人力资源管理晋升路径精选(九篇)
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第1篇：人力资源管理晋升路径范文
【关键词】组织结构，扁平化过程，人力资源管理
【摘要】扁平化是组织变革的重要趋势，这种趋势既促进了组织人力资源管理的发展，也对其提出了挑战。组织管理者必须清楚地认识到这一点，并对组织的人力资源管理系统进行必要的变革。
经济全球化和知识经济的迅猛发展，要求组织具有快速的应变力和很强的适应力，而传统的组织结构只是机械地设置了管理层次和职能部门，不适应快速变化的外部环境。因此，减少组织层次、提高业务流程的连贯性就成为现代企业组织变革的重要趋势。
扁平化组织的特征
组织结构扁平化的实质在于以工作目标而非职能部门进行组织构架，保持了业务流程的连贯性。扁平化组织的实质决定了它是一种动态的、对环境反应敏锐的、决策迅速的组织模式。其主要特点是:1.以团队管理为基础。组织的内部结构在剔除各自为政的职能部门后要构造一种新的内部组织基础———团队。扁平化组织运作的本质，就是通过团队的自我管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值的创造和空间的创新拓展。2.面向过程进行管理。扁平化组织的管理对象不是各自为政的职能部门，而是基于完成工作任务的运作流程。3.加强了组织与利益相关者的联系。面向过程进行管理，使得组织整体与外部环境链接更为容易，能够在流程式的运作过程中与利益相关者形成联盟，进而分享信息，提高企业的信息吸纳能力。4.组织运行效率大大提高。由于组织层次的减少，使信息的上下传递更加顺畅、快速和准确，有利于不同组织层面之间的沟通和理解，提高了组织运行的效率。组织结构扁平化对人力资源管理的促进与挑战人力资源是组织结构扁平化的优势得以充分发挥的关键。因此，充分认识组织结构扁平化对人力资源管理的促进与挑战就显得非常重要。1.组织结构扁平化对人力资源管理的促进。首先，由于横向发展平台扩大，使以工作需要为前提的员工流动性增强，人力资源配置趋于合理;其次，由于层级的削减，信息传递链条被缩短，使基层员工有更多的机会参与决策，从而调动员工的主动性和积极性;最后，开放的柔性体系结构还增强了组织对外部人力资源的灵活吸纳和使用，降低了人力资源的保持和使用成本。2.组织结构扁平化给传统工作设计带来的挑战。企业传统的组织结构是以职能部门为基础的，工作流程被各个职能部门人为地肢解。工作设计强调的是清晰的职责划分，要求员工对工作流程的某一环节、某个阶段都能熟练地驾驭，员工素质要与工作岗位的要求相匹配，但这种工作设计却与扁平化组织的工作方式格格不入。而扁平化组织结构以工作目标为依据，以团队或小组为基础，员工仅仅掌握单一的技能已远远不能达到扁平化组织的工作要求。因此，如何招聘适应扁平化组织的人才，如何提高员工的团队协作能力就成为人力资源管理的难题。此外，扁平化组织的团队自我管理可能导致权责不分，这就要在绩效考核时，不但要考察团队业绩，也要注重个人业绩，建立一套公正、全面的绩效考核体系。在传统组织结构中，薪酬等级繁多，决定薪酬水平的是员工的职位和头衔。而在扁平化组织中，决定薪酬水平的是员工的知识、技能和工作绩效，因而原来的以工作岗位为基础的窄带薪酬制度已不能适应组织的需要。组织结构扁平化过程中对人力资源管理体系的优化组织结构向扁平化方向转变，是组织管理模式的一次深刻变革，要有效地实现和适应这种变化，就必须对组织的人力资源管理体系进行适时的优化和改进。首先应转变人力资源管理的理念，这是优化和改进人力资源管理体系的前提;其次，要完善人力资源管理的各项基础工作，为组织人力资源管理职能的优化奠定坚实的基础;最后，要优化和改进组织人力资源管理的相关职能，使其与组织结构的变化相契合。1.转变管理理念。一是转变企业存在的等级文化观念。扁平化组织使纵向晋升途径减少，而这种途径恰恰是传统企业中员工相当看重的，因而人力资源管理要促使员工树立追求技能发展和绩效贡献的思想，淡化职位等级的概念。二是建立以工作单元为基础的工作设计。科学的工作分析与设计是组织人力资源管理的基础。扁平化组织的基础不是以工作岗位的固定化和工作职责的清晰界定为基础的传统工作分析与设计，而是沿着组织的运作流程，以自主结合与自我管理的团队或小组为运作基础，对工作进行重新整合与划分的工作单元设计。这种工作设计是动态和变化的，可使组织更具柔性和快速反应的能力，因而有利于组织在复杂多变的外部环境中立于不败之地。实现以工作单元为基础的工作设计，要以业务流程为基础，按照工作流程分析方法将整个工作分解成多个工作项目或工作单元;明确每个工作项目或工作单元的边界、绩效目标与工作要求;将这些工作项目或工作单元分配给自主组成的工作团队或小组去完成;在团队或小组内部，成员围绕共同的宗旨、绩效目标一起承担责任，通过技能互补和通力协作完成工作项目或工作单元任务。2.人力资源管理相关职能的优化。一是制定与扁平化组织要求相一致的人员录用标准。候选人应具有完成不同工作任务的能力，因而要求全才，而不是专才;候选人应具有较强的学习能力，以便根据工作需要掌握不同的工作技能;候选人应具有良好的团队协作精神、积极的参与精神和参与能力。二是实行员工自主选择与指令相结合的人员配置新模式;在企业内部实行人力资源市场化，用市场配置的方式构建员工之间的关系。3.绩效管理系统的优化。扁平化组织是以工作目标的实现来进行组织结构的构建，因而在组织的绩效管理上，一是要设计一个目标管理系统以对工作业绩进行有效评估，使企业整体目标、团队(小组)目标和个人目标都能够很好地实现。二是要建立“内部市场链”的考核机制。单纯的绩效目标考核可能忽视组织整体业务流程的绩效实现，因此，还应建立一种面向过程的横向考核机制。实现这种考核思想的重要手段是通过建立“内部市场链”，即沿着组织业务流程的方向，每个团队和员工的绩效评价由他的下游团队和员工来决定。在一项具体的系统工作或业务流程中，员工一方面有权选择其他上游员工的服务，这实际上是对上游员工的考核和评价;另一方面，必须尽可能地将优质的服务提供给其他下游员工，这实际上是接受下游员工的考核。4.薪酬管理体系的优化。一是建立以员工岗位与业绩贡献相结合的薪酬制度。扁平化组织强调员工对组织的贡献，在同一岗位等级上，员工的薪酬应与个人的业绩贡献挂钩。因此，建立以员工岗位与业绩贡献相结合的薪酬制度就成为扁平化组织薪酬制度的必然选择。二是实行宽带薪酬制度。与扁平化组织结构相适应，宽带薪酬减少了组织的薪酬等级，增加了同一等级上(横向)薪酬的垂直空间，其薪酬幅度即该薪酬等级的最高值与最低值之比可达400%。宽带薪酬制度摆脱了薪酬与岗位等级牢牢捆绑在一起的传统薪酬制度，使员工薪酬的变动不单纯根据员工岗位的变动，而主要根据员工的工作绩效，从而可以实现“同岗不一定同薪，不升职也可增薪”的管理效果。此外，宽带薪酬还允许上下等级的工资标准适当重叠，可产生“不同岗也可同薪”的管理效应。5.员工职业生涯管理的优化。一是建立先横后纵的晋升路径。先横是指员工在纵向晋升之前，首先必须在同等级岗位之间进行横向工作调动，员工虽然没有得到职务的升迁，但其综合素质与技能却得到提升，因而其薪酬也得到增加;后纵是指在员工横向资格得到充分积累和成熟后，再给予纵向的职务晋升。这种晋升路径不仅缓和了扁平化组织纵向晋升空间变小的压力，而且在一定程度上消除了员工被长期固定在一个岗位上所感觉到的枯燥、乏味而失去进取心的现象。二是完善横向个人发展计划。丰富的横向个人发展计划是实施先横后纵晋升路径的前提和基础。组织应为员工的横向发展创造充分的条件，如实行定期的岗位轮换制度、扩大个人的工作范围或增加工作的深度，使个人工作得以扩大化或丰富化，参与不同的团队或小组工作，以提高工作的挑战性和趣味性等。员工个人也要根据组织所提出的横向发展条件和纵向晋升要求，结合自己的专长和职业发展目标的需要，在与主管领导就其与组织发展目标的适配性进行充分讨论的基础上，共同制定出能够促进组织目标与个人目标均得以有效实现的个人发展计划。
第2篇：人力资源管理晋升路径范文
摘要：体育学校特有的授课质量，密切关联着实效特性的管理路径。在宏观架构以内，人力资源关涉的平日管理，被设定成侧重的内容。人力管理范畴以内的拟定战略、各时段的对策落实、接续的机制执行，都不能脱离协同及参与。人力资源关涉的管理途径，对整体框架以内的组织绩效，有着明晰的影响。本文解析了多层级的细化影响，摸索出适宜特性的可行思路。
关键词 ：体育学校 人力资源管理 组织绩效 具体影响
