人力资源管理精细化精选(九篇)

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第1篇：人力资源管理精细化范文

关键词：精细化考勤；系统；应用

1 精细化考勤实施背景

长期以来，很多单位沿袭人工方式进行考勤管理，每个单位都有专门负责考勤记录的人员，即便如此，科学准确地管理考勤也绝非易事，特别是对于一个员工总量3万余人，实施行政两级管理的特大型国有企业，考勤管理工作涉及人员、班次、请销假等诸多因素，每日考勤统计工作量及难度巨大。利用计算机管理考勤不仅能使管理人员从繁杂的考勤管理工作中解脱出来，而且能够科学规范的进行考勤管理。2010年，人力资源管理系统在公司推广，经过系统的讨论和差异分析，公司认识到随着中国乃至整个世界信息技术发展的潮流，必须要向精细化的考勤管理平台转型，按统一的标准、统一流程进行规范管理。

2 精细化考勤的主要功能

员工考勤有两个主要的功能：一是员工出勤、缺勤、休假等的原始记录，是对员工违纪等情况进行处理的依据；二是为薪酬管理模块提供计算依据。

精细化考勤管理与粗放式考勤管理的区别就在于对员工考勤过程进行记录，实现员工工作班次和休假定额的管理，对员工休假、缺勤、出勤、加班等信息的维护，通过考勤计算和审批，产生相应的考勤统计信息，实现考勤流程的精细化管理。

3 精细化考勤在系统建设中的应用

3.1 分析系统功能，确定实施方向

组织对精细化考勤管理中的“班次管理”、“排班管理”、“缺勤及休假管理”、“加班管理”、“考勤计算及审批”等功能进行分析，撰写差异分析报告，提交班次、考勤项、假期等各类相关业务的配置说明，并对重点问题确定实施方向：一是转变考勤系统模式，将原来的“出勤则给”的考勤维护方式转变为“缺勤则扣”的模式；二是实施班次工时制度，将员工出勤按小时计算；三是细化请销假审批流程；四是按薪酬管理模块需求设定计算结果输出项。四个重点问题的确认，奠定了精细化考勤在公司成功推广的基础。

3.2 细化管理角色，明确分级负责

角色管理也称权限管理，考勤管理中所提供的角色有“考勤排班”、“考勤员”、“考勤管理”“考勤审批”四项，其中考勤审批与前三个角色互斥，但在实际工作中单一的角色划分不能满足工作的需要，还存在着分级管理的问题，如各基层单位的“计划工作时间”应由公司统一指定，“休假定额”的生成应由二级单位确认等。为此，公司在权限采集时将各个管理角色按“公司级”、“分厂级”、“车间级”进行划分，满足管理需求。在此基础上，对各级用户的管理职责进行明确，如考勤的真实性由审批用户负责；基层单位无权使用批量导入考勤数据的权限；计划工作时间的修改由二级单位人事部门负责监督管理；休假定额由二级单位人事部门依据有关文件管理维护等。权限的分级管理是一个权限下移和规范的过程，基层用户有了更多的权限，但同时也有了更大的责任，考勤数据一经审核无法更改，有效的保证了历史数据的完整性。

3.3 规范工作规则，加强班次管理

计划工作时间，即记录员工的工作计划安排情况。计划工作时间设置过多则不便于管理，太少则不能满足工作需求，科学的设置计划工作时间可以保证员工作息时间合理，以更加饱满的精神状态开展工作，特别是轮班人员的计划工作时间设置问题。公司结合人力资源管理系统计划工作时间的设置要求，重新分析确定了公司的计划工作时间，取消了一些设置陈旧、不利于员工休息计划工作时间，将原来的20个运行方式归并为14个，归并后更加适用于当前企业发展要求。

精细化考勤在SAP人力资源管理系统的应用各不相同，公司更加关注精细化考勤管理每一个环节，对每一个操作力争做到“精细”。如：规定“组织单位的班次计划”只适用于员工每月考勤暂时性不规则或修改量较大时使用，正常情况下无批准不允许在此维护员工班次，并要求员工“值班”或“休假”必须从“替班”及“缺勤及休假”中操作，将员工考勤的每一个状态在系统准确的位置中留下记录，便于查询和管理。

3.4 合理配置系统功能，提高工作效率

公司应用精细化考勤管理平台，将规则性日常工作交由系统自动完成。一是合理配置工时计算规则。公司对所属计划工作时间班次实行工时制，即常白班人员工作一天按7小时计算；五班三运转人员一个班次按8.25小时计算；四班二运转人员白班按8.25小时计算，夜班按11.55小时计算；三班一运转人员一个班次按18.55小时计算，并对于轮班人员有缺勤时，根据假期类型的不同确定不同的计算公式，如轮班人员“年休假”期间，缺勤工时按每天7小时计算，轮班人员休病假，缺勤工时按原轮班工时计算等，通过工时计算规则的设置，实现了考勤工时管理。二是员工加班工资的自动计算。因公司实行工时制度，对于每个工作日的工时有严格的计算公式，当轮班人员在节日期间工作，系统自动按工时计算加班工资，减少了系统数据维护的工作量，提高了数据准确性。三是夜班津贴的自动计算。公司夜班津贴根据不同的单位性质，轮班计划规则自动判断执行标准参与计划。为了更好地匹配考勤与工资的自动核算，共设置考勤计算结果输出项21项，为工资自动运算提供依据。

3.5 编制管理手册，强化系统应用

用户手册是系统应用过程中必要的规范性指导文档，同时也是管理文档，公司在系统推广应用过程中坚持每季度进行一次管理手册更新，并相应有针对性的组织提升培训；在系统应用过程中，明确由业务为中心，关键用户协助开展工作的方式进行，并将各单位系统运行情况纳入经济责任制进行考核管理，强化系统应用。

第2篇：人力资源管理精细化范文

随着市场经济体制的逐步确立和深化，具有现代企业制度意义的企业不断涌现，他们有的昙花一现，有的如流星闪耀，还有的似朝阳逐渐辉煌。对此，是仁者见仁、智者见智，纷纷发表自己的高见，同时引发人们参与讨论、探讨，希望能为本企业的发展提供经验和教训。本文从人力资源与精细化管理，探讨两者之间的内在联系和作用，希望在市场经济发展的今天，为现代企业管理者提供一个深入思考和广泛讨论的课题。

一、人力资源精细化管理是企业发展的前提和保证

具有关资料显示，当今世界五百强企业之所以出类拔萃，是具有优秀的企业管理，他们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的精细化，而人力资源精细化是世界五百强能闻名于世的根本原因。我国国有企业，正值于市场经济形成和快速发展之时，各企业都面临着如何做大、做强、走出国门、冲出亚洲、耸立在世界之林的问题。借鉴世界五百强企业的经验，不难看出，只有培养自己独特的管理——人力资源管理精细化之路，形成在企业内外部获得广泛认同的人才管理方式，才能实现做好、做大、做强的战略目标。因此，国有企业人力资源管理必须改变传统的管理模式，使之管理层逐步意识到人力资源精细化管理对企业生存和发展的价值和深远意义，以及精细化管理对改善和提高人力资源管理和发展的推动和规范作用。

