新零售的商业模式精选(九篇)

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第1篇：新零售的商业模式范文

关键词：零售业 商业模式 创新 驱动力

引言

商业模式及创新日益受到业界与学术界的重视。2011年12月《哈弗商业评论》研究报告指出，在20世纪后四分之一时间跨度内，新入围世界财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式的创新来实现的（Mark W，2008）。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争（Deruker.P.E，1998）。

在对商业模式的研究中，有关商业模式创新驱动力的研究是该领域的热点。目前，关于商业模式创新驱动力的研究，国外学者主要可以分为四大学派：一是技术推动学派，代表人物有Christensen与McGahan；二是竞争压力学派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市场与需求机会学派，代表人物有lindgardt；四是企业高管学派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。这四大学派的研究初步形成了有关商业模式创新驱动力的研究架构。但这些研究普遍存在的不足有：一是仅指出了商业模式创新过程中的驱动因素，并没有说明这些驱动因素对商业模式创新的影响程度；二是这些研究多是从宏观角度对商业模式创新驱动因素进行分析，忽略了不同行业的商业模式各不相同而致使驱动因素可能存在差异这一现实；三是这些国外研究缺少实证分析，故其研究结论在我国的适应性值得商榷。

本研究以国内零售业为研究背景，以上述商业模式研究领域四大学派的研究成果为基础，通过结构方程模型构建有关我国零售业商业模式创新驱动因素的理论架构，运用AMOS对调研数据进行假设检验和模型拟合度分析。从实证角度分析国内零售企业商业模式创新的驱动因素，以推动我国零售企业的竞争力的提高及零售业的产业升级。

研究假设

（一）市场机会与商业模式创新

商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Lindgardt等（2009）认为，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。Matthew（2011）通过长期分析一些跨国公司在新兴国家的子公司的不同发展结果，发现那些在新兴国家能够扎下根来、发展良好的子公司，往往是那些善于发现市场机会并对母公司的商业模式进行本土化创新的公司。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。这些国外研究表明，市场机会与商业模式创新之间确实存在某种关系。基于此，本研究提出假设H1：市场机会驱动零售业商业模式的创新。

（二）新技术与商业模式创新

技术推动学派认为，新技术是商业模式创新的重要动力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制药企业为例对此进行了佐证。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一的观点。作为全球零售业的标杆，沃尔玛卓越商业模式的背后，新技术尤其是信息通讯技术的应用对其商业模式的进化和创新确实功不可没。可见，新技术驱动商业模式的创新在多个领域可以得到证实。基于此，本研究提出假设H2：新技术推动零售业商业模式的创新。

（三）竞争与商业模式创新

竞争加剧会摊薄原有模式下的利润率，从而迫使企业不得不对原有商业模式进行创新。2006年IBM对世界范围内765个公司高管进行了调查，发现约40%的高管担心竞争对手的商业模式创新可能从根本上改变行业前景。因此，他们希望自己的公司能够参与并掌控这种创新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了竞争对商业模式创新的作用方式，发现竞争会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度时，企业就会产生商业模式创新的需要；后续研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述类似结论。基于此，本研究提出假设H3：竞争驱动零售业商业模式的创新。

（四）企业高管与商业模式创新

商业模式的创新离不开企业高管的支持和参与。通过对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企业高管是推动企业商业模式创新的重要动力，接受调查的70名高管把他们30%左右的创新努力放在了商业模式创新上，有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。2005年经济学人EIU的研究报告指出，超过50%的CEO认为商业模式创新要比产品和服务创新重要。2006年，IBM对全球765家公司主要部门领导的调研发现，65%的受访者认为未来1-2年内他们会对目前的商业模式进行创新；他们还认为，由于产品和服务的易复制性，只有商业模式才是竞争优势的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM针对CEO的调查再次证明了上述观点，几乎所有受访的CEO都认为应该调整他们所在公司的商业模式，甚至有超过三分之二的受访者认为目前的商业模式需要更深层次优化。2009年，这一比例更高达70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的参与和支持是商业模式创新成功的必要条件之一。这些研究表明，企业高管对商业模式的创新具有一定的影响作用。基于此，本研究提出假设H4：企业高管推动零售业商业模式的创新。

根据上述四个假设，构建零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架（见图1）。图1所示的零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架中，包含四个外潜变量—市场机会、新技术、竞争和企业高管和一个内潜变量—商业模式创新。这五个潜变量是不能被直接观测的变量，需要进一步通过其观测变量进行量化处理。

为检验模型的合理性与有效性，需要对模型的适配程度进行评估，即检核模型的拟合优度。适配度指标是评价假设的路径分析模型图与搜集的数据是否相互适配。由于判断假设模型与观测数据是否适配的指标很多，不同指标对模型的评估可能对模型支持与否不尽一致。研究者应根据多元准则，对模型适配度做出整体判断。

研究样本与模型拟合

（一）研究样本

为获得上述观测变量的数据，本研究设计了里克特5点量表问卷，从2012年10至2012年11月对上海的联华与农工商、郑州大商与丹尼斯及郑州百货、潍坊三联家电与潍坊百货共计3市7家大型零售企业的中高层管理人员就上述问题进行了电子邮件/纸质问卷的调研。本次调研共发出问卷103份，回收问卷78份，去除填写不全的无效问卷13份，共回收有效问卷65份，有效问卷回收率为63.1%。量表信度的克隆巴赫α系数检验结果显示量表的总体α系数大于0.75，各观测变量的α系数也都大于0.75，量表的信度可以接受。

（二）模型拟合

初始模型的参数估计中，没有出现负的误差，且四个外潜变量对内潜变量的路径系数均为正数，这说明外潜变量对内潜变量均有正向作用，这与前文构建的四个理论假设的符号相同。通过AMOS标准化估计的处理，得到初始模型的标准化路径系数（见图2）。

研究结果分析

根据模型拟合结果对假设进行验证，标准化路径系数如表1所示。标准化路径系数最小的为2.73，说明标准化路径系数都达到显著性水平，上述四个假设全部获得通过。从驱动效应来看，对零售业商业模式创新的四个基本因素中，市场机会对商业模式创新的驱动效应（MOBMI）最大，影响系数为0.53；其次是市场竞争（MCBMI）为0.36，再次是技术进步（TECHBMI）为0.15；而企业高管对商业模式创新（SEBMI）的驱动作用最小，系数仅为0.07。

（一）新技术对零售业商业模式创新具有一定的驱动作用

新技术对商业模式创新路径系数为0.15，说明新技术对国内零售业商业模式的创新具有一定的驱动效应，但驱动效应较小，表明新技术并不是零售业商业模式创新的必要条件。这与国外商业模式创新技术推动论有较大出入。可见，新技术在我国零售业商业模式的创新过程中并没有那么重要。这也验证了IBM的首席信息官迈克儿·邓恩和Bob Higgins关于商业模式创新的非技术主张论。

（二）市场机会对零售业商业模式创新具有很强的驱动作用

市场机会对商业模式创新的路径系数为0.53，说明国内零售业在商业模式的创新过程中最重视对市场机会的把握。零售企业更倾向于通过市场细分和对客户价值主张的识别，深度开发和挖掘市场机会以实现商业模式的创新。

市场机会往往就是隐藏在现有商业模式下未被发现或满足的客户需求。当市场份额足够大、市场竞争不够激烈时，这种市场机会往往被忽视或不值得深度挖掘；随着竞争的加剧，市场份额会逐渐减少，这时市场机会就会被识别和挖掘出来，从而推动企业开发新的商业模式以满足市场需求。苹果“iPod+iTune”就是很好的例证。它通过将设计时尚的视听设备与在线下载的完美组合很好地满足了视听娱乐这一市场空白。印度TaTa也是通过捕捉市场机会实现了商业模式的创新，从而在印度获得了极大成功。类似的例子还有很多，如建筑设备供应商Hilti，通过提供建筑设备服务而不是销售建筑设备来满足了客户需求，从而成为行业的领头羊；Ryanair航空通过仅提供必要服务来降低顾客成本，极大地满足了那些对票价非常敏感的低端市场空白点，从而在航空业创造了奇迹；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通过对市场机会的深度挖掘和识别，成为商业模式创新的成功典范。