体育学校拟定的人力管理，是组织绩效依凭的根基。两者的本源目标，都是促动积极性的层级提升，提升办学时段内的真正成效。平常的规制中，应密切衔接起双重目的，不应予以割裂。绩效查验及考量，应能经由量化，设定浮动特性的某一空间。接纳人性化特有的考量视角，来评判总体架构内的绩效水准。人力资源细分出来的薪酬机制、人才招聘特有的机制、常规特性的激励等，都应渐渐完善。
一、拟定的维度及指标
采纳了元分析特有的软件，对筛选出来的多重数据，予以二次加工。人力资源管理关涉的实践维度，可分成学校以内的师资招聘、各层级的授课设计、常规架构下的师资培训、激励特性的薪酬机制、内部架构的晋升、信息互通及分享、师资的建构及特有的抱怨机制。
二、解析细化的影响
经由抽样调研，把拟定出来的指标评判体系，对应着人力管理特有的细化项目。人力资源特有的平常管理，对组织绩效涵盖着的影响，可分成如下的层级：
1.激励特性的机制
学校范畴中的人力资源，拟定的管理架构内，组织绩效密切关联着多层级的激励机制，如年度时段中的奖金。不适宜的激励，会带来偏大数值的负影响。例如：若体育学校预设的平日规划，过于侧重科研，忽视掉了细节特性的平常授课，则教学及关涉的科研，就缺失激励架构下的平衡。这种情形下，教师耗费掉的偏多精力，都投在关涉科研的环节以内，缩减了原有的授课质量。期末测试得来的成绩，也会随同降低，带来接续的不良反应。
学校之中的激励机制，对于各层级内的事宜，都带有明晰的正向促动价值。它提升了原有的积极性，也提升了附带着的财务绩效。然而，教师表征出来的满意程度，并没受到偏多的这一影响。
2.师资调配特有的影响
师资的选取、关联着的配置方式，密切关涉满意度这一拟定绩效。教师选拔特有的流程，是初始时段的师资招聘。这个流程凸显出来的财务影响、科研架构内的影响，并不是很大；但师资调配这一环节，关涉着总体情形下的满意水准。
从某一视角看，组织创设的总环境，决定着主体应有的进展走向。体育学校若没能建构配套特性的激励机制，那么即便吸纳了优良人才，也很难激发出潜藏着的教学热情。配套范畴内的激励办法，是教学及财务特有的中间变量。招聘过来的人才，应当经由适宜特性的激励路径，才能提升原有的个体绩效、长时段中的组织绩效。
3.辨识满意度
参与度及关联着的满意度，也对平日以内的科研及授课，带有绩效的影响。与此同时，参与度表征着的满意度影响，是更高层级的。体育学校预设的平常工作，应尽力拓展原有的参与范畴；把师资之中的普通职员，也涵盖在拟定的参与范畴之内。组织绩效细分出来的评判指标，包含特有的内部绩效、对应着的外部绩效。抱怨机制特有的效应维度，与内部架构之中的组织绩效，凸显了负相关的关联。
这样做，能培育出主人翁特有的职责认知，让教师能注重未来时段的学校进展，发挥出能动性，提升授课质量特有的水准。若平常的授课水准升高，则同学表征出来的满意度，就会随同提升；学校特有的社会影响、创设的信誉层级，都会附带提升。
4.薪酬凸显的影响
从现状看，体育学校配有的教师工资，水准还没能提升。实际上，薪酬水准的升高，会促动教师去拟定明晰的未来规划，激发潜在着的工作热情。为提升原有的工资水准，而着力做好惯常的授课，这也促动了整体范畴以内的组织绩效升高。绩效管理特有的多重内涵，应能凸显公平特性。公正架构下的绩效管控，是个体努力依托的路径；它能为接续的晋升及进展，供应可用的平台。
除此以外，学校还应注重拟定培训流程。入职时段中的培训、在岗情形下的平常培训，都能提升原有的归属感。现今时段中，教师对院校供应着的培训，增添了高层级的需求。应当经由互通及协商，拟定最优的培训规划，注重培训成效。
综上所述，体育学校拟定出来的培育宗旨，是培养综合特性的技能人才。同学的素养水准，关涉毕业时段内的就业状态，也关联着年度以内的办学成效。人力资源管理，应能促动原有的绩效提升，创设和谐状态之中的学校环境。把评价体系以内的多重指标，设定成量化评判的根据。接纳管理的视角，明辨人力管理潜藏着的长久影响。
参考文献
第3篇：人力资源管理晋升路径范文
关键词：信息时代 国有企业 管理
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）10（b）-0205-01
随着信息技术特别是网络技术突飞猛进地发展，使得企业所处的经营环境发生了深刻变化，传统企业经营模式面临着严峻的挑战；同时由于信息技术在企业生产、销售和经营决策中的广泛应用，又推动了企业管理思想、方法、手段、模式和理论的创新，为企业管理变革提供了难得的发展机遇，也对企业以人为本的管理核心发出了挑战，从而不断地影响着人力资源管理。国有企业为国家稳定经济的基础发挥了重要的作用，人力资源管理者该如何进一步围绕企业的信息化管理理论调整人力资源的优化与配置，这是我国国有企业人力资源管理的一次重大挑战。
1 国有企业人力资源现状
1.1 国有企业的人员选用
国有企业人员选用深受传统观念和习惯的影响。部分国企人员选用不是依据科学的操作程序，而是依靠传统观念和习惯，不是依据业绩和群众评议，而是论资排辈、迁就照顾。在岗位设置上，不是因岗设人，而是因人设岗，这就造成了岗位设置的不科学、不合理，这和信息时代下的企业经营管理有所违背。
1.2 国有企业的培训
目前，我国国有企业越来越重视员工培训工作，并把它放在了比较重要的位置，但是，由于不少国有企业还停留在“人事”管理阶段，缺乏人力资源管理的专业人员，导致培训的理念不正确；同时，也不了解整个培训体系的流程，导致整个培训管理过程中工作有疏漏，达不到预期的目的。培训理念不正确、培训目的不正确、常规的培训管理工作不到位、缺少培训评估工作等都是和信息时代下的管理不融合。
1.3 国有企业的薪酬分配
报酬与激励是调动员工积极性、提高员工行为有效性的有力手段，然而当前很多国企的薪酬分配受计划经济影响，计划机制、行政机制仍发挥着重要作用，工资没有发挥到应有的激励作用。由于工资总额要受政府监管，所以国企不能完全按照劳动力市场工资指导价位和自身经济效益状况自主决定工资总额、薪酬水平等。
1.4 国有企业的人员考核
大多国企的人员考核标准线条过粗，考核方法不够丰富。大多注重定性考核，而忽视了定量考核，注重领导考核，而忽视了群众考核，而且针对特殊群体没有采用特殊的考核方法。更为重要的是，这些考核都流于形式，没有真正地发挥到应有的激励作用。
2 管理方法探索
信息时代下国有企业的综合实力，不仅仅体现在其固有的资产上面，无形的知识资本与人才实力成为衡量一个企业综合实力的又一标准。加强员工的培养有利于增进员工的归属感，为企业的长久发展做好铺垫。人力资源管理显现出前所未有的重要性，科学高效的人力资源管理，能对达成企业的战略和目标提供有力支持，确保所有的人力资源活动都产生附加值，能释放并开发人的内在潜力，实现员工和企业的共同和谐发展。所以必须进一步加强国有企业人力资源管理。
信息时代下，各种资源信息可以随时随地快速传达，因此招聘渠道的方式也会有很多，如职业中介机构、现场招聘会、内部推荐、媒体广告、网上招聘等。这些方法毫不费时这样才能为国有企业在第一时间找到各类专业人才。同时，国有企业为了留住和吸引人才，必须要有良好的人力资源管理机制，例如在工作场所的环境方面，企业文化建设方面，企业形象方面等均需要亲和力。在职业道德方面，尽量使员工具有统一的思想和观念行为，对内塑造良好的交流平台，为员工互动提供便利，让员工之间加深了解，进而为建设和谐的办公环境、氛围做出有力的改进，为企业的创效、发展做贡献。
2.1 保障核心员工的工资体系
总所周知，任何企业都存在“二八理论”，国有企业也不例外，那就是企业80%的利润是由20%的员工所创造，这里提及到20%的员工就是企业的灵魂，也称之为骨干员工或者核心员工。这一小群体人是企业的核心“发动机”，虽然只是一小部分，但他们的贡献却是最高的。企业的正常运转也离不开他们，更别说企业的核心竞争力，都是这一小部分群体在发挥着作用，他们推动者企业的和谐发展，代表着企业的竞争力。这类人才应该引起重视和关注。因为在新形势下，人才是企业的核心竞争力，所以在人力资源管理中，要结合当前社会的客观情况，正确进行人资力资源配置，确立以业绩为目标的人才价值取向。首先，要为他们建立一个公平、平等的工资体系竞争平台和晋升渠道。其次，要尊重他们的劳动成果，尤其是脑力劳动带来的成果，保护这些成果的知识产权，并要有相关的激励措施来保证知识产权的成果转化，可以把知识当作劳动力进行额外的奖励，例如知识技术的参股分配，持股经营等。
2.2 调整和完善工资体系结构