目前，国有企业的人事管理还远未实现人力资源精细化管理。特别是精细化管理在企业中所具有的动力功能、效益功能、凝聚力功能、约束功能等作用，均未借鉴到人力资源管理，没有真正作为经济发展本身的一种科学规律加以认真总结和应用。精细化管理是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的一门管理科学，共分为：管理、整理、清洁、准时、标准化、素养和安全六大要素。人力资源精细化管理的实质就是力图使组织、个人、环境三者成为有机整体，注重突出个人能力及组织功能开发的全面性和整体性，注重人力资源管理的整体性，使管理过程的力量和作用在协同中实现放大，由整体增长和发挥系统的效能。精细化作为企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的与企业有关的价值观念和思维方式构成的；另一方面也是由个人在实践中积累经验的结果。以精细化为导向的人力资源管理就是要把精细化赖以形成的两个方面更好的结合起来，营造更好的环境，从而有利于人力资源管理。综上所述，精细化管理乃是当今企业发展的前提和保证。特别是国有煤炭企业，人力资源管理仍存在着：一是对人力资源的作用认识不够。尽管随着人力资源对经济增长的作用日益提高而逐渐受到企业的重视，但也不过在于承认在一定范围和条件下，人力资源和其他资源具备代替性；二是人力资源开发重点不当、方式欠佳。大多数煤炭企业投入了一定资金对员工进行教育培训，并且对人力资源管理人员和被管理人员的层次、水平要求越来越苛刻，但效果甚微；三是积累机制不健全，人力资源流失严重。主要有三点原因：第一劳动强度大，工资待遇偏低；第二人才重视不够和未合理利用；第三生活环境条件差，业余文化匮乏，人心不稳；第四人力资本开发与积累的动力不足。人力资本是后天获得的具有经济价值的综合能力，包括：智力、思想、职业素养、健康等基本方面，是通过后天教育培训以及学习与实践积累而形成的的知识、技能、健康、思想与职业素质在人体中的凝结和存量；第五员工数量庞大、整体素质较低、构成复杂。以百善矿为例：4月在册员工4100名，其文化构成，初中以下文化程度占70%，高级技工还占不到1%，特别是百善矿属于衰老矿井，由于长期开采导致资源匮乏，即使剩余资源尚够开采，但普遍遇到地质条件恶化，采掘难度增大等不利因素，年产量150万吨左右，而拥有员工4100多名，工作效率低，减员增效和资源重合等难度较大。这些现象都制约着企业的改革与发展。

二、忽视人力资源精细化管理导致的后果

忽视人力资源精细化管理其后果有：1、造成知识型员工流失。随着知识经济时代的到来，知识成为企业资源要素中最重要的要素之一，而知识的创造、利用与增值，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。知识型员工在企业尤其是机械化矿井中所占比例越来越大，并发挥着日益重要的作用。知识型员工指的是那些掌握和运用信息、概念、利用知识和信息工作的员工。因此，与传统上听命令或按规定程序进行操作的员工不同。总体来说，知识型员工具有自主性、个性化、多样化和创新精神等特点；2、人力资源与精细化管理脱节。有些企业总认为精细化是物流管理，没有纳入人力资源管理。实际上对人力资源有效的管理的关键，就在于人力资源体系的开发利用，尤其是员工的教育培训和员工的积极性的激发为重点。传统的人事管理使企业人员很难做到人事相宜，而且，人事配置手段较弱，不能形成合理流动的优化配置机制。人力资源精细化管理理念给那些市场竞争能力差、工作效率低下、人浮于事的传统型企业带来了思想意识上的极大变革。

三、人力资源精细化管理的思路与对策

在企业管理界人士普遍认为，日本丰田汽车公司的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为精细化和人力资源管理结合中的一部分，丰田汽车公司的精细化管理提高了效率，继续教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，人力资源精细化管理 在丰田汽车公司得到了证实。丰田汽车公司对新参加公司的人员，有计划地实施主业教育，把每个员工培养成为具有独立工作一专多能的复合型人才。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。丰田汽车公司在人力资源精细化管理中，不仅仅把员工招聘、吸引优秀人才看作成功的人力资源管理，该公司还用人力资源精细化管理做到：“招得来，留得住，用得好”。所以，丰田汽车公司除了人力资源的常用技术手段外，还把人力资源管理与精细化管理相结合，把精细化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上。

人力资源精细化管理应注重做好“两个中心、四项制度”。即：人才交流中心和劳动保障中心；用工制度、人事制度、激励制度和领导制度。通过两个中心为控制和四个制度操作平台，配合企业文化精神动力，结合企业特点，合理优化整个企业的人力系统，进而有效解决企业在人力上瓶颈限制，才能够成功实现人力资源管理的目标。

首先是建立人才中心。企业人力资源管理的改革核心内容就是组织机构体系、用人与人事制度和激励与分配制度三项改革。人才交流中心在三项改革中发挥了积极的作用，对人们思想观念产生了深远的影响。

其次是建立职工保障中心。职工保障的制度建设是职工保障中心的核心问题，也是企业在市场经济环境下逐渐成熟的表现。特别是国有煤炭企业，面对复杂的环境，统一目标规划并从实际出发量力而行，在实现国家要求的基本保障制度的前提下，可以针对企业的实际情况精细化设定一系列互质的保障制度。

第3篇：人力资源管理精细化范文

落后的人力资源管理导致企业在留人、用人上出现问题。

这种落后主要表现为思维上的僵化、管理上的粗放和员工关系处理上的生硬。企业要实现高效的用和有效的留，就必须在转化观念的基础上解决好人力资源精细化管理问题，直面员工的需求，将企业发展目标与员工个体发展放在平等的地位考虑，改变单向思维模式，将人力资源各大模块串联贯通，建立岗位评估、绩效考核、激励和晋升模型。当前，一些处于市场前沿的企业比如互联网企业、银行等，率先采取基于岗位评估的人力资源精细化管理，整合人力资源，激发个体活力，构筑企业生态优势，为我们提供了用人与留人的经验借鉴。

一、岗位分析与评价

岗位分析与评价就是通过岗位描述和价值评估，对员工岗位价值进行量化，然后分成不同岗位职级。企业每个岗位都必须进行岗位描述和价值评估。岗位描述主要包括工作目标、授权、主要职责、任职资格、资历要求、知识要求、能力要求和素养要求等。岗位评估一般由管理层和咨询专家组成评估小组，围绕资历要求、解决问题能力和管理权限三个维度进行。三个维度又细分一级指标和二级指标。最终形成这个岗位的评分，分数越高，岗位等级、岗位价值也就越高。

岗位分析与评价是基础性的工作，为下步薪酬管理的岗位价值、绩效管理的绩效标准、招聘中的甄别标准、职业发展中的晋升标准等提供了基础信息。

一些企业尚未进行岗位细化管理，缺乏岗位分析与评价，员工的岗位职责不明确给员工薪酬、绩效考核、招聘岗位设置带来了困难，造成员工职业发展路径不够清晰，导致员工个体的使命感与责任心缺失，工作懒散。目前国内一些岗位管理咨询公司，通过对受委托的合作企业进行组织架构梳理，开展岗位设计、岗位描述和岗位价值评价，是企业实施岗位管理的捷径，可以尝试。

