企业全面成本管理精选(九篇)

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第1篇：企业全面成本管理范文

关键词：钢铁企业 全面成本管理 策略

近年来，我国钢铁企业在成本管理的理论与实践方面做出了友谊的探索，进入新世纪以来，科学技术出现了日新月异的发展。以MRP／ERP、柔性制造、精益生产、供应链管理、计算机集成制造系统(CIMS)为代表的先进制造方式也应运而生，建立于高新技术基础上的生产高度自动化，传统成本管理方法已不适应现代的生产制造模式。我国的钢铁企业多年来引进新的管理模式和现代信息技术，取得了显著的成绩。中国加入WTO后，钢铁企业经受着来自世界先进钢铁企业的严峻挑战，而成本竞争力始终是产品竞争的基础和关键。建立企业内部严密、科学的成本管理模式是确保企业经营有序、快速高效的前提。如何更好的推动全面成本管理，对于钢铁企业稳步发展和产业机制改革都具有重要意义。

一、成本管理模式分析

(1)面向责任体系的成本管理

模型中责任层次体系表明企业成本管理功能和成本管理活动在企业管理及组织的各个层次中的分布。现代企业成本责任体系是一个目标多元、职责多层、责任明确、相互制约的有机体。包括三方面内容。

①社会成本责任。企业在生产经营过程中都应该遵守节约资源、提高社会效益的原则，企业目标与社会目标必须统一，也就是说企业在成本问题上必须受到社会责任的约束。钢铁企业是典型的能源和资源密集型产业，钢铁工业对可持续发展战略的实施具有重大的影响。因而，钢铁企业应扩大其成本的研究范围，环境成本、自然资源成本等社会成本在钢铁企业成本管理中发挥越来越重要的作用。

②经营成本责任。企业作为资产受托经营者，有责任合理使用资源，努力降低成本，不断提高企业效益。经营成本责任是成本责任体系的核心，是企业外在压力与内在压力的交融点，也是形成自我约束与内在压力的基础之所在。

③内部成本责任。在企业内部必须落实成本责任制，将成本责任目标与措施分解落实到企业内部各部门、各环节与全体员工身上，并通过上下努力来达到成本责任目标。因此，内部成本责任是社会成本责任与经营成本责任的最终落脚点。邯钢经验中就具有全员参加的特点，体现了内部成本责任体系，各个分厂、班组和个人都面临着一定的目标成本的压力。

(2)面向生产过程的成本管理体系

企业成本管理理论和方法与企业战略、生产制造、技术开发、经营计划与供应、营销等企业的其他职能工作有着密切的关系。面向过程的成本管理体系反映了成本管理功能的过程集成，即设计与开发过程的成本管理、制造过程的成本管理、营销过程的成本管理、使用与维护成本管理、服务成本管理等功能的整合。面向过程的成本管理体系是沿产品形成一直到消亡的过程展开的。

钢铁企业的生产过程介于离散生产过程和连续生产过程之间，是一种混合型生产过程，既有流程型企业的特点，又有离散企业的特点。钢铁企业这种生产过程的复杂性造成了成本控制同样有复杂性的特点，具体表现在：钢铁企业是多阶段生产、多阶段运输、多阶段存储的大型生产和管理模式，工序多、形式不一，这种特点使得成本发生的地点分散，且有各种原材料、在制品和产成品，使产品成本构成分散。由于钢铁企业生产过程的复杂性，对任何一道工序失控，一个生产环节不协调，一部分人管理的疏忽都会可能导致生产成本的升高。

(3)面向对象成本管理体系

随着成本管理的范围不断扩大，成本管理的层次得到了显著的提高，对于企业管理的影响也越来越大。成本管理也从传统的产品成本核算和经营控制转变为更广义的战略成本管理。战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位的目的。竞争优势战略和战略成本动因理论是战略成本管理的两个主要内容。

竞争优势战略观点和价值链(value thain)分析思想是由Michael Porter提出的，为企业提供了分析企业成本战略的方法。该理论首先进行战略价值链分析，通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置，通过对上下游价值链的分析，确定企业的战略定位。此外，竞争优势还体现在规模基础上的综合议价能力，在原料定价权集中在少数寡头外国矿业集团、国际化竞争加剧的情况下，这种矛盾显得尤为突出，对国内钢铁企业成本管理的影响程度显著增强。

二、钢铁企业降低成本的策略

我国钢铁企业在国际上竞争力不强已成为非常严峻的事实。对于成本管理的策略与途径有宏观的、外部的，但我国钢铁企业自身管理的整体水平相对落后，是重要的、带有根本性的原因之一。加强钢铁企业成本管理，降低成本的策略概括起来主要体现在几个方面的问题，即企业基础管理水平、经营管理与决策水平、人力资源素质水平以及信息化水平等。

(1)提高企业经营管理决策与实施能力水平

领导在企业的经营管理决策及实施等方面都具有极为重要的作用，事实上，没有公司高层领导的重视，任何战略都不能得到有效的实施。领导者除了实施组织、协调、指挥和控制职能，运用各种管理方法和技巧，承担管理责任以外，还需要扮演各种不同的领导角色，如经营战略家、关键管理者、危机处理者、鼓动宣传者、变革创新者、资源配置者等。由于不同的战略对战略实施者的知识、价值观、技能及个人品质等方面有不同的要求，因此战略要发挥出最大的功效，需要战略与领导者特点的匹配。

(2)提高基础管理水平

管理需要“积累”。因而企业的基础管理需要一个有目标、有意识、有方法的连续改善和积累过程。我国钢铁企业在管理积累上还有相当长的道路要走，这不仅有时问上的问题，更重要的是需要系统、全面的管理技术(如工业工程)的支持。而美国等西方发达国家的钢铁企业已在市场经济环境下发展了上百年，就是日本的钢铁企业在二战后也发展了50多年，具有相当雄厚的管理积累。

(3)提高人力资源素质水平

企业成本管理与企业整体人力资源素质水平密切相关。通过提高职业能力水平，自觉地执行操作规程和工作标准。提高知识文化、企业管理知识以及掌握能力水平，提高管理与工作技能水平，对于基础的管理技术掌握能力低，工作凭经验、凭爿惯来做，往往容易造成人为成本增加。虽然近年来很多企业人员结构有了很大的变化，现有员工受教育的程度明显提高，员工队伍年轻化，但是从市场竞争要求来看相差甚远。人力资源的素质对降低企业成本乃至提高企业的整体管理都具有根本性和战略性的意义。企业人力资源素质的提高要依靠体制改革(特别是人事体制改革)和强化培训来解决。

(4)提高企业信息化水平

第2篇：企业全面成本管理范文

摘要：对于建筑施工企业而言，成本管理是其经营管理活动的重要的内容，成本管理通过围绕项目管理的整个过程展开，能够对企业的经营管理活动产生一定的作用，进而对企业的竞争力以及长期发展有着重大的影响。本文主要介绍了全面成本管理的涵义及其必要性，并提出有效的全面成本管理措施，从而促使建筑施工企业成本管理的提高。

关键词 ：全面成本管理；建筑施工企业; 措施

一、全面成本管理的涵义

全面成本管理是指采用成本管理的方法以及原理，按照当前企业成本的规律，以规避成本风险、健全成本结构、优化成本投入为目的，对企业经营管理活动实施多维性、动态性、广义性以及全过程控制的理论。实施全面成本管理不单单是为了体现出全过程、全面以及全员，还要与一致性、主动性以及科学性相结合。促使员工有效的降低企业的生产经营成本，从而促进了企业的长期稳定发展。