薪酬是约束和激励的一个重要筹码，国有企业中，在保证成本和利润的条件下，为了吸引和留住人才，应该使用这一重要的筹码。通俗的来讲，用钱来说话有时候会带来更大的利润效果。但使用这一筹码的时候不能没有标准体系，可以把绩效考核跟约束、奖励结合起来，这样才会起到良好的效果。受到奖励的员工会更加努力，为企业创造更多的价值；受到约束的员工也会有紧迫感，如此一来，奖罚分明的体系会为企业个员工带来“双赢”。值得注意的是，绩效考核体系必须科学化，并且要结合企业的实际情况进行设计，一定要公开、公平，这样才会起到真正的约束和激励。尤其是在激励中，不可把差距拉得太大，这样会挫伤一部分员工的积极性，之所以有差距，就是为了鼓励后进者，勉励先进者。最重要的一点，约束和奖励只是一个手段，必须有一定的固定薪酬部分不能纳入考核，这样才会使员工有安全感，约束和激励措施才会有效。
2.3 建立科学的的绩效考核机制
绩效考核是新形势下企业人力资源管理的重要组成部分，尤其是在国有企业，科学的绩效考核机制能不仅能更好的调动员工积极性，同时还能实现员工利益与企业利益的均衡调和。首先，要提高国企领导对绩效考核重要性的认识，将考核结果与奖惩、培训、岗位调整等紧密挂钩，避免考核流于形式，发挥其应有的作用。其次，要建立科学合理、切实可行的考核体系，避免评估中的个人感彩。国有企业应根据自身情况，制定一系列科学合理、符合企业自身特点的考核指标；在考核方法上，应将定性考核和定量考核、领导考核和群众考核结合起来，为避免考核结果过于集中于某一档序，可采用配比比较考核法；针对企业特殊群体，采用特殊的考核指标和考核方法。最后，要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系。
2.4 要有合理的晋升通道
企业员工作为一个独立的个人，他也有自己的需求，正如管理学中的马斯洛理论需求理论一样，员工也有自己的个人职业目标，而这些目标的实现，很大一部分都和企业息息相关。因为企业为管理人员和专业技术人员的个人职业生涯都能提供条件、创造条件，所以，企业要针对不同的群体人员设置合理的职业晋升通道。企业可以通过提供双重或多重职业生涯路径、两条或多条平等的晋升通道来实现。这样，企业员工会有多种不同的晋升路径选择，他们可以在企业的引导下，结合自身实际情况自行决定其职业发展方向。当员工晋升到一定高度的时候，势必会出现晋升瓶颈，此时企业还可以考虑让这些优秀的关公参与其他岗位上的工作，并承担更多的责任，这样其职位内容就会很丰富，同时，相应的待遇也应该及时跟进。员工这样的晋升成长模式也是企业不断壮大成长的过程。
第4篇：人力资源管理晋升路径范文
【关键词】人力资源管理者 职业生涯 发展方向
企业人力资源管理者承担的角色
在20世纪90年代，沃尔里奇在《人力资源管理最佳事务》一书中讨论了人力资源管理可提交的成果，确定了人力资源专业人员所扮演的四种角色：人力资源战略与经营战略结合起来的战略伙伴；为人力资源各管理领域提供管理工具、分析诊断和解决方案的行政专家；专注员工需求、提供员工所需资源和服务的员工支持者；供组织变革和人员变革流程和技巧咨询的变革的推动者。在四种角色中，成为战略伙伴意味着人力资源部门要成为企业高级管理者的助手。
为完成这些新角色的任务，人力资源管理者需要通过接受更多的教育，以便承担需要深度分析的责任。例如，成为行政专家要求人力资源专业人员摆脱传统的政策制定和维护的刻板印象，采用先进技术和方法设计和提供有效的人力资源流程来管理人事、培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项；成为员工的支持者意味着人力资源专业人员不仅要解决员工的社会需求而且要引导和训练直线经理去激发员工高昂的斗志，同时需要充当员工的代言人，参与管理讨论；成为变革的推动者意味人力资源管理者要具备构建适应和把握变化的组织能力，必须确保公司变革方案付诸实施，甚至引导管理团队完成变革。
在人力资源所肩负的职能作用方面，随着组织研究的焦点从结构和流程转向能力，人力资源管理关注的焦点也从人转向人在其中工作的组织，强调对创造价值的实践活动的支持。人力资源专业人员应当成为企业能力的建筑师，并且成为具有定义和创建这些能力的领导者。人力资源管理活动必须创造投资者、顾客、直线经理以及员工都认同的价值。
我国企业人力资源管理能力分析
从1993年中国人民大学建立“人力资源管理专业”开始，我国人力资源管理进入专业化培养阶段。进入21世纪之后，随着国外人力资源战略思想的成熟，以及我国研究者对这方面概念的引入和开始进行本土化的研究，我国企业也开始思考如何将人力资源管理的思想真正融入企业的经营发展实践。人力资源管理开始逐步成为我国企业经营管理实践的一个有机组成部分，开始从战略的高度发挥出帮助企业赢得竞争优势的重要作用。根据国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网（简称中人网）共同组织的《中国企业人力资源管理现状调查报告》的大量实证调查数据分析，我国企业目前的人力资源管理现状存在着以下的特点：
企业人力资源管理职能已建立。配备专门人力资源管理部门的企业比例较大，人力资源管理向系统化方向发展。在参与调查的企业当中，有专门的人力资源管理部门的企业占69%，其他部门行使人力资源管理职能的为20%。大多数国有企业在进行现代化企业改革的过程中已经逐步建立起现代化企业的管理机制，而私营企业专门人力资源管理部门的设置也反映了企业普遍对人力资源管理的重视。
企业人力资源管理部门所配备的人力资源管理专门人员比例较低。参加调查的企业人力资源管理人员平均为15人，占员工比例为0.61%。从企业性质看，外资企业人力资源部门人数占总员工人数比例最大，为0.92%；私营企业比例也较大，为0.82%；国有和集体企业相对较小，国有及国有控股企业只有0.55%，集体企业更低，为0.39%。企业人员规模越小，人力资源管理人员配置越多。总体来看，我国企业人力资源管理人员的配备比例较低，与国际上人力资源管理人员配备3%的比例有一定差距，但是从未来的发展方向看，人力资源管理人员的配备会越来越趋向于合理化。
企业人力资源管理岗位从业者年龄分布情况。从年龄构成上来看，我国企业中从事人力资源管理工作人员在20～40岁之间的比例较大，处于这个年龄阶段的人群正面临着工作和生活的双重压力，在职业发展上属于上升发展的阶段，更容易面临职业发展的困惑和瓶颈。因此，对这类人员进行职业发展研究是具有代表性意义。
人力资源管理者专业化水平提高。企业中从事人力资源管理岗位的人员专业化普遍提高，具有人力资源管理相关学习和培训背景的人员比例较大。在参加调查的企业当中的人力资源管理人员学历大专37%，大学本科45%，研究生及以上8%。人力资源管理人员有人力资源管理及相关专业教育背景的比例为32%；工作后接受过人力资源及相关专业培训的人数比例为67%。由此可见，越来越多的受过人力资源管理专业教育的人员走上人力资源管理岗位，是我国企业人力资源管理水平提高的基本保障。
我国企业人力资源管理者的职业发展路径分析
企业的人力资源管理者的职业素质影响着企业的人力资源管理水平，同时企业的人力资源管理质量也制约着企业人力资源管理者的职业发展。一般来看，企业人力资源管理者在设立了人力资源管理部门的企业当中的职业发展路线有三种：第一种是通才路线，是指能够掌握某个专业领域内的多项技能；第二种是人力资源专家路线，是指精通人力资源管理领域当中的某一项专业技能；第三种是管理路线，是指担任某个职能部门或者整个组织的管理职责。
按照施恩的职业通道理论，员工在组织的职业发展包括纵向发展、横向发展和向核心发展三个基本方向。根据我国企业人力资源管理者的职业发展现状，企业人力资源管理者在组织中的职业发展也存在三种可能。
首先是纵向发展，意味着员工在垂直方向从现有职位向更高的职位方向发展。在纵向发展上，人力资源管理者可以按照企业在人力资源管理岗位的职位序列，沿人力资源助理岗位向上发展，逐级成为人力资源管理各职能主管（招聘主管、薪酬福利主管、绩效主管、培训主管等），人力资源部门主管，人力资源部门经理以及人力资源总监甚至到达更高层次的管理职位。
其次是横向发展，意味着员工通过从事不同种类工作内容的职位，丰富自己的知识和阅历，成为某方面或某几个方面专业的通才。同时某些横向发展也是为未来的纵向发展打基础。在横向发展上，人力资源管理者可以选择成为管理通才，也就是在某一行业或业务单元中具体执行多项人力资源管理职能。在实践中，人力资源管理者的纵向和横向发展往往是互相促进的。如果从全面意义上的横向发展来看，人力资源管理者也可以进入其他职能部门从事其相关工作，如果拥有其他部门如业务部门或营运部门的工作经验，对于胜任高层次的管理工作是有益的。