二、分层分类的绩效考核

要考核员工的绩效，真正体现公平和注重员工价值的理念，必须加强绩效考核的针对性，也就是员工绩效考核指标和方法应该根据不同员工类型和特点确定。

目前一些企业对一般员工的绩效评估，都采取比较简单的考核办法，就是按照一般工作表现和可衡量的指标评估。比如对员工实行三个维度的考核，包括根据岗位职责实际达到的工作业绩、为完成本职工作应具备的各项专业能力、工作态度等。这种考核办法适合一般员工，但不一定适合企业管理层的考核。

这种绩效评估主要是对已经实现的目标的考核。对于企业来说，不仅应包括短期目标的实现，还应包括中长期战略目标的达成。企业战略目标一旦确定，需要从管理层层层传递。对管理层的考核不能局限在已经完成的当期目标，还应该考核企业内部整体运营能力、实现客户价值的能力和学习创新的驱动力。当前，一些企业对管理层实行了平衡记分卡考核办法。所谓平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理办法。这种办法改变了传统绩效考核只能衡量过去发生的事项，但无法评估企业前瞻性投入的现状。

平衡记分卡法着力寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间以及外部与内部绩效之间的平衡，被誉为加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。在针对管理层的绩效考核中，借鉴平衡记分卡方法实现考核的客观性和有效性，才能发挥业绩考核的导向和激励作用。

三、基于价值认同的激励

绩效考核最终要落实到结果应用上。绩效考核要为激励负责，而发挥激励作用就要认识到，激励本质上是建立一种企业与员工的双向互动关系。为此，管理者必须从认识人性、分析人的价值观出发，把握员工动机，关注员工的内在需求。在多元化价值观并行的时代，激励手段不应仅停留于薪酬上，?要体现在帮助员工提升能力、实现个人发展和支撑企业发展目标上。

目前，一些企业存在激励面（受众）过于狭隘和激励类型单一的问题。一方面，一些企业长期以薪酬福利等外在激励为主，如晋级、提高奖金以及模范与典型人物的示范和教育。这样只能使少数人从中获益，大多数员工不可能在自身的利益需求方面得到有效的激励，激励效果不佳。另一方面，在新时期，人的需求发生了变化。传统激励包含的基本薪酬福利带来的满足感，已经不能达到激励的最大值。激励与被激励者的价值认同和多层次需求相背离，给予的激励并不是员工迫切需求的，因此激励类型单一同样达不到理想的激励效果。

基于价值认同的激励，从人各层次的需求出发，在情感、个人价值实现方面设置激励方式。一些企业的成功做法包括：提供学习的机会、安排参与大的项目、创设得到认可的企业文化、提供员工在企业远景规划中的角色、领导与员工并肩努力、高层与员工的交流、分配有趣的工作、弹性的工作时间、远程的工作方式等。一些企业率先采取菜单式激励办法，将员工获得的激励进行量化设置分值，员工根据个人需求进行“点菜式”选择，从而实现激励的量身定制，满足不同个体的需求。这是以价值认同为前提，双向思维在激励方式上的创新举措。

四、分类的职务晋升

不同类型的员工如果放在同一职务晋升通道，往往使一般员工短期内看不到职务晋升的空间，而中高层管理人员也不能明确其发展方向。长期得不到职务晋升，往往导致一部分企业可用人才流失，员工缺乏活力。职务晋升目标的达成要具备可达性，就应该依据员工的具体情况确定晋升通道。

当前一些企业已经针对普通员工、中高级管理人员，分别采取“素质发展计划”和“个人发展评估”的晋升方式。

企业为一般员工设计“素质发展计划”，基于六个标准即不断学习、客户满意、责任感、技能、团队合作、沟通，设置不同的等级，同时要求员工从事不同的工作，如果一直从事相同的工作将不能获得晋升。一般员工参与“素质发展计划”才能获得晋升的机会。

中高级行政人员则采取“个人发展评估”，主要是明确个人强项和个人持续发展能力，评估出人员发展能力等级。个人发展评估步骤分为自我评估、上级主管评估、小组评估（上级主管、高层主管和HR参与）、反馈及制定个人发展计划四个环节。通过评估中高级行政人员获得能力要素评估结果，经与上级主管与HR商讨，制订个人发展计划。

第4篇：人力资源管理精细化范文

关键词：广西北部湾经济区 人力资源 信息化管理

广西北部湾经济区地处环北部湾经济圈的中心位置，是我国西部唯一沿海地区和西南地区最便捷的出海大通道，是促进中国与东盟全面合作的重要桥梁和基地。通过加快北部湾（广西）经济区全面开发，将会使环北部湾经济区成为继珠三角、长三角、环渤海湾经济圈之后引领中国经济加速发展的“第四增长极”。[1]广西北部湾经济区预备建设成为中国-东盟开放合作的物流基地、商贸基地、加工制造基地和信息交流中心，通过投资和开发，预计2020年，北部湾经济区将会形成2万亿至2.5万亿元左右的投资规模。

企业要如何乘着区域经济发展的东风实现自身的又好又快发展，就必须重视人力资源的竞争优势。随着计算机和网络技术的发展，信息时代已经来临，如何将当代信息技术成果与企业管理有机结合，并转化为企业效益，已成为学术界和企业界关注的焦点。开发统一的人力资源管理信息系统，建立科学有效的人才培养、人才使用、人才激励机制，实现人力资源的合理配置，是推动企业持续健康发展的重要保证。

1 人力资源信息化管理的必要性

人力资源管理是企业战略的重要组成部分，是建立和保持企业核心竞争力的关键。[2]在知识经济时代，人力资源信息管理系统以经营管理为目标，信息管理为基础，采用成熟、先进的计算机软件、硬件集成技术，融入科学的人事管理思想和模式，对企业及其下属公司的人事信息进行采集、储存、加工、处理和分析，用数据库将人员招聘、培训、个人职业生涯的设计、岗位描述、职位管理、绩效管理、薪资福利、个人信息和历史资料等所有与人力资源相关的数据集中起来统一管理，使其及时、准确地反映企业的人事聘用状况、人员流动情况、薪资情况等人事信息，配以友好的用户界面、强有力的数据分析功能、报表生成工具和信息共享，使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常统计分析工作，为各层管理者提供快速、准确的人事管理依据与辅助决策数据。

2 国内外人力资源管理软件产品简介

2.1 国外人力资源管理软件产品介绍 人力资源管理系统于20世纪60年代末期在西方诞生，伴随着管理理论的发展，其设计思路蕴涵了先进的管理理念；具有一定包括硬件厂商、数据库公司、咨询公司在内的合作伙伴，形成强强联手的格局；完整性和成熟度高，开发出了适用于不同行业的解决方案。目前国外ERP厂商以先进的技术和管理理念纷纷抢占国内市场，如SAP、Oracle、PeopleSoft这三大著名的企业应用软件供应商，分别在金融服务业、通信及高科技产业等领域实施了人力资源管理系统。但是国外人力资源管理软件在我国的应用上也有些水土不服。比如我国大多数公司人力资源管理制度并不规范，国外软件有些功能模块不符合中国的国情，导致了国外的产品实用性、有效性大打折扣，难以满足我国企业的特殊业务需求。另外，国外软件的价格较为昂贵，让国内企业难以接受。二次开发对用户要求也比较高，特殊业务功能的扩展难度较大，长期的售后服务难以得到可靠保证，不符合企业可持续发展的战略需求。