二、全面成本管理的实施对建筑施工企业的必要性

1. 成本的作用以及市场地位推动建筑施工企业实施全面成本管理

对于建筑施工企业而言，决定利润的关键因素是成本，所有的生产经营方式都要对成本进行计算，不然，就不能有效的确定企业的盈利情况。成本是产品价格的重要构成部分之一，通过成本控制能够促使企业利润的最大化。不同成本因素的合理组合，能够对企业的生产规模进行科学的预测，进而能够指引企业正确的扩大或缩小生产规模，对企业投资决策有不容忽视的作用。对于建筑施工企业而言，其市场竞争实际上就是成本的竞争，怎样对成本进行有效的管理是当前建筑施工企业的重要内容。

2.传统成本管理具有局限性

目前，建筑施工企业对于成本管理的认识还是比较薄弱，甚至认为成本管理就是为了降低损耗，从而大大削弱了成本管理的作用。单从表面看，在市场中产品竞争的核心是质量和价格，但从实质看，其竞争的核心是成本水平、人力资源的有效使用以及科技的使用。对于传统的成本管理而言，降低成本的方法一般都是通过扩大生产经营规模、生产费用、生产领域这三个层面来促使企业获得更多的经济效益，但这种降低成本的方法并不全面，从而面临着巨大的挑战。

3.建立现代企业制度的需要

全面成本管理是一项综合管理，结合了全方位管理、全环节管理、全过程管理以及全员管理。建筑施工企业必须要实施全面成本管理，才能促使经济效益的提高，才能促使企业经营战略目标的实现。

三、实施全面成本管理以提高建筑施工企业成本管理的措施

全面成本管理体系包括考核体系、核算体系、指标体系、责任体系等，能够确保成本管理目的的达成，并符合当前建筑施工企业发展的需求。

1.重视对员工的成本教育，并促使员工成本意识的提高

在建筑施工企业的成本管理中，其内容包含了管理、技术、生产以及产品设计这几个环节，为此，建筑施工企业要重视对员工的成本教育，并促使成本教育与生产、技术、工程这几个环节相结合，进而使企业的员工树立科学的成本意识，加大对成本控制的重视。

2.建立健全的成本责任机制

对于建筑施工企业而言，成本分级归口管理是指通过各部门对成本进行相关的控制，成本分级归口管理实际上就是成本责任制,其内容有两个方面。第一，明确成本管理中心和下级人员在成本管理中的关系。其中要以成本管理中心为核心的，并通过划分成本管理的相关内容，促使两者的科学结合。第二，明确财务部和其他部门在成本管理中的关系。通过了解各部门的成本管理的内容，把设计、劳动工资、技术、生产等工作和财务工作相结合，从而促使具有系统性的成本控制系统的建立。成本管理中心的职能有以下几点。第一，根据相关的法律法规，制定符合建筑施工企业实际的成本管理制度，并提高员工的成本管理意识。第二，明确建筑施工企业的成本管理目标，并对成本管理目标进行科学的预算和分析，有效的下派成本任务。第三，根据相关的成本信息，加大对建筑施工企业成本的控制。第四，按照成本的预算，详细分析并对各负责人进行考核，进而建立健全的成本责任机制。

3.健全建筑施工企业的全面成本管理机制

对于传统成本管理而言，其运行机制主要是通过行政手段来促使成本管理约束力的增强，从而很难促使人们创造能力以及积极性的发挥，不利于企业的健康发展。

第一，健全成本激励和约束机制。对于建筑施工企业而言，实施成本绩效管理和管理者收入相挂钩，能够促使管理者进行有效成本管理。当企业管理者真正意识到实施成本管理有利于自身的经济收入时，就会充分发挥其工作的积极性并激发其进行成本管理动力。

第二，建立健全的成本分析机制。就日常工作而言，核算人员会按照每一个月对资料进行整理和收集，对成本进行核算，把当月采取的成本与预算的成本进行核对和分析，从而找出不同点，并及时报告给负责成本管理的部门，从而能够及时采取有效的措施对成本管理进行改善。在建筑施工项目完成后，项目的相关人员要对成本进行合理的分析，并形成成本管理报告，最终有利于建筑施工企业成本管理的提高。

第三，建立完善的考核机制。首先，建筑施工企业的成本管理中心要制定科学合理的成本目标，并层层进行分解，所下达的任务指标一定要在预测的范围内。指标下达后，要建立完善的考核机制，进而能够明确不同管理层次的权利和职责。此外，建筑施工企业在实行考核的时候要确保数据的真实性，并要做到公平公正公开，不徇私舞弊，进而促使考核机制的有效实施。

第四，建立完善的奖罚机制。建筑施工企业在加大对责任成本管理的同时，要有效的促进员工工作的创造性和主动性，从而促使企业经济效益的增加，最终对企业的发展起到了保障的作用。责任成本管理要以成本预算为前提，并按照企业的质量目标以及安全目标，有效的实行奖罚机制。同时，责任成本管理要以企业的经营战略目标为基础，通过确定各项指标，包括工期、质量、上交款项等，为考核的标准提供参考，进而保证奖罚机制的客观公正。

建筑施工企业必须要通过实施全面成本管理来促使自身成本管理的提高。对于很多的建筑施工企业而言，其成本管理依旧不够完善，为此，要通过采取全面成本管理的相关措施才能促使建筑施工企业成本管理的完善，进而促使了建筑施工企业健康稳定的发展。

参考文献:

[1]张晶林.浅析建筑工程项目的全面成本管理[J].山西建筑,2011.

第3篇：企业全面成本管理范文

关键词：全面预算；成本预算；管理控制

全面预算管理体系是一种能对企业预算成本进行全方位管理的成本管控系统。由于其具有的独特优势，在企业中得到了广泛的应用。但在实际的运用过程中，还存在着许多问题。比如，企业预算成本的不合理管理不能全面、有效地反映出企业的经营状况，会对企业的经济效益产生不利影响。需要在全面预算管理体系下，探讨企业优化预算成本管理和控制的方法与策略，以提高企业的经济效益，促进企业的可持续发展。

一、全面预算管理体系下企业预算成本综述

（一）企业预算成本与企业经济效益的关系

企业预算成本与企业经济效益密切相关，是影响企业的市场竞争力和未来发展的关键因素。若企业的生产总值增长率小于企业的成本总量增长率，则会降低企业的经济效益。如果企业的生产总值增长率高于企业成本总量的增长率，则企业的经济效益得到了提升。企业的经济效益、市场竞争力不仅与企业的成本相关，还与企业的利润目标有关。在企业利润总量一定的情况下，企业成本是决定企业经济效益的关键因素。因此，企业要提升自身的经济效益，提高管理效率，需要在保证利润的前提下降低企业的预算成本，实现企业成本的有效管理和控制。同时，还需要减少资源消耗，实现企业资源的高效利用。

（二）企业预算成本与目标成本的关系

企业预算成本管理是通过分析、控制和管理企业的目标成本，实现企业最大化的经济效益的成本管理模式。企业预算成本管理的目标包括两个方面，一是通过对企业目标成本的管控，最大限度地降低企业的资源消耗，降低预算成本。二是通过引进先进的技术和管理经验、改善企业管理体系和制度，调整企业的生产组织，实现企业效益的提升和成本的控制。在面临激烈的市场竞争的情况下，企业预算成本管控目标是将企业自身的经营状况与所处的市场环境相结合，在收集企业市场竞争对手成本费用信息的基础上，分析企业自身的成本预算，并制定出详细的具有可行性的成本预算管控方案。