最后是向核心方向发展，意味着员工虽然没有纵向晋升，职位也没有发生横向移动，但是员工由于其所从事的工作内容本身受到企业的重视，或者是在企业发展中遇到的重大决策时能够参与甚至影响决策，虽然员工的职位没有上升，可能经济报酬也不发生改变，但因为能拥有更多的权力和资源，对于员工的职业生涯来说，也是一种肯定和发展。如果企业的高层管理者认识到人力资源管理的战略重要地位，企业的人力资源管理者也具备能够为企业的经营管理提供行政支持、变革咨询以及战略发展意见的知识和能力，那么，人力资源管理者就更有可能参与甚至影响企业的各项重大决策，企业人力资源管理者自身也向着企业的管理核心靠拢。
尽管按照理论分析，企业人力资源管理者可以拥有多样化的职业发展路径，但是在现实的企业环境当中，人力资源管理从业人员的职业发展道路却呈现出迷局状态，主要原因包括：企业中人力资源管理者的职业发展路径并不明确，人力资源管理者职业生涯发展的主观性很强；人力资源管理专业进入壁垒低，有不同背景和经验的人都可以较为轻松地进入人力资源管理领域，导致人力资源管理人员的职业发展更为复杂；我国并未建立起健全的人力资源管理者职业发展体系；人力资源管理人员在企业内部的工作主要是忙于满足员工的各种需求以及如何提高人力资源管理部门的地方，为企业的员工进行职业规划，但却往往忽略了自己的职业规划。
因此，人力资源管理人员的绩效不易量化，职业发展路径呈现出主观性、复杂性的特征。人力资源管理人员作为人力资源管理职能部门的员工，肩负普通行政人员以及管理者的双重身份，其职业生涯发展的规划和设计非常重要。企业人力资源管理人员有较强的成就感，他们对于自身的成长和发展非常重视，据英才网联的《2008中国HR职场状态调查报告》显示，60%的企业人力资源管理人员最关注自身发展空间，最渴望从企业中获得各种学习机会来提升自己的素质。
结语
第5篇：人力资源管理晋升路径范文
【关键词】组织结构；扁平化；企业；人力资源管理；应对措施
前言
知识经济时代的到来，人力资源在企业实施战略目标等方面发挥的积极作用愈发突出。对于企业来说，无论其规模大小、何种类型都会因人力资源管理的变化而发生改变。尤其是在企业组织结构扁平化趋势下，企业人力资源管理工作的难度越来越大，相比较物质、自然等资源，人力资源更具活跃性、动态性特点。因此企业要想获得稳固的人力资源，提升自身综合实力，需要对人资管理进行相应调整，顺应扁平化组织结构，最大程度上激发人才潜能。
一、扁平化组织结构概述
（一）概念
所谓扁平化组织结构，主要是指企业转变原有的专业分工及等级制度，将不必要的中间环节削减，拓展管理宽度，结合企业实际情况形成一种纵短横深的组织结构。它在具体实施过程中，将团队结构作为核心，按照生产流程、客户需求等建立针对性组织，使企业能够轻装上阵，最终实现企业长足发展。
（二）优势
相比较原有的金字塔结构来看，新型结构管理层次少，为信息上传下达提供了更为便利的途径，且权力相对分散，有利于企业发展。具体来说对企业现代化发展产生的积极作用表现在以下几个方面：
第一，提高管理有效性。扁平化结构精简了管理层次，为信息传递奠定了坚实的基础，帮助管理者随时掌握企业动态情况，及时发现问题，分析问题产生的主要原因，并制定针对性整改策略，为企业良性循环构建良好的环境。通常来说，基于信息传递理论，信息传递层级越少，那么信息的准确率越高；反之，信息传递层次越多，那么信息的真实性就会大打折扣。基于此采取这种结构是企业顺应时展潮流，考虑长远发展而作出的必然选择。
第二，有利于组织内部交流。由于管理层较少，缩短了高层领导与基层人员之间的距离，将决策触角延伸至市场，对出现的问题及时与基层之间保持联系，掌握市场动向与企业生产经营情况，从而有效规避发展中遇到的各类风险。
第三，提高企业人资利用率。扁平化模式下，企业整体结构更加轻便、灵活，现有资源得到了重新调整和配置，且促使人员与岗位相协调，不但能够有效解决企业机构臃肿问题，且从根本上提高了资源利用率。
第四，挖掘员工潜能。通常情况下，企业管理层级过多，会忽视对员工的管控，给予员工的自由空间过多，长此以往，会在一定程度上削弱员工的自我约束力，影响员工主观能动性的有效发挥。而扁平化组织结构能够实现对员工的直接管理，切实根据员工的实际情况及能力安排具体工作，并给予员工的一定激励，在实际工作中，员工受到更多关注，相对应投入的精力也会有所提升，为提高企业整体生产水平奠定了坚实的基础。
二、扁平化结构下，企业面临的诸多挑战
扁平化趋势是企业顺应时展趋势的主要组织形式，为企业更好地参与市场竞争提供了强有力的支持。但同时也对企业提出了巨大的挑战。
（一）工作分析难度大
一直以来，企业是将职能部门作为基础，且工作流程的制定是根据职能部门工作重心进行划分，可见工作分析更多强调的是职责的细化，引导员工能够对工作流程的任何环节熟稔于心，员工素质要与工作岗位需求相协调。但是扁平化组织结构却不同，它是以工作目标作为根本目标，通过团队协同合作达到生产目标，对于个体员工而言，员工不但要掌握单一技能，更多是要学习多方面理论知识与实践技能，才能够适应新型组织结构，且在企业内部大展身手。因此传统的工作分析已然不适合企业现代化发展要求，如何对岗位工作进行重新整合和划分成为人资管理的难点。
（二）招聘体系不合理
市场经济环境越来越复杂，采取扁平化结构，企业需要拥有更多高素质人才，才能够满足客户要求，避免被市场竞争所淘汰。企业采取单一招聘方法难以挖掘胜任力强的人才。同时新型结构的突出特点就是团队协同作战，而招聘过程中，考官的主观因素及单纯考察应聘者的技能远远不够，还需要对应聘者的团队精神进行考察。加之管理幅度过宽，管理者没有多余的时间监督员工，需要员工自觉、自主完成工作。如果坚持采取传统招聘体系，会在一定程度上增加管理者工作量，分散其精力，影响对战略目标的判断，因此重构招聘体系迫在眉睫。
（三）绩效管理单一
绩效管理作为企业人资管理的一部分，是指企业为了达到经营目标而采取的措施，它能够兼顾集体与个人利益，是重新获得组织效率的过程。在具体实施过程中，绩效管理协调企业的短期与长期目标，确保企业始终处于有序循环过程中。扁平化趋势下，企业与员工利益关注点发生了变化，无形中增加了企业绩效管理难度，且传统单一的管理方式无法发挥实际效用。不但如此，扁平化结构下，团队自我管理极易造成权责划分不均问题，过于关注团队绩效，将会挫伤个人的积极性。
（四）薪酬制度不合理
由于市场环境具有多变性特点，企业要想获得长足发展，需要提升自身灵活应变能力，特别是扁平化结构下，员工的工作内容也会发生一定变化，造成现有薪酬制度与员工承担的责任相悖。一般来说，薪酬级别越多，岗位划分越细致，员工对工作内容变化的适应力就越弱。不但如此，结构扁平化，企业内部岗位级别将会减少，晋升机会大大缩水，但是现有薪酬制度仍然是将晋升作为主要激励手段，员工没有发展空间，对于工作的积极性将会大打折扣。
（五）员工未来发展
组织结构发生变化，那么企业内部管理层次将会减少，甚至很多中间结构被取消，面对越来越少的晋升机会，内部竞争愈发激烈，一些员工认为晋升机会渺茫，在具体工作中会出现懈怠情绪，导致工作效率下降，不利于企业未来发展。此外，企业拥有的技术型员工面临事业困境，而企业为他们安排的晋升路径却很短，当达到一定水平后将被安排到管理岗位上，无论是对企业、还是员工都不利。诚然，我们不可否认扁平化组织结构的优势，但是面对新型结构提出的巨大挑战，我们仍然要积极应对。
三、人资管理应对措施
人资管理与扁平化组织结构相互协调，高效的人资管理是结构发挥最大作用的重中之重。人资管理是一项综合性、系统性工作，涉及内容较多，对此笔者认为可以从以下几个方面入手，协调各方面工作：
（一）以工作为基础
工作分析作为人资管理工作的重要基础，企业采用扁平化结构后，要明确认识到以往的工作分析已经不能够满足实际需求，并树立现代化管理理念。企业应把握组织运作流程，将自主结合和管理作为团队的发展核心，实现对工作的调整和改进，促使企业各项工作能够处于良心循环状态当中，真正意义上实现对工作的动态化管理。新型工作分析能够帮助组织根据外部市场环境随之做出改变，提高企业的适应力及灵活性。在具体实践中，企业管理者从工作流程作为出发点，将一个项目细化为多个小项目，并对项目的绩效、要求等做出具体规定后，将这些小项目交给下面的团队，由于团队成员拥有共同的目标，那么在工作中，员工会各抒己长，通过技能互补与合作，最终保质保量完成任务，以此来满足客户的要求。
（二）完善招聘体系
知识经济时代下，企业之间竞争的核心就是人才，扁平化组织结构对人才更是提出了更高要求，除了要求人才具备基本的专业知识及技能，人才还需要擅长与人沟通，了解客户需求，为企业争取更多机会。因此企业要意识到招聘作为人才吸引的重要途径，对于企业积累智力资源的关键性。由于原有招聘体系过于偏重人才的理论知识，忽视了其他素质的考核，且具有一定直观性，导致人才与岗位适应性发生了偏离。基于此，企业应学习国外先进经验，积极引进胜任力模型，结合企业岗位需求及未来发展战略，重新构建一套完整、准确的招聘体系，对笔试、面试等多个方面进行全面、系统地改进，在招聘过程中，通过笔试考核应聘者的基本技能能力，采取面试及无领导小组讨论等方法观察应聘者的团队精神等，提高招聘满意度，为企业各个岗位注入新鲜力量，不断提高员工之前的协同性，从而为企业战略目标的实现奠定坚实的人力资源基础。