2.2 国内人力资源管理软件产品介绍 国内人力资源管理软件起步较晚，最初主要用于管理基本人事档案，目前一些较高版本的人力资源管理软件开始运用现代管理理念。近年来，国内人力资源管理软件发展迅速，且已具备一定的规模与成熟度，但是在企业的应用还不尽人意，还无法与国外软件供应商抗衡。但国内人力资源管理软件也有它的优点：第一，现在我国很多企业在管理制度上还不规范，本土软件在体现中国国情与人事政策法规方面具有一定的优势，与我国企业融合度高。第二，费用相对较低，性价比高，在各行各业的普及能力较强。

3 人力资源管理信息系统开发的设计思想

信息系统可以创造有竞争力的公司、管理全球化公司、增加企业的价值以及为客户提供有用的产品与服务。[3]运用信息技术和管理技术的有机结合，能够使人力资源管理人员解脱繁重的日常事务性工作，在人力资源管理的各个环节中应对自如。

第一，设计一个人力资源管理信息系统必须能够提高人力资源管理工作效率。信息系统能够简化各业务部门之间的沟通环节，提高沟通效率和工作效率。用数据信息贯穿各单位的业务流程，实现各项业务的流程化管理、资源的优化配置和成本的有效控制，提高公司资源的综合应用能力。实现公司集团化运作、精细化管理、集约化发展的总体战略目标。第二，规范及优化各单位人力资源管理业务。人力资源信息化一方面规范了管理模式，同时又使管理结构更加柔性化和扁平化，可以不断适应公司管理发展变化需求，提升公司人力资源战略规划能力。第三，实现数据共享，并保证数据的唯一性。人力资源管理信息系统可利用数据库将信息全面、有机地结合起来，整合统一分散的信息源，通过计算机网络实现数据共享，保证信息的相容性和数据唯一性。第四，辅助企业更好的开展人力资源分析决策工作。辅助企业对人力资源的各项关键指标实施分析和监控，以支撑新的人力资源管理政策和措施的应用。辅助企业对人力资源的相关历史信息进行比较分析，作为预测、规划和决策的依据。第五，保证人力资源信息的安全性。充分考虑用户数据的安全性，采用对系统授权设置，只有得到系统授权的用户才能访问被允许的信息。

4 企业人力资源信息化管理模式的发展

随着信息技术的发展，人力资源管理出现了新的趋势，这表明了信息技术对人力资源管理实践的影响作用是十分巨大的，它将把人力资源管理引入一个全新的信息化时代。

①以员工为导向。新理念提倡把全体员工视为人力资源管理的顾客，思考这些顾客有什么样的需求以及如何才能满足这些需求。这是一种全新的思考方法。②通过业务外包、结构重组和流程改造来改善人力资源职能的有效性。借助其他领域的有效工具进行人力资源管理，是人力资源管理方式和思路的创新。③决策支持系统和专家系统。决策支持系统主要被设计用来帮助管理人员解决决策中遇到的问题，如信息不全、数据缺乏等，专家系统则可为决策者或者一般员工提供某-领域的专门知识和工作建议。④应用软件技术。如人员招募甄选软件、人员规划软件、绩效管理软件、培训与职业开发软件、薪资与福利管理软件等。⑤平衡记分卡。能够使管理者从财务绩效、内部运营、学习创新和满足客户需求等几个角度全面审视公司绩效的战略绩效管理工具。平衡记分卡综合了企业为增强市场竞争力所需要的大多数特征，包括以客户为中心、改善质量、强调团队工作、缩短新产品和服务的开发时间以及着眼于未来的管理等等。它不同于传统的企业绩效衡量办法，它强调根据企业经营战略和竞争要求选择若干关键性衡量指标。⑥自助服务。人力资源部门在一些传统的行政事务方面如人事记录、提供福利服务等方面的重要性越来越低，因此赋予员工控制人力资源相关信息和职能的能力。自助服务有利于使人力资源部门在员工心目中的印象由成本中心向利润和价值创造中心转变，并与员工心里契约的变化（希望自己能够在个人职业发展方面承担起更大责任相吻合。

5 结束语

信息技术在人力资源管理中的应用可以提高工作效率；优化业务流程；支持战略决策，实现发展蓝图；管控人工成本，创造管理利润；强化实时管理，提升管控能力；优化集成系统，提升协同效率等。因此，现代企业需要一套专业的、集成的，并且是协同化、网络化的工具来进行人力资源管理，构建核心竞争力团队，从而支持组织的日常运作和战略发展。

参考文献：

[1]李娟，李树娟.基于北部湾（广西）经济区战略下的人力资源开发模式探讨[J].传承，2009（9 ）：158～159.

[2]James N.Baron，David M.kreps.战略人力资源-总经理的思考框架[M].北京：清华大学出版社，2005.

[3]Kenneth C. Laudon，Jane P.Laudon.Management Information Systems：Managing The Digital Firm[M].Published by arrangement with the original publisher，2004.

第5篇：人力资源管理精细化范文

1.贯彻以人为本的理念

从大部分企业使用ERP系统的情况来看，想要保证该系统的正常使用，人力资源部门要将“以人为本”的理念充分发挥出来，全面统筹企业资源计划系统与企业未来发展方向，融合员工企业考核等问题，构建科学有效的管理机制及员工竞争机制，完善企业奖惩措施，提升员工的工作积极性，保证ERP系统更好的在企业中得到应用。人力资源管理工作必须要满足ERP系统的基本需求，通过不断完善工作形式以及工作程度的方式对员工进行培训，让员工有更多的机会接触新项目带来的超前思想以及超前的理念等，培养员工解决问题的能力，使员工能够更好的认识到ERP系统给企业带来的变化，让该系统更好的融入到企业内部管理中去，全面提升员工个人综合素质。随着ERP系统的应用，企业内部员工层次也产生了比较明显的变化，从原先各个部门做好自己内部的本职工作，以岗位责任制为核心，再由各级领导统筹协调的重复劳动转向具有以事为中心的ERP系统，主要的工作经济都集中在企业内部信息以及企业业务信息的处理方面，保证信息处理高度集成模式，拥有最优化的处理流程以及相关协同效应，提升工作的创造性。企业需要不断的对内部考核机制以及员工个人工作进行反研究，完善人力资源管理问题，保证系统更好的实施。因为ERP系统为企业系统带来了全心的变化，导致企业内部组织结构框架以及人力资源管理结构产生的变化，所以必须要保证ERP系统实时性与集成性，保证所有数据都是可追溯的，全面提升管理工作人员个人工作效益，促进企业更好的发展，提升企业经济效益。

