城乡管理条例精选(九篇)

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第1篇：城乡管理条例范文

关键词：电力调试；工程；项目管理

中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：

随着市场经济的发展各行业面临的市场竞争日趋激烈，电力行业也是如此。电力行业作为国家的基础性行业一直处于垄断性地位，电力体制没有改革前项目管理水平低下。99年开始电力体制改革提上日程, 南方一些电力施工企业逐步走向市场, 但是大部分的电力施工企业还没能做出这样的举动。02年全国电力体制改革才正式发展起来,电力施工单位在突然转变的大环境下, 迫切需要新的运作模式和新的管理手段，这就要求在工程项目管理方面要不断创新不断发展。

一、现状分析

1、调试工程一般采用矩阵型项目管理组织，在实施过程中有时候会出现纵向职能部门的管理弱化, 出现以下问题: 经验和数据未能有效积累。职能部门不能有效的对调试项目进行指导和监督。

2 、项目部的负责人是调试总工程师, 单单强调技术上的管理。调总制度不等于项目经理制度，调试总工程师综合管理能力不足。项目管理组织对调总的个人素质提出了更高要求而调总制度强调的是技术上的管理, 在综合管理能力方面存在着缺陷。项目部经理职责是确保调试项目部经营目标的完成, 他必须对项目部班子的组建、合同的订立、确定工程技术方案等一系列工作进行有条理的规划, 这就要求项目经理要有独立性,但现在的项目经理没有获得这样的独立性。

3 、人力资源建设仍有不少问题, 团队建设还比较薄弱。调试项目部是一个团队由各种专业技术人才所组成,调试项目部人员构成比较复杂需要加强团队的建设。

二、解决方案

1、建立周期管理

电力工程是一项非常复杂的系统工程，其涉及范围较广、专业性较强并且周期也较长。质量因素从决策阶段到建设完成的整个过程中都始终存在，因此在整个工程项目的建设中，工程项目质量是非常重要的因素之一，工程就必须谈质量，没有质量的工程是毫无意义的。因此，在调试的过程中，一定要重视质量的问题，质量的好坏直接关系到工程建成后的盈利问题。第一，要做好调试前的质量控制。对调试参与者进行审查，就调试负责人来说，其在工程施工过程中的各项知识都要具备；检查调试材料，所有的调试材料都要具有合格证，并且还要通过质量控制人员认可后才能使用；设计交底和图纸会审要做好。第二，要做好动态控制。及时发现问题并应立即解决从而使得工期和质量得到保障，在调试过程中，如果发现较大的质量问题，就要立即停止工作，对对其进行分析，同时要提出产生的原因、处理措施，经过质量管理人员审批后，才能进行处理补救。第三，后期质量控制。在工程的后期，要对工程进行验收，若发现问题要及时的进行处理，甚至是返工。同时还要对调试项目的技术档案进行建立。

基于资源优化的成本控制。首先，完善项目成本控制制度的建立。为了有效地控制施工过程中的费用，在调试过程中，建立较为完善的成本控制制度，并且要以各项费用为基础；其次，使得施工组织设计和资源配置得到优化。对标书中的施工组织设计的优化必须在项目开工后进行，以便使得调试设计更加的合理和科学，同时也避免了重复的工作，减少了工作量。项目部要采取先进的技术，对一些落后的调试方法进行改进，提高工作效率。因此，对施工组织设计和资源配置进行优化的目的就是确保调试工作以最低成本的方式进行；再次，进行成本核算、分析和考核。最后，为了控制成本费用支出，建立项目成本审核签字制度。

2、制定完善的电力调试工程项目进度计划

电力调试项目计划。为了更好的对项目实现控制，要在项目实施中制定相应的调试项目计划。在电力调试项目计划中，其编制主要是由项目经理、主要技术人员来完成的。让项目的所有参与人员都要了解项目的一切情况是项目计划编制的目的，其包括时间和资源等。从而使得他们能够通过了解项目的范围，能够确定自己的工作目标，进而使得工作效率不断提高。

电力调试项目计划执行的管理。按照网络计划图来进行项目每一个阶段的工作是常用的且有效的一种工作手段，除此之外，还要在执行过程中采取一系列的管理措施，包括进度的记录和对项目工作的检查和调整。在编制的网络图中对进行的操作进行进度记载。计划的调整一般都是根据实际情况进行调整。工作计划调整具体工作一般为：根据实际情况对工作进行增加或者删减；由于进度变化，改变部分工作持续时间。

电力调试项目进度控制。项目计划用于协调所有项目计划编制文件、指导项目执行和控制的文件。其关键组成部分包括项目简介或概览、如何组织项目的描述、用于项目的管理和技术过程，描写所要完成的工作的部分、进度信息和预算信息。项目计划的控制就是监督各项工作的进度，对计划实施产生的偏差要采取一定的措施，从而确保工程能够按照计划完成

3、建立创新组织管理模式

扁平化的矩阵式组织结构的构建。在电力调试工程中，有许多的项目，而这对实施矩阵型管理组织是非常有效的。目前我国电力调试企业的专业技术人员的整体学历水平都比较高。在这种高素质技术人才集中的企业，扁平化的矩阵式项目组织结构是非常适应的。扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。

项目团队的建设。首先，团队建设活动。这些活动的目的就是促进团队成员之间的相互了解，使得他们在工作中能够更好的进行合作；其次，团队成员培训。在如今的社会中，社会在不断进步，而科技也在不断进度，因此，团队成员要不断地进行先进的培训，才能更好的适应其工作。培训主要包括业务技能的培训、企业价值观和企业文化的培训、团队技能的培训；再次，团队技能培训。人际关系技能培训要加强，培养团队之间的合作能力。另外，员工自我管理技能的培训也要加强，从而使得员工能够应对具有挑战性的团队管理模式；最后，推行绩效管理体制。这有利于团队的建设，同时也有利于个人能力的发挥，关键是绩效管理对员工有着激励的作用。

项目经理队伍的建设。首先，抓好项目经理资格认证工作。项目经理的职责随着社会的不断进步也不断地变化，总之项目经理的职责要求将越来越广，项目经理不仅要有各种管理技能，而且要有本项目的专业技术技能，以及项目团队的沟通技能。因此，要加强对项目经理的培训力度；其次，项目经理的定位和职责要明确。项目经理是决定项目经营成功与否的关键，因此，它在一个项目中，既是管理者、决策者，又是责任者；再次，企业的项目经理制度应该从项目经理的责、权、利来进行完善。这样能够使得项目经理制度真正落到实处。而且企业必

须赋予项目经理实现职责的许可权。

三、结束语

综上所述要从各个方面对电力调试工程的项目管理进行完善和改进，优化工程项目组织的设计，发挥项目经理制度的功能，加大培训力度, 抓好项目经理资格的认证工作。明确项目经理的定位和职责，从项目经理的责、权、利着手完善企业的项目经理制度。，举办多样化的团队建设活动，进行团队成员培训，激发项目团队优势，推行绩效管理体系鼓励团队合作。

参考文献：

[1]汪小金.关于项目管理技术与文化的思考[J].项目管理技术,2007,(4).