（三）重构绩效机制
扁平化结构更加关注团队对工作目标的实现，为激发员工无限可能的重要手段就是绩效管理制度。为了能够有效激发员工工作积极性，应对企业绩效机制做出调整，运用目标管理代替原有职位提升为核心的绩效机制，充分考虑整体、团队及个人利益后，均衡各方面利益后构建一个完善、强效的绩效管理制度，并随着日后发展，对制度做出及时的调整，促使企业拥有的团队始终保持新鲜感。
另外，行业竞争过程中，企业与市场环境之间的关系愈发密切，企业要建立内部市场链，并逐渐形成一种横向考核机制。企业通过考核机制将企业文化至员工观念中，将考核权力交给基础员工，在业务分配完成后，由下游选择上游。从不同角度发现上游组织存在的问题，并及时改进，互相反馈和协调，为下游员工提供更加优质的服务，减少员工对企业的反感度，为员工创建一个和谐、温暖的工作环境，从而培养员工对企业的忠诚度和信任度，从根源上避免员工流失的问题。
（四）优化薪酬结构
一方面，扁平化结构更加看重员工对企业发展的贡献率，将员工岗位与贡献率整合到一起势在必行。如针对同一等级的员工，对员工的业绩贡献率做出考核，能够激发员工的创造力，投入更多时间和精力，争先为企业做出贡献，为企业推广扁平化结构提供更多支持。
另一方面，实施宽带制度。伴随着扁平化组织结构的宽带薪酬制度作为一种新型措施，是社会发展到一定阶段的产物，它更加关注企业与员工之间的关系，从柔性化角度拓展了薪酬宽度，突破了等级薪酬的缺陷，促使员工的薪酬变动能够随着员工的工作绩效变化而改变，让员工感受到自己的付出与回报是协调的，解决员工的后顾之忧，进而促使员工能够突破极限，不断适应新的工作内容，为企业创造更多价值。
（五）拓宽职业路径
新时代下，多样化成为人才发展的主要特点，人才兴趣点不同，那么他所擅长的领域也会发生变化，任何人只有在自己擅长和感兴趣的领域，才能够创造更大的价值。因此在新型结构下，企业应结合现有人才结构特点，采取水平、网状及多阶梯多元晋升路径，满足人才未来职业生涯的发展。
所谓水平路径，主要是指在企业部门间或者地区间进行水平调动，促使员工能够在不同的地区，同样的岗位上处理更多的情况，提升自身该方面的专业能力，打造对口型人才。从整体上来看，这种方法不能够给员工带来职位上的升职，但是获得了更多锻炼的机会，从不同的角度给予了员工认可；而网状路径，是整合了横向与纵向机会，能够给员工提供更多机会，且缓解了晋升的压力，最为关键的是能够消除员工的高原稳定情况，是一种深度挖掘员工潜能的途径。多阶梯路径是企业为针对性人才设计的平行谨慎体系，晋升渠道不同，那么其对应的责任、报酬等也会发生变化。与此同时，企业应坚持以人为本理念，尊重员工的自主规划，在入职时与员工沟通其未来生涯规划，并互相做出协调制定最终方案，采取这种方式，能够减少人才流失，且为各类人才施展才华提供了机会。
四、结论
根据上文所述，随着时代的变迁和发展，传统组织形式与企业相脱轨，逐渐由金字塔状便成为扁平化结构，而组织结构与企业内部管理工作具有十分密切的联系，牵一发而动全身，尤其是人资管理工作作为企业的管理核心，贯穿于企业生存和发展全过程。因此面对扁平化结构带来的巨大挑战，企业管理者要明确认识到当前企业人资存在的问题及不足，并采取对应措施，结合人才特点及企业现状，从薪酬结构、绩效机制等多个角度入手，重构人资管理模式，最大限度上激发员工的积极性和创造力，适应扁平化组织结构，从而推进我国企业全面、健康发展。
参考文献：
[1]张金麟.组织结构扁平化与宽带薪酬结构的耦合性问题研究[J].云南民族大学学报（哲学社会科学版），2012，（03）：108113
[2]肖平.组织结构扁平化背景下企业人力资源管理的应对策略[J].西北工业大学学报（社会科学版），2012，（04）：8184
[3]丁淑苹.组织结构扁平化下人力资源管理体系的构建[J].经营管理者，2014，（01）：190
第6篇：人力资源管理晋升路径范文
一、公司员工基本情况
现有职工共人，其中正式员工人，非正式员工人。
(一)年龄结构：35周岁以下的人，36-40周岁的人，41-45周岁的人，46-50周岁以上人，50周岁以上的人。
(二)学历结构：硕士研究生人，占%；大学本科人，占%；大学专科人，占%；中专及以下人，占%。其中，第一学历为硕士人，占%；大学本科人，占%；大学专科的人，占%；中专的人，占%。
队伍中，按现工作岗位统计，岗位共人。其中岗位人，本科人，大专人，中专人；管理岗位人，硕士人，本科人，大专人，中专人，中专及以下人；岗位人，本科人，大专人，中专人。
(三)薪资水平方面：月薪5000元以上的人，占总人数的%；月薪3000-4000元的人，占总人数的%；月薪2000-3000元的人，占总人数的%；月薪2000元以下的人，占总人数的%。
二、公司人员管理中存在的问题
结合我所学的专业，认为当前人力资源管理中还存着一些问题：
(一)缺少全面性，培训机制存在误区
人员的选取、配置和使用是否合理，这是关系到企业发展成败的大事，国内外诸多成功公司如海尔、宝洁、丰田等公司在人员的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的经济浪潮环境下，企业要想在现有市场与规模的基础上有更长远的发展，必须在适应环境的同时进一步为企业注入新的力量。我觉得公司在培训的问题上存在错误认识：(1)认为培训费时、无用，或认为培训是下属自己的事，于是敷衍了事，目标与结果差异很大；(2)培训计划制定不够完善，出现培训方法的选择和培训过程中的沟通不利、缺少关于培训结果的考核机制等问题；(3)培训内容、时间、人员选择不当，目标制订不当，导致培训工作无法健康运行。
(二)激励机制存在不足，评估需完善
激励作为人力资源管理的一个重要环节，其作用效果的好坏直接影响到企业的生产率水平高低和发展程度。公司对激励制度的设计与执行缺少相应的灵活性，结果导致员工的积极性得不到相应提高，企业缺乏竞争力。绩效评估是人力资源管理的重要组成部分和管理者的重要管理控制工具。公司在评估过程中由于系统不完善，运行方法不当而产生一些问题：(1)缺少必要的沟通，导致上下级之间沟通不良，意见分歧，矛盾激化；(2)培训力度不够导致评估主体对待评估内容的判定不够客观；(3)缺少相应的信息反馈和投诉系统，导致评估结果失去预期作用；(4)评估标准和评估方法的选择不够全面、准确、适当，依照企业具体相关评估内容和相关需要而定，否则会导致评估结果不够客观公正，达不到满意效果；(5)负责人对评估的作用、意义和评估成功的定义理解不足，导致评估过程表面化，未能发挥评估系统的重要作用。
(三)薪酬与福利管理的合法性有待提高
薪酬与福利是员工劳动所得、生活费用的来和保障，是推动企业战略目标实现的重要工具，其设计与相关制度安排一直是人力资源管理中最受关注的问题之一。然而，在具体运营中暴露出来的一些问题，却严重侵害了个人利益和公司利益，使两极分化程度进一步加深。比如说在工资上，现在普遍使用两分或三分制，就是将工资部分打卡，作为基本保险凭证，部分以现金形式发放。这样一来，减少企业保险费用支出和税款费用支出，增加员工个人负担量，从而使员工相应的福利保险数额减少。再有，员工的自我保护意识差，满足于解决温饱问题，而忽视了法律规定范围内的和企业依据环境应当相应提供的基本福利保障。
三、改进措施
(一)正确认识管理意义，提升人才优势
要促进公司的发展，我们的思想观念必须与时俱进，要引进先进的管理理念，自觉改变不合时宜的思想观念、思维方式，进而改革不合时宜的工作方式方法。人力资源具有稀缺性和不可替代性，重视人的价值、尊重人、关心人、培养人，破除重物轻人消极等待意识。IBM的创建人汤姆斯丁•沃特森说:“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可见人力资源的开发利用对经济发展起着决定性的作用，人的素质决定了效率，人不仅要管理还必须不断开发挖掘其潜力。目前，加紧研究公司人力资源发展战略，应当着眼于现有的人力资源整合、挖潜、提高，以适应新形势下公司履行职能的需要。
同时，在管理过程中，必须把“以人为本”的思想切实运用于实际工作中，改变传统的以事为中心的方法和观念，注重员工的利益需求，变控制为尊重，变管理为服务，始终将人放在核心的位置，追求人的全面发展，以便充分调动员工的积极性和创造性，使人才优势成为竞争优势。