二、全面预算管理体系下企业预算成本管理与控制

全面预算管理体系是对企业内部和外部成本进行调节和管控的一种现代化管理方式，能够对企业预算成本做出合理的规划，切实提高企业的经济效益。下文将从三个方面具体阐述企业预算成本的合理管控。

（一）企业预算成本的事前预测管理

在企业预算成本的事前预测管理中，首先要明确预算编制的基础是企业的产品销售预算编制。切实了解每一种产品的具体销售情况，并将产品销售量与预算成本编制相结合，使企业的成本预算目标符合企业的未来发展战略。成本编制过程中，要注意各部门的协调和沟通，建立企业部门合作成本预算编制机制。并将成本预算与各部门的绩效考核挂钩，使预算目标能够得到切实执行，保证成本预算的真实性和可靠性。此外，还要加强企业员工的成本管控意识，通过建立合作机制，使企业员工也能参与到成本预算编制之中，有利于提高各部门的管理水平和效率。例如，在编制企业的材料采购成本时，采购部门必须参与其中，向预算部门提供主要原材料、辅助原材料、能源及备品配件等的预计采购价。在编制企业生产成本时，生产管理部门必须参与其中，根据现有工艺水平或预计达到工艺水平以及历史经验数据等，向预算部门提供主要技术经济指标的预算值。

（二）企业预算成本的事中控制

1. 预算成本的部门控制

企业预算成本管理是整个企业管理的核心工作。因此，企业应在各部门中实施成本管理责任制度，将部门权益与成本管控责任相统一，并在各部门预算成本管理控制中体现出来。企业将成本预算的责任和任务进行划分，使之落实到每一个部门。企业成本预算管控需要各部门员工的积极参与，部门负责人要明确部门的责任和任务，对部门中生产经营过程中的各项支出和费用要有全面的把控，并且部门业绩考核与成本控制相联系，这使得企业部门管理者必须充分重视部门可控成本的管理，实现企业预算成本的有效管理和控制。此外，企业部门管理者还要充分发挥其主动性和积极性，动员部门员工树立成本管控意识，参与到成本管控工作中去，提高自身的技能。同时，将企业成本预算管控目标进行分解，使其细化到每一位员工。将企业部门员工的利益与部门成本预算管控目标相结合，充分调动员工的积极性和主动性，使其能够在工作中主动参与成本管控任务，实现企业预算成本的合理有效管控。例如，在生产部门中开展一些专题性的劳动竞赛活动并建立奖惩机制，激励企业员工通过创新生产技术或生产管理方法，将这些技术和方法运用到企业实际生产过程中，使所在部门的经济效益有所提高，并对相关人员进行现金或实物奖励，对浪费企业生产资源的员工进行惩罚，以此鼓励全企业的员工能够主动参与到成本管控的过程中来。

2. 加强对预算成本执行状况的动态监测

在全面预算管理体系下，不仅需要对企业预算成本实行部门责任制，还需要加强对企业预算成本执行状况的动态调整和监测，防止企业预算编制出现混乱，导致企业资金出现周转紧张。在制定了企业的年初预算成本方案后，需要对企业各部门预算成本的支出执行情况进行实时的跟踪和监测，分析各部门预算执行状况的差异，及时找出导致差异的原因，并对其进行合理的调整。在对各部门预算进行实时跟踪分析时，还需要建立成本预算预警机制，各部门责任中心与企业财务部门要进行及时有效地沟通，对各部门执行情况出现差异的原因进行分析，并制定切实有效的解决方案。例如，企业的销售部门出现成本执行差异，销售部门的负责人应对销售产品的价格和销售量进行核查，明确造成差异的原因是来自内部还是外部，若是内部原因，则需要对销售人员组织进行重新调整，对销售任务进行重新分配，从而降低销售过程的成本，减少部门资源的消耗。一般而言，企业制定的年初预算不轻易进行调整，只有在对预算目标具有重大影响的事项上才会进行调整。

（三）企业预算成本的事后调整

在分析了企业预算成本的事前预测和事中控制执行情况之后，需要对成本预算进行事后的分析和调整，以实现企业预算成本的全过程管控和内部调节。要建立企业成本对比分析机制，设立成本对标目标，对企业历年来的成本执行情况进行纵向的对比分析，明确历年成本管控出现差异的原因，并为下一年制定成本预算目标做出有效的参考。同时，企业还应对成本预算进行同企业的横向比较，向成本预算管控效率较高的企业学习经验，改进自身的预算成本管控方法，将其运用到下一阶段的成本预算管控中去。此外，还需要将企业财务部门和审计部门相联系，对企业各部门的成本费用支出进行审查和核实，并对各部门的预算执行情况进行监督。这也有利于实现各部门的有效沟通和互动，能有效加强企业各部门成本预算的内部管理，提高成本管控效率，落实企业成本预算目标。

三、结束语

随着市场竞争越来越激烈，各企业必须重视预算成本的管理和控制，以最小的成本实现最大化的经济效益。在全面预算管理体系下，企业要充分调动各部门的积极性和主动性，使企业员工主动参与到成本预算管控中去。企业财务和审计部门要加强对成本费用支出的监督和核查，与出现成本差异的部门进行及时有效的沟通，制定详细的解决方案，提升企业的成本预算管理水平，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]谭心纯.基于全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制[J].商，2012（17）.

[2]唐娴敏，张革英.全面预算管理体系下冶金企业的预算成本管理及控制[J].湖南工业大学学报，2010（05）.

第4篇：企业全面成本管理范文

关键词：铁路企业 预算 成本控制

全面预算管理自从上个世纪20年代被提出以来，作为一种全新的管理手段一直在各个行业中备受关注，尤其是当美国的一些企业在采用全面预算管理取得骄人的成绩之后，中国的各行各业也争相效仿，全面引进这种管理的手段，以期用这种新型的管理方式来控制企业的成本。随着其在国内运用的日渐成熟，铁路运输企业也从2003开始使用全面预算管理来进行成本控制。为了分析铁路运输企业全面预算控制与成本控制，本文仅从一下几个方面进行浅析。

1、铁路运输企业成本控制的问题

在我国，铁路运输行业有90%以上属于国有产业，铁路运输行业在全国各地的发展日趋一致，它们没有办法像其他企业一样，通过提供有差异的商品，通过不同的促销方式等等来提高自己的效益。铁路运输企业的国有体制决定其必然受国家总体宏观调控的影响，特别是铁路运价完全被国家宏观调控所左右，以各种其他手段来增长运输收入都显得十分有限。铁路运输企业只有加强内部的管理与控制，即加强成本的控制，从源头上面来增加企业的收益。

而当前铁路运输企业在成本控制中还存在很多的问题。第一，铁路运输行业由于历史悠久，形成了一整套所谓的“规则”，这些陈旧的思想和观念的存在，严重的影响了成本的控制优化，成为成本控制管理方式改革的“绊脚石”；第二，当前的成本管理方式基本沿用的是长久依赖传承下来的管理方式，没有根本上的改革，这种管理方式的落后，造成成本资源的分配不合理，支出结构的不优，从而导致成本的严重浪费，最终影响铁路运输企业的收益，制约了其经济的发展；第三，参与成本控制的工作人员的专业素养不够，本身经验的缺乏导致其不能对成本进行最优的分配和控制，编制出来的成本控制方案太过理论化，脱离客观实际，不能实现真正意义上的成本控制，有的甚至对成本控制有拘束的作用；第四，企业内部各部门之间的脱节，成本的消耗并不是只涉及某一部门，运输生产以及主管运输生产的业务部门等都会产生成本，而当这些部门之间联系不够紧密甚至脱节时，各部门往往只关注自己部门的业务，而不是从整体上进行考虑，这往往导致成本控制的方案不能很好地付诸实践。