第2篇：城乡管理条例范文

关键词：项目管理 组织 协调

中图分类号：TL372+.3文献标识码： A 文章编号：

1 项目组织协调工作的概述

工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对工程项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是使其他协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。

项目组织协调是项目管理的一项重要工作。一个项目的实施要取得成功，组织协调具有重要作用。组织协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，解决它们的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。在整个项目的目标规划、项目定义、设计和计划以及实施控制等工作中有着各式各样的协调工作。例如：项目目标因素之间的协调，项目各个系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调；各专业技术方面的协调；项目实施过程的协调；各种管理方法、管理过程的协调；各种管理职能如成本、合同、工期、质量等的协调；项目参加者之间的组织协调等。所以，协调作为一种管理方法已贯穿于整个项目和项目管理的全过程。

2 项目组织协调工作的特点

2.1 协调的范围更广。工程建设项目管理主要包含两个主要的组织系统:业主、实施方项目管理,而业主方面项目的组织与协调工作包括系统的内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。

2.2 组织协调的要素多,工作量大。它包括: ①人际关系的协调。②组织关系的协调。③供求关系协调。④协作配合之间的关系协调。⑤约束关系的协调。

2.3 具有阶段性。工程建设项目管理通常具有很强的阶段性,每个阶段又可以划分为若干时期,在各个不同的时期,项目协调工作的内容是不一样的,协调的重点也是不同的。

2.4 协调难度更大。由于项目协调的性质多种多样,所涉及到的关系千头万绪。因而协调工作的难度比其他任何一种协调难度都大。

3 做好项目组织协调工作的内容

在项目组织协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则,对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素,然后制定出最合适、最有效的解决途径。

3.1 建设指挥部内部的组织协调

3.1.1 指挥长要率先垂范,以身作则。

3.1.2 指挥部内部人际关系协调。①人员的安排要量才用人。②工作委任要职责分明。③工作的绩效评价要实事求是。④调解矛盾要恰到好处。

3.1.3 制度要严。除了贯彻上级公司的各项管理制度外,指挥部还应根据本工程项目的特点,本部机构的组织和人员情况,制订具体的、有针对性的、行之有效的管理制度。树立实事求是、清正廉洁的工作作风和纪律,保证工作的规范化。

3.2 与政府有关部门的协调

根据我国法规、法律及行业管理的规定,政府的各行业主管部门,均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权,与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调,将直接影响项目建设各项目标的实现。具体操作的过程中重点应注意以下几点。

3.2.1 应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序,尊重各主管部门的办事程序、要求,必要时先进行事先沟通,决不能“顶撞”和敷衍。

3.2.2 不同的政府主管部门由不同的专人负责协调,以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果;任用周边群众中有“威望”的村长或居委会领导,会使项目周围居民干扰问题很好解决。

3.3 与设计、监理、施工单位的组织与协调

3.3.1 与设计单位的协调。主要是地基处理、设计交底、图纸会审、修改设计、工程概算、隐蔽工程、竣工验收环节上要密切配合。该组织协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划,及时组织专项方案的论证会,以确保各阶段设计思路、原则的一致性。

3.3.2 与监理单位的协调。监理单位的项目管理属于业主项目管理的一部分,其工作有其附属性,又有其独立性。对于监理单位,应注意树立监理对现场管理问题上的权威,尊重监理对于施工质量的否决权,充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用。

3.3.3 与施工单位的组织协调。业主与施工单位的关系贯穿于工程建设的全过程,工作往来频繁,对一些具体问题产生意见分歧是常有的事。双方除了共同履行好合同责任外,还应加强协作,双方联系得越紧密,了解得越深,工作中的对抗和争执就越少。

总之,使各方在各自利益不同的条件下,能以实现项目建设的大目标为原则,及时地沟通、协商,处理相互之间的矛盾和问题,使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。

4 组织协调中应注意的几个问题

4.1 公平、公正是协调的原则,必须坚持。应站在公正、客观的立场上,依据有关的法律、法规、规范承发包合同,正确地调解参建各方的矛盾;不看后台,不讲情面,不论亲疏,公正无私地处理工程建设过程中的人和事,做到一碗水端平,使当事各方心服口服。

4.2 知情是做好协调的基础。要了解和熟悉有关各方主要管理人员的性格、爱好、工作方式、方法等;要及时了解和掌握有关各方当事人之间利益关系,做到心中有数,头脑清醒;要借助信息的、信息接收,及时掌握和跟踪各方信息,应用正确的信息,在有限的时间内,有的放矢地协调好内外关系。

4.3 正确的工作方法,是搞好协调的重要手段。组织协调的方法很多,如协调、对话、谈判、发文、督促、监督、召开会议、指示、修改计划、进行咨询、提出建议、交流信息等。协调要注意原则性、灵活性、针对性、群众性。

4.4 协调好争议,是搞好协调的关键。建设项目参建单位多,矛盾多,争议多;关系复杂,障碍多,需要协调的问题多,解决好建设管理过程中各种争议和矛盾,是搞好协调的关键。有争议是正常的,建设管理人员可以通过争议的调查、协调暴露矛盾,发现问题,获得信息,通过积极的沟通达到统一,化解矛盾。指挥部通过协调,使参建各方减少磨擦,消除对抗,树立整体思想和全局观念,最大限度地调动各方面的积极性、主动性,使大家能够协同作战,创造出“天时、地利、人和”的良好环境,确保总目标的顺利实现。

5 结束语

综上所述，从工程技术、施工管理的角度，无论是项目内部，还是各专业之间的协调与配合，是至关重要和不容忽视的。特别是施工中各专业协调的好坏，直接关系到工程进度和质量，从而影响成本控制。因此，注意搞好组织协调，尽量沟通、协调、合作，对于营造高效、精干、和谐的项目团队，提高项目的经济效益，提高企业的市场竞争能力具有重要的意义。

参考文献：

[1] 赵海庆:浅谈总包单位的施工协调[J].山西建筑，2007

第3篇：城乡管理条例范文

Abstract: With the gradual strengthening of the global economy integration, various industries' economic system, industry standards convergence, inter-firm division of labor and cooperation relations increasingly close. Smooth communication and coordination becomes important and has been an important factor for the success of each project at present when project management is popular. the failure of many projects is often attributed to non-smooth communication. Firstly, the characteristics of modern project management is described simply, and the importance of communication and communication skills are described in the project management.

关键词:项目管理;沟通;协调

Key words: project management;communication;coordination

中图分类号:TU72 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)15-0015-01

1现代工程管理的特点

现代该项目管理作为管理科学中的一个重要学科领域有着极其丰富的内涵,一般来说,它具有一次性、独特性、单件性、建设周期性、过程渐进性、不确定性、组织临时性、管理整体性以及其成果的不可挽回性的特点。它是运用系统工程的观点、理论和方法对某项复杂的一次性生产和工程项目形成的全过程管理。

2工程项目沟通管理与协调的重要意义

工程项目沟通管理是事实现代项目管理的重要内容,是工程项目管理的重要组成部分,贯穿工程项目建设全过程。项目沟通管理主要体现在以下三个方面:第一,信息的传递;第二,双向的交流;第三,对方理解信息。项目沟通管理贯穿于现代项目管理其他几个知识领域的全过程,是项目各个管理环节的纽带。

项目沟通的重要性不言而喻,然而正是这种大家都知道的思想方法和工作方法,却又常常被人们所忽视。实践表明:没有沟通,就没有成功的项目。项目部内部良好的沟通环境可以使所有项目参与者真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强项目部内部的沟通和协调,既可以使管理层工作更加轻松,也可以使项目参与者大幅度提高工作绩效。同时还可以增强项目部的凝聚力和竞争力。因此,每个项目的管理者都应该从战略意义上重视项目部的有效管理沟通,注重在项目部内构件有效沟通机制,以期使项目部的有效沟通更加顺畅,达到绩效目标更顺利,改革发展稳定工作更出色。

项目沟通是解决各方面矛盾的重要手段,通过沟通可以解决技术、逻辑、方法及程序中存在的矛盾和不一致。与有沟通本身又是一个心理过程,因此沟通能够有效解决各方参与者心理与行为的障碍和争执,达到共同获利,实现双赢的目的。