（三）竞争对零售业商业模式创新具有较强的驱动作用

竞争对零售业商业模式创新的路径系数为0.36，在四个驱动因素中位列第二，仅次于市场机会。这说明，竞争有利于零售企业商业模式创新的推进。世界上大部分的新商业模式通常源于美国，因为美国是一个高度市场化和竞争最激烈国家。相比之下，很少有哪种优秀的商业模式发端于那些市场不发达、行政色彩强烈、竞争不激烈的国家。

（四）企业高管对零售业商业模式的创新作用不明显

企业高管对商业模式创新的路径系数最小，仅为0.07。可见企业高管在零售业商业模式创新这个问题上是比较慎重的。商业模式创新虽然伴随着诱人的前景，但同时也面临预期收益的不确定性、高风险，以及由此需要付出的时间、精力等成本。对于身处高位的管理人员，尤其是那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管，在面临确定的既得利益与不确定的未来收益的选择时，他们因为对商业模式创新并无多大动机和能力而可能更倾向于选择前者；甚至，他们会为了维护既得利益而阻碍商业模式的变革与创新。这一研究发现与国外学者如Linder、Govindarajan和Cantrell等关于企业高管是商业模式创新重要驱动力的研究结论有较大出入。

研究结论、建议及展望

在国外商业模式创新驱动力研究成果的基础上，本文就国内零售业商业模式创新的驱动因素进行了实证分析。研究发现，国外关于商业模式创新驱动因素的研究结论，并非全部适应于我国零售业商业模式创新的情形。其中，市场机会及竞争对商业模式创新的驱动作用的国内外研究结论比较一致；但技术在我国零售业商业模式中的作用较小，尤其是高管对我国零售业商业模式创新的作用不明显。

针对上述研究结论，从实践角度对我国零售业的商业模式创新提出以下几点建议：一是企业应正确看待技术进步与商业模式创新之间的关系，在进行商业模式创新时一定要结合企业自身的性质，切勿盲目相信“技术推动论”；二是商业模式的创新重点应该放在基于市场或客户需求的角度，通过识别和深度挖掘未被满足的市场需求空白点，以“顾客价值主张”为核心，通过对关键业务、流通渠道、客户细分、客户关系、核心资源、关键流程、收入与成本结构等优化组合或重新设计，以实现商业模式的创新；三是鉴于竞争对商业模式创新的较大推动作用，国家、行业、企业应该联手共同创造一个开放度更高、竞争更激烈的市场机制或环境，以促进商业模式的创新；四是鉴于高管与商业模式创新之间的微弱关系，企业在进行商业模式创新时，要充分考虑管理人员的特质如教育背景、风险态度、个人经历等，审慎选择商业模式创新过程中的相关管理人员，尽量避免那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管。

“商业模式创新驱动力”是一个非常具有现实意义的研究命题。后续研究应拓宽对商业模式创新的驱动因素与行业之间关系的实证分析，以促进对商业模式创新路径或规律的归纳与总结；此外，除了从竞争、市场机会、技术及高管四因素对商业模式创新的研究之外，还应从更多视角诸如市场结构、组织形式等对商业模式创新的驱动作用进行研究。这些多角度的拓宽分析，将有利于推动商业模式创新驱动因素领域的深化研究。

参考文献：

1.Mark W. Johnson et al. Reinventing Your Business Model[J]. Harvard Business Review， 2008（12）

2.Deruker.P.F. The coming of the new organization[J]. Harvard Business Review， 1998（9）

3.Lindgadt. Z et al. Business model innovation-When the game gets tough，change the game[J]. The Boston Consulting Group， 2009（9）

4.Matthew J. Eyring et al. New Business Models In Emerging Markets[J]. Harvard Business Review， 2011（1-2）

5.Alfonso Gambardella， Anita M. McGahan. Business model innovation： General purpose technologies and their implications for industry structure[J]. Long Range Planning， 2009 （9）

6.Timmers. P. Business models for electronic markets[J]. Journal on Electronic Markets， 1998，8（2）

7.Amit. R and Zott.C. Value creation in e-business[J]. Strategic Management Journal， 2001， 22 （6-7）

8.George Pohle et al. IBM`s global CEO report 2006： business model innovation matters[J]. Strategy & Leadership. 2006， vol. 34 No. 5

9.Venkatraman.N et al. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. Berlin： Springer， 2008

10.Linder.J and Cantrell. Changing business models： Surveying the landscape[R]. Accenture Institute for Strategic Change， 2000

第2篇：新零售的商业模式范文

关键词：新兴技术 零售业 创新 商业模式

近年来，随着新兴技术的涌起，信息技术、通讯技术、新材料、新能源等技术群互相融合，形成新一轮产业革命的主要驱动力，推动着新型社会生活方式和产业组织方式的形成。在这样的背景下，新一代消费者形成了电子化、个性化、泛在化的特点。新技术在零售业中广泛应用，云计算、大数据、虚拟技术、物联网等推动零售业资源组织和经营方式的变化，世界零售业的产业格局因此发生变化，电子商务崛起，新的业态频出，产业链重构，商业模式不断创新。

世界零售业逐渐复苏且新兴地区将引领全球零售市场发展

自2008年金融危机后，世界零售业逐渐从打击中复苏。在经历了2010年的恢复性增长以后，2011年起世界零售业进入较为温和的增长期，2011年和2012年全球零售市场分别增长2.9%和3.2%（见表1）。

从区域来看，发达国家和地区由于各区域经济状况不一，增长较为分化。根据官方数据显示， 2010年和2011年美国零售业增长率均保持在11%以上；欧盟零售业则自2010年第三季度以来进入持续低迷的状态，欧盟27国零售业指数一直在105左右；而日本则有所波动，2010年和2012年保持2.5%和2.2%的增长率，但2011年陷入-1.2%的负增长。

但是，新兴地区保持较高增长。欧盟统计局数据显示，自2010年以来，拉脱维亚、立陶宛等国多数时间的增长率超过了欧盟27国总体。而亚太地区将领先全球，据普华永道数据显示，2011年至2015年间，亚洲和大洋洲的零售量预计将出现接近6%的年均增幅，高于全球其他地区。中国的增长幅度更大，预计到2016年中国年均增长率达10.4%，届时，中国有机会取代美国成为全球最大的零售市场。

世界零售业产业结构重构

尽管世界零售业总体增长温和，但新兴技术正在推动零售业产业内部结构和竞争格局的变化。

（一）零售业结构电子化，新兴业态和服务崛起

新兴技术正在驱动电子化从零售业的管理工具成长为新兴业态和新增长点。目前，传统的零售业产业结构已发生变化，百货店、专业店等业态受到电子商务的冲击。以美国为例，尽管专业店仍然是其主要的零售业业态，但专业店销售额所占比重在逐年下跌，已从2009年的56%下降到2011年的53%。与此同时，电子商务连续保持较高增长。根据官方数据显示，从2003年以来，美国电子商务零售额占全部零售额的比重保持长期上升趋势，2012年占全部零售比重上升为5.1%；2011年电子商务占欧盟27国企业总营业额的比重上升为14%；2011年日本企业电子商务使用率在40%左右。

电子化也正在催生更多的创新业态。商业平台崛起，大型电子商务企业、超市、百货店、购物中心等都在以店中店的形式走向平台化；而社会化购物（social shopping）正在成为主要的消费方式之一，社交媒体成为新的电子商务门户和渠道，由此产生团购、图片社交平台、嵌入式虚拟商店等新型业态；O2O（Online to Offline）线上线下融合模式，成为未来发展的主流方向，催生一些新兴电子商务公司的产生，如提供民居短租服务的Airbnb、提供社会化租车服务的Getaround等。