2.整合企业内部管理方式

为了满足ERP系统使用之后企业内部新岗位的职责以及业务上的需求，企业必须要对当前使用的业绩考核制度进行全面调整，保证电力企业可以构建具有最适应时展的团队，保证工作人员业务能力能满足基本需求，坚持岗位职责及考核体系的沿用，并且这一点也将成为检测人力资源管理部门工作质量的主要标准之一。从各大企业的实际应用情况来看，可以提升员工组织效率，将人力资源管理部门的价值更好的体现出来。在ERP系统的影响之下，人力资源管理部门必须要通过ERP管理系统来实现其职责。员工个人综合能力的提升一级组织信息系统优化体系都要通过ERP系统来实现，保证优化的可行性。ERP系统可以将人力资源管理中的优势与劣势全都放大体现。在高效率人力资源管理模式之下，员工个人能力以及组织信息的优化能力都可以都会有质的飞跃。如果人力资源管理工作点效率低下，那么对ERP系统的负面影响也会加倍，所以企业在使用ERP系统时，必须要先从企业内部管理的角度入手，保证管理质量，提升ERP系统的实际使用效率。

二、ERP环境下企业人力资源管理的发展展望

近年来随着我国计算机网络技术的不断发展，企业员工个人综合素质也有了显著的提升，了解计算机知识且掌握一定计算机技术的员工逐渐增多，所以企业内部权利也需要不断的进行再分配，甚至于工作方式也需要重新来定义。企业资源计划系统在这一背景下融入到人力资源信息化管理中，对其产生深远影响。

1.将提升员工个人综合素质及生活质量摆在首位

想要保证企业发展符合未来发展趋势，就必须让企业所有员工充分的发挥自己的能力，实现工作自以及工作时间弹性制模式。长期实行员工定期培训计划，保证员工的综合技术水平。员工对企业未来发展起到的作用是不可忽视的，所以必须将提升员工个人综合素质以及员工日常工作、生活质量作为人力资源管理核心目标。

2.职能变化

近年来，随着企业资源计划系统的广泛使用，企业内部人力资源管理工作部门也需要从传统的行政角色转变为管理专家以及学习教育主要组织人员上。促进企业内部管理结构优化升级，保证企业的内部工作系统能够满足当前时展的需求，提升工作效率。

三、结束语

第6篇：人力资源管理精细化范文

关键词：市场经济；电力企业；人力资源；管理战略

作者简介：张革涛（1972-），男，吉林怀德人，吉林省农电有限公司吉林城郊分公司人力资源部主任，经济师。（吉林?吉林?132013）

中图分类号：F272.92?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）27-0023-01

21世纪是知识经济时代，人力资本成了社会发展的核心资本。在市场经济快速发展的中国，我国企业存在着大量借用外国企业管理模式的现象，外国的管理模式虽然在很多方面领先于发展中的中国，但是中国企业有着自己的发展环境和深刻的国内背景，盲目照搬照抄外国企业的管理模式会对企业发展造成不利影响。我们应该站在更高的战略地位上去思考人力资源管理的重要性，根据中国国情，结合企业自身特点，探求符合企业发展需求的人力资源管理体系。

一、电力企业的人力资源特点

由于电力企业的特殊性，它的生产过程相对复杂，而且对于生产的安全和稳定性有着相当高的要求。电力行业是一门科学跨越度较大的行业，它有属于传统行业的生产领域，虽然不像高科技企业那样，要求企业在高新科技领域有着创造性的要求，但是它却有在其专业领域覆盖面极广的应用性领域。从它的企业内容和核心科技来看，它既包括传统的发电技术，但同时在其生产应用的一些方面却涵盖了时下先进的计算机控制技术以及新能源、新材料技术。总的来说，电力企业人力资源的特点主要表现在四个方面。

1.对其工作人员的综合素质要求比较高

这点是由电力行业生产目的和应用目的的特点决定的，电力行业在一线的生产和管理工作相对来说十分辛苦，不仅工作时间不规律，同时还要求现场工作人员必须具备良好的实践性和操作性，工作容量比较大，这就要求一线的工作人员不仅要具备扎实的基本工作技能，同时还要具备良好的工作心态。另外，一线工作人员的健康素质也是考察工作的一个十分重要的方面。

2.电力企业的工作十分强调工作的专业性

电力行业是个特殊的行业，企业的生产应用以及管理岗位都需要与电力相关的专业知识作为基本保证，根据企业考察从业人员的最低资格标准，在设备运行及维护方面的工作都至少要求其从业人员平均要有三年的中技从业资格，而且在上岗前必须要接受一年的专业技能培训方可上岗。

3.电力企业的工作内容大多专业且涵盖面广

电力行业是一个国家的基础行业，电的应用已经作为生活的基本需求之一被定义在日常生活标准之中，它涉及的专业领域不仅是电力本身，同时还包括电力生成的相关热动、金属材料方面的学问以及现代化技术要求之下的计算机控制技术、电厂化学等非常专业的领域。这实际上对电力企业的人力资源提出了很高的要求。

4.电力行业的特点客观上要求其工作岗位的稳定性

由于电力工作的实践性和操作性很强，使得其岗位上的从业人员要持续在工位上进行日常操作，才能适应其岗位的特殊要求。根据电力特点，技术人员必须在电力运行、电力检修以及日常的操作上达到熟练的程度才可以胜任工作，随着工作年限的增加，这一点会逐渐完善。所以，在这一点上，就对从业人员的稳定性提出了相对较高的要求。

二、市场化背景下电力企业人力资源管理现状

1.人力资源的结构构成不合理

（1）电力企业的岗位要求与现有的人员素质匹配性较低。在我国的电力企业中，目前存在一个十分明显的状况是很多一种级别的岗位处于空缺，然而在此级别之下的生产人员却有很多处于闲置的状态。这种人力分配难的局面自改革开放以来，特别是我国加入WTO以来，几乎呈现一种愈演愈烈的发展态势。面对层出不穷的新技术新设备以及世界电力行业新的发展要求，中国电力行业由于后续教育跟进的不足，出现岗位需求短缺与富余人员过剩的双重矛盾局面。

（2）电力企业的资产流动性不足与人员富余共存。资源的优化配置不仅是当前市场经济发展的要求，更是社会主义发展的要求。而在电力行业，却出现了企业资产僵化、资金运转不灵的局面。部分资金运转不灵，甚至闲置，十分影响企业的经营效率，不利于企业的扩大发展，同时不断富余的人员的局面也会随着资产问题的日益严重而不断加剧。

（3）二三线员工富余与一线员工的短缺形成鲜明对比。这种局面也是造成企业冗员的重要因素之一。目前的供电行业部门多、管理人员多、管理功能重叠，反观一线，工作人员人力不足是目前电力行业普遍面临的问题。

2.对人力资源的投入不足，企业人员素质不足以满足工作需求

企业对人力资源投入不足很大程度上是源于企业的管理部门和人力资源部门对人力资源认识不够，缺乏对人力资源的投资意识，使得本来就十分欠缺的人力局面时时得不到有效的改善。而且在目前的人力培训过程中，由于培训的力度不够、培训制度的缺失、培训流于形式，丧失了培训的效果。

企业人力资源的提高一方面来源于企业的内部培训，通过内部教育使得从业人员提高素质，一方面是通过企业外部招聘。而在企业人员的招聘上，很多电力行业却存在选人的各种弊病。虽然市场经济的发展使得大部分企业完成了企业体制改革，但是很多企业在选人上依然不顾经济的发展要求而存在许多灰色现象，这使得企业人力素质普遍低下。