3工程项目管理沟通技术分析

在这里,我们将沟通技术主要分成两部分,一个是管理团队内部的沟通技术,另一个是项目团队与外部沟通技术的分析。

3.1 项目团队内部沟通技术分析谈及工程项目实施阶段项目团队内部的沟通,就必须先明确实施阶段的概念,了解项目事实的方式、建设系统的构成、项目团队的组织构架等问题,以上各因素的不尽相同导致沟通技术也是不尽相同的。

①文化维度的沟通技术分析。组织中的成员来自五湖四海,不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等都会导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗,这往往不利于组织内部的沟通效果,有碍于项目目标的顺利实现。而项目团队文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点,不断强化组织成员之间的合作、信任和团结,使之产生亲近感和归属感,实现文化的认同和融合,在达成共识的基础上,使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力,这样才有利于项目团队内部的有效沟通,有利于项目目标的实现。项目团队在不断的发展过程中所形成的文化急电,通过无数次的辐射、反馈和强化,会不断地随着实践的发展而更新和优化,推动项目团队文化从一个高度向另一个高度迈进,从而有力保障项目团队内部的有效沟通,保障项目目标的顺利实现。②管理维度的沟通技术分析。项目经理作为项目中最高的责任者、组织者,是项目决策的关键人物,处于中心地位,必须认识沟通在项目管理中的作用。项目经理所做的每一件事情都包含沟通,项目经理没有信息就不可能进行管理,而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识,要花50%-70%的精力用于沟通,同时要掌握提高沟通有效性的基本原则,做到尽早沟通和主动沟通。尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性,定期和相关人员建立沟通,及时发现当前问题和潜在问题,采取有效措施,避免项目实施中不必要的损失。项目经理要利用好启动会议,促进项目组成员的相互了解、熟悉,明确各项目组角色分工、职责和权限,与其他成员的接口,并使所有成员对项目目标和工作计划充分了解。③技术纬度的沟通技术分析。在工序的衔接上,以书面技术交底为主要沟通手段。大多数的施工企业为了争取进度,通常是一道工序快完成时,下一道工序的施工工种就已经做好了施工准备,技术交底阅读不及时,甚至有些施工队根本不看,这样的施工组织方式,导致两个相邻专业施工队的口头沟通很少。大家都是以图纸、各自的技术交底为依据进行施工,上一道工序出现细小问题,在下一道工序不及时解决,一道拖一道,等问题凸现时,只能返工,这样不仅浪费了时间,还浪费了人力、财力和物力,严重影响了工期,加大了成本。因此,在各道工序交接时,不但要有技术交底,相邻施工队之间还要有必要的口头沟通,使出现的问题得以及时解决。

3.2 项目团队与外部沟通技术分析项目作为一个开放系统,它与外界有大量的信息交换,如环境信息、物价变动信息、市场状况信息,企业、政府机关等外部系统给项目的指令、对项目的干预,以及项目状况的报告、请示、要求等项目向外界输出的信息。因此,了解项目团队与外部环境的沟通也是非常必须的。

参考文献:

[1]王朝金,陈松.浅谈工程项目管理[J].今日科苑,2008(10).

[2]耿杰.对我国项目管理的认识和探讨[J].科技信息(学术研究),2007(12).

第4篇：城乡管理条例范文

关键词：项目管理；工程施工；甲方协调

甲方，也就是建设单位，有的称为业主单位或项目业主，指建设工程项目的投资主体或投资者。《建筑工程质量管理条例》中指出，建设单位是建设项目管理的主体。参与一项建设工程的单位的发起人首先是建设单位，其次才会有勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位。从这方面来说，建设单位绝对是工程项目的当然主体，有着不可替代的地位和作用。

自1988年我国在工程建设领域推行建设工程监理制度以来，监理行业引起了全社会的广泛关注和重视。现在所有的建设项目必须实行监理，业主也习惯了把项目的设计、施工等过程全部交给专业的监理公司，特别是一些没有配备专业的工程项目管理人员的单位，自己当起了“甩手掌柜”，坐享其成，出现了另外一种形式的“交钥匙工程”。但是作为甲方的项目业主，完全脱离建筑工程的管理工作会带来很多的问题，而且，甲方管理有着不可替代的作用。因此，项目的设计、施工、交接验收等方面必须加强甲方的协调管理。

一、甲方协调管理要做的几项工作必须得到加强

（一）协调监督、监理、设计、施工、材料供应及其他配合单位各方的关系

一个建设项目从规划设计到施工验收需要经过复杂的程序和漫长的过程，需要各个单位和部门的共同参与才能完成。在这些单位和部门中，除工程质量监督是政府强制行为外，其他单位都应该是与甲方签订的合同，如监理合同、施工合同、材料设备供货合同、技术服务合同等。这些单位都是合同中的“乙方”，权利和地位是平等的。乙方和乙方之间就某一个特定的工程项目联系到一起，互相之间可能根本就不认识，但在工程施工过程中还需要他们的配合，以确保项目的顺利推进。他们互相之间的关系就需要甲方的协调，否则各单位为了自己的经济利益最大化而不管不顾，各自为政，项目管理就不能形成一个整体，“乱”就不可避免了。

（二）协调资金与进度，合理工期与抢进度方面的关系

建设施工过程是以施工单位为主体的。施工单位为了自己的经济利益最大化，总会根据建筑定额和合同的规定以及自己的各方面的投入，计算出一个合理的工期，然后据此排出一个“工程形象进度表”，报各单位同意后实施。这在施工过程的初期是完全可能的，谁也不会有什么意见。随着工程的进展，总会出现各种因素影响了进度，最后可能影响合同工期；或者甲方因为其他原因要求提前竣工交付使用，出现让施工单位“赶工”的情况。赶工需要施工单位投入比原计划多得多的人力、材料、机具和流动资金。出现后一种情况赶工时，施工单位往往会提出很多条件，这就需要甲方在进度款拨付、资金投入、甲方材料供应以及其他各方面关系等诸多方面加大协调力度，给与更多的支持。

（三）加强质量控制和管理，减少设计或施工不当而遗留下问题

无论哪个项目建设，目的都是为了满足甲方（业主）的某一方面的需要。项目建成后能否达到预期的效果，效果的“好”和“坏”，甲方都要承担。这就表明，项目建设前期和施工过程中如果各方面考虑比较周全，建成后达到了预期的效果，使用后没有太大的问题，后期维护投入就会少，更不可能建成后就开始改建，或是推倒重来了。无数教训表明，重复投资才是最大的浪费。

百年大计，质量第一。质量控制和管理是一个系统而复杂的过程，仅仅依靠监理单位有限的几个人有时很难起到最好的效果。特别是现在某些监理单位实际管理人员少，每个监理工程师都要身兼数职，同时管理着几个项目的情况下，就难以发挥其应有的作用，更不用说有些监理工程师的技术水平和管理经验再稍差点的情况了。这就需要甲方发挥应有的协调作用，提前介入进行全面的管理，而不能任由发展，造成失控的局面。

（四）加强施工安全管理和稳定方面的协调力度

安全是发展之基，安全更是和谐之本。建筑企业的生产是一个多元的、立体的施工过程，人员、机械、环境三个方面构建的这个大系统，人的因素更为重要。尽管国家和行业对安全方面有各项法律、法规和各种专业的操作规程，而所有的人几乎都能讲上一些安全常识，但因为现场时间一长，人的麻痹心理和懒惰意识就会慢慢表现出来。影响安全的因素很多，习惯性违章更是必须及时纠正。

当一种错误的行为被时间慢慢积淀，继而转化为习惯性的思维，甚至是被误认为正确的理念时，隐患就形成了。施工现场经常能看到有些工人不戴安全帽、不系安全绳、不穿防护服的情况，很多人习以为常，认为不会出事。这就需要多一层安全管理，多操一点心，需要包括甲方在内的监理、施工等各方共同关注安全。特别是现在安全管理工作上，施工单位的安全事故也算做甲方的事故范围。甲方更应该对施工中的安全管理加以重视。