从企业内部业务构成看，数字内容销售、云服务等成为近年新的增长点，各大零售企业公司纷纷推出相应功能。以亚马逊为例，2011亚马逊媒体内容净销售额为79.6亿美元，占北美地区全部销售额的29.8%，而包括云服务在内的北美地区非零售业务净销售额已经达到14.31亿美元，占北美地区全部销售额的5.4%，增长率高达73%。此时，亚马逊已经成为多元零售服务型企业。

（二）产业边界模糊化，竞争主导力量发生变化

长期以来，传统的零售业同其它产业有着较为清晰的区分，产业链上生产、批发、零售、物流、支付、媒体等上下游企业之间有着明显的功能区隔，零售企业是商品直达消费者的主要通道。产业的竞争主导力量以从事销售的零售企业为主，竞争战略多以低成本或差异化战略为主，并以地理区位、连锁规模或特殊渠道作为竞争优势，对于大型企业来讲，其替代者或潜在新进入者有着较高的进入壁垒。

然而，新兴技术的兴起，尤其是网络和移动通讯技术的发展，不仅推动着消费环境发生变化，也使得产业链扁平化，并为产业链上下游企业进入零售业提供了渠道和手段，多样性参与者开始集聚于商业领域，并迅速成为主要竞争者，推动商业领域竞争格局聚变。这些新进入者包括了产业链上下游的各类企业：批发商、物流企业（邮政、快递等）、金融业（银行等）、媒体（期刊、电视、网络门户、社交媒体）、工厂、信息服务企业（软件、智能终端、游戏、通讯运营商等）。

总体上看，这些新进入者拥有几个共同特点：一是基本上以电子商务为主要渠道；二是以已有的大规模客户资源为进入基础和竞争优势；三是同时拥有线上和线下各类资源。这些共同点结合起来形成了一个显著特征——平台化，即希望借助平台整合已有的资源，转化为新增长点，并形成自身的良性微循环系统。这样各大企业纷纷在金融、物流和云服务等全产业链进行布局，推行自身的商务支付和信用体系、最后一公里仓储物流体系、中小企业服务和个性化用户服务等，产业链上下游体系之间如何在新兴技术支撑下进行有效整合和业务或流程重组，而产生更高效率，成为零售企业未来的核心竞争力。

（三）产业融合进程加快，企业功能重组

新兴技术的应用加快了零售业产业内外的交叉和融合。一些非零售业的传统行业纷纷电子商务化，并逐渐成为电子商务的重要组成部分，如旅游业、会展业等，线上和线下资源融合，而另一些行业，如出版业、唱片业等受到数字技术的冲击，线上零售业影响力增强，尤其是App Store的兴起，成为产业间融合的主导力量，并共同构成了新的产业链，进行重新分工。

在零售业内部，主要是业态和渠道的融合，并促使零售业业务流程模块重构。目前，在新兴技术环境下，消费者往往以一种无缝流动的方式在实体商店、网站、移动设备和社交媒体等一家或多家企业的多个渠道之间进行转移。通常消费者会通过手机或网络了解商品信息，再到实体商店查看，然后通过社交网络询问别人意见，最终可能会利用网络或手机支付。因此，多渠道之间流畅的全方位体验才能满足新一代消费者的需求。传统零售企业的业务流程将发生变化，原有的一体化购物流程将会被分解成为不同的功能模块。实体店在未来将更多地承担个性体验或仓储配送作用，网络或移动设备将会承担越来越多的咨询、比较、下单和支付功能，商业企业也因此会产生重组。

新兴技术推动的零售业商业模式创新

在零售业产业结构重构的过程中，商业平台、社会化购物和O2O模式的兴起，使得零售业在客户价值主张、关键资源和流程、盈利模式（Mark W. Johnson等，2008）方面发生变化，形成了零售业新的商业模式。

（一）个性、多元、便利的客户价值需求是新商业模式的目标

当前，伴随着信息时代而成长起来的新一代，正在成为消费主力军之一，更加注重自我追求，统一和标准化的需求正在被个性和多元化的需求所代替，而新兴技术为新需求的实现提供了可能性和途径。

社交媒体可以帮助消费者直接与产品进行关联，比如浏览使用评价、进行推荐参考、产品群体交流分享等，直至最后进行共同购物。这一系列活动推使消费者个性化和多元化需求得到便捷地统一。如被高朋公司收购的美国Mertado公司曾推出植入社交游戏的嵌入式虚拟商店，玩家可以在游戏中通过激活虚拟店面完成整个购物过程。这种虚拟商店会根据不同游戏主题设定不一样的商品。

而更多企业在利用云计算、大数据、虚拟技术等实现个性化和定制化服务，如沃尔玛于2005 年卡特里娜飓风来袭之前，即从手电筒和电池销售数据中分析出馅饼将在未来热销；2012年耐克公司亚洲最大体验店设立耐克数字挑战中心，消费者可以获得自己的运动数据，并与世界顶尖运动员进行对比 ；又如阿迪达斯和Tesco等开发的虚拟橱窗和虚拟试衣系统等。

（二）逆向、动态、多向、开放的资源组织方式是新商业模式的核心基础

传统的零售业资源组织方式往往是单向、静态的，通常是以零售企业为核心，将社会商品从生产者手中转往消费者手中。而在个性化的要求下，消费者更加希望资源组织方式以我为主，首先从消费者出发而到达生产者，同时，在组织的过程中能够实时调整所需，并希望资源更加丰富。这是一种逆向的、动态的新型方式。

商业平台、社会化购物和O2O模式正是构建在这样的资源组织基础上。商业平台为消费者和销售者或生产者之间提供了多向选择；社会化购物将长尾性需求集聚起来，和生产或销售资源进行匹配；O2O模式则将着重将线上和线下碎片式资源进行重新整合和匹配。而信息、物联、通讯技术等在商业领域的应用则提供了供应链管理、商业智能、移动支付等一系列新工具，使得新型资源组织方式得以实现，因而出现C2B、逆向物流等模式。如提供社会化租车服务的Getaround网站，将美国短时闲置车辆拥着者的资源整合起来，形成供求双方的社区型网站平台，通过iPhone应用来解锁汽车，实现P2P租车服务；又如沃尔玛开发了大数据工具Retail Link，由此供应商可以事先知道每家店的销售和库存情况，在沃尔玛发出指令前自行补货，实现动态调整。

（三）微支付价值链系统优化的盈利模式是新商业模式可持续发展之道

传统的盈利模式通常以广告、商品销售价差等作为主要盈利方式，但在当前消费者行为和资源组织方式发生改变的情况下，微支付价值链系统优化成为主要的盈利模式。其主要特点是：

第一，小额支付较多。即通过长尾效益的累积，积少成多，如数字内容销售平台和APP Store应用商店等，也是多数网络商业平台采用的方式。

第二，提供增值服务。以部分免费服务获得客户资源，而以个性化、定制化、平台化等增值服务为主要收入来源。

第三，产业链共享和优化。商业平台、社会化购物和O2O等新型商业模式中的企业，往往从产业生态链的角度考虑盈利模式，通过平台服务、返点提成等手段与企业、消费者共同结合在一起，进行产业链的共赢和优化，实现新商业模式可持续发展之道。

参考文献：

1.余叶嘉莉等. 2012年亚洲零售及消费品行业前景展望[R].普华永道，2011

2.日本经济产业省.第3次产业活动指数[R] .2012

3.日本经济产业省. FY 2011 Research on Infrastructure Development in Japan’s Information-based Economy Society （E-Commerce Market Survey）[R].2012

4.魏农建，左鹏，刘静波.全球化、信息化条件下中国零售业发展环境分析与商业模式选择[J].上海大学学报（社会科学版），2012（9）

第3篇：新零售的商业模式范文

关键词：营销组合；名创优品；商业模式

一、市场营销组合的内容

市场营销组合就是将多种营销手段

结合到一起，从而达到帮助企业实现营销目标的一种策略方式。企业经营的关键因素分为可控因素与不可控因素，其中可控因素指的是企业的内部环境因素，通常会从产品、价格、渠道和促销四个方面进行控制，而不可控因素多是指企业所遇到法律、环境、经济等外部环境。普遍情况下，企业会通过调整内部环境因素，同时适应外部环境因素来达到顾客满意度，从而实现企业的营销发展目标。市场营销组合主要有四种营销策略，分别是产品策略、价格策略、分销策略、促销策略。