3.企业的激励机制缺乏人性化，降低了人力的生产效率

第7篇：人力资源管理精细化范文

【关键词】农村信用社 人力资源 管理优化 路径分析

一、农信社人力资源现状分析

以河北省某县级联社为例，目前有员工491人，男职工245人，女职工246人，在岗员工480人。在岗员工中年龄在35岁以下的132人，35岁至45岁的273人，45岁以上的75人，员工的年龄略显老化。结合岗位分析，35岁以下的柜员67人，35至45岁的柜员135人，45至50岁的柜员20人，50岁以上的柜员13人。从事其他前台工作的客户经理等171人。45岁以下的202人是前台柜员的主力，但在35至45岁的135名柜员中，很多人的电子化操作技能只是基本胜任，就是能够完成岗位工作，135人中50%左右的人能够达到较好的办理标准。与35岁以下的67名柜员合并计算，能够胜任工作的员工占柜员的66%，比例偏低。从学历情况看，在岗员工以最终学历统计，本科及以上80人，专科240人，中专97人，高中35人，初中及以下22人，专科以上学历的320人，占总数的68%，占比比较高。以初始学历统计，本科21人，专科37人，中专49人，高中165人，初中及以下202人，专科以上学历的58人，占总数的12%。以初始学历作为判断员工综合素质的重要参考因素相对较为准确，尽管学历与实际能力并不完全匹配，但高度相关，员工初始学历高，其综合素质表现更好。联社中层干部平均年龄38岁，35岁以下的有29人，35至45岁的有77人，45岁以上的有7人，中层干部中出现了一部分年轻、综合素质较高的员工。

由于历史原因，农信社员工的文化水平整体偏低，在实行综合柜员制以后，许多员工由于年龄、文化素质的原因在适应计算机操作等方面存在困难，不能适应农信社现代信息化建设的要求。结果是一线柜员缺乏，在人员内勤、外勤的分配上出现失衡。一方面综合素质高，适应现代电子化要求的员工少，对柜员的需求得不到满足；另一方面，一些年龄大，素质确实无法胜任要求的人员只好充实到外勤岗位。由于柜员缺乏，素质较好，能够胜任的员工大量被充实到内勤岗位，造成负责贷款管理工作的外勤岗位人员素质整体偏低。农信社的人力资源素质远远不能满足需要。

二、农信社人力资源管理的优化路径

（一）采取多种方式，补充一批高素质员工

农村信用社经营管理水平的提高与员工素质高度相关。建议采取对外招聘、员工子女招聘等方式，将一批年龄大、无法很好胜任工作的员工进行分流。高素质员工为农村信用社所创造的价值远远高于这些年龄大，不能很好胜任工作的员工，信用社付出的人力成本却相同，甚至更低。

（二）建立多元化的人员晋升制度，调动员工的积极性

目前农村信用社的员工晋升制度单一，员工的职业生涯发展路径只有通过管理级别的逐级上升才能实现。这种单一的发展模式不能适应农村信用社各具特点的员工发展要求。有的员工是业务型、创新型的人才，其主要兴趣在于业务发展，愿意钻研业务，对从事综合管理工作可能既不擅长也没有太大兴趣。但是在目前晋升方式单一化，薪酬待遇与管理级别高度挂钩的模式下，其不得不参与到管理职位的竞争中来，这是很大的人才浪费。单一的晋升制度往往会导致不能根据员工的特点做到人尽其才，封闭了员工多样化发展的空间。从目前国际国内银行业员工职业生涯发展的情况看，许多现代商业银行都设计多条供员工选择的发展路径，既可以走主管——部门经理——支行副行长——支行行长的综合管理路线，也可选择经理——高级经理——资深高级经理的技术职务路线，还可选择金融理财师、国际金融理财师、金融分析师等专业资质路线。只要沿着选定的发展路径走下去，都可以获得相当的薪酬待遇水平，使员工自身的能力得到最大程度的发挥。

（三）建立明确可预期的薪酬激励与约束机制

一方面信用社已经实行差别化的薪酬管理制度，将员工工作业绩的好坏与所获收入进行挂钩，但另一方面，农信社员工目前的薪酬待遇与职务级别仍然高度一致，薪酬差距主要体现在职务级别的高低上。农信社应制定一套完整详细的薪酬激励与约束制度，并且与多元化的人员晋升制度配合进行实施[1]。

（四）优化员工教育培训模式，与考试考核高度结合

农信社应将教育培训与强制性的考试制度结合起来，提高教育培训的成效。主要建议如下：

1.强化专项培训的力度与时间长度。在综合业务系统、信贷、财务等关键性业务上，加长专项培训的时间与力度。2.必须将教育培训与强制性考试相结合。制定培训考试的详细制度，明确每次培训结束后，必须要通过统一组织的考试，达到合格分数后方可培训合格。3.建立考试证书制度。对通过培训统一考试的员工，颁发培训证书，可以按照考试成绩划分为优秀、良好、合格等级别，作为员工培训成果的证明，记入员工档案，在评先评优等活动中作为业务能力的证明。4.建立员工培训激励制度。对在培训中考试成绩优秀的员工给予一定奖励，鼓励员工认真培训。5.对员工自主学习给予鼓励。制定鼓励员工自主学习的鼓励政策，对积极主动学习，通过考试获得各类职业证书资格的考生，由单位报销其报名考试费用，给予一定物质奖励，鼓励员工加强自我学习。

第8篇：人力资源管理精细化范文

【关键词】企业文化 人力资源管理 改善路径

一、企业文化与人力资源管理的基本内涵

企业文化的基本内涵。企业文化是指企业在经营和发展的过程中，逐渐形成的被全体员工认同并自觉遵守的、具有本企业特色的的价值观念、经营准则、企业精神和发展目标的总和。企业文化最核心的内容即是以人为本，重视人的作用与价值。企业文化的本质是人本管理，对人的作用主要体现在精神和道德的软约束。 “企业文化”将企业内部的各种力量，特别是人力资源的管理和使用，统一于共同的指导思想和经营哲学之中，汇集于一个共同的方向，进而激发员工共同努力去完成组织的共同目标。

人力资源管理的基本内涵。人力资源管理，就是在经济学与人本思想指导下，运用现代化的科学方法，对企业的人才进行合理的规划、组织和调配，使人力动态地满足企业发展的需要。人力资源管理的主要目的在于科学、合理地使用人才，充分发挥人的作用，推动社会和组织的迅速发展。人力资源是一种特殊的资源，必须通过有效的激励机制才能开发和利用，并为企业带来可见的经济价值。人力资源管理工作主要分为六个模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。根据定义可知，企业人力资源管理同时包含对人力资源外在要素――量的管理和对人力资源内在要素――质的管理。

二、企业文化的作用

企业文化的凝聚作用。目前对于很多企业而言，想要留住人才一直是一个难题。优秀的企业文化可以营造出和谐的组织氛围和良好的人际关系，使员工处在一个良好的环境中工作，提高员工的满意度和归属感，从而增加企业的凝聚力，为企业留住人才。

企业文化的激励作用。企业精神是企业文化的重要组成部分，是员工在工作过程中逐渐建立起来的共同价值取向和心理趋向的总和。构建良好的企业文化有利于打造企业精神，激励员工在工作中保持积极向上、自强不息的精神状态，增强其责任感和工作积极性，维护企业的各项利益，推动企业的长远发展，与人力资源管理所要达到的效果相符。