2、全面预算管理在成本控制中的应用

全面预算管理是一种新型的管理方式，它可以促使企业内部实现人力、财力、物力等等各种资源的优化配置和有效利用。总的来说，全面预算管理是提高企业的经营管理水平、提高企业的管理效率、优化企业内部结构，从而有效配置企业的各种成本资源的高效管理方式。自从其在美国的通讯等行业中运用并取得骄人成绩以后，已经逐步成为中国各行业中成本控制的主要手段，铁路运输行业在2003年起开始推行全面预算管理这一管理机制，经过多年来的探索和改进，其在成本控制中已经取得重要的作用。

3、全面预算管理在近年来应用中面对的问题

全面预算管理虽然是十分有效的成本控制方法，但是在推行的过程中也会出现很多需要注意的问题。首先传统的管理体制抑制了企业健全成本管理机制的主动性。很多基层单位的市场经济观念淡薄，还没能完全转变思想，有些基层的领导也不能从成本经营的角度上来管理企业，自觉强化成本控制的重要性。其次，全面预算管理是为了讲企业的各项资源保持在可控制的状态中，提高管理的效率，从而能够提高企业的经济效益。但是现在的铁路企业还不能完全转变成这个思想观念，只是为了完成上级考核指标的任务，并不能积极地重视成本控制。最后，还有成本控制单一性的问题。成本控制也是有导向性的。我们不可能只去注重生产成本而忽略的营销成本。各个成本之间都是有着必然的联系的。只有重视企业整个生产的过程，将成本控制涉及到每一个方面，把握各个活动间的联系，才能将预算管理与成本控制的作用发挥出来，为企业带来效益的提高。

4、全面预算管理在铁路企业成本控制中的改进措施

作为一个超过90%以上属于国有体制的行业，铁路运输企业在其财务的改革过程中已逐渐从过去的粗放型经济向集约型经济转变，但是其成本控制的改革上面就没有那么顺畅了，甚至铁路运输企业的成本支出在现在还是粗线条的，这就给全面预算管理提供的平台，而且经过多年的实践，已经取得了显著的成效。全面预算管理能取得这些成绩，其有别与传统管理方式的实施措施当然至关重要。

4.1、注重全员参与

全面预算管理与传统的成本控制方式不同，成本控制不再仅仅是领导和财务人员的工作，它要求在企业中树立“全员、全面、全过程”的成本控制意识，要求上至企业领导，下至普通员工，人人都要参与到成本预算的制定实施中来，领导以及各部门的负责人应该加强宣传，组织员工进行成本控制的学习和调研，让成本控制的观念深入人心，让每个人都树立自己是成本控制过程中的重要一环的思想，为成本控制营造良好的氛围。

4.2、增加各项费用使用的透明度

传统的成本控制方式由于长期脱离实际，往往存在很多的漏洞，因而领导和财务人员贪污挪用公款的行为屡见不鲜，让下面的员工失去信心，认为自己努力工作也没有得到相应的回报，从而消极怠工，这严重影响到了企业的发展与收益。而全面预算管理的实施改变了这种情况，所谓全面，是指无论多小的一笔开支都被涵盖在内，把所有的经费支出利用都作为管理的一部分，在使用的同时使每一笔经费的具体使用都透明化，让所有的员工来监督经费的使用是否合理有效。

4.3、提高成本控制人员的工作水平

首先，制定全面预算计划的财务人员以及省察的领导应该具有相应的专业素养，他们应该有过相关的专业知识的学习，至少理论上她们能够编制出正确合理的预算；然后，光是具有理论的知识当然不够，虽然全面预算管理要求摒弃陈旧的思想的束缚，但是必要的经验判断还是重要的，现实情况千变万化，光是理论知识绝不足够处理所有的现实问题，这个时候必要的正确的经验就能够帮我们作出很好的决策；最后，铁路运输企业中一线工作人员对工作质量的考虑远高于对成本的考虑，对他们来说自己的工作质量更加重要，成本永远是第二位的，这就导致从一线人员所提供的数据这个源头便是不利于成本控制的，因而应该对他们进行再教育，同时组织财务人员参观他们的作业，让财务人员也了解数据源头的问题。

4.4、建立科学、合理、有效的企业制度和考核体系

一个企业的制度是一个企业的框架，任何的措施都要在这个框架下进行，因而，建立科学、合理、有效的企业制度是实施全面预算管理的前提也是其结果。在实施全面预算管理时必然要适当地改革企业制度，使之与全面预算管理相适应，然后以制度约束行为，靠习惯形成观念，在反过来促进全面预算管理的实施。

当然，全面预算管理的全面也包括对员工的绩效考核，这就要建立科学、合理、有效的考核体系。考核指标应该涉及预算的编制指标、预算的调整指标和预算的执行指标三类，涵盖预算的整个过程，将预算融入与员工最息息相关的绩效当中，增强了其执行力。

5、结束语

将全面预算管理与成本控制相结合，有助于铁路企业现状的改变，提高管理效率，从而提高经济效益。虽然到现在有些企业还未能成功的彻底转变，但是整体来说，全面预算成本控制已经初出成效。未来还有很多问题可能需要面对，在实践中改进方法是我们走向成功的道路。

参考文献：

[1]杨波.浅析全面预算管理体系在企业中的运用[J].财会通讯（理财版）.2008（08）

[2]沈梅.全面预算理论对铁路企业全面预算管理的指导[J].会计之友（中旬刊）.2008（02）

[3]崔树德.财务治理有效途径：全面预算管理[J].财会通讯（理财版）.2008（01）

[4]郝亚红.谈全面预算管理在企业管理中的重要意义[J].会计之友（中旬刊）.2008（01）

[5]王健.系统理论在全面预算管理中的应用[J].现代管理科学.2004（09）

[6]于增彪，袁光华，刘桂英，邢如其.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究.2004（08）

第5篇：企业全面成本管理范文

关键词：加强全面成本管控；积极应对煤炭市场

今年以来，煤炭市场更加艰难，经营状况迅速恶化和明显分化，各地煤炭企业都面临产能相对过剩、价格大幅回落、效益快速下滑，甚至是停产放假的残酷考验。部分煤炭公司首季利润大幅下降，上市公司神华、中煤等四家公司的利润占上市公司总利润的73.5%，而部分煤炭企业利润下降近八成，兖州煤业一季度利润同比下降77.5%。安徽省煤炭企业一季度净亏损10亿元，利润减少35.5亿元，河南省煤炭企业部分停产放假，山东省煤炭行业投资出现负增长……面对这种大形势，煤炭行业在进行深层次的调整，要适应市场、提高企业竞争力，就必须内部挖潜、降低成本。因此，全面成本管控是煤炭产业整体形势的要求。