(二)大力创新管理机制，提升员工发展机会
人力资源开发是一项系统工作，既要横向的人员规划，招聘、培训、薪资、生涯等整合，也要纵向的公司发展战略与人力资源开发战略的整合。公司人力资源开发与管理机制的创新主要应从以下方面着手：
1.充分发挥人力资源管理职能，从加强人力资源调研、人力资源开发、人力资源科学配置和人力资源长远规划人手，转变人事管理职能，真正体现“以人为本”的核心，实现人力资源的科学开发和优化配置，把人才用好、用活。
2.要进一步建立和完善能上能下的竞聘上岗制度、公平竞争的员工优化组合制度、人尽其才的岗位交流制度，营造一种有利于人才发展空间的良好环境。
3.建立双重职业生涯路径，向专业技术人员提供与管理人员相等的职业发展机会。双重职业生涯路径模式提供两条或多条平等的晋升阶梯，一条是管理通道，另外的是技术通道，几种阶梯层级结构为平行关系(同目前的行政级别多层次一样，技术岗位的阶梯也可以是多层次的)。在双重职业生涯路径下，能够晋升到中、高层职位的员工数量增加了，避免了挤“独木桥”，让各类型岗位上的员工都有更多的发展机会。员工可选择其职业发展方向，可以继续沿着技术生涯路径向上攀升，或转而进人管理职业生涯。
4.搞好技术职务系列评审工作，真正建立起有公司特点的系统内专业技术职务系列。具体来说，技术职务级别可多层次。行政职务可优先从取得相应技术级别或更高级别的人员中聘任；当技术人员担任管理职务时，其待遇按级别与行政职务两者之中较高的标准执行。各级技术人员的数量占员工总数比例由人力资源管理部门根据各单位每年有关职数的要求报上级单位核定。在技术职务的晋级上，应坚持“工作任务和研究成果相结合”原则；在技术职务的聘任和使用上，应坚持“级别能升能降、人员能进能出”的原则；在技术成果的考核上，应坚持“既重视数量，更重视质量”的原则。
(三)构建持续培训机制，促进员工素质提高
培训是人力资源开发的重要环节和主要途径，只有加强培训，改进培训方法，积极探索并运用有利于培养人才实践能力和创新能力的方法，才能培养出更多的具有整体素质和创新能力的员工。
1.合理利用现有的培训资源，统筹规划培训经费，制定长期、系统的培训规划，明确不同层次的员工培训的要求，突出重点，提高培训质量，体现培训价值。
2.合理选择培训项目，对症下药，改善人才层次与结构。培训项目是人力资源开发的直接落脚点，选择培训项目必须考虑人才培训需求、培训的价值取向、培训的课程设置和培训的实际效果。
3.建立“学习型单位”，使员工队伍素质与时俱进。建立学习型单位必须有一套切实可行的学习培训激励制度，单位要求学，职工愿意学，才能达到目的。因此，我们可以考虑建立培训“学分制”，以增强员工的学习动力和积极性，形成良好的学习氛围和激励机制，保证培训质量和队伍素质的不断提高。
(四)完善绩效考核机制，加强绩效管理
绩效管理在人力资源管理系统中处于核心的位置，它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时，绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排和来年的目标设定提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学。
(五)建立激励约束机制，调动员工积极性
激励过程是一个满足需要的过程，有效的激励机制不仅能调动人的积极性，而且是提高效率和效益的关键。哈佛大学威廉•詹姆士教授研究发现，在缺乏激励的环境中，人员的潜力只发挥出20%一30%，仅能保住饭碗，但在良好的激励机制下，同样的人员可发挥80%一90%的潜力。激励可分为奖励激励、危机激励、文化激励、考核激励几个方面。激励是管理者需要掌握的非常重要，也是非常复杂和有挑战性的技能。人力资源管理必须将组织目标与个人目标相结合，物质激励与精神激励相结合，外在激励与内在激励相结合，充分激发员工的工作主动性、积极性与创造性。
(六)努力改善工作环境，关爱员工生活
第7篇：人力资源管理晋升路径范文
[关键词]三网融合；广电产业；人才管理模式
中图分类号：G229.2-F 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）30-0070-01
人力资源管理是指“根据企业发展策略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业策略目标的实现。”结合广电企业目前人力资源管理的现状，从完善人力资源开发系统、培训发展、健全考核评价体系这三个方面，对三网融合下广电企业如何优化人力资源管理提出建议。
一，完善人力资源开发体系
目前，我国事业单位的人力资源管理存在的最突出问题，就是如何实现人力资源的有效配置，从理论上说，人力资源管理的最终目标是要达到人尽其能、人尽其用，但是，由于我国长期在人力资源管理理念上较为落后，对人力资源的配置还无法达到理想效果，广电企业突出表现为：人员结构的不合理，技术人才、专业人才水平低，营销、综合型管理人才短缺，人员年龄结构不合理等。因此，广电企业必须形成以人为本的管理机制，完善人力资源开发机制，抓紧人才结构调整，努力向规范化、科学化、制度化的人事制度转变。
1，完善广电企业人才结构
首先应加强对中、高层管理人才的开发力度。明确岗位要求，确定中、高层管理人才的任职资格，依据不同岗位与组织需要，拟定具体的岗位任职说明书。岗位工作范围的确定应适当可行，并要求能清晰有效的反映出中、高层管理人员的工作能力及职业技能水平。此外，增加技术人才比重也是目前完善广电企业人才结构的关键。只有重新调整人才结构，才有实力迎接三网融合带来的技术挑战。
2，制定职业生涯规划
对管理人员所需的领导技能及其职业生涯发展进行指导，形成职业生涯规划，设置中、高层管理人员职业生涯路径，从业务能力、领导力等方面加强对中、高层管理人员的培养。其次，在制定职业生涯规划时，可将专业人员与管理人员区分对待。此外，还应适当地进行人才储备，为现有岗位的人员配置及其候选人做好准备。
3，设置双向人才晋升通道
广电企业应改变“按资排辈”人才晋升渠道，从品德、知识、能力等要素综合出发，完善人才评价指标体系，结合双重职业生涯发展路径，构建多渠道人才晋升通道，为企业可持续发展奠定坚实的人才基础。让各类员工均有机会得到承认与尊重，实现自身价值，建立专业职位晋升通道能有效激发技术人员、营销人员及管理人员的工作积极性。
二，发挥培训发展的激励作用
人力资源有着区别于其他类型资源的特殊性，这一特殊性体现在通过对其后续的再培训和再开发，原本己拥有的资源是可以得到更新、发展和提高的。因此，员工培训是人力资本增值、组织效益提高的重要途径，广电人力资源管理部门必须重视员工的教育培训工作。目前，我国大部分事业单位的人力资源培训尚未形成可持续的培训发展体系，表现在缺乏长远的培训规划和相应措施，以及培训发展活动与组织发展目标、策略相脱节。另外，在广电部门过往的再培训体系中，基本上以理论培训为主、实践培训为辅的模式为主导，对理论再更新、发展较为重视，而常常忽略对专业型人才、特殊岗位的实际技能培训，在这样的培训模式下，“使得人力资源的再培训体系与既定的目标契合度不够，直接导致了培训效果与实际需求的较大偏差。”因此，完善培训体系是充分发挥培训作用的首要工作。
1，首先要结合单位工作的特点进行培训需求调研，从实际存在的问题出发查漏补缺，通过对行业发展形成的预见性判断来确定培训内容，并对培训方法、培训师、培训对象、培训经费和培训时间等方面进行系统的规划及安排，在不影响正常工作的前提下，保证每个在岗人员都能定期接受培训，实现业务技能、知识的巩固、更新，从而更好的适应岗位需求及行业变化发展。
2，其次，要建立“前期培训―工作实践―绩效考核―培训反馈评估―人员配置”一体化的人力资源管理机制，对新职工坚持上岗前先培训，学习制度、专业知识、技能等， 再通过工作实践、绩效考核、反馈评估来检测培训效果优劣与否，最后利用对培训后人员的配置实现人力资源管理“人尽其能、人尽其用”这一最终目的。具体来说，广电企业人力资源部门的日常培训工作可包括：制定年度培训计划，开展全员业务培训、管理层培训、专业培训等。
三，健全考核评价体系
绩效考核的应用重点在于薪酬与绩效的结合。薪酬与绩效在人力资源管理中是密不可分的两个环节。一直以来，事业单位的绩效考核及评价普遍存在着平均主义倾向，体现在对员工的薪酬及福利管理缺乏公平、合理、有效的区分，这使得许多事业单位寄希望于通过薪酬激励机制来优化人力资源管理的目标难以实现。