农民工工资的支付是历年来备受关注的话题，这不仅涉及当事人的切身利益，更关乎社会的稳定与和谐。到目前为止，保证农民工工资按时足额支付，已经上升为各级政府的一项重要的政治任务。作为项目的甲方，必须尽到监督拨付施工企业的进度工程款首先要付给具体的建筑民工工资的义务。如果出现因为讨要工资而引起的群体上访，政府部门要追究项目甲方的责任。

二、甲方协调管理的方法和手段

研究建筑业发展的专家指出，中国的许多项目建设都出现过超投资、超工期、安全事故以及项目后期维护成本高等各类问题。究其原因之一是因为质量、进度、投资、安全、稳定等各方面内在的联系缺少统一的指挥者，或者说缺少统一的协调者。对此我们要加强施工的协调者的作用，特别是发挥甲方协调者的协调能力。

（一）是增强建筑施工甲方协调者的主观意思，使他们充分认识到自己工作的重要性。

作为工程的建设者、管理者，从设计、监理到施工的各单位，首先要从对自己的工作负责的态度出发，认识到自己的本职工作，树立一个全局的观念，在实际的建筑施工中要有一个科学合理的协调机制，建立科学的管理模式，做好协调工作。其次就是作为工程的协调者要时刻注意各方面的问题，及时发现问题及时解决，使自己的主观树立协调的观念，认识到协调工作的重要性，才有可能真正做好协调管理工作。

（二）是加强技术方面的协调

首先要从提高设计图纸的质量入手，减少因技术错误带来的协调问题。图纸会签关系到各专业的协调，设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题，并认真落实，从图纸上加以解决。其次，图纸会审与交底也是技术协调的重要环节。图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题，从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图，了解施工的各个环节，从而减少交叉协调问题。

（三）坚强管理方面的协调

协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通过科学的管理可以减少施工中各专业的配合问题，建立以甲方为主的统一领导，由专人统一指挥，解决各施工单位的协调工作。作为甲方管理人员，首先要全面了解、掌握各专业的工序要求，这样才有可能统筹各专业的施工队伍，保证施工的每一个环节有序到位。其次要建立各种规章制度。1、要建立问题责任制度，建立由管理层到项目组的逐级的责任制度。2、要建立奖罚制度，提高施工人员的责任心和积极性。3、要建立严格的隐蔽验收与中间验收制度。隐蔽验收与中间验收是做好协调管理工作的关键。此时的工作已从图纸阶段进入实物阶段，各专业之间的问题更加形象与直观，问题更容易发现，同时也最容易解决和补救。通过各部门的认真检查，可以把问题减少到最小。

对于技术较复杂的部位，在施工前可以组织专门的协调会，使各专业队伍进一步明确施工顺序和责任。这里要强调的一点是，不论是会签、会审还是隐蔽验收，所有制定的制度决不能是一个形式，而应是实实在在，或者说所有的技术管理人员，对自己的工作、签名应承担相应的责任。这些只有在统一的领导基础下才有可能一级一级落到实处。

（四）加强组织方面的协调

建立专门的协调会议制度，除正常的监理例会外，施工过程中甲方内部还应定期组织举行协调会议，解决施工中的需要甲方协调的问题。并做到每日反省，及时与各单位进行交流。对施工中出现的问题进行思考，总结它的原因，是建筑协调管理者最起码的要求。建筑工程是一个系统的工程，及时反省有利于对问题的解决，有利于工程的质量，有利于保持建筑物的各部分的协调建设。

（五）加强资金方面的协调

第5篇：城乡管理条例范文

关键词：通信工程 项目特点 协调管理存在问题解决措施

引 言

随着通信市场环境的变化，新技术、新业务不断引入，各通信企业为扩大市场占有率，满足顾客不断变化和增加的需求，不断地进行着技术改造和通信网络项目的工程建设，用以支持通信日益扩大的业务服务范围。同时工程项目也呈现出周期短、时效性强的特点，与相对传统的电信业务在其建设项目在一次性建设完成后以“扩容”为主相比，对工程项目管理的标准化、灵活性、有效性等提出了更高的要求。本文结合通信工程项目的特点，就当前通信工程项目协调管理存在的问题和解决措施进行了分析，以供同仁参考。

通信工程项目的特点

通信工程项目的建设是涉及面广、专业性强、施工过程复杂的综合工作。关于通信工程项目的特点,可概括为如下几点:

市场为买方市场。设备供应商之间竞争激烈,但为了保证网络调整稳定,运营商通常会跟两三家主要设备供应商们形成较稳定的长期合作伙伴关系。

项目标底大,涉及面广。通信工程标底较高,尤其是重大工程的主设备项目,少则数百万,多则达到几十个亿。一般涉及多家设备供应商以及运营商内部多个部门协同(如传输专业/无线专业/电源专业/空调专业),而各方又互不相属。如果没有有效的管理,项目极易陷入多方扯皮,进度严重滞后。

项目风险大。①新技术带来的不确定性。迫于市场的严酷竞争,各厂家往往不断推出新版本/新技术,造成系统不稳定,原承诺的功能无法实现等问题；②项目进度较难有效实际控制。例如一套新GGSN割接入网要受到相关配套设施如CG、IGW和计费中心软硬件配合等多方制约,甚至还有因为运营商总部例行巡检工作而封网停工；③风险承受度低。因为通信行业的特点,一旦发生网络瘫痪/计费错误等重大通信故障,对运营商而言,将引发大批用户投诉甚至转网；对设备供应商而言,将面临运营商的高额索赔,并严重影响公司形象和市场竞争力。

当前通信工程项目协调管理层面存在的主要问题

(1)管理体制缺陷。目前施工单位的分包现象普遍存在,分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确,容易相互扯皮。主观上各单位在利益的驱使下,总希望其他单位承担更多的工作而自己少承担任务,这往往造成工序上的遗漏或者施工质量缺陷。作为项目经理可能没有特别的权限能直接管理到这些人员,加上其他人为地带来一些问题,增加了协调管理的复杂性。(2)人力资源素质不高。一些施工组织管理不健全,存在着人员责任不明确,或者是专业人员思想麻痹,认为这么大的工程项目,出现―些小问题,返返工是正常的,没什么大不了,加之施工人员、管理人员的水平素质参差不齐都会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便,也是产生问题的重要原因。(3)各专业的分工协调不尽人意。每一个专业的技术管理人员,对其他专业的工作、工序以及技术、质量要求很难全面了解和掌握,有的就是本专业问题,也由于是新产品、新技术,对其性能与施工工序不太熟悉,这也就无疑给协调工作带来更多的问题。(4)项目管理人员本身管理水平不够。作为项目管理人员,本身的管理技能及专业管理知识不足,很多管理人员是由基层专业骨干提拔上来担任的,一般没有经过专业的项目管理培训,工作主要靠经验。如果经验不足,那么在协调管理复杂项目时往往就捉襟见肘。(5)官僚作风盛行。在通信行业,很多大型企业的管理机构臃肿,行事风格官僚。在这样的环境下,要协调一些事情可能会遇到非技术阻力,很多事情必须靠人际关系才能办成。这给项目经理的正常协调工作带来了很多不可控因素,复杂度加大。