一、充分认识全面成本管控的重要性和必要性，增强大成本意识。

在煤炭行业大格局中，集团公司经营形势也受到很大影响，公司领导在讲话中指出，“集团公司受宏观经济影响，无论是煤炭产业，还是作为支撑的其它产业，大部分产品价格持续下降，企业效益全面收缩。”作为我们煤炭企业正处于矿井技术改造即将完成、全面验收的冲刺阶段，资金支出较大，经营十分困难。严峻的市场形势，对我们来说是雪上加霜。目前，受市场以及各种因素影响，各单位的煤炭销售都遇到了困难，售价一降再降，甚至降价也卖不出去。煤炭成本和售价倒挂严重，加剧了我们的亏损。在这种情况下，如果我们不重视全面成本管控，还是认为“干也行、不干也行”，肯定不能适应形势要求。我们一定要树立大成本意识，把全面成本管控作为关系生存发展的大事来抓。

二、以提产增效为核心，定目标，定措施，坚决打赢全面成本管控攻坚战。

树立“大成本”意识，把降低全面成本作为自觉行动，切实打好全面成本管控攻坚战。结合当前工作实际，具体要做好以下几方面工作：

1、准确理解全面成本管控的科学内涵，解放思想，提高认识。

什么是全面成本管控，多数职工没有准确理解，存在一些错误认识。有的人习惯了有钱就花，光想花钱，在当前严峻的形势面前，没有紧迫感，不能正确认识行业特点，认为反正是企业经济形势不好，能花就多花，亏多少也是亏，不仅不管控成本，反而是更多地浪费，根本不想企业能不能挣回钱来，破罐破摔。

有的人认为管成本是财务的事，是经营上的事情，安全、生产都没关系，甚至说是个别人的事。全面成本管控是一个系统，我曾经说过，煤矿上管经营的什么也能管，能介入各个系统。同时各个系统也必须有经营意识，这是一个整体，成本管控是大家的事，所以一定要把全面成本管控传达到全体干部职工，传达到所有岗位，形成统一的思想认识才行；

还有的人把全面成本管控单纯当成“省”和“抠”。各煤炭单位本身资金紧张，而由于验收和打进尺，正是大量花钱的时候，钱根本就不够用，这种情况下，学会更好的花钱才是全面成本管控的核心，就是要把好钢用在刀刃上，全面成本管控在现阶段的主要任务，不是单纯节省，节省也节省不出资金来，而是要从提高单产单进、创新工艺、合理安排资金、提高人工效率等方面综合应用，最大限度实现成本的降低，安全、经济、高效，这才是全面成本管控的关键。

2、完善全面成本管控体系，明确目标，责任到人。各单位都已经建立起全面成本管控体系，但总体看，不够完善，特别是总体目标不明确。各单位要根据自身实际，提出切实可行的经营目标，特别是亏损企业，要有危机意识，把成本管控目标定为企业生存底线，应用倒逼机制，明确各系统控制目标，把责任落实到岗位上。这里面各级领导干部是关键，如果主要领导没有决心，分管领导没有压力，工作就不会有效果。我们的领导干部一定要脱离单纯生产的思想，向经营型转变，摸清企业经营大账，研究成本管控的方法和措施，重点要关注影响成本的大项目，比如在提高单产单进、矿井支护、设备维护、减少用人等方面，要集中集体智慧，组织重大项目和生产环节的成本控制。同时，建立成本管控体系，实行全面预算管理，一定要明确基层队组、班组的指标，在充分调查、研讨的基础上，分解指标，责任到人。只有责任到人，才能充分调动所有人的智慧，形成成本管控的合力。

3、积极应对市场，坚持“以量取胜”。面对严峻的市场形势，以量取胜是当前我们唯一的出路：一是客观条件上，各矿没有品种煤优势，原煤煤质差，只能是靠上产量来竞争市场。只有上产量，我们的综合成本才能降低，才能和其它煤矿企业竞争。二是要落实“工期就是最大的效益”，加快技改建设进度，早投产早见效。尽管经济形势发生变化，但不能悲观发愁、被动等待。积极应对的策略就是苦练内功，加强全面成本管控。企业基础差、起点低，但是我们要表现出高的组织管理水平，坚定不移地克服资金、销售、外运、供应等困难，把产量组织上去。

4、强化现场管理，堵塞管理漏洞。要以现场消耗为重点，保证该上的设施和日常消耗必须上，不该有的材料浪费不能有，这是大原则，也是一项长期性的基础工作。主要从三个方面入手：一是要加强材料使用管理。二是要规范现场操作。操作不正规引起的事故，这种成本代价非常大。三是要合理薪酬分配，调动人员积极性。用人少才能效率高，人工成本是成本里的大项。按照薪酬管理原则，要坚持效率、效益和薪酬挂钩的办法，及时跟进，调动全员积极性。

综上所述，加强全员成本管控从提高意识、发现问题、到解决问题，并配合监督措施等一系列工作贯穿了企业经营的整个环节。只有全面加强成本管理，提高全体员工的成本意识，形成全员参与，全过程控制，才能取得更好的效果，才能促进企业又好又快发展，最终提高企业的经济效益。（作者单位：山西省阳泉市阳煤集团一矿）

参考文献：

[1]《精细化成本管理》 作者：刘俊勇，韩向东 机械工业出版社

[2]《目标成本管理》 作者：吴雪林 经济科学出版社

第6篇：企业全面成本管理范文

关键词：施工企业，责任成本，全方位动态控制

工程项目责任成本是按照项目责任者的可控程度归依的应由责任者所负担的成本, 且在特定时期及特定责任中心的责任人可以计量、掌握其责任成本发展的情况, 并可以及时对责任成本进行相应的调节。责任成本管理是将成本完成结果与相关责任人责任相挂钩的一种管理模式。实践证明责任成本管理是施工企业内抓管理, 提高施工企业经济效益的一种有效方式, 是建筑施工单位立足市场, 在市场中求生存、求发展的必要手段。

1责任成本管理的原则

项目经理部作为施工企业的成本中心,管理的好坏, 特别是成本管理的好坏, 直接关系到企业的生存和发展, 在责任成本管理过程中应遵循以下原则:

1.1全面及动态的管理

工程项目部根据责任成本承包合同及工程项目的实际情况, 对工程项目实行全面动态管理。项目部对工程项目目标成本进行层层分解, 层层签订经济风险承包合同, 实行责任目标成本风险抵押承包, 调动全员参与、责任共担、利益共享的积极性。项目责任成本第一管理者应对责任成本要求进行分析, 使降低成本指标与项目部人员的经济利益挂钩, 使全员都为责任成本管理尽职尽责。

1.2“责”、“权”、“利”相结合的成本责任制

责任成本管理必须遵守“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的责任分解原则及“收益和成本挂钩、分配与上缴挂钩”的控制监督机制, 工程项目责任成本承包合同的签订, 就是责任成本管理的开始, 责任成本控制过程的实质就是合同的履约过程。项目经理部的上级机关对合同的履约、兑现, 实行宏观管理, 项目第一责任人对合同进行微观管理与控制, 建立以落实责任成本责任制为手段, 以降低成本提高效益为目的的成本分析与考核体系。

1.3工程项目成本目标的科学及合理的有效性

下达指标、制定措施、检查监督及其他经济手段和法制手段, 是保证责任成本管理实施有效性的重要途径。为确保责任成本管理的有效实施, 在成本管理过程中,应充分运用目标管理方法、量本利分析法和价值工程法等预测与决策方法, 使各个管理层次的责任预算必须保证上一级利润指标的完成, 且责任预算要根据不同层次承担的施工内容, 编制详细的工料机消耗量和责任单价, 要具有可操作性强、透明度高、便于核算等特点。