对广电系统而言，由于其本身的体制存在特殊性，对各岗位员工的绩效考核及评价工作的开展难度较大，无法形成对人力资源管理的有效支持，同工、同岗却不同酬现象更是严重。所以说，“在无激励机制的刺激作用下，极易发生外部人才引进不力、内部人才不断流失的现象，严重制约了广电企业的长期稳定发展。”因此，广电企业有必要建立一套有广电特色的绩效考核体系，形成各部门之间业务相互支持、业绩相互捆绑、绩效相互挂钩的经营管理模式和薪酬激励机制。“广电企业绩效考核体系的关键绩效指标可以包括：客户服务、财务和内部运营三大类的KPI（关键绩效指标法）指标。”客户服务指标用于监控各项客户服务标准的规范及落实，加强部门间的协作，提高员工服务意识与服务质量，降低有效投诉，客户服务指标可以衡量企业对外的客户服务能力及内部各部门间的相互协作能力；财务类指标是体现企业价值创造的直接指标，可用来全面衡量企业对既定经营目标的完成情况及能力；而内部营运类指标能反映出企业的重要营运结果与可控变量，企业可以通过对这些指标的分析掌控，实现其价值增长。
广电企业各部门可以根据实际情况编制《绩效考核细则》，再依据《绩效考核细则》对质量目标的完成情况进行量化考核，同时利用最有效的营运杠杆对运营策略及财务目标完成能力进行衡量，起到推动企业价值观的建立和提高竞争力的效果。
参考文献
【1】赵利安等，推进内控体系建设，提升人力资源管理水平【J】，山东煤炭科技，2010，02
第8篇：人力资源管理晋升路径范文
及对策建议思考
人力资源管理工作对于事业单位而言意义重大，尤其是创业融资服务中心更应当注重人力资源管理。在当前激烈的市场竞争中，只有不断提高和优化人力资源管理模式，才能在愈演愈烈的竞争中站稳脚跟，寻求可持续发展路径。本文先对创业融资服务中心等事业单位目前人力资源管理工作以及改革过程中存在的问题、困境等进行分析，并在此基础上就如何有效解决，提出一些建设性建议，以供参考。
人力资源管理是针对事业单位人员情况进行调整的一种手段和方法，然而因事业单位的自身属性和特殊性，在调整中无法有效实现预设目标。以创业融资服务中心为代表的国内事业单位，其在人力资源管理过程中也存在着很多的问题与弊端，比如绩效考核制度有待完善，不同于其他私营企业，人力资源管理乏力。
一、现阶段人力资源管理中的困境和问题分析
近年来，随着事业单位的改革发展，虽然其人力资源管理整体水平有所提升，但是实践中依然存在着一些问题与不足，总结之，主要表现在以下几个方面：
（一）人力资源管理整体规划有待明确，管理水平有待提升
雖然事业单位人力资源管理水平有所提升，但是实践中依然受传统思想观念的影响，比如工作模式依然按主管机关或者上级管理部门的要求，人事部门工作或者布置任务时，未能详细考虑本单位的现状，未能将战略目标与本单位的人力资源管理工作有机结合在一起，因此人力资源管理工作的整体规划欠缺。
值得一提的是，管理人员的素质和能力也有待进一步提高，管理人员是事业单位发展的基础和参与主体，管理者个人的综合素质以及业务技能等，直接影响着本单位的运行和发展。然而，从实践来看国内部分单位内部管理人员的素质有待提升，以致于人力资源管理工作难见成效，或者管理出现乏力现象。理论上来讲，优秀的事业单位管理人员应当熟悉单位各员工的情况，这样才能对员工实现最优配置以及加强管理。然而实践中却并非如此，由于管理者缺乏经验和能力，因此导致人力资源管理工作配置缺乏科学合理性，甚至出现了违法乱纪的问题。调查显示，人力资源管理工作中，部分责任人并未结合当前的变化和时展要求，及时更新理念；相反，依然沿袭着传统的思想观念，以致于人力资源管理陷入困境之中。
（二）采取的激励方法难以有效发挥作用
对于事业单位而言，行政职务非常的重要，以致于行政地位高低成为奖励的重要参考。就薪酬体系而言，现阶段员工的福利待遇以及工资水平等，是否能够起到薪酬激励的作用，对于很多事业单位而言并非肯定的。需注意的是，事业单位员工薪酬，主要是以员工职称，职务等级作为标准，而事业单位的职称名额比例又很少，往往上升空间有限影响员工积极性。对于创业融资服务单位来讲，尤其是对员工工资以及福利，主要是以员工职称及其级别等作为标准，该种工资机制无法有效激发广大员工们的热情和工作积极性，也会影响他们的工作质量与效率。值得一提的是，因职务提升、年限之间的相互挂钩，内部论资排辈等现象非常的严重，以致于新入职的工作人员丧失激励动力，而且工作积极性和热情不高涨。实践中，将工资福利、职务二者相挂钩，基于上述原因，导致激励方法难见成效。
（三）绩效考核缺乏科学可行性
构建绩效考核体系，主要是为了能够使员工的工资得到更为科学合理的分配，激发每一个员工的热情和提高他们的积极主动性。通过这种方式，可以使广大员工能够在工作中更加的高效，以此来推动本单位整套发展。从目前国内事业单位构建的内部绩效考核体系来看，为数不少的还停留在片面或者静态的层次上，而且考核的内容相对比较片面、单一，以致于绩效考核工作难以有效发挥作用。据调查显示，部分事业单位绩效考核工作中，较为普遍的现象是“以评代考”，通常以上级评价或者同级评价为主要的考核形式。同时，还存在着考核标准方面的问题，一些单位绩效考核工作中多采用统一的标准，部分岗位、人员具有一定的特殊性，考核指标相对比较笼统，在考核时难以进行有效的、准确的衡量。绩效考核缺乏科学可行性，绩效考核体系可行性较差，事业单位分为全额、差额，自收自支，在工资结构中的奖励性绩效工资差别对待，打击全额事业单位积极性。此外，考核方式也存在着一定的问题，比如考核方式相对比较单一、方法较为简单，更多表现为走形式、走过场，缺乏多角度考核。
（四）人才流失，管理制度欠缺
从目前国内事业单位人才现状来看，存在着较为严重的人才流失问题，究其原因，主要是因为薪酬结构不合理、工作单调无挑战，晋升困难等原因所致，跳槽现象较为普遍，已经成为当前事业单位亟需解决的问题。当前事业单位人力资源管理工作中的另一个突出问题是，缺乏健全和完善的人事管理规制。该种情况下，人才流失，管理制度欠缺，原因中薪酬结构不合理，晋升空间不大，工作较单一，人才选拔侧重学历，但人才与单位之间配合度差，专业不对口，不能真正引进人才。现阶段虽然国内社会经济发展体制已经逐渐完善和健全，但是人力资源管理方面的法律法规尚待完善，事业单位内部各部门之间缺乏互动交流，彼此之间协调性比较差，事业单位还存在着较为严重的信誉危机等问题。此外，员工个人的信誉，也会给事业单位的人力资源管理工作造成浪费和影响，不利于事业单位的健康发展。相关制度的欠缺，导致事业单位在进行人力资源管理时缺乏保障，人才选拔机制缺乏科学行以及先进性，尤其是人才选聘过程中，更多考虑的是高学历，严重忽视了丰富经验以及专业技能等方面的要求。无规矩不成方圆，管理制度的不完善、不健全，会导致人力资源管理不科学，难以实现人力资源的优化配置。文化建设的重要性不言而喻，对企业如此，对事业单位更是如此，然而遗憾的很多事业单位并未将文化建设放在重要的位置之上。对于事业单位而言，对自身的文化建设缺乏重视度，人力资源管理的价值和意义未能发挥出来。虽然部分事业单位在加强文化建设方面下了一定的功夫，但是如何进行深入的研究、规划建设，显然缺乏经验。
二、加强事业单位人力资源管理改革的有效路径
基于以上对现阶段事业单位内部人力资源管理工作中存在的问题及其成因分析，笔者认为要想加强和提高人力资源管理水平，应当从以下几个方面着手。
（一）更新理念，坚持人本原则
事业单位在进行人力资源管理时，首先应当确保人员工作积极主观能动性，坚持“人本”理念。既要认识到人才之于服务中心的重要性，又要结合本单位的具体情况，及时更新人才理念；树立战略指导思想，积极投入更大力度用于人力资源管理，从而为单位持续发展储备人才。
（二）制定全面有效的人力资源规划
事业单位应当立足实际，制定切实可行的人力资源管理规划方案，改变以往人力资源管理与发展目标相脱节的现象。在此过程中还应当建立完善的人才选拔以及竞争机制，设立合适的选拔标准。事业单位在创新改革人力资源管理模式时，还应当健全和完善人才选拔机制，采取公开招聘的原则和模式，通过公平竞争，来实现单位招聘优秀员工之目的。在此过程中还应当积极构建员工交流沟通平台，以此来促使员工在职务上能够灵活，突破以往单一式的人力资源管理机制。人力资源管理过程中离不开约束机制，加强文化建设，充分发挥工会等作用，实施民主监督。同时，还应当健全和完善规范以及长效机制，制度创新、思维创新。
（三）建立高效可行的人力资源管理制度
1.健全和完善激励机制。事业单位应当建立完善的激励机制和措施，积极借鉴以及吸收人员激励手段与方法，并且在此基础上有效引入适合的激励手段，采取多元化的激励措施与方法。在此过程中，应当积极打通员工们的晋升通道，并且开展多元化的制度奖励措施，提高工资福利和待遇制度的灵活性。同时，还应当注重培训以及市场竞争激励方式和方法的研究，将物质与精神两种激励机制同步起来，正、负激励和措施同时应用，而且内、外激励同步到位，在此基础上积极打造一种相辅相成的员工激励模式，这有利于提高人力资源管理实效性。