加强通信工程项目协调管理的具体措施（1）把好设计图纸会审关。提高设计出图的质量,减少因技术错误带来的协调问题。设计图纸的好坏直接关系到工程质量的优劣, 图纸会签又关系到各专业的协调,设计人员对自己设计的部分,一般都较为严密和完整，但与其他人的合作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题,并认真落实,从图纸上加以解决。同时, 图纸会审与交底也是技术协调的重要环节，图纸的会审应将各专业的交叉与协调工作列为重点。进一步找出设计中存在的技术问题,再从图纸上解决问题。而技术交底是让施工队、班组充分理解设计意图,了解施工的各个环节,从而减少交叉协调问题。（2）重视项目的可研评审。 每项工程下达前一般都有可研报告,在报告中会提到该工程的立项依据、技术方案、实施标准、经济可行性分析等问题。作为项目管理者,首先要读懂报告,对里面的技术方案是否理解,是否可实施,资源是否具备,参与相关部门有哪些,是否都考虑到了相关部门利益与责任,项目预算是否充分,有没有漏项,时间要求是否合理,厂商设备支持是否完备等相关问题都要考虑仔细。如果有疑问,务必在可研评审时就提出,在此时展开协调工作,要比后期再开展协调工作要省时省力很多,毕竟项目还未正式启动时一切都好谈,而项目一旦交到你手上了,那么留给你的责任就是全部要把问题矛盾协调掉了。（3）建立一整套健全的管理制度。 协调工作不仅要从技术上下功夫,更要建立一整套健全的管理制度,通过管理以减少施工中各专业的配合问题。①建立以甲方、监理为主的统一领导,由专人统一指挥,解决各施工单位的协调工作。作为甲方管理人员、监理人员,要全面了解、掌握各专业的工序、设计的要求,这样才有可能统筹各专业施工队伍,保证施工的每一个环节有序到位。②建立问题责任制度。③建立由管理层到班组逐级的责任制度。④建立奖罚制度,在责任制度的基础上建立奖惩制度,提高施工人员的责任心和积极性。⑤建立严格的隐蔽验收与中间验收制度，隐蔽验收和中间验收是做好协调管理工作的关键。此时的工作已从图样阶段进入实物阶段,各专业之间的问题也更加形象与直观,问题更容易发现,同时也最容易解决和补救。通过各部门的认真检查,可以把问题的影响减少到最小。

（4）制度保障。

第6篇：城乡管理条例范文

【关键词】项目协调管理；协调管理内容；协调管理方法

前言

协调管理的具体方法多种多样， 有目标协调法、制度协调法、资金协调法和物资协调法等等， 都是很有效的协调管理方式， 可以用于项目协调管理过程的各个阶段。一般来讲， 针对具体的问题要具体分析，找出产生问题的真正原因， 再采用合适的协调管理方法去解决问题， 这样才能达到理想的效果。

一、项目协调管理的框架性内容分析

项目管理是广泛采用了管理学、心理学、行为科学等学科的研究成果以及计算机技术而逐渐形成起来的一个完整的科学体系。项目管理的对象是项目或被当作项目处理的作业， 它强调项目的过程管理， 包含项目计划、项目组织、项目指挥、项目控制、项目协调等五个方面，而五个方面中又以项目协调为核心， 并且这五个方面又强调相互之间的协调一致。协调定义为对活动间相互依赖性的管理； 如果没有相互依赖性也就没有必要进行协调； 同时该定义对“合作”、“协作”、“竞争”等意义具有包容性， 而这些各有其内涵， 可以描述管理依赖关系的不同方式， 即不同的协调管理方式。对所有涉及多人的活动必须包括： 将活动细分并分配给不同成员的方法； 对不同活动之间相互依赖性进行管理的方法。各种活动间相互关系可分以下几类： ①共用性依赖， 指不同的活动共用或生产共同的资源但在其它方面则是相互独立的； ②顺序性依赖， 指某些活动必须等到其它活动结束后才能开始； ③相互依赖， 指活动双方彼此都依赖从对方获得输入。因而可采用不同的协调机制对这些依赖关系进行管理， 这些协调机制不仅适用于个体活动之间， 也适用于对活动群的协调。在基于上面项目管理与协调理论的基础上， 可以把项目协调管理定义为： 广泛采用各种协调理论分析工具和技术实现手段， 通过协商、谈判、约定、协议、沟通、交互等协调方式， 对与项目有关的各个部门和活动进行调节和协商， 调动一切相关组织的力量， 使之紧密配合、协作一致， 形成最大的合力， 以提高其组织的效率，最终实现组织的特定目标和项目、环境、社会、经济相互间可持续发展的一种管理思想和方法。当然， 这个定义主要是从项目协调管理作为一种过程管理的本质来界定的， 实际上项目协调管理内容非常多。从协调管理的对象上， 可分为组织协调管理、工作协调管理和人际关系协调管理。组织关系的协调是组织协调管理的一项重要职能和活动， 又可以进一步分为纵向协调和横向协调， 内协调与外协调， 政策协调、事务协调、人事协调和社会协调。纵向协调和横向协调是依据协调管理对象的不同而区分， 类似于水平协调和垂直协调， 就是协调管理组织上下关系和左右关系。而内协调与外协调是依据组织关系的不同而作的区分， 就是协调管理组织内各部门、单位和人员之间以及组织同外部环境之间的关系。政策协调、事务协调、人事协调和社会协调则是依据协调内容不同而区分。从协调管理的范围上， 可分为项目内部关系的协调管理、项目外部关系的协调管理和项目实施过程中各个阶段的协调管理。项目内部关系的协调管理包括人际关系协调管理、组织关系协调管理、供求关系协调管理和相关配合关系协调管理。项目外部关系的协调管理可包括两个方面：一是项目与近外层关系的协调管理， 主要包括业主与承包商、设计单位、监理单位、供应商、保险公司、金融机构等参与单位的关系的协调管理。二是项目与远外层关系的协调管理， 包括与政府、项目周边居民、环保、水利、林业、文物、消防和公安等相关联单位的关系的协调管理。项目协调管理， 从协调管理的方向上， 可分为水平方向协调管理和垂直方向协调管理。水平方向协调管理一是协调同级管理部门和单位的关系； 二是协调同级管理人员之间的关系。垂直方向协调管理一是协调同上级部门和单位的关系； 二是协调同下级部门和单位的关系。

二、项目协调管理的方法分析

前面讨论了项目协调管理所包含的框架性内容， 但是只明确了这些理论上的东西对于项目协调管理来说是远远不够的， 既不能做好项目协调管理工作， 也不能顺利实现项目的目标。这就需要掌握一定的项目协调管理方法， 并灵活运用。在项目协调管理过程中， 可以采用的一些协调管理方法归纳起来有下面几种：

（1）会议协调法。这是一种最常见最常用的协调方法。为进行协调管理而召开的会议一般有 3 种：①例会。这是由项目主管领导牵头组织有关部门在固定的时间（每月的某一日或者每星期的一日） 内召开的会议。②合署办公会。就是将与问题有关的几个职能部门联合在一起办公， 集中研讨解决问题的办法， 在统一认识的基础上， 做出具体的协调规定。③现场会。就是在协调某一问题时， 把有关人员带到问题的现场， 请现场主管人员讲出问题产生的原因和设想的解决办法， 同时允许对其它部门提出要求， 然后当场定出解决问题的措施的一种会议形式。以上几种会议协调管理方式的应用， 要根据所协调管理问题的具体情况而定。不管哪种形式， 都要注意会前有充分的准备， 会议当中让与会者充分发表自己的意见， 同时要注意把握好会议方向， 明确会议主题，会议最后应形成明确、具体的决定。

（2）谈话协调法。谈话协调法有个别谈心协调法和协商对话协调法。①个别谈心协调法。参与项目的每个人在不同的岗位上， 文化背景、人生经历以及想问题的方法、角度等等都是不同的， 如能及时沟通， 就能取得一致， 保证项目顺利建设。②协商对话协调法。这种方法适用于领导者与被领导者之间和管理者与被管理者之间的协调活动。领导者与被领导者和管理者与被管理者之间经常会出现矛盾或冲突的情况， 而出现这种情况往往又是由于彼此间缺少交往或沟通渠道不顺畅而造成的。因此， 采用协商对话协调法， 不但可以增强领导者和管理者的工作透明度， 增进被领导者和被管理者对工作的了解和理解， 而且也有利于上情下达和下情上达， 减少彼此间的误会和摩擦。