1.4统一领导、分级负责、归口管理

责任成本管理应有项目经理部、上级机关主管经理统一领导工程项目责任成本管理, 工程项目经理为责任成本第一责任人,代表项目经理部( 责任成本管理中心) , 对工程项目实行全过程管理做到责任成本、上缴利润、上缴费用等的分析测算及责任成本业绩、执行过程分析等工作统一归口管理。

2合同管理是深化责任成本管理的突破口

2.1合同管理责任体系

工程项目责任成本管理应以“质量效益型管理”为根本, 根据责任成本的组成及项目责任成本责任人, 对成本的可控程度, 形成以合同管理为中心的责任成本管理体系。通过合同管理来联系和约束项目内外的经济关系, 合同履约的过程实际就是成本发生和责任成本控制的过程。各级合同的签订和改造,必须满足责任成本控制的总要求, 通过强化合同管理, 以加强和完善责任成本管理。

2.2“责”、“权”、“利”

责任成本合同管理是确认企业同项目管理者及项目管理者同成本责任者之间“责”、“权”、“利”关系成本承包合同文件, 应明确责任成本的构成、合同双方的“责”、“权”、“利”关系和考核要素及相应的激励机制。责任成本承包合同的签订, 应建立在对工程成本充分预测、预控的基础上, 成本预测和风险分析是责任成本管理的首要工作,合同的内容是成本预测结果的直接体现。

2.3责任成本合同履约管理

责任成本承包合同的履约管理, 是责任成本管理和控制的体现。通过合同管理, 可以提高责任成本管理的质量, 使责任成本的预控、预测落到实处。为此, 要根据不同的工程项目和各类责任成本承包合同中体现的成本预测结果及自身管理水平, 编制详细的成本计划和切实可行的降低成本措施, 细化成本核算人员为主、全员参与、各负其责的责任成本管理和监督控制网络, 建立健全成本管理各项基础管理工作。同时, 要从第一成本责任人到成本的具体控制者建立以落实责任制为手段, 以降低成本提高经济效益为目的的成本分析和考核体系, 各级成本责任者都应有自己的经济责任状, 发现问题及时纠正。同时, 对经济责任合同的考证和分析也是加强合同管理和有效控制成本的重要手段。

3施工企业项目责任成本管理办法

3.1项目投标的成本预测和成本决策

施工企业进行项目投标时，首先要对所投项目做包括工程地质条件、用料价格和施工环境等内容的市场调查，然后按照相关规定编制工程投标书，其中工程投标价要依据项目完成的直接费、需缴纳的项目营业税及附加施工所需技术装备费以及企业的目标利润来确定 这就需要在项目投标前做深入细致的市场调查，对项目成本做出有效的预测，并进行相应的成本决策，制定出合理的能够使建设方和施工方都可以接受的工程投标价格，以保证工程中标。

3.2项目施工的预算成本和成本控制

想要加强项目施工的成本控制，就需要引入强有力的成本控制手段。目前，项目经理负责制在施工企业项目成本控制中有较广泛的应用，且取得了良好的效果。所谓项目经理负责制就是指在工程中标之后，总公司再与内部各个施工单位的项目经理签订承包合同。

总公司按照承包合同的相关条款对施工质量和工期做出规定，项目利润按比例对总公司和项目经理进行分配，由此实现质量与经济效益挂钩；同时制定相应的奖惩制度，激励各项目经理发挥优势，保证工程质量，降低施工项目成本。

除此之外，加强对成本各构成要素的控制，也可以达到成本控制的目的主要包括加强材料的控制 人工费开支的控制以及施工必需机械费用的控制等 具体的方法是每月按项目工程形象进度，作出预算成本的分割，根据分割预算与实际成本对比，找出人工费 材料费，机械费等是否超出预算成本，从中分析超降的原因；与此同时，要注重应用科学技术手段，推行技术革新与改造以及优化人力资源管理通过这些手段达到提高效率和质量的目的，从而实现对项目成本的有效控制。

3.3项目施工过程中的成本控制

施工企业在工程项目施工过程中，根据施工具体地点及工程特性，很有可能改变原有设计方案，或增加施工量；还有施工中不确定因素的出现导致费用的增加，特别是有些隐蔽工程项目。因此，一定要做好施工资料的准备工作，并上报建设单位认可，以备工程竣工决算中提供依据。在项目施工过程中，每月或季度上报进度后，要及时根据上报的形象进度，出据相应的项目预算成本，提供给财务部门，以和项目的实际成本对比，这样能及时找出工程盈亏的因素。对比的结果要及时提供给企业决策者，决策者根据盈亏的原因，对工程项目加以管理，从而扬长避短，真正做到有的放矢地控制实际成本。

3.4项目竣工的成本分析和成本考核

在项目竣工之后，要对施工过程中所支付的各项成本费用进行汇总分析。对工程投标价格和实际支付的施工成本费用进行比较分析，寻找出成本超支和成本节约的原因，为日后的成本控制工作积累经验。同时将成本分析的具体数据材料等会计信息进行相应管理，便于今后遇到同类工程时，作为制定工程投标价格的参考；还要进行考核兑现奖惩，以制度来约束人。

4结束语

总之，施工企业工程项目成本控制是一项系统工程，涉及成本预测、成本计划、成本控制，成本分析，成本考核等多个阶段，涉及经济、技术、质量、管理、合同等多个方面，只有抓紧项目成本控制对象，树立项目成本控制的意识，完善项目成本管理制度，强化激励约束机制，才能实现全方位 全过程 多角度的工程项目成本的有效控制。

参考文献

[1]任汉波等.工程项目责任管理成本与控制[M].中国建材工业出版社, 2009

第7篇：企业全面成本管理范文

在新的时期，企业发展迎来了新的春天，同时也强调企业强化内部控制的重要性。基于企业资本论而言，无论是药品的研发创新，还是生产、销售，都是企业资金不同形态下的流通，而对于资金形态的全面预算管理即成本控制。于是，全面预算管理对于企业而言，具有十分显著的内在需求。就当前企业预算管理的内在需求而言，其成本控制的途径主要在于以下几个方面。

（一）成本项目控制

在企业的生产过程中，直接人工费、材料费以及制造费用都属于成本项目。企业需要对项目进行全面的控制，进而最大程度的实现成本的有效控制。

（1）直接材料费控制。在企业的生产、运输及库存的过程中，都伴随有直接费用，其中主要有材料的采购、运输储存、消耗等。从实际而言，这一项目的成本控制，可基于材料的各环节注意控制；诸如，在企业的实际生产方面，可以通过高标准生产，以实现企业商品的高合格率。这是企业发展的需求，也是成本控制的重要目的；

（2）直接人工费控制。人工成本控制是成本控制的主要内容，在实际的控制操作中，主要通过提高工人的生产效率，减少工人作业时间来进行。此外，建立完善的职工绩效管理制度，并有效地与人工成本控制相结合，不仅提高了人工成本控制的有效性，而且基于奖励提高了工人的积极性。