2.建立切实可行的人员培训机制。实践中可以看到，由于工作、人员以及绩效变化等多种原因的存在，事业单位内部员工的培训需求存在较大差异，因此单位在开展员工教育培训工作时需要制定针对性员工培训方案。多元化的人才培训和教育方式应用条件下，有利于提高单位员工的技能、责任感以及使命感和归属感，同时这也是员工综合素质得以提升的关键一环。通过加强对员工的培训，可以及时反馈结果并作出合理的评价，从而使培训效果能够得以实现。
3.强化绩效考核的实效性。事业单位员工的积极主动性，是本单位可持续发展的关键，实践中应当制定切实可行的考核机制]。同时，采用多种多样的绩效考核方式与方法，本着公平、明确以及可量化和科学合理的绩效考核参数与指标、要求等，对员工进行灵活考核。实践中，还应当将员工考核指标密切结合发展战略，将员工的绩效与本单位的绩效有机结合起来，将个人价值与单位的社会价值承接起来，这样才能有效实现绩效考核之目的。在此过程中，笔者建议事业单位改革绩效考核机制，将绩效考核与绩效工资相挂钩，进一步盘活绩效工资。比如，可以采用方法1.1倍或者1.2倍的工资方式，来激活职工们的工资积极主动性。
第9篇：人力资源管理晋升路径范文
【论文摘 要】高校人力资源管理工作要把促进教师把个人目标和学校的组织目标有效结合起来，实现学校与教师的共同成长。
一、在人力资源规划与人才引进方面，要力求组织与个人的和谐发展
人力资源规划和管理要求学校不仅要考虑学校组织的发展需要，更要考虑教师的发展需要，要让教师个人的职业生涯在学校得以顺利发展，这个顺利就是指不可以存在非主观障碍，意即如果教师有职业发展的需求和实力，不能没有机会实现，职业发展通道应该是畅通无阻的。高校教师这种人力群体相对于其他普通人力群体来讲更重视自身的专业成长，他们对其自身的发展道路和成长环境极为关注。因此，营造有利于人才成长的良好环境和条件是高校人力资源管理中的一个重要环节，也是体现人本管理的重要方式。
由于缺乏有效的人力资源规划与管理，导致高校优质人力资源短缺，数量不足或结构失衡，人才重复引进和人才严重外流，人才浪费和人才阶梯建设不合理以及职称晋升“瓶颈”等问题。为此，笔者认为，一是应建立有关人力资源发展数学规划的模型和条件来预测人力资源的供求趋势。二是应分析高校现有人才的不同特性，依据人才的特性来安排相应的岗位，确保人力资源能够安排在其既有能力，又热爱的岗位上，实现人力资源的最优配置。三是为人才的成长创造良好的条件。高校作为人才密集度很高的场所，其组织成员具有更强的事业心和进取心。人力资源发展规划的制定，需要根据人才本身的成长需求和不同成员的差异，给予更多的机会去进修，锻炼，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人员继任规划和晋升规划，让员工知道前途是光明的，帮助其树立追求的目标。四是应提供多种发展路径。使用灵活度更高的激励措施，让不同专业、不同性质的工作人员，都能有适合自己的发展通道。减少人才分布不均衡或晋升中的“瓶颈效应”现象的发生。五是应提供相关的职业咨询与指导。学校人力资源管理部门应采取积极措施为组织成员提供职业发展咨询，帮助组织成员了解自己的发展方向，提供发展策略的指导。包括向组织成员提供与职业发展相关的信息，比如学校的人才招聘计划、特色建设规划、专业建设规划，以及年度的教学计划、科研计划、奖励计划，让组织成员可以随时掌握与个人发展的相关信息。在制定人才职业生涯规划时，不但需要注意其可行性、科学性，而且还需要保持其长远性、连续性。良好的职业生涯规划能够实现高校人力资源管理的良性发展，一方面有助于留住有限的人才资源并充分发掘他们的潜力，还将有利于增强高校在竞争越来越激烈的人才市场中的竞争力，最终达到高校和人才的双赢的目的。
二、在人才的配置与管理方面，要做到科学高效、合理流动
1.高校用人制度改革的核心是推行聘任制，其基本原则就是“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”。实行岗位管理，强化岗位职责，实施竞聘上岗，实现优岗优酬，充分发挥各种人才的聪明才智，使其人尽其才，才尽其用，在实现组织目标的同时，实现他们个人的愿望和价值。不仅是现代行政管理科学的管理模式之一，也是高等学校人力资源管理的方向。实行岗位管理，必须在社会保障体系逐步健全的前提下，打破教职工身份的终身制，做到科学设岗、以岗择人、优胜劣汰，建立起适应社会主义市场经济和高校特点的用人体制。在具体实施过程中，学校应在编制核定的基础上，首先根据学科建设和工作需要科学合理地设置岗位，在设置岗位时要依据事业发展、队伍建设、学科专业建设的需求，以教学科研任务为依据设置岗位。在岗位设立之后就必须明确岗位职责，明确教师的职务、应承担的工作量、科研任务以及学科、专业建设工作，并将所有内容分为若干类，量化不同分值，赋予不同权重，列入教师与学校签订的聘任合同的内容，并作为每年对教师考核的参考。
2.建立内部人才市场，形成内部竞争性，并且注意对落聘人员的安置和社会保障制度的完善，以解除人才的后顾之忧，让人才既有竞争压力和工作动力，又有比较好的落聘后安置渠道和社会保障，感到有较强的组织安全感。对落聘人员实施高效和系统的安置，是有利于整个高校的稳定发展的。高校应该设置专门的有关落聘人员安置指导机构，为妥善安置未聘及流动人员提供信息和其他帮助。可以采取“先挖渠，后分流”的办法，即先采取内部转岗。内部消化的措施，还应鼓励落聘人员转变就业观念，走出校门，在社会范围内再次应聘，找到适合自己发展的新岗位。
三、在绩效考核与薪酬激励方面，要体现客观、公正、公平、合理的原则
绩效管理是人力资源管理最重要的工作，绩效考核与晋升、奖惩等密切相关，关系到工资档次的评定，这种评价方式较为科学公正。通常进行人事考核时要考虑到以下几个因素：首先，要以高校各类人员的工作方式为依据，并结合其工作性质的特点，将各类人员按照工作方式、内容进行分类，在此基础上制定考核办法，满足不同层次人员的需求；其次，结合岗位管理，严格按照岗位的职责来设置考核标准；第三，兑现考核结果，通过考核结果直接与工资晋升、职称评定、津贴发放挂钩的方式，达到提高员工积极性的效果。对上岗教师的考核，遵守“全面考核，多指标结合；职务与职责结合；教学与科研结合；定性方法与定量方法结合”的基本原则，在定性和定量方面制订可应用于实际的考核办法是可供参考的。
四、要实施柔性人力资源管理，建立中国式高校人力资源管理模式
人力资源柔性管理主要可以分为以下几点：首先需要领导的授权和全体职工的参与。传统的刚性管理侧重于领导的权威与员工的服从，这种管理方法明显滞后于时代的发展，逐渐成为制约组织发展的绊脚石，领导的授权与教职员工参与管理是学校柔性管理的有效方法，更是人力资源管理柔性化的关键。这种方式将会从根本上改变教职员工的观念，让教职员工意识到自己也是组织的重要成员，认识到自己对组织的重要性，促进他们增强自尊心与自信心，提高他们工作的热情和主动性，克服一切困难达成他们的目标和管理者的报负。二是组织设计的柔性化。传统的高校组织结构形式有着金字塔式、直线式的层级结构。这种组织结构不能够迅速的对变化的外部环境做出响应，不利于提高员工参与管理的热情，释放他们的才华。与刚性组织结构不同，柔性组织结构为扁平式组织，它的等级层次更少，动态性更强，能够对变化的外部环境做出及时的响应，提供广阔的发展空间帮助组织内部成员提高自身综合素质。三是组织文化的柔性化。组织文化是组织在长期经营实践中逐步形成的文化观念。柔性化程度越高的组织文化适应性越强，越有利于柔性管理的实现。柔性的组织文化在一定程度上保持了文化的宽容度和开放度，它鼓励组织学习和个体创新，为随时可能到来的变革打下坚实基础。四是管理制度的柔性化。时下工作环境日益复杂，教职员工在工作的过程中无时无刻不面对着各种挑战。在这种环境下，教职员工需要解决许多从未遇到过的问题，其中涉及到个人、家庭或社区等各个层面。这种问题带来的压力将严重影响教职员工的心理健康，以至于发生教学事故。这些表明一种柔性化的管理制度亟待建立，以便缓解教职员工的压力。
五、结束语
长期以来，人们把人力资源管理的侧重点集中在对员工的技能培训和报酬激励上，忽视了对员工意愿和内心情感管理，减弱了人力资源管理的效果。高校的柔性人力资源管理，需要将教职员工视为人力资源管理的核心，坚持以人为本的理念，建立柔性化的管理激励机制、绩效考核机制和培训开发机制。方便学校领导对教职员工进行管理和绩效考核，从而达到把合适的人放在合适的岗位上的管理境界