（3）调整协调法。调整协调法可分为两种方式。①调整组织机构。组织机构设置不合理而导致矛盾产生的现象是常有的。这就需要通过调整组织机构来达到协调的目的。调整组织机构的主要方法是按照职能分工和精简、高效的原则进行精简。②调整人员。在项目实施过程中， 由于某些工作人员不称职、不适应而导致组织协调失灵的现象也是存在的； 此时， 为了保证项目顺利进行， 只有适当调整人员， 但调整人员的办法只能适当运用。

（4）心理协调法。组织中的矛盾和冲突， 主要是人与人之间的矛盾和冲突， 而形成这些矛盾和冲突， 除了组织目标、组织制度和组织规章等带有“硬性”作用的因素外， 更复杂的还是人的情感、性格、爱好和需要等带有“软性“作用的心理和人际关系因素。因此， 在处理矛盾和冲突时， 就必须将管理心理学和协调管理结合起来， 从心理的角度进行调适。可采用的方法有改变情景法、精神发泄法、需要满足法、目标激励法、认知行为疗法、模仿治疗法和反应行为疗法等。

三、结语

随着专业化分工、企业体制改革等形势变化， 工程项目建设涉及的因素越来越多， 所处环境也越来越复杂。如何使一个工程项目顺利完成， 不仅实现工期、进度、质量三大目标， 而且使项目能够与社会、经济、环境和谐相处， 促进可持续发展， 成了新形势下对项目建设的新要求。

参考文献：

第7篇：城乡管理条例范文

关键词：代建；协调；管理；工程

Abstract: at present, in our country is actively promote and practice of agent construction system, has got obvious effect; at the same time, also has exposed some problems to be solved.

Keywords: construction; project management; coordination;

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

一前言

代建管理，也可称项目管理，是以工程项目为管理对象；代建管理可以实行全过程管理，即负责项目的可行性研究、勘察、设计、施工、验收直至保修期结束的整个工程项目管理，也可以根据项目的具体情况实行前期阶段工作或建设实施阶段的管理。目前，代建制在我国正积极推广和实践，起得了明显的成效；同时，也暴露了一些亟待解决的问题。结合本人亲身参与负责的代建项目管理工作谈谈代建方的协调管理工作。

二 理顺、明确各方的责、权、利

通常在代建项目实施过程中，参建方主要有：项目法人（即投资人、业主）、代建单位、使用单位、承建商和政府各个有关部门等等，由于采用了“项目代建”，即多了一家主要单位参与，多了一个管理层面。代建制中一个显著特点是代建机构代表投资人的利益，在代建期间要有项目法人地位，并承担相应的责任。在实践上，存在着几个主要问题：

目前国家的法律、法规有关代建制是空白的，代建公司的存在没有明确的法律定位。

没有统一的行业标准或约束，招标制度、合同标准范本、收费等都没有明确规定可。

代建单位不是专业代建，很多是“兼职“。

针对以上问题，目前对代建单位要明确：

投资方与代建方必须明确双方的责权利，在委托协议书中尽可能详细的表达清楚投资方、代建方在代建项目实施中的要求、职责、义务等等，如质量、安全、工期、投资、报批程序、权限、办事流程、收费标准、奖惩办法等等，切实做到有章可楯，有规可依。作为投资方重点把控的是投资、安全、工期等，该管的管，该放的放，抓重点、抓主要、抓方面。作为代建方，受委托负责整个项目的管理工作一方面该决策的大胆决策，否则，很容易给业主留下“多余“”没有“的印象；又要做到“到位不越位”，，关系到投资、进度、安全的问题必须及时与投资方沟通、商量，仔细分析各种选择的利弊，供投资方决策。总之，正确理顺、处理好投资方与代建方的关系，是代建项目成功与否的关键。

代建单位的管理人员必须要有高度的责任心，熟悉基本建设的流程，具备专业知识和沟通协调能力，廉洁自律，具有良好的职业道德和操行，决不能有个人的私心杂念和不道德行为。所以，代建单位要对派驻项目的人员加强考核、加强监督，及时撤换不称职的人员，以确保代建项目的顺利进行和代建单位的信誉。

三 代建单位的协调管理作用

代建方作为受投资方的全权委托负责整个项目的建设，责任重大，必须在维护投资者的利益和保证项目的顺利完成的前提下，正确处理好各方的关系，协调是项目成功的重要保证。

负责办理与代建项目有关的涉及投资、规划、建设、国土、环保、消防、市政、园林、地震、防雷等政府主管部门的审批、验收手续。

进行合同谈判，拟定合同条款，在投资方的授权下，签订相应的经济合同。

负责设计、施工管理，实现项目在技术、经济等方面的整体优化。

组织造价审核工作，把握投资控制的各个环节，保证工程项目的投资在委托方批准的概算内。这条在代建项目中显得尤为重要，必须引起代建单位的高度重视。

依照合同，对施工阶段实行全方位管理与综合监控，减少工程变更引起造价增加，避免劳资纠纷，保证质量和安全，合理应对各种风险，及时严格审核工程款，保证项目的顺利实施。

组织项目验收工作，编制决算报告，办理移交手续。工程移交后，按合同约定，督促承建商进行工程保修工作。

四 监督协调好与监理单位的关系

正确处理协调好代建方与监理方的关系，对项目能否顺利、有效地进行，显得尤为重要。代建方与监理方都是由投资方委托的，各自有自己的责、权、利。特别是监理单位，经过多年的运作，已经形成了一整套较为完整的管理体系，有法可依，责权利比较清晰、明确。在实际工程建设中，代建方与监理方形成在管理上重复复杂。协调得好，能对项目的顺利进行起到互补推动作用；协调得不好，会使工程管理程序繁琐复杂化，降低工作效率，造成杜威扯皮现象，使管理混乱。

明确职责，办好自己应该办的事。代建方就是要完成补充好投资方在项目建设期间具体的日常管理工作；监理方按照监理合同、监理大纲（细则），按项目规定要求投入人力，明确分工，提高办事效率，完成监理任务。

代建方必须派专业人员进驻现场，掌握工程动态，及时解决施工中出现的问题。坚决制止出现好事由代建方领功，坏事监理方去承担的现象。双方应该多协调沟通，避免推诿扯皮，耽误时间，同时也造成承建商的迷茫、无所适从。

提高服务意识。良好的服务意识是代建方、监理方都必须共同遵守和落实的，良好的职业道德操守非常重要，只有各方都树立起为工程项目顺利进行的思想，保证项目的质量、安全、投资，团结协作，才能保证代建项目的成功。

五代建单位必须协调好与总承包单位的关系

代建方与投资方是委托合同关系，工程总包单位与投资方是承包合同关系。代建方与总承包方的关系是对立统一的关系。对立是指管理与被管理、监督与被监督关系；统一是指他们在项目实施中，相互依存、各司其职，共同推动项目建设目标的实现。

1 代建方作为项目实施期法人，承担项目管理任务，要对项目建设目标的实现负责。在具体的实施过程中就是对项目的投资、进度。安全、质量、组织验收等承担管理任务。代建方收取的是管理费、 费和从节约投资中的提成，不承担具体的工程风险。所以说，代建制是一种工程项目管理模式，是属于业主方项目的管理范畴。

2 工程承包商对承包的任务进行管理，须服从于投资方、代建方的监督管理，收取的是工程款，在经济上承担工程的收益和风险较大。承包商的管理、运作自有一套比较成熟的办法和措施，法律、法规都有很明确的规定。在具体的工程实施中，按照规范和设计图纸保质、保量、保安全、按期完成施工任务。