（3）制造费用控制。在该环节的控制中，主要基于生产方式的改进，一减少制造费用的支出。所以，对于生产设备的维护、生产技术的优化等，都是制造成本控制中的重要内容，需要全面而有效的狠抓落实。例如，企业作为连续式生产企业，其产品经过许多相互联系的加工步骤最终形成产品。对于这类企业，应依据各类步骤成品的成本项目占全部成本比重的历史资料并经过调整，实现有效的目标成本控制。具体实例：企业A生产的B产品符合连续式生产的特点，需要三个工序之后形成成品。现假定B成品的目标成本为120,000元。如表1所示，是各步骤成本项目并调整后的资料。因此，要求将目标成本分解为各步骤的半成品成本并确定相应步骤的目标成本项目。在进行目标成本分解之后，相应的结果如表2所示。从表2可以知道，各工序的目标成为分别为918000元和108000元。并且，从表2也有效的反映出各工序下，各成本项目的目标成本构成情况。这样一来，有助于成本项目的分析及控制，契合企业成本控制管理的需求。

（二）建立控制流程长效机制

建立完善的控制流程长效机制，是企业成本控制的内在需求，也是确保成本控制效果的重要基础。长效机制的建立，是基于企业可持续发展战略下的考虑。多元化的市场环境下，需要企业建立控制流程的长效机制，夯实企业发展的基础。从实际情况而言，新时期企业成本控制流程长效机制的建立，关键在于以下两点：1.采用责任机制。在建立责任机制之前，需要对成本分部门进行有效的逆向分解。于是，对于逆向分解好的成本控制工作，再进行合理的工作分派，进而有效的形成责任中心。无论是对于部门，还是对于企业个人，都需要进行成本监管。此外，基于企业责任机制，进一步完善相应的奖励机制，不仅从本质上优化企业内部控制，而且增加了企业职工的积极性，实现预算指标分解与全面预算的有机结合。2.建立任务小组制度。为确保责任制度的有效执行，需建立任务小组制度，对成本控制进行有效监督。任务小组的建立旨在进一步强化与各部门及个人的联系，负责小范围的成员监督，进而实现主动状态下的成本控制。建立任务小组制度，提高了对个人的监督管理，是规范各方行为的重要基础。

（三）成本控制中的质量控制

在企业的成本控制中，注重质量控制既是企业确保质量的必然需求，也是成本控制的重要内容。成本控制的有效性不仅仅在于成本降低多少，而且在于通过生产方式、技术等的改进，提高生产效率、保证生产质量，最大程度的减少企业生产中的浪费。此外，对于现代企业而言，成本控制的关键点也在于进一步建立系统化的成本控制体系，实现成本控制的科学化。对此，在成本控制的措施中，尤其是在生产工艺、原材料质量以及产品质量检查等环节，应在一定程度上注重资金的倾斜。这是因为，在原材料采购、生产工艺等环节实行严格的成本控制，在很大程度上影响了原材料质量的保障，而且容易造成相关人员偷工减料等行为的发生，这反而不利于企业的战略性发展。所以，在企业可持续发展的过程中，为确保企业长期经济效益的获取，在原材料采购等环节进行资金配置的适当倾斜是必需的，也是企业在成本控制中实现经济效益的重要保障。

（四）建立完善的考核管理理念

企业实现低成本、高利润，是全面预算的目的，这就强调战略目标导向性的重要性，对于各环节的预算实现全面而有效的监督管理。所以，在实际的管理中，应强化各部门之间的沟通，并基于数字化管理，落实各部门之间的协调配合。与此同时，在管理的过程中，要科学合理的运用考核机制，在确保人力资源有效管理的基础之上，实现人力资源开发与利用的最大效率化。此外，对于企业的奖惩机制而言，其立足点在于考核机制的有效性。所以，企业在落实预算管理与成本控制的过程中，奖惩机制、考核机制起到重要的作用。其中，预算管理要强调职、责、权的落实，尤其是与利益结合下的有效管理。

二、结束语

第8篇：企业全面成本管理范文

一、全面预算管理的含义和特点

（一）全面预算管理的含义。企业的全面预算管理主要指的就是企业内部经营活动中所产生的财务结果，然后对财务结果进行全面的预测、统筹和把握。在企业的全面预算管理过程中，应该对预算过程进行严格的控制和监督，并分析预算目标和实际完成情况，从中找出误差，然后采取相应的调整措施，从而把握企业经营的目标和发展方向。全面预算管理的主要目的就是要实现企业内部财力、物力等资源的合理配置，在预算。

（二）全面预算管理的特点。通常情况下，全面预算管理的特点主要包括四点：全体参与性、全程管理性、财务管理性和市场导向性。第一，全体参与性主要指的就是需要企业的全体成员进行参与，各尽其职，每个成员都做好自己分内的工作，只有这样才能使得企业资源得到合理的配置，才能提高每个员工的参与积极性。第二，全程管理性主要指的就是在企业的生产经营过程中要全面的进行预算管理，使得预算贯穿整个经营过程，从而提高了企业对经济活动的整体把控。第三，在全面预算管理中，财务管理性也是其中非常重要的特点，它属于企业全面预算管理机制中的一个重要特性，只有充分重视了财务管理性，才能使得全面预算管理的预算编制工作顺利进行。第四，市场导向性在全面预算管理中也占有非常重要的地位特性。从我国市场的角度来说，企业只有符合了市场发展的需求，遵循了市场发展的规律，才能使得企业自身在市场经济中站稳脚跟，最终快速稳定的发展。

二、全面预算管理在企业成本控制中的作用

（一）有助于企业战略管理能力的提高。在企业的发展过程中，企业战略管理能力的高低直接影响着成本控制能力的表现程度。企业成本控制能力越强，它的战略管理能力就越高。企业战略目标是预算管理进行的立足点和根本出发点，在企业中，战略管理也可以称之为全面预算管理。通过加强企业的全面预算管理，有助于企业战略管理能力的提高和战略目标的明确。在企业的运营过程中，实行全面预算管理非常重要，它是联系企业发展战略与经营绩效的主要工具，通过全面预算管理，可以准确的分析出数据误差，确保各类经济活动合理、有效地运行，从而提高企业战略管理水平。

（二）有助于优化资源配置。在成本控制过程中，企业的资源有效配置也是十分重要的。资源的有效配置主要是针对企业的人力、物力、财力来说的，使它们达到平衡状态。与此同时，企业实行全面预算管理，是符合了我国市场经济体制的要求，只有跟上时展的步伐，才能促进企业的经济效益。另外，把企业内部各种资源进行优化配置，使得企业内部的资源得到合理的安排利用，从而保证企业经济的稳定运行。

（三）有效促进绩效考核制度建设，完善企业管理机制。全面预算管理是企业各部门绩效考核的参考依据。在绩效考核的过程中，企业要根据自身发展的情况进行预算的执行情况，不断的对绩效考核制度进行完善，让绩效考核遵循公平、公开的原则，保证考核结果的准确性和合理性。与此同时，企业实行业绩考核制度，不仅能够提高工作人员的工作积极性，而且能够实现企业责、权、利关系的规范化发展，从而调动企业全体员工在企业预算管理机制中的参与度。另外，实行全面预算管理，还可以降低市场竞争压力，减少风险，对企业财务治理活动进行有效控制，避免企业经济活动的盲目性，从而不断的完善企业管理机制，确保成本控制工作的顺利开展。

（四）降低成本，促进企业经济效益的提高。在企业的全面预算管理中，企业的成本、费用等属于其中非常重要的组成部分。在全面预算中都会产生相应的数据结果，把这个数据结果与相应的预算目标进行分析对比，然后分析误差，从而达到降低成本的目的。如果在分析数据的过程中，产生的误差很大，就应该及时向上级领导进行汇报，然后找到误差大的原因并及时进行相应的处理，以免浪费很多的财力。除此之外，全面预算管理还能通过成本费用与收入间存在的配比关系，对成本进行精确的分析，节省成本，落实企业全面预算管理工作的监督措施，从整体上提高企业的经济效益。