（一）产品策略

产品策略包含前期对产品的设计、产品的发展计划预测以及产品交货期限等内容，其中产品的外观、质量、品牌、包装以及售后服务都是影响产品销售的关键因素。

（二）价格策略

企业对产品的定价要掌握一定的方法和技巧，通过对产品的成本、加工、运输等元素合理制定价格目标。

（三）渠道策略

产品的销售渠道很大程度决定了产品的销售量，企业要思考如何将产品采取更合理的渠道进行销售以及采用哪些途径更为便利。

（四）促销策略

促销的目的在于促进消费者购买欲望，从而实现企业扩大销售的策略，一般情况下。多数企业会选择打广告、人员推销和推广等方式。

二、名创优品的商业模式创新

（一）商业模式创新概述

在实体零售业门店岌岌可危的萧条阶段，如何建立新的商业营销模式才是至关重要的挽救措施。随着市场经济的变化以及消费者消费行为、习惯的改变，商业模式创新是实体零售业不断发展必不可少的动力，商业模式的核心是为顾客创造新的价值，全力满足顾客的消费需求，这种创新模式更有助于实现绩效达到逐年递增的企业愿景。

（二）名创优品商业模式创新的核心内容

名创优品成立于2013年，至今在国内已经拥有1300多家连锁门店。作为实体零售业的优秀典范，名创优品的商业模式更好的满足了消费者的消费需求。传统的零售企业商业模式对于消费者的消费需求关注度不够，缺少对企业价值的正确认识及引导，过度重视渠道经营中的投入与产出，而忽视了产品的质量与价值。名创优品颠覆了传统意义上的“低质低价”理念，通过为消费者提供“优质低价”的商品来赢得消费者的认可，这种商业模式大大提高了消费者的购物体验和顾客满意度，从而提高企业自身的竞争力。零售业的优势就是低成本、低价格、低利润，名创优品的商业模式创新就是抓住了“低成本”这个核心，而在商业模式创新中有一个很关键的因素，也就是商品的性价比。性价比是消费者在购买商品时最关注的元素，名创优品提出的成本领先战略并不是所谓的价格最低，而是在确保了盈利目的的基础上将价格放到最低，以合理的价格和便利的销售渠道满足消费者的消费需求。

（三）名创优品商业模式创新的途径

1.明确客户定位

消费者在购买商品时更关注的是产品的质量和价格，这两点是购买行为的关键性影响因素。以消费者需求为中心设计产品，才能达到销售目标的实现。现阶段消费者的消费行为偏向于个性化趋势，名创优品通过科学合理的大数据分析，将目标消费顾客定位在青少年及中年的时尚群体，在此基础上通过调查消费者的消费喜好和需求来制定企业经营计划，将产品定位在创意、优质的家居生活百货，小礼品小饰品以及美容护肤等九大品类。

2.供应链协同

供应链协同指的是多个企业拥有共同的目标和利益趋向，通过长期合作的方式将双方各自的资源和能力整合，从而实现互惠互利，提高双方市场竞争力的目的。企业间的供应链协同仍然是以消费者为中心，名创优品就是以消费者为价值核心，与供应商联手进行商品的设计与研发，通过大规模的采购以及买断货源等手段实现零售市场的竞争优势。

三、名创优品的市场营销组合策略

名创优品大规模的迅速发展与它独特的营销理念息息相关，名创优品商业模式的创新，并不是对传统的营销模式进行调整，而是以消费者为出发点进行战略重组，主要从四方面采取市场营销策略。

（一）产品策略

1.贴近生活的设计风格

名创优品的产品设计理念是营销的一大亮点，整体风格更注重以简约、清新为主，让产品更贴近生活，并且从视觉上为消费者打造舒适的购物体验。

2.创意生活百货为主要经营

名创优品主要经营生活中所必需的休闲百货，任意一款商品无论从外观、质量或是实用性来看，都具备很高的性价比。同时名创优品门店会保证每七天上线新品，这在一定程度上满足了消费者所要购买的日常生活用品需求，不必东奔西走，在一家门店就可以把自己所需要购买的物品一次买齐，一方面增加了消费者购物的新鲜感，另一方面也可以做到随时调整商品线，从而增加消费者满意度。

3.消费者需求至上

为了保证“高质低价”的销售模式能持续发展，名创优品选择的供货源大都是主要为国外市场供货的供应商，这些供应商的优点就是对自己的货品要求及标准都很高。与此同时，名创优品会将设计过后的产品专门配送到工厂，对生产环节进行亲自监督以及跟踪调整，严加把控产品的质量。同时，还会专门成立调研小组进行市场调研，分析市场热销产品的优势，从而吸取其中的优势，来保证自己产品的更高品质。

（二）价格策略

名创优品走的是“成本领先”路线，在零售业“低成本、低价格、低利润”的背景下，名创优品从低成本着手，打造“高品质低价格”的价格策略。

1.低成本

选择好优秀供应商之后，名创优品开始进行大规模采购原材料，同时通过买断的手段让采购成本大大降低。产品直接从工厂到实体店铺，省掉了中间各种分销费用，保证了产品的成本不上涨，又同时设有自己独立的物流管理体系，快速送货到店。

2.低价格

名创优品的低成本得到保证，营销推广方面也尊崇零成本，让商品的成本和价格统一达到较低标准，从而促进消费者购买欲望。

3.低利润

名创优品的商品从前期设计一直到后期销售都是自己的品牌，定价的权利自己掌控，商品所得的利润也就都属于企业自己，但因为商品低成本低价格，所以想要保证一定的利润，就要在营销方面加入销售量的增长策略，实行薄利多销的销售模式，通过不断扩张门店来实现规模化的经济效益。（三）渠道策略名创优品拥有独特的渠道销售模式，通过缩短渠道来避免成本价格的增值。名创优品从供应商到工厂再到门店采取直接对接的模式进行经营，这样不仅降低了产品的成本同时也保证了产品的成本价值不被恶意增长。

（四）促销策略

在品牌宣传上，名创优品采用的是新媒体营销宣传。通过让消费者扫描微信订阅号来快速传播宣传，同时积累粉丝流量。同时名创优品也很注重品牌知名度，通过新媒体微信公众号互动平台定时推送一些软营销商品，从而调动消费者对品牌的关注度。

第4篇：新零售的商业模式范文

内容摘要：随着“低碳”理念逐渐得到认可和广泛接受，以降低能耗和减少温室气体排放为主要特征的“低碳发展模式”在诸多行业得到推广和普及，而与此同时，商业领域的低碳发展却仍处在探索初期。本文基于对“低碳商业”本质内涵的界定，通过沃尔玛、特易购以及百安居等国际大型零售企业低碳发展模式的对比和评述，分析了低碳发展模式在商业领域推行过程中所面临的问题，并就如何促进低碳商业发展提出了相应的建议。

关键词：零售企业 低碳发展模式 低碳商业

低碳发展模式是以减少含碳能源消耗，控制和降低二氧化碳、甲烷等温室气体排放为特征的发展模式。低碳商业是在商业领域推行低碳发展模式的目标与结果，因此低碳商业从表象上来看是实现商业的低能耗与低排放。但同时，由于逐利性是商业的本质性特征，因此低碳商业的含义并不仅仅局限于节能减排，而是低碳发展理念与商业逐利本性的结合，即在满足商业企业获利需求的前提下降低其能源消耗和碳排放水平，并通过低碳化发展使企业在节能减排过程中找到新的获利机会，实现经济效益与社会效益的统一。