企业文化的约束作用。企业文化能够起到约束职工言行的作用，可以促使职工自觉的遵守企业价值观和行为准则，为人力资源管理起到良好的推动作用。

三、企业文化对人力资源管理的改善促进路径

人力资源管理是在一定的企业文化背景下进行，只有适应于企业文化的人力资源管理才可能奏效。企业文化对人力资源管理的促进作用贯穿人力资源管理工作的各个职能环节。

企业文化可以有效指导招聘。企业文化需要与之相适应的人才来贯彻执行，而招聘是企业获得合格人才的主要渠道。传统的人才招聘，往往只重视应聘者的学历、技能与个人品德因素，而较少考虑他们的工作态度、价值取向、激励方式等因素。企业在招聘的时候，应该尽可能的选用那些能够在企业工作中实现其个人价值的人才，即要求录用的人才除了要有比较强的工作能力外，还要能够认同企业价值观的人才。因为尽管企业文化具有整合功能，但整合的效果是有限的，整合失败的最终结局必然是人才无法适应企业，员工要么消极被动处理工作事务，要么离职。要解决这一问题，必须从源头入手，把好人才招聘关。

员工的价值观与企业文化适配度高将使员工产生较高的满意度，从而降低离职率，提高工作绩效。因此，企业应在招聘过程中融入企业文化。在各项招聘告示中，除了注明职位的特定专业任用标准外，在招聘信息时还需要通过有目的的公关活动和广告宣传，让应聘者了解企业的文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨，能够使用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。

企业文化可以提高培训回报率。人力资源管理工作的一个重要环节是员工培训与开发。在人力资源培训与开发中必须将企业文化的要求贯穿始终。对于新入职员工，更应当注重企业文化的传输，让其尽早了解企业的使命、价值取向、光辉历史、管理制度，使其自然而然地融入企业。另外，培训的模式也需要创新，应采取一些较灵活的方式，为员工创造良好的正式沟通和非正式沟通条件，让培训成为员工良好沟通的平台，成为企业了解员工愿望和想法的桥梁。通过各种形式的培训活动，将企业价值观念在这些活动中不经意地传输给员工，并潜移默化地影响员工的行为，让他们感到团队的温暖，理解企业的愿景和困境，让员工在自觉自愿的基础上，分担企业的压力，尽心尽力做好自身的工作。

企业文化可以有效地激励员工。当今时代，一个企业人力资源管理成功与否的关键是看企业员工的能力性的发挥和智能的开发。而激励机制是调动员工主观能动性的一个有效手段。市场上人才竞争非常剧烈，尤其是具有核心竞争力的高素质人才。如何吸引和留住企业的核心人才，培养他们对企业的忠诚度，激励他们不懈奋斗、与企业共同成长，已成为大多数企业关注的问题。企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的选拔、晋升相结合，来提高员工的满意度，并激励员工长久和积极地为企业工作。

企业文化的激励作用在企业文化所包括的四个层面都有所体现。首先是行为和制度层面的企业文化的激励作用。二者都是通过企业的文化来规范员工的行为，告诉员工什么行为是受公司认可的，什么行为是不被接受的。其次是物质层面企业文化的激励作用。良好的企业形象使员工的社会地位高和社会声誉好，能使员工产生成就感、自豪感，强化他们对企业的忠诚度，同时也体现和强化了企业价值观、企业精神、企业伦理道德等精神层的激励作用，提高了员工绩效。此外，良好的物质层也能够使员工工作时有安全感和舒适感，激发员工的向心力。最后是精神层面的企业文化的激励作用。优秀的企业文化有着优秀的企业精神，这种精神是在企业长期的发展中逐渐积累的，是企业发展的灵魂。企业精神能够使员工坚定目标、强化使命感、责任感和意志力，员工与企业共进退。中国古语“士为知己者死”就说明精神的激励力量是无穷的。

企业文化可以降低绩效考核的负面效应。企业文化对员工绩效的影响主要体现在两个方面：组织环境和精神激励。良好的企业文化（如和谐的工作氛围、良好的工作心态）能够为员工提供良好的组织环境，良好的组织环境是提高员工绩效的前提和条件。良好的企业文化本身就是一种有力的内在激励，对员工起到其他激励手段无法达到的激励效果，从而提高工作绩效。企业在评价员工时，应当坚持多维度考评，既要坚持以业绩指标为主，同时要将品德的考核与企业文化的要求结合起来，督促员工用正确的方式实现业绩目标，从而实现企业长远利益的最大化。良好的企业文化有力地推动了企业绩效的提高，而企业绩效考核体系本身又反作用于企业文化的形成。

总之， 能否很好地利用好企业文化的作用和功能，认清企业文化对企业人力资源管理的改善路径，已经成为决定一个企业竞争实力的根本因素，甚至是决定因素。企业必须认识到企业文化对人力资源管理的影响，并在今后的发展过程中更新观念，努力改善，只有这样，方能在日益激烈的国际竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]莫寰，张延平，王满四.人力资源管理――原理、技巧与应用[M].北京：清华大学出版社，2007.

[2].聂强.以企业文化为导向的人力资源管理[J].重庆职业技术学院学报，2004，（12）.

第9篇：人力资源管理精细化范文

论文摘要：“管理科学”是和谐铁路建设战略的重要内容，是推进铁路建设向纵深快速发展的助推器。然而，铁路企业人力资源管理尚处于从传统的经营管理向现代科学化管理的转型期。观念、制度及管理技术的滞后在一定程度上已经成为加快实现铁路现代化的制约性因素。本文主要针对铁路企业提升人力资源管理科学化的路径做些分析，以期对问题的解决有所稗益。

一、对人力资源特性的科学分析和茸重是实现科学化管理的前提

人力资源管理实践是建立在深刻的内涵和理念的基础上的。理念是企业最基本、最集中的价值取向，有什么样的人力资源管理理念，就有什么样的人力资源管理实践。透视“人才瓶颈”的表象，不难发现，真正限制企业人力资源管理科学化的障碍在于“观念瓶颈”。即我们缺乏对企业的人力资源及人力资源管理系统全面、科学的认识，不能从根本上把握人力资源管理的核心观念而导致的在制度建设、实施与完善过程中的盲目性和非科学性。因此，为实现企业人力资源管理的蜕变，前提是必须对管理对象一人力资源的特性做深刻的透析，并对症施治方能达成理想的管理实效。人力资源这一概念始创于美国管理学家彼得·德鲁克，在其1954年出版的《管理实践》中，他指出人力资源“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是他是人”。人作为地球上的生灵，与其他生物体相比有其特殊性。其一，人力资源的逐利性，而且利益的需求具有复杂、多样的特点，包括物质的和非物质的利益。这一点西方经济学、管理学理论和有着高度的共识。著名的管理学家马斯洛先生的需要层次论对人的需求做过详细的研究和分析。马克思也曾告诫他的追随者“人首先得要解决衣食住行，然后才能去从事其他社会活动。”所以，人力资源管理工作必须认清并合理处置企业与职工的逐利性本质，同时妥善调和二者之间的矛盾，解决企业与员工利益的平衡点，进而将职工的逐利动机转化为驱动企业发展的源动力。其二，人力资源的能动性，人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力资源潜在能量的发挥，取决于内在动机被激发的程度与效力的强弱。其三，人力资源的动态性，表现在三个方面:一是人力资源素质的动态性即素质的可变性;二是人力资源行为的动态性，行为是可塑的;其三，人力资源主体的流动性，当人力资本不能获得预期回报时，逐利性会导致人力资源主体的流动。