（五）化解各部门矛盾，促进各部门和谐相处。在企业运营过程中，全面预算管理不仅能够提高企业各部门工作的合理协调，还能促进各部门向同一个目标方向迈进。企业全面预算的最终目标就是让企业自身取得最大化的经济效益，同时，在协调各部门的过程中，要减少各部门之间的矛盾和利益冲突，使得企业物力、财力、人力等资源达到一个相对平衡的状态，减少成本的浪费。此外，企业各部门之间还要互相沟通，共同努力，和谐相处，提高自身的工作效率，从而保证企业的正常运行。

第9篇：企业全面成本管理范文

关键词：建筑施工；经济新常态；成本管理

一、建筑施工企业成本管理概述

建筑施工企业成本管理是一个动态过程，其目的目标在于对成本支出进行更为有效的控制，促进自身利润获取能力的提升，带动自身更好的发展[2]。同其它层面的管理活动一样，成本管理作为综合管理体系中的一环，其往往被看作是重要的内部控制媒介，成本管理状况好坏与否也会对企业整体管理状况好坏与否产生直接影响。对于各类型建筑施工企业而言，如何更为有效的进行成本管理已经成为了其持续经营发展中需要认真思考的重要问题，但大多数建筑施工企业对如何进行高质量的成本管理较为茫然，成本管理状况一直以来都相对较差，一些较为共性的成本管理问题也越发显著。

二、建筑施工企业成本管理现状分析

(一)成本管理认识局限性明显

建筑施工企业成本管理中存在的首要不足体现在思想意识层面，很多建筑施工企业虽然业务能力较强，项目工程建设能力较强，但在财务管理，成本管理等具体管理活动开展中的能力明显偏低。这一问题的产生同企业的成本管理认识带有局限性直接相关。思想意识层面对成本管理有一个怎样的认识会决定其选用什么样的方式方法进行具体管理，而思想意识层面的重视程度高低与否则会影响到管理活动开展的实际有效性。现阶段，由于思想意识层面认识上的不全面，重视程度上的不足，一个良好的成本控制环境往往无法形成，建筑施工企业看似在较为积极的进行成本管理尝试，但其真实的成本管理能力也势必会处于较低水平。因此，思想意识层面对成本管理的认识带有局限性时，建筑施工企业便很难在成本管理活动开展上取得有效突破。

(二)成本管理体系不健全

建筑施工企业成本管理活动开展中也存在着管理体系不健全这一问题，某些中小型建筑施工企业中，成本管理体系甚至处于缺位的状态之中。这不仅是思想意识层面在认识上带有局限性引发的一个具体后果，实际上也与建筑施工企业成本管理经验匮乏，内部控制建设能力偏低有直接关联。成本管理体系不健全这一问题影响下，建筑施工企业便很难在单位时间内对各项成本管理事宜予以较好兼顾，很多成本管理资源也无法得到较好统筹。配置与运用，机械式的进行成本管理也会成为一种十分明显的管理特征。长此以往发展下去，各个层面与各个时期成本管理活动开展间的内在联系会变得越发薄弱，想要在成本管理上取得突破也会变得异常困难，而这都将导致成本管理有效性长时间处于较低水平。

(三)成本管理策略执行效果差

成本管理本身是一个动态过程，特别是建筑施工企业，在不同的项目工程建设中，成本管理策略的实施才是实际意义上的成本管理活动开展过程。当前，虽然部分建筑施工企业在较为积极的进行成本管理尝试，但成本管理策略与要求在实际贯彻和实施上的状况并不良好，成本管理策略执行效果较差也成为了一个十分显著的成本管理难题。特别是在规模较大的项目工程建设中，成本管理主体很难对各个层面与各个时期的成本管理事务予以兼顾，层级转包下施工人的成本控制理念较为薄弱时，建筑施工阶段的成本支出规模会相对较高，且成本控制管理活动在开展上的难度会处于较高水平，很多具体的成本管理策略也无法自上而下的较好贯彻和实施，绝大多数管理资源投入也无法较好转化为成本管理成效的取得。

三、建筑施工企业更好进行成本管理的建议

(一)强化对成本管理的认识

建筑施工企业更好进行成本管理首先要在思想意识层面进行转变，即较好的认识成本管理的基础上，对成本管理活动开展给予更多的重视和支持。例如，杭州市某民营建筑施工企业在2016年便进行了大规模的成本管理优化，其更是将成本管理作为了项目工程建设管理体系中的核心，在确立出了基本的成本管理制度基础上，结合不同时期与层面成本管理实际状况，将项目建设以及企业总体的成本管理事务进行了有效分割，一个明晰的成本管理权责关系网络也最终形成。除此之外，该民营建筑施工企业会定期组织项目负责人进行成本管理知识学习以及能力培训活动，企业核心领导层以及实际意义上的成本管理人员更加对成本管理有了一个十分全面的认识。其它建筑施工企业也需要对成本管理有一个更为精准、全面的认识，并营造出一个更为良好的成本管理环境，为具体成本管理活动开展提供更多支持。

(二)构建全面成本管理体系

成本管理活动在开展中不能拘泥于某一个或某几个层面，构建一个全面成本管理体系对于建筑施工企业而言也十分必要。全面成本管理是现阶段企业成本管理活动开展中的一个基本趋势，很多建筑施工行业内的集团性企业已经进行了全面成本管理体系的构建，且在成本管理上取得了很大突破。例如，中铁六局在2016年便进行了全面成本管理体系的构建尝试，此后，其更是将全面预算管理作为了全面预算管理体系构建中的一个基本“骨架”，通过全面预算管理体系的构建，预算指标的细化与量化，以及全面预算管理有效性的不断提升，全面成本管理体系也得到了较好构建。最近两年时间里，中铁六局预算同实际间的差异率基本维持在2.4%左右，成本管理能力更是不断提升。其它建筑施工企业也可以围绕着全面预算管理法的应用，进行全面成本管理体系的构建，进行更为高效的成本管理尝试。

(三)注重成本管理策略执行

成本管理不能是一种浅层次的管理，更加不能是一种形式大于内容的管理，对于建筑施工企业而言，不仅要积极的进行成本管理调整与优化，更加要确保各项成本管理策略与要求能够落实到实处。具体来说，建筑施工企业应当对成本管理策略的贯彻和实施进行有效保障，更加要对不同项目工程建设中成本管理的实际状况进行评价与监督。通过成本管理相关活动的保障性力度增强，项目建设中成本管理评价与监督机制的更好运转，建筑施工企业在成本管理上能够享有更多的主动权，即便是成本管理中存在着一些较为明显的难点性因素，强大的成本管理执行力也能够对系列成本管理障碍进行有效突破。从长远来看，这对于提升建筑施工企业的成本管理能力，以及真实的成本管理有效性都具有重要帮助。

四、结语

建筑施工企业不仅要对新时期的成本管理形成一个全面认识，更是要确保各项成本管理活动在开展上可以落实到实处。成本管理本身是一个动态过程，在成本管理活动开展中更是存在着很多具体问题，且内外部因素也会对成本管理的进行产生这样或那样的影响。值得注意的是，相关成本管理问题解决的过程虽然可以看作是成本管理有效性不断提升的过程，但实际管理活动开展中也要坚持从企业经营实际，施工项目建设实际出发，避免成本管理最终成为一种形式大于内容的管理。

参考文献：