国际大型零售企业的低碳发展模式

当前世界主要的国际大型零售企业已经对低碳商业进行了有益尝试，主要表现在对经营设备的低碳化改造、扩大可再生能源使用比重、组织各类公益性活动等。虽然上述企业通过各种措施已经取得了十分明显的碳减排效果，但低碳发展模式或者低碳商业不应仅仅停留在具体的操作层面，而应具有系统化、模式化的运行机制。目前，沃尔玛、特易购、百安居等三家国际大型零售企业已初步形成了具有自身特点的低碳发展模式。本文依次予以简要介绍。

（一）沃尔玛：基于可持续发展价值网络与供应链管理的低碳发展模式

作为世界第一的零售业巨头，沃尔玛（Wal-mart）侧重于通过强化内部责任管理和供应链管理的方式来实现低碳发展。在内部责任管理方面，沃尔玛建立了“可持续发展价值网络”（Sustainability Value Network，SVN）将企业各部门联结起来，一方面将节能减排目标层层分解为若干具体的硬性目标，分派给相关部门具体执行，同时通过调整运输计划、建设环保节能示范门店、加大风能以及太阳能使用比重等方式控制碳排放水平；另一方面定期召开SVN会议，就节能减排计划进行集中讨论和总结，及时发展并纠正低碳发展过程中存在的问题。

在供应链管理方面，沃尔玛早在2007年就与碳信息披露（Carbon Disclosure Project，CDP）组织建立了合作关系，以监测沃尔玛供应链体系中的能源消耗及碳排放情况。同时，沃尔玛2010年4月正式要求供应商在其产品上注明“碳足迹”、水消耗量及空气污染指数，通过其与上游供应商间的合作联盟关系，推动和督促供应商控制生产过程中的碳排放。而对于处在供应链下游的消费者，沃尔玛则通过举行“地球月”、社区教育活动等以环保为主题的公益活动进行宣传教育，吸引和鼓励消费者参与沃尔玛的节能减排计划。

（二）特易购：以碳减排措施创新与应用为特色的低碳发展模式

与沃尔玛类似，特易购（Tesco）也主要依托供应链关系推行低碳发展模式。但与沃尔玛强调机制完善相比，特易购更加侧重于各类碳减排措施的探索与应用。

在供应链上游，特易购与供应商之间进行合作，协助供应商发现并消除供应链中存在的“碳排放热点”（Emissions Hotspots），从而达到降低供应链碳排放水平的目的。同时通过“碳标签”等方式鼓励供应商采取相应的碳减排措施；在自身经营环节，特易购通过优化货物配送体系提高货运车辆使用效率，降低了物流中的碳排放，并应用热电联产、光伏材料以及地热泵等新兴技术扩大了对可再生能源的利用。而最具鲜明特色的则是特易购“低碳超市”的推广。从2006年开始，特易购在其业务涉及的多个国家启动了低碳超市建设。这些低碳超市在设计和建造过程中试验性地应用了大量新兴节能减排技术，取得了显著的碳减排效果。其中，英国曼彻斯特的低碳样板店与同业态的超市相比，节省能源近70%，能源消耗支出节省约50%。中国境内的低碳超市在能耗方面也比普通门店节省近25%；在消费者环节，特易购主要通过绿色积分卡（Green Clubcard points）来影响消费者的购买行为。通过绿色积分卡，特易购对购买低碳商品以及选择无袋送货上门（Bagless home delivery）、购物袋回收再用的消费者进行奖励，以鼓励消费者进行低碳消费。

此外，2007年特易购投资2500万英镑与英国曼彻斯特大学合作建立了“可持续消费研究所”，该研究所主要致力于零售行业的节能减排技术，以及鼓励和刺激消费者进行低碳消费、绿色消费方面的研究。

（三）百安居：低碳商业模式“共同的家园”的成功尝试

作为世界知名的建材零售商，百安居（B&Q）也将供应链关系作为推行低碳发展模式的重要着眼点。在供应商方面，百安居将采购重点更多地放在各类低碳环保建材及家居用品上，并通过免费换购节能产品等公益活动面向消费者宣传和推广低碳生活理念。同时，百安居制定了贯穿企业经营各个环节的计划和标准，将与低碳发展模式相关的管理和投入制度化、标准化。

而百安居最为成功的低碳发展尝试则是其特有的低碳商业模式―共同的家园（One Planet Home）。这一计划是2007年百安居在与百瑞诺发展集团（BioRegional Development Group，BDG）合作的基础上，在“共同的生活”（One Planet Living）这一合作框架下推出的低碳商业模式。该模式主要通过面向消费者销售多达两千余种低碳环保家居和园艺商品，促进可持续发展观念在消费者中的普及。这些家居和园艺商品均经过百瑞诺发展集团认证，并带有“共同的家园”标签。同时，百安居还在低碳产品的开发方面与百瑞诺发展集团进行合作，不断丰富和拓宽低碳产品的种类。

（四）国际大型零售企业推行低碳发展模式的动因

上述国际大型零售企业对低碳发展模式的青睐总体上表现为一种内在动机，这除了服从于消费者购买偏好变化之外，与低碳发展模式给企业带来的积极影响也有很大关系。主要表现在：

首先，低碳发展模式有助于强化零售企业的成本优势。零售业是典型的低回报率行业。国际大型零售企业赖以生存的主要方式就是借助规模化经营降低总成本，进而以较为低廉的价格供应各类商品。低碳发展模式以提高能源利用率、降低能耗水平为主要特征，能够直接降低零售企业在经营过程中的能源消耗。因此对于零售企业来说，低碳发展模式最直接的作用就是降低企业经营过程中的能源成本支出，从而进一步强化零售企业的成本优势。

其次，低碳发展模式的正外部性能够为零售企业带来“品牌效应”。相对于给企业带来的成本节约，低碳发展模式给自然界和人类社会带来的积极作用更为深远。因此，低碳发展模式具有十分显著的正外部性。在低碳理念逐渐被社会大众所接受的今天，“低碳”已经不仅仅是一种发展模式的代称，而是在某种程度上成为带有价值取向的伦理概念，是否推行低碳发展模式已经成为企业是否关注人类社会长久发展的标志。因此，推行低碳发展模式将有助于树立良好的企业形象，促使其形成独特的竞争优势，从而为零售企业带来间接的经济回报。

最后，低碳发展模式有助于零售企业调和经营与环保间的矛盾。谋求经济利益回报是企业的本质所在，而在传统发展模式下，零售企业的逐利行为往往存在着负外部性。如卖场照明、通风、制冷等各类设备长时间运行所带来的电能消耗，为顾客提供廉价塑料袋所带来的白色垃圾污染等。由于消除这些外部负效应会带来额外的成本负担，因此零售企业缺少寻求替代性方案的内在动机和意愿，造成零售企业的盈利需求与环境保护之间存在矛盾。而在低碳发展模式下，虽然零售企业在短期内仍然需要承担额外的“低碳化改造”成本，但由此带来的直接经济回报，以及由于低碳经济理念的逐渐普及而带来的间接经济回报却会在中长期为零售企业带来丰厚的利润，从而为零售企业解决这一矛盾提供了途径。

低碳商业发展态势

从上述国际大型零售企业对低碳发展模式的尝试与探索中可以看到，在当前以买方势力为主的市场中，低碳商业已经成为零售业乃至商业领域发展的主要趋势之一。消费者的需求是商业企业的生存基础，消费者的偏好也会直接影响商业企业的经营状况和盈利水平。随着全球气候变暖成为各国普遍关注的焦点问题，控制和减少温室气体排放正逐渐迎合大多数消费者价值取向。而在进行购买决策时，这一倾向也会在不同程度上影响消费者的购买意愿。在部分收入水平较高的国家和地区，低碳环保因素的影响力已经接近甚至超过了价格因素，成为消费者进行购买决策的主要依据之一。因此，商业企业为了谋求生存不得不调整经营策略，探索和推广低碳发展模式以迎合消费者的需求变化。

