：生产管理部门、质量安全监督部门、商务管理部门等。方案编制团队应广泛听取各部门、各专业意见，根据意见及时对方案进行修订。最终在经历了初步方案---方案扩初---方案定稿三个阶段以后方案编制完成。施工方案经过执行团队的讨论形成终稿，这使得施工方案更具有可操作性，更加能够满足施工现场的需要。

当然，为了能够让方案更好地执行，在方案实施以前，还应做好方案的学习交底工作，确保参与方案的执行、管理、配合的所有人员充分理解方案意图，同时在方案的实施过程中，方案编写人员还应做好方案的跟踪落实工作，正如公司手册中所要求的，要做好对方案的连续监控，对特殊工序进行提前的鉴定，在方案的执行过程中做好逐项验收工作，确保方案的有效执行及正确应用。

第9篇：团队管理方案和方法范文

关键词　施工现场　施工管理　成本控制

工程管理的根本目的，则是在满足合同中所约定的工期内交付工程的前提下，在施工过程中，确保质量，节约成本，适当缩短工期。同时，增强施工企业在市场中的综合竞争力，推动企业在未来环境中的生存与发展。

1　基本分析

施工过程，实质上是一次临时组建的团队，以某一中心力量(个人或集体)的愿望为基本指导的建设性质的行为。虽然每种团队因社会分工，运转形式而形成完全不同的团队哲学(企业文化)，但是在商务管理学的分析中，各种团队根据其效率反馈速度的高低，操作风险的不同可以科学地分为四种团队文化。

而当我们对施工团队的性质进行细致分析，我们可以发现：施工团队总体围绕一关键目的，以大范围内合作以及责任下放为基本方法，所作决定更多关注对目前或者近期情况的影响。同时，施工也具备相对高风险、迅速的结果与快速盈利反馈的特征。因此，我们可以将工程施工团队的管理文化定性为硬汉式文化(Tnugh-guy macho culture)，如餐饮业、体育团队等。而通过结合相关商务管理的办法和工程施工的自有属性，我们可以总结出综合垂直管理，平行管理方法论的”面，点，面”的管理方法与模式。

2　“面”：宏观性管理

2.1制定科学的宏观的现场施工指导方案。对施工的人力物力财力以及施工环境进行综合分析，综合拟定施工进度计划，并以此为基本时刻表指导未来施工的进度。同时，通过对工程项目进行细致研究，对未来的每一阶段可能出现的技术难题、管理难题，结合施工实际提出科学的指导措施，从而有效、高效地保证工程的质量与进度，力求人、机、料、法、环的协调统一。

2.2制定合理化施工现场布局方案。合理、科学的施工现场布局，不仅提升施工团队总体的施工进度、施工效率，更可以在杂而不乱的施工过程中起到节约成本，提升团队精神的作用。因此，科学绘制、摆放平面空间布局图、对塔设临时设施、安装机械设备、堆放材料构件、水电线路铺设情况的标示便起到至关重要的作用。同时，通过设计标示牌、指示牌、让施工现场：临时设施布局合理、材料码放整齐、机械操作范围明确、车辆进出方便、工序衔接紧密、场地卫生整洁。这样，施工虽然紧张，但整个施工现场便会井然有序，忙而不乱。

3　“点”：坚持与改革项目经理制度

3.1目标管理，即项目经理责任制度，是最基本的管理技术与方法。在实施过程中，施工管理责任被逐一分解落实，到团队，到个人。责、权、利相结合，同时做到对项目部门(经理)进行定期检查与考评。然而，在实际工作中，项目经理制度施行并不完全，各项目经理自身素质参差不齐，个别并不具备合格的管理能力，缺乏相关理论实践认识。而相关权利和责任的不合理下放则是造成企业巨大时间、成本损失的一大主要来源。我们认为：在每个施工团队中，因管理水平不够，如财务把关不严，不全而导致的成本浪费中，会存在一个大致稳定的成本浪费率。浪费率与团队管理缺陷、原始成本的大小成正比。耗资越大的工程会造成更加惊人的成本、时间浪费。

3.2为了更好地完善项目经理负责制，让更多浪费成本应用到有效的工程建设中去，我们认为应该：

3.2.1培训提高项目经理的个人素质，综合相关个人历史的绩效评估，在技术上、管理上对项目经理的选拔严格把关。

3.2.2对项目部门，提倡并灌输成本节约、效率观念。如果项目经理总体用严格的经济观念意识管理工程，成本浪费现象则会得到有效控制。

3.2.3定期对各项目部门材料使用现象进行动态考核并与责任挂钩，对各部门的成本消耗是否节约、是否浪费现象进行细致分析，并与奖罚制度联系起来。

3.3总体的项目经理制度其实普遍存在一种人员冗余的现象。过于繁杂，过于细化的项目经理制度，也为成本浪费现象提供空间。因此，调整项目部门经理结构，适当情况做到一人多任，从而精简人员、集中精力，这相对于一些复杂、分散的责任下放制度更有利于提高施工效率与节约材料。

4　“面”：合理的施工资源配置与成本控制

4.1合理的施工资源配置的根本目的，则是寻求最完美的人力、材力、机械的分配组合，让施工过程以最顺利的运行模式进行，达到总体均衡，这些都是为施工企业获得最大经济效率的关键途径。然而，根据施工的特殊性，工地中每个施工场所，因施工难易不同、速度不同，以及天气原因、环境原因、实际材料的进场情况不同，各区域所需要的资源配置也会不同。因此，为了避免非人为因素、临时性因素造成的不必要的资源配置纠纷，拖慢工程进度甚至个别区域的施工停滞，我们的资源配置应当适当均衡。同时，在最初的施工组织指导方案的制定中，应当对整体的施工进度有一定的计划性和预见性，同时在施工过程中：根据进度计划编制人力、材料、机械的进场计划；根据材料供应与使用情况决定材料储备量；根据主导机械，进行与之能力相适应的附属机械的配置。这样，通过总体的均衡配置以及动态的情况监控，就能以最高效率完成施工阶段的任务，为企业获取最大效益取得机会。

4.2动态的成本控制，即在总体环境相对稳定，工程质量保证的情况下的成本管理活动，就是将工、料、机投入到施工过程当中，收集成本发生的实际值，将其与目标值进行比较，检查偏差，寻找原因。成本控制环节是一个相对棘手的问题，庞大的施工过程，很多成本浪费难以察觉。但是细节决定成败，因此，必须坚持在每一个各施工阶段，进行施工耗材情况进行总结与统计评估，严格把控可能出现问题的每一关口，从而谋求当前情况下最优化的节约方案。同时，在施工过程中，更应在每一个团队，员工中树立成本控制的观念、调动积极性，从根本杜绝过度支、成本浪费的现象。