3 既然代建方与承包商存在着对立统一关系，各有职责和分工，就必须协调解决好对立问题，达到统一，从而实现代建项目的顺利进行。如果整天对着干，工程项目必将难以推进；反之，违反原则的统一，也必将损害投资方的利益。代建单位必须认真严格履行委托代建合同，严格按照批准的建设规模、建设内容、建设标准和投资概算进行组织管理，严格控制预算，确保质量和安全文明施工，按期交付使用；严禁随意变更规模、标准，涉及到钱的问题一定要跟投资方沟通，同意后实施。对于涉及到以上原则问题，代建方必须旗帜鲜明，态度明确，觉不容许有讨价还价的余地，严格按程序办事；同时，做到廉洁自律。代建方作为监督、指挥、协调单位，必须督促各参建单位严格履行合同，保证项目的顺利进行，在对立统一中实现和谐团结，形成共赢的良好局面，共同的一个目标：完成代建项目，达到投资方的目的。

六代建单位必须协调好政府各有关部门的关系

工程项目的准备阶段、报建、实施过程和竣工验收，直至办理产权等等，都与政府有关主管部门有着密切关系，都必须得到有关部门的大力支持、帮助才能顺利完成，只有了解、熟悉、掌握办事流程，协调好关系；同时，也需投资方的密切配合，才能使代建工作顺利进行。否则，是事倍功半，耽误进度，影响工期。协调好政府有关部门，是代建单位最为重要的工作，也是费时费力的事情，一切工作必须要有周密的时间安排，工作计划表要考虑到政府部门的办事周期、时间，所有的资料应该准备完善充分，办事人员要熟悉情况，及时回答沟通有关事情，省得来回折腾，不打无准备之仗。

七 结束语

第8篇：城乡管理条例范文

关键词：石油企业 工程建设项目 管理模式

石油是重要的战略资源，同时也是我国的短缺资源之一，作为三大国有石油企业之一，出于企业自身的发展和国家安全的需要，中石油应该积极走出国门，参与世界石油市的场竞争，迎接海外投资的挑战。对于石油企业来说，工程建设项目的恰当管理是提高石油开采、利用效率的关键所在。因此，石油企业的管理人员应该从实际出发，根据自身的实际情况制定出一套健全、高效、可实施性强的管理模式，以提高石油的开采利用效率，进而创造更大的收益，保障国家的能源安全。

一、目前我国石油企业存在的主要管理问题以及解决办法

中国现在仍然是发展中国家，在各方面建设没有完成时，对石油需求仍比较大。因此，国家为了发展本国石油产业、减少进口，制定了一系列的措施。

1.石油企业中各个部门应该加强交流

石油企业的各个阶层、各个部门分管不同的职责。在每个项目提出之前，决策部门需要对项目制定出具体的规划，并制定相应的管理方法以供管理部门参考，而管理部门则需要具体去管理安排项目实施的具体步骤。但是在实际的项目中，决策、管理、执行三个部门的交流却很有限，而项目是一个整体的工作，缺少合作交流势必会影响到整个项目的效率。

2.应该加强对管理人员的专业培训，提高部门整体水平

管理人员水平不高无疑是目前我国石油企业工程建设项目管理的“硬伤”。企业应该在制定管理机制的同时，加强对管理人员的专业教育。只有不断提高管理人员的专业素质，才能更好地提高各个项目的管理效率。

3.管理部门应该追求创新、摆脱传统观念的束缚

石油企业的管理理念应该跟随社会的发展而不断发展，只有跟上时代的潮流才能不断调整管理模式，制定出最适合自身的管理方案。

二、针对自身企业提升项目管理效率的方法

石油企业在具体工程建设项目中的管理效率直接影响到该项目的最终结果，因此，管理效率对于一个石油企业的具体工程建设项目尤为重要。企业管理人员需要不断探寻最适合自身企业、自身项目的管理方案，以提高效率。

1.要以提升可持续发展能力为重点，强化战略管理

战略是企业发展的方向和航标。中国石油总经理周吉平对科学管理进行了简明扼要、准确到位的阐释，即“科学管理=战略管理+精细化管理”。战略管理解决的是做正确的事，管的是宏观，是方向与目标，精细化管理解决的是如何把正确的事做好、做到位，管的是微观，是过程与细节。工程建设项目管理要紧紧围绕石油企业的发展战略，即资源、创新、低成本，制定发展规划、发展目标和措施，把提升工程建设项目管理工作作为一项长期而艰巨的任务，持之以恒，坚持不懈的抓好。

2.企业应该不断完善管理制度，与时俱进，把质量放在重要位置

石油企业的工程项目建设成功与否，是由各部门协调程度来决定的。所以企业在跟随社会发展脚步的同时，要与时俱进，重视对项目的管理，制定出适合自身的管理机制。同时，管理质量会直接决定项目的完成质量，因此，企业应当尤其重视管理人员的管理质量。

3.企业应该把安全放在首位，确保项目安全可行

随着国内石油资源的大规模勘探开发，对环境产生复杂多样的影响。企业必须把项目的安全问题放在第一位，不断完善各个部门的机制。特别是管理部门，一定要制定出科学可行的安全管理方案及应对措施，以便在出现问题时可以快速有效解决。企业加强对相关人员的安全意识培养，定期对员工进行安全意识检查，确保项目实施安全。

4.企业应该在保证项目安全性和质量的前提下，不断提高项目管理的专业程度

企业要注重提高项目管理的专业程度，坚持精益求精，科学、规范、细致地对各个部门进行管理，并发挥各个部门的管理特长。企业要以提高管理效率为目标，保证项目安全和质量为前提，加强对企业各个职能部门的管理，尽量覆盖更多的部门和领域，尽量细致化地对企业各部门各方面进行无缝严格管理。同时，对于基础管理企业更是要下大力气去完善，只有搞好基础管理，石油企业才能更好地发展，其他更高层面的管理效率才能得到提高。

5.企业要加强工程建设项目内控管理

企业按照系统优化、过程简化和运行标准化的原则，深入推进内控平台、管理平台的整合。坚持体系化运行的思想和理念，所有的专业管理必须统一在全面风险管理体系大平台下运作，杜绝管理政出多门，消除专项管理的重复和矛盾，保证各项业务运行简洁高效。要把标准、流程、制度与管理平台相融合，科学处理制度的规范性和经营活动的创新性的关系，发挥好管理平台的作用，筑牢廉洁从业的防线，确保工程项目运行安全，确保项目决策、管理人员政治生命安全。

6.企业应该建立实施风险管理机制

石油企业管理复杂艰难，各个机制紧密联系，操作起来有一定的风险。因此，进行国际油气勘探开发项目的风险管理研究，对于中国石油公司乃至外国石油公司从事国际油气勘探开发项目都具有重要的现实和指导意义。管理人员应该深入每个阶层，对各个方面进行风险评估，做到横向上分类管理，纵向上分层管理，整体上综合管理，将精细化管理覆盖到生产经营全过程，贯穿决策层、管理层、操作层各个层面，有效提升管理的长效性、规范性和科学性，确保各部门之间有机结合，整个流程正常运转。从小方面入手，各个击破，从而提高整个项目管理系统的运作效率。

三、总结

对于石油企业的工程项目建设，一个恰当的管理模式对整个企业的运行都至关重要。企业在制定选择合适的管理模式时，应当坚持以科学、高效、高质量为原则，从企业自身实际出发，着眼社会发展方向以及全球石油产业发展方向，不断调整企业自身的发展战略、管理模式，不断创新管理机制。企业应当把安全和质量放在最重要的位置，实施安全管理制度，时刻保证具体项目的安全性。不断寻找方法来调整工程建设项目管理模式，提高管理效率，着眼企业甚至国家的长远发展，努力为我国石油产业的发展贡献力量。

参考文献

[1]王林昌，石油开发对环境的影响及对策研究[J]，2009（11）.