同时，基于供应链关系促进低碳商业发展已经成为共识。商业在社会再生产过程中处于中间环节，主要通过供应链关系联结上游的供应商和下游的消费者。在处理与供应商的关系时，商业企业拥有采购决策权，因而处于相对主动的地位。但由于除少数商业企业从事自有品牌经营之外，绝大多数商业企业本身并不直接从事商品生产与运输。因此，商业企业对生产领域的碳减排并没有直接操控能力，只能基于与供应商之间的合作关系，利用其在市场当中的影响力和渠道控制力，间接督促和鼓励供应商在生产过程中采用低碳发展模式。消费者的购买决策会直接影响到商业企业的经营状况，并且商业企业不能直接干预消费者的购买决策，因而在处理与消费者的关系时商业企业显得相对被动。但商业企业能够通过营销手段影响消费者的购买决策，引导其消费行为趋向低碳化，进而间接影响消费领域的碳减排。这也是碳标签、免费换购、低碳消费返利等低碳营销手段较为流行的主要原因。

低碳商业发展面临的问题

虽然主要的国际大型零售企业均已经认识到低碳发展模式在降低经营成本以及提高经济效益方面的巨大潜力，但由于低碳发展模式在商业领域仍处在小范围尝试阶段，并且在企业的内部和外部存在着诸多限制性因素，因此低碳商业还远没有形成规模。

（一）商业企业内部的制约因素

首先，低碳发展模式要求企业拥有足够的资金实力和抗风险能力。低碳发展模式对于商业企业而言意味着更新经营设施、优化作业流程、督促和影响供应商实施低碳策略，甚至是选择新的供应商，这些都意味着额外的成本支出，因此资金投入就成为限制商业企业实施低碳发展模式的首要因素。另外，低碳发展模式虽然能够降低企业经营过程中的能耗支出，但节约的成本与前期的投入相比相差较大，而商业企业“品牌效应”强化所带来的经济收益，也只有在影响一定数量消费者的购买决策时才能实现。因此，低碳发展模式经济效益的显现具有滞后性，从而造成商业企业推行低碳发展模式的成本回收期较长。相关研究表明，中国境内的零售企业回收低碳化改造成本往往需要两到三年（吴晓，2010）。对于商业这样的低回报率行业来说，这无疑是一个巨大的风险。因此，目前只有经济实力较强的国际大型零售企业、大型购物中心和大型连锁百货企业有能力承担低碳发展模式的成本和风险，这使得低碳商业的发展在很大程度上受到限制。

其次，低碳商业尚未成为独立的企业发展战略。虽然低碳发展模式经济效益的实现具有滞后性，但消费者却会因各类宣传活动而迅速了解到商业企业在低碳发展方面所做出的努力，随之改善对商业企业的整体印象。因此对于商业企业来说，低碳发展模式在短期内最大的作用在于强化企业的“品牌效应”。这一点与企业社会责任（Corporate Social Responsibility，CSR）战略十分类似。因此除百安居之外，目前已经尝试推行低碳发展模式的国际大型零售企业无一例外地将发展低碳商业作为其企业社会责任战略的组成部分，过度强调低碳商业的社会效益，造成低碳商业的潜在经济效益被低估。

最后，缺乏成熟的低碳商业模式。虽然百安居的“共同的家园”低碳商业模式已经做出了有益尝试，但这一模式目前仍主要运用在欧美等国家和地区的百安居门店。这与环境保护观念在上述国家和地区受到高度重视，“共同的家园”模式符合当地消费者的偏好不无关系。而在收入水平较低的发展中国家，价格因素仍在很大程度占据主导，低碳环保因素并不能显著影响消费者的购买意愿，因此“共同的家园”模式在发展中国家和地区的推广势必会受到限制。其他几家国际大型零售企业的低碳商业模式还处在探索阶段，不仅没有形成真正意义的低碳商业模式，而且对于低碳商业的定位缺乏准确认识，未能清楚区分“低碳商业”与绿色环保、节能减排等概念，这在一定程度上阻碍了低碳商业模式形成。

（二）商业企业外部的制约因素

与来自内部的原因相比，存在于外部的制约因素超出了企业的可控范围，因此也就成为商业企业推行低碳发展模式的主要障碍。

首先，在发展中国家和地区，价格因素仍是影响消费者决策的主要因素。除各类生活必需品外，消费者对大部分商品存在较大的需求价格弹性，这一点在人均收入水平较低的发展中国家和地区更为常见。商业企业推行低碳发展模式需要大量的资金投入，这无疑会增加商业企业的成本压力。而对于经济实力不足以承担相应成本压力的商业企业来说，这将迫使其在短期内对商品售价做出相应调整，从而削弱其价格优势，使企业经营陷入困境。这一因素是绝大部分中小型商业企业推行低碳发展模式的首要障碍。

其次，缺乏科学统一的标准指导和约束。当前，商业领域在企业层面对于如何推广低碳发展模式并没有成熟可行的经验可供借鉴，在企业外部也没有科学统一的标准加以指导，加之类似“碳信息披露”（CDP）这样的第三方组织数量有限，造成商业企业对于低碳发展模式的认识和解释不尽相同，也使得商业企业的低碳经营效果不能得到客观公平的评价。同时，缺乏权威的标准约束也导致部分商业企业借机炒作“低碳”概念，言行不一，出现所谓的“漂绿”行为―即“公司、政府或组织以某些行为或行动宣称自身对环境保护的付出，实际上却反其道而行的一种行为”（杨波，2010），进而干扰消费者的理性消费决策。这有可能使得消费者在信息不对称的情况下产生逆向选择，造成低碳商业发展过程中的“劣品驱逐良品”。

促进低碳商业发展的建议

由于低碳发展模式具有显著的正外部性，有可能发生“市场失灵”而使得低碳商业的普及和发展面临障碍，甚至发生倒退。因此，为了促进低碳商业发展，需要在充分发挥市场机制作用的同时，借助必要的行政手段，或依靠行业协会、非政府组织等市场主体，对低碳发展模式在商业领域的推广和应用进行引导干预，修正市场机制的内在缺陷，促进低碳商业快速发展。针对低碳商业限制性因素存在的范围不同，可以从商业企业内部以及企业外部环境两个方面进行必要的市场干预。

（一）针对商业企业内部存在的问题

首先，建立低碳商业发展基金为中小型商业企业提供资金支持。借助行政部门的影响力，以行业协会或非政府组织为主体，联合各大中小型商业企业建立低碳商业发展基金，借鉴产业发展基金成熟的运作模式，通过股权式投资等方式为商业企业进行低碳化改造或推行低碳发展模式提供必要的资金支持，加速低碳发展模式在中小商业企业中普及。

其次，推广成熟的低碳商业模式。针对运作相对成熟的低碳商业模式，一方面可通过必要的支持性政策降低商业企业的推行成本，促进低碳商业模式在商业企业中的推广；另一方面可以基于行业协会或非政府组织搭建企业间的交流平台，通过组织成员企业集体参观访问，了解并学习其他商业企业相对成熟的低碳商业运作模式和管理经验。或者直接以协会或组织为媒介，组织成员企业与其他企业开展联营、联盟等多种形式的业务合作，借助溢出效应促进低碳发展模式在成员企业中的推广和普及。

（二）针对商业企业外部存在的问题

首先，鼓励商业企业实施差异化的低碳商业模式。为了应对不同消费者的需求价格弹性差异，政府部门、行业协会或非政府组织可以积极鼓励商业企业实施差别化的低碳商业模式，并针对不同地区的消费者制定差异化的低碳发展模式推广策略。具体而言，在需求价格弹性较大的地区，可通过阶段化的设备更新或低碳化改造推广低碳发展模式，将较高的低碳化改造成本分批次投入，尽可能控制并缩小低碳化改造给企业定价水平带来的不利影响，降低企业进行低碳化改造的成本压力和风险；在需求价格弹性较低的地区，可通过组织免费换购、低碳宣传等各类公益活动树立“低碳”的企业品牌形象，并通过积分返利、开发和引进新低碳产品等方式强化消费者的忠诚度，进而获取由企业“品牌效应”所带来的高额经济回报。