人力资源的特性决定企业人力资源管理必须遵循人性的需求来开展管理行为，牢固树立并切实践行“以人为本”的管理理念。倘若理念不付诸实践是没有任何意义的。正如现代管理学大师彼得·德鲁克所言:“任何一种知识，只有当他能应用于实践，改变人们的生活，这种知识才会有价值。”通用电气公司的前CEO杰克·韦尔奇说“我始终信奉以人为本的思想，始终相信人是我们最重要的资产”。他言此行此，成为“以人为本”知行合一的典范，他给与员工以最高的信任度，广泛征求员工的合理化建议并将之付诸实践;他打破官僚界限，用小纸条搭建起与员工沟通的平台，激发了员工忘我的工作热情;他大手笔对人力资本进行投资，躬身授课，为员工的成长铺就阶梯。

反观我们企业人力资源管理的实践，“以人为本”的管理理念，时至今日在一部分管理者的思想中并未植根，实践中官本位意识浓厚，忽视、蔑视乃至浪费人力资本的现象随处可见。比如，有的运输企业一方面有大量的富余人员存在，另一方面又大量雇佣其他用工。据2008年水平计算，企业每减少一个用工，每年可以节约人工成本6万元，减少一个劳务用工和外购劳务，可以节约成本2万元。由此可见，人力资源浪费的损失不容小觑。再比如基层发生的大量的影响企业和谐稳定的矛盾和问题，虽然从根本原因分析体制制度的不完善起到决定作用，但管理者“以人为本”理念和管理行为的缺失应该是个不能回避的因由。管理学研究发现企业内发生矛盾和冲突70%是由于沟通不畅造成的，也就是说企业内部矛盾和问题之所以产生、激化，一定程度上证明企业的管理者对员工的合理诉求的忽视、对员工意见沟通的不良和对员工情绪抚慰的缺失。

综上所述，从铁路企业的实际出发，践行以人为本是管理理念，管理者应加强五项自我修炼。一是学会给予。对员工给予情感投资，以此发掘员工的同态心理，调动其主观能动性，使他们愿意人尽其能，为企业的生存与发展奉献自己的知识与才华。二是学会尊重。铁路企业半军事化的体制，强化了管理者的官僚习气，权力意识较为浓厚。惯有的思维模式决定其行为模式和管理风格，常常是重物轻人。因此，领导者要学会尊重，尊重员工的合理需求、信任下属的创造力，倾听和采纳员工的建设性意见和建议。三是学会沟通。沟通是理解的桥梁。管理者必须掌握沟通技巧，化干戈为玉帛，营造良好的人际环境。四是学会欣赏。领导的赞赏不仅使员工产生强烈的荣誉感和成就感，更会使他们因为受到高度关注和重视而施展才华。

二、系统完善是人力资源管理科学化的重要表现

人力资源管理的科学化的重要表现就是人力资源管理系统性特点，包括职能系统性和制度机制系统性和流程系统性三个维度。所谓职能的系统性是指人力资源管理的各项职能构成一个有机的系统，各个部分相互依赖具有统一性和整体性的，在实际运行中各组成部分相互协调和连接，从而保证管理的有序性和整体的运行效果。所谓制度机制的系统性是指人力资源管理的各项制度包括工作分析、招聘、考核、激励、薪资、晋升、奖惩等要形成一个完整的体系。所谓流程系统性是指制度的规范化和流程化，是制度执行的有效路径。

科学、完善的人力资源管理系统由人力资源战略规划-工作分析一招聘管理一绩效管理一薪酬管理一培训管理一员工关系管理七大模块构成，其中人力资源战略规划是企业经营战略的支持性战略，为实现企业的经营战略而对人力资源而做的长期的布局与谋划。其他六大模块是企业人力资源管理的常态职能。从国内外成功企业的实践看，六大模块功能齐全、职权统一，从而避免了因职能分散而导致的管理低效。铁路企业人力资源管理模式应该说尚处于由传统的人事管理向战略性人力资源管理转型阶段，缺乏从战略高度参与铁路人力资源的管理，同时，人力资源管理功能不全、常态职能分散运行，整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以充分发挥人力资源管理的整体效能，大大损失了人力资源管理的效率。因此，铁路企业提升人力资源管理科学化水平必须对人力资源管理进行战略定位。同时，要按职能统一、功能齐全、有序高效的原则对已有的人事管理职能进行整合。

据上分析，检视铁路企业人力资源管理实践，我们在人性化制度安排上尚有诸多不科学、不完善的领域，突出表现在人力资源管理制度、政策的制定缺乏对员工的思想、心理需求、行为等特点及需求的全面认识，诸如收人分配制度的不完善，工资的增幅程度大大低于职工的心理预期，基本工资比重过低，而且系统内不平衡，不仅极大地损伤了职工工作的积极性，降低了职工对岗位的珍惜度，人才流失率高，而且在一定程度上成为导致基层队伍不稳、矛盾频发的根本原因。因此，完善人力资源管理制度，推进和谐铁路建设，从现实考量，我们应树立四个观念、坚持四项原则、建立和完善大制度和机制。

四个观念:人本观念、和谐观念、法治观念和灵活观念;四项原则:发展为先、职工为本、维护为要和基层为重;十二项制度和机制:劳动报酬及收人持续增长机制、用人和晋升制度、工作时间管理制度、休息休假制度、劳动安全管理制度、保险福利管理制度、职工培训管理制度、劳动纪律管理制度、劳动定额/绩效管理制度、劳动关系沟通、协调、预警机制、劳动争议调解机制、职工援助机制(不仅仅指经济救助，还包含心理、工作等方面的指导、帮助)。

科学化的人力资源管理有一套规范化、程序化、标准化的流程体系，使人力资源管理职能中的工作分析、岗位评价、人力资源计划、招聘管理、绩效管理、薪酬管理、培训管理、员工关系管理等迅速发挥作用。从成功企业的管理实践看人力资源管理流程的设计通常遵循“合法、简明、有序、高效”的原则。

铁路企业在人力资源管理流程化、标准化方面距与先进企业差距甚大。一方面是有些流程缺失，标准模糊;另一方面有些程序又过于繁琐，制约了管理的效率。因此，针对铁路企业人力资源管理流程化建设的状况，本文认为函待建立和完善以下流程;(I)制度生效流程。(2)招聘录用流程。(3)试用期管理流程。(4)工时加班流程。(5)绩效管理流程。(6)岗位变动流程。(7)离职解聘流程。(8)劳动关系管理流程。通过以上流程的完善不仅可以促进制度的落实，提高管理效率和职工对制度的认知，提升职工制度的执行力，而且可以减少企业内部人际的摩擦、降低劳动关系矛盾和冲突的产生、激化，从而弱化企业面对的法律风险。

三、科学方法、技术的运用是人力资源管理科学化的重要衡量指标