[2]李小琳，中石油海外企业安全管理研究[J]，2010（3）.

[3]杨宝君，国际油气勘探开发项目的风险管理研究[J]，2005（01）.

第9篇：城乡管理条例范文

针对工程建筑项目开发过程中存在的项目成本管理的诸多问题，并联系建筑工程工程量清单计价条件，对建筑企业在清单计价条件下项目成本管理中存在问题的分析，这对企业而言对成本的有效管理能够保证工程的顺利实施，节约成本，达到最大的经济效益；对国家和社会而言即实现了工程与自然环境、社会环境的和谐共存、健康发展。

关键词

工程量清单,成本管理,对策

引言

建筑工程项目成本管理是一种科学性的管理的工作，目的在于建筑项目建设的过程中以节约成本为前提，保证工程的质量，不能因为管理的疏忽而造成资源的浪费和环境的污染，在保证工程质量的前提下，通过有效的项目成本管理达到最大的经济效益。作为有多年建筑管理经验的工作人员，就工程量清单计价条件下项目成本管理工作中存在的问题和解决方案，提出几点看法如下：

工程量清单计价条件下项目成本管理概述

在现在的社会发展中，工程建筑项目并不是单独的存在而是要与环境、社会、经济等诸多方面相联系，工程量清单计价和项目成本管理都有着行业内的相关规定和规范。应该结合实际情况进行整合研究。

（一）工程量清单计价规范简述

《建设工程工程量清单计价规范》是根据在实际的建筑项目施工过程中资金和工资等一系列的成本问题应运而生的。对于国有资金投资或非国有资金投资的工程建设项目都应该采用工程量清单计价。在项目开发前，专业的人员应根据工程的实际设计进行数据的调研，合理运用具体材料，用最低的投入满足工程的需求，在保证质量的同时，优化施工结构，使建筑工程在合理施工的前提下节约成本。编写人员应对设计图纸、工程施工组织设计书有全面的了解。要求工作人员根据实际情况不断优化设计方案，寻找最佳的效益结合点。

建设工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目、规费项目和税金项目的名称和相应数量等的明细清单。应该将建筑材料和设备的费用、管理的费用、企业利润和风险都考虑在内。要将计日工、总承包服务费、索赔、企业定额、税金、投标价、合同价、竣工结算价综合规划进工程量清单计价。

（二）项目成本管理规范简述

项目成本管理是建筑项目开发过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。项目成本管理的目的是在保证工程质量的前提下，对项目建设的各个环节进行有效、科学的管理，力求在最少的消耗下达到最大的经济效益。

在实际的工作中往往会出现只注重成本的核算统计而忽略了项目成本管理。项目成本管理的内容包括动态管理和静态管理两方面。其中建筑施工计划管理、施工组织管理、材料设备管理、工资管理、支出管理都属于动态的管理，在具体的施工过程中数据不断变化，所涉及的人员、材料、设备复杂，容易受到各方面因素的影响而产生变化。最后的成本核算属于静态的管理，在前几个方面的共同作用下是不可改变的结果，为工程的竞价投标提供重要支持。

二、工程量清单计价条件下项目成本管理存在的问题

（一）成本管理意识薄弱

在实际的工作中往往会出现只注重成本的核算统计而忽略了项目成本管理。成本的管理并不是简单的核算，核算仅仅是最终的数据结果，呈现静态的形式，而项目成本的管理是一项动态的管理工作，包含在建筑项目施工工程中的各个阶段和各个环节。工程项目应该设有专业人员负责项目成本管理，如果缺少专人管理或者人员工作责任心不强，就会造成财务、材料、合同、统计部门的日常工作脱节，有预算无核算，达不到最终的节约成本的目的。缺乏统一的管理就会出现一系列的连环效应，造成工程进度停滞。

（二）成本管理力度不够

项目成本管理内容有很多方面，工作复杂，容易造成疏漏。在建筑工程中建筑材料的支出占了整个工程造价的60%，因此要把握好材料的购进、使用、回收。管理人员应该结合市场调研的，购进具有良好性价比的建筑材料和设备，寻找货源和价格的最佳结合点，在保证的前提下节约成本。在实际的使用过程中，由于员工的节约意识不强，存在对材料管理不严格、浪费严重的现象，设备不经常保养出现磨损的情况，造成材料和设备的耗损率大，给工程造价带来巨大的压力。没有专人负责或管理意识薄弱，造成材料的浪费，监督机制不健全，缺少专人负责，造成资本的无形流失。

（三）成本管理流于形式

在项目成本管理工作中成本核算流于形式。专业人员以设计图纸作为参考，并以此为结算的依据，而不能讲成本预算和成本核算相结合，数据也就失去了参考价值，不能达到对工程成本有效控制。管理机制不健全，造成缺乏工作动力和责任心，不能将各个项目的预算成本综合考虑，不考虑计划成本、预算成本和实际成本情况的关系。

成本管理是一项综合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资其中的任何一个环节出现纰漏就会造成其他环节的脱节，因而给项目成本不必要的损失。

工程量清单计价条件下项目成本管理的主要对策

树立项目成本管理念

项目成本管理是现在建筑企业管理中重要的一部分，在推行工程量清单计价的规范之后，对项目成本管理有了新的要求，赋予了项目成本管理以新的内涵。在工程量清单计价条件下的项目成本管理首先要树立管理的理念。管理是一种良性的经营，能够梳理工作中的各个环节，从中找出工作的疏漏，运用管理的方法解决存在的问题。有效的管理避免了不必要的冲突。有效的管理的最终核心部分在于节约成本，控制工程造价能够节约资源，有利于建筑项目的可持续发展，与环境、社会协调发展。随着市场经济的发展和市场竞争体制的完善，企业最终需要核心的理念作为支撑，新的经营理念是企业制胜的法宝。对于建筑行业而言，只有控制好成本，在有效的管理之下才能最终实现利益最大化。

建立完善的项目成本管理体制

项目成本管理不是只有专人负责就能贯彻实施的，而是要设立相关的管理部门，与其他部门沟通联系。成本管理的部门应该明确工作的职能，在与财务、材料设备管理部门进行良好的合作过程中，严格控制成本，更有效地进行管理工作。项目成本管理工作要规划进日常工作中，对人员和材料设备统一管理，在保证工程质量的前提下要严格控制成本，创造良好的经济效益和社会效益。企业要对项目成本管理工作委派专业的人员，并定期对工作人员进行培训更新理念，同时也警钟长鸣，提高工作人员的责任心，可以设立奖励机制，增强工作人员的动力。采用考核、竞争上岗的管理机制，有序地进行项目成本管理工作。

加强项目成本管理的监管力度

项目成本管理工作要从管理层到基层连贯地贯彻。各部门定期开例会认真学习制定的项目成本管理的规范，经过实践经验和讨论完善根据自身状况制定的成本管理规范。管理层应该将管理人性化、科学化、合理化。同时要接受其他工作人员的监督，防止利用职务之便监守自盗，影响成本核算工作，给工程的财务带来损失。基层的工作人员要提高责任感，将企业的成本节约与社会责任相联系，企业也可以建立奖励机制，激发工作人员的工作热情，真正在施工过程中节约资源，如发现浪费的现象及时上报整改。

项目成本管理工作的目的在于控制成本。促进企业改善经营管理，提高企业管理水平，适应市场竞争体制。在成本的控制下不断挖掘企业的发展潜力，降低成本，提高效益，从整体上提升企业竞争力，立于不败之地。

参考文献

[1] 陆惠民.工程项目管理[M].东南大学出版社，2002:3-45.

[2]建设工程工程量清单计价规范.2008年版