其次，通过多种途径面向公众宣传普及低碳生活理念。低碳商业能否顺利发展并广泛普及最终取决于消费者。而低碳发展模式是否符合消费者的价值取向是决定消费者是否购买低碳产品的关键。因此，政府部门、行业协会和相关非政府组织需要通过大众媒体、公益活动等多种途径，面向消费者宣传“低碳生活”、“低碳消费”等理念，增强消费者的社会责任感，鼓励和刺激消费者进行低碳消费，间接促进低碳商业发展。

最后，建立权威性的低碳商业标准。针对低碳商业领域的标准缺失问题，政府部门可通过立法或制定相关政策规章的方式为商业企业提供引导和规范。行业协会和相关的非政府组织可根据当地商业企业的实际情况和低碳商业的发展需求，制定适合的行业标准或行业规范，并通过自身在行业内的影响力确保相关的标准或规范得到有效执行。与此同时，政府部门、行业协会以及相关非政府组织之间应通力合作，积极倡议或参与低碳商业国际标准的制定工作，为本国商业企业推行低碳发展模式，探索低碳商业模式争取主动。

参考文献：

1.百瑞诺.如何建造“共同的家园”（2010版）[Z].英国汉普：百瑞诺，2010

2.特易购.特易购企业社会责任报告2010[R].英国赫特福德：特易购，2010

3.杨波.大型零售商漂绿行为的危害、成因与治理[J].广东商学院院报，2010（2）

4.吴晓.“低碳世博”映照下的中国零售业[J].中国商贸，2010（11）

5.省略/

6.百安居公司网站，省略/

7.特易购公司网站，省略/plc/

8.百瑞诺发展集团网站，省略/

第5篇：新零售的商业模式范文

“零售业有几千年的历史，无论是原始的杂货铺、单体的百货店，还是连锁店、电子商务，以及即将到来的O 2O互联网零售模式，零售的本质是要在生产商和消费者之间架起一座快捷的桥梁。这里有三个要素是始终存在的，那就是物流、资金流和信息流。”张近东称，零售业最终要实现的是将这三流高效结合。

他透露，目前苏宁正在实施“一体两翼”的互联网路线图。“一体”是以互联网零售为主体，“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。综合起来看，就是要把我们线上线下的资源融为一体，然后按照平台经济的理念，最大限度地向市场开放、与社会共享，从而实现流通领域新一轮的资源重组与价值再造。

“传统电商虽然对实体零售产生模式冲击、销售分流，但电子商务不可能完全替代实体经营，两者之间应该是相互融合、相辅相成的关系。传统电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验，无法全面地服务商户、培育品牌。”张近东进一步表示，外界对电商平台成本低、价格低的认识，也是比较片面的看法。B2C独立电商从目前来看几乎没有盈利的企业，依托平台的网上商户，超过80%也是亏损的。

第6篇：新零售的商业模式范文

专卖商业模式自从进入服饰零售，其主流模式名称已经发生了几次大的变化，而这种变化的背后是服装企业快速发展。80年代中后期专卖开始在服装零售行业出现，基本上都叫“服装专卖”，90年代初期是“西装专卖”“衬衣专卖”“裤行”“女装专卖”“运动服装专卖”等等，90年代中后期变为了“雅戈尔专卖”“杉杉专卖”“开开专卖”“李宁专卖”等品牌专卖店，现在市场上出现了“雅戈尔旗舰店”“杉杉旗舰店”等新的专卖店形式。

从上面专卖店的发展可以看出，服饰专卖店的发展是经营产品种类从杂多到专一的过程。先是相对其他如副食品、家电行业的服装专卖，再是按不同服饰种类划分的专卖，后来又是按厂家的品牌专卖。服装专卖的变化从经营者角度看，是厂家数量、厂家产品线快速增加的结果；从消费市场方面看是市场为满足消费者个性化、差异化的变化。现在的专卖店已经成为厂家与消费者重要的沟通空间，但随着产品数量、种类的快速增加，消费者需求更加细腻和专业，现有的专卖模式已经不能满足这些变化了。目前，国内服饰专卖店又要面临商业模式的创新。

进入新世纪，随着服饰企业品牌营销意识的增强，服装专卖出现了大规模、大面积、高质量的“旗舰”品牌专卖，但笔者认为旗舰的高投入使他只能成为形象展示店，不能成为取代“品牌”专卖的主流新专卖商业模式。专卖新模式——品牌“主题专卖”呼之欲出。

品牌主题专卖是对同一品牌再次商业细化，举列子李宁专卖经过细化分为了李宁篮球服装用品专卖、李宁足球服装用品专卖、李宁旅游服装用品专卖等，雅戈尔专卖经过细化分为雅戈尔高尔夫专卖、金色雅戈尔专卖、雅戈尔运动休闲专卖等。主题专卖是品牌经营中，单一品牌深度营销战略的实用战术。

主题专卖是对现代商业房产的适应。在城市中较为成熟的商圈内，商业用经营场地很少有较大面积的用地且地租昂贵，以面积为基础的“旗舰”专卖在现代都市中是少有落脚之地的。主题专卖既保持了统一品牌的整体效果，又因他“化整为零”的经营特点，所以十分适合现代商圈地产情况，而且分布合理的主题专卖店，可以形成良好的网络品牌优势，对消费者进行市场空间上的包围。

主题专卖是体验营销的应用。主题专卖因为表现主题明确，所以在内部设计上更能从主题出发设计陈列环境，让消费者充分感受到服饰所传递的理念。如在消费者未来到李宁篮球服装用品专卖，首先看到的是一个镶嵌有篮球的主题门头，在店里面看到的是CBA、NBA电视镜头、篮球杂志、夸张的扣蓝模型，听到的是CBA、NBA动感的现场转播……李宁篮球服饰在这里已经被篮球运动融合。服饰环境中的一切都包含了篮球的信息，你那一点点的购买欲望在这里被激发出来了，买！

第7篇：新零售的商业模式范文

全球首家“未来商店”

2003年4月，首家麦德龙“未来商店”在德国杜伊斯堡市的郊区开张。这是一家拥有120多名员工，面积达4000平方米，经营近4万种商品的大型超级市场。它的特别之处在于，借助无线射频识别（RFID）、个人购物助理、机器人导购、动感体验等新技术，将高科技购物从实验室带入现实世界，为顾客营造科技化和便捷化的独特购物环境。

一是RFID技术。RFID技术是“未来商店”的核心，“未来商店”中的所有货物都贴有RFID标签，装有RFID系统的“聪明芯片”，通过储存产品相关信息，实现对产品的质量控制和库存管理控制。由于RFID技术的使用，完成整体店面库存工作的所需时间由120/小时缩短到15小时，服务效率提高了10%～25%，最高节省30%的劳动力，提升14%的销售额。但是，由于RFID芯片的生产成本较高，较大程度上限制了该技术的推广普及。

二是个人购物助理。在“未来商店”，购物车的传统意义被改变，它已经成为顾客选购产品时必要的信息工具。购物车上的触摸屏电脑，也叫个人购物助理，可以进行商品检索。显示商场地图和商品位置，帮助顾客准确地找到具体的货架。同时，购物者可以用个人购物助理卡扫描购物筐里的商品，电脑通过无线局域网把商品的价格信息传送到收款台。在结账出口处，收款系统就能够自动显示购物需付款的总额。

三是机器人导购。与国内超市遍布厂商促销员不同的是，“未来商店”内的服务人员较少，却有一个智能导购机器人，它可以自由移动或拐弯，顾客如果要找寻某样商品或去某个区域，只要在机器人自带的触摸显示屏上输入指令，机器人就会带领顾客前往。同时，机器人还会自动充电，保证导购工作的连续性。

四是动感体验。置身于“未来商店”，在不同的商品区域能够听到不同的音乐，如户外商品区可以听到鸟叫声，鱼类生鲜区可以听到海浪声，运动区可以看到和听到正在直播的篮球比赛等，并且能够实现不同区域的声音互不干扰。此外，顾客还可以通过皮肤测试器、智能试衣间等方便快捷的选择适合自己的化妆品及服装，让购物变得简洁而有趣。

五是多种付款结帐方式。超市内设有传统的收银通道，商场入口处的读取器能够显示有多少购物车进入商场，帮助商场决策需要开通多少条结账通道。同时，超市内还设有自助结账设备，顾客可以通过扫描商品实现自助结账。自助付款方式可以是现金、银行卡、支票以及手机支付、指纹支付等，现金可以进行自助找零。

跨国零售企业纷纷尝试“未来商店”

随着麦德龙“未来商店”商业模式的趋于成熟，以及各项最新技术在商业领域的推广应用，沃尔玛、乐购等大型零售企业也看好“未来商店”的发展前景，致力于新型商业技术的应用及创新。

沃尔玛继在商品库存系统和零售系统中推广应用RFID电子标签之后，于2012年开始研发测试“Scan&Go'’新系统，该系统能够使消费者用iPhone手机扫描商品并进行自助结账，极大地提高交易效率降低零售成本，并且有效收集各类商品销售及相关用户的信息。

乐购针对智能手机消费爆发式增长的趋势，于2012年在伦敦盖特威克机场开出全英国第一家虚拟商店。目前，这家虚拟商店中的“货架”有四个屏幕，一共陈列着80种类别的商品。顾客只需用智能手机下载一款乐购的应用程序，就能应用手机扫描虚拟商品条形码完成购物程序，随后所购物品将被送至消费者家中。

“未来商店”在中国的发展

第8篇：新零售的商业模式范文

零售板块这一波的上涨，真正的推手是零售企业相继进军互联网和金融。特别是多年经营所积累的供应商、客群资源和优质现金流为传统零售企业进军互联网和金融奠定了规模和先发优势。市场憧憬具有涉足互联网和金融的零售企业将受益于交易效率的提高、流量的变现、业务模式创新且短期难以证伪，因而，概念股打开了想象空间，在资金推动下涨幅巨大。

在零售企业进军互联网和金融等领域过程中，理念和机制是首要门槛。互联网和金融等业务引入后商业模式的变化带来新的投资机会，投资者的传统思维也必须与时俱进。

O2O模式渐成零售营销新趋势

传统零售商触网是近期比较火热的概念，与腾讯合作的天虹商场打造O2O模式、海宁皮城成立“海皮城”网上商城、宣布开放平台战略的苏宁云商都极受追捧。

当前国内一二线城市个性化、多样化、高端化、服务性的消费习惯正在形成，同时三四线城市消费升级正在加速。面对多层次、区域特征化的消费者特性，国内百货业需要做出相应的转变以应对市场环境的变化，O2O模式正是在此背景下诞生的。作为新兴的商业模式，O2O是将线下商业机会与互联网结合，零售业的表现形式为：客户可上网获取商户信息，预约或预付后至实体店体验，依据满意度进行支付或退款；商户可向客户推送促销信息，提供个性化服务等。通过O2O的精准定位和实体店的区位、用户体验等优势，传统零售业的春天或将来临。而这种将客服、物流、支付、营销一站式解决方案将在未来商业竞争中占据很大的优势。

在研究机构看来，线下与线上零售的业务契合点包括由易至难的三个阶段：1、基于（移动）互联工具实现的营销；2、基于大数据分析的运营模式变革，如需求预测、精准营销等；3、真正意义上的O2O生活化社区，弱化传统零售商以商品买卖为主的功能定位，倒逼企业加快业态结构转型，丰富门店客户体验。目前多数线下企业停留在第一阶段，少数企业如银泰、金鹰、王府井已初窥第二阶段门径。

具体操作上，多数公司都存在触网预期，这其中龙头公司又由于传统业务较为扎实提供了较好的安全边际，风险收益比较为匹配，通常成为大家配置的第一选择。如王府井、重庆百货、大商股份、合肥百货、鄂武商、友好集团等个股。

涉足金融领域带来遐想空间

本月民营银行等金改概念刺激相关个股大幅增长。9月市场表现靠前的苏宁云商、友阿股份、武汉中商、通程控股和商业城，均是涉足金融领域的零售个股。其中苏宁云商涉足互联网金融，苏宁银行名称获工商总局核准，或成首家民营银行；友阿股份参股长沙银行和小额贷款公司、小额担保公司；武汉中商参股汉口银行；通程控股拥有子公司‘通称典当’，发展连锁典当业务，并参股长沙市商业银行；商业城参股盛京银行。尤其是9月16日武汉、义乌等地金融改革创新的利好消息，使金改概念持续发酵，刺激个股轮番涨停。

在金融领域的开拓，苏宁云商依旧是行业的表率。公司拟涉足包括银行牌照、拟移动转售进入虚拟运营商、与乐视网合作互联网客厅、易付宝的余额理财、小额贷款以及保险（放心保）等现在市场最热门的概念和领域。尽管公司最终是否能拿到银行牌照，还尚未知晓。而且，这些热门概念前途如何也还生死未卜。眼下，市场却给予了公司极高的估值溢价。

对于零售企业在金融方面的涉足，业界褒贬不一。从资金实力及业务竞争力角度而言，与传统金融及互联网金融公司的差距仍然较大。民营银行缺乏长周期的经验积累，抗风险能力有待考验。相比国内经营历史悠久、有良好信用根基的上市银行，新成立的民营银行的经营缺乏长期积累的信誉。

第9篇：新零售的商业模式范文

尽管诸多猜测，这一轮并购潮仍逃不开背后资本的推动力。“高烧”多年之后，资本终于想要回归常温，幡然醒悟到过去行业的热闹，可能都是自己引发的高烧。“亏损换市场，低价换用户，烧钱换增长”的行业伪繁荣正在退潮，创业者和投资人开始找回久违的理性。

在跑马圈地的扩张期，成长的速度也许比运营的效率更为重要，几年前，人人网、一号店、凡客等企业不惜烧钱补贴，抢占上升和融资通道。但随着互联网流量红利逐渐散去，那些被过度投资的行业，势必要挤出多余的水分。

商业模式正在回归常识――花钱买市场可以暂时将规模做得很大，但这并不是一种商业模式，企业间最终比拼的还是商业模式的运营与盈利能力。那些以互联网思维命名的创新方式，有时反而敌不过最质朴的常识。

互联网是商业模式创新的一种路径，但并不是唯一的路径。在传统零售一片凋零的当下，名创优品却能逆互联网电商潮流而行，在两年多时间里开出千家门店。“低价”“优质”“产品精神”“用户服务”等思维不是互联网的专利，名创优品的崛起同样来自于此。

商业本没有传统或非传统、线下或线上之分，在不同行业的供应链上，在那些阻碍商业价值传递的环节上，总能找到共通的解决之道，他们并不专属于某一个企业或行业。

情怀是企业品牌的温度，但用户为之买单的还是产品而非情怀。褚橙被称为一颗“互联网橙子”，褚时健的励志故事加上互联网的口碑传播为这颗橙子赋予了别样的情怀。但这颗互联网橙子最大的销量却是来自于线下，这颗充满情怀的橙子畅销的原因更在于其黄金的酸甜比。

据说褚时健在购买农家肥时，会把收到的鸡粪倒出来，用手抓起捻了又捻，看看水分多少。不只是所谓的农业跨界者，就连许多种了一辈子果树的农户都做不到。种植、管理、营销……褚时健几乎在每一个环节都做到了最好，才超越了同行，产品没有捷径，商业模式也没有。

商业模式创新很重要，但用户价值才是商业模式创新的核心。模式创新往往发生在那些内在矛盾已经非常突出的行业，原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰、便捷的模式所取代。比如短渠道的电子商务对层层分销的实体零售带来的冲击。

今年“双十一”，根在线下门店的1919拿下了酒类销售的行业第一，将长于线上的酒仙网落在身后。酒仙网用B2C改变了传统的酒水经销模式，但当酒厂纷纷投身线上时，酒仙网的通路优势不断萎缩，1919却在传统零售模式中找到了新的用户价值，成为酒水厂商倚重的用户渠道。