民营企业的管理精选(九篇)

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第1篇：民营企业的管理范文

一、民营企业财务管理的核心

相对而言，国有企业的经济活动的目的是解决社会问题，应而带有社会性，而民营企业经济活动的目的是追求利益最大化，是资本的增殖和财富的积累，带有功利性，所以民营企业财务管理的核心是利益分配的矛盾运动，如何在这个利益分配矛盾运动中做到和协调好利益分配的相对平衡，应该是民营企业财务管理工作的核心。

我们假设民营企业资本的增殖额（也就是企业的毛利润）是固定可以量化的一个数据，那么参与这个利益分配的对象主要有：

1、强制性无偿参与分配的对象及形式

国家：通过营业税、增殖税、消费税、企业所得税等以税收形式参予无偿分配。因为它是强制性的、无偿的、所以它表现出相对的不公正。这对矛盾斗争激烈，不可调和。国家总是追求分配比例越来越高，资本所有者却渴望越来越低，缺乏参照物，也就缺乏调和矛盾的手段。社会：以附加税、收费、摊派、捐赠等形式参于无偿分配，这个社会的概念包括税务部门、政府部门、社会团体、民间组织。如税务部门的附加税，政府部门的劳动保障收费等等。它虽是无偿，但不是强制，可以预计，有参照基数。

2、有偿对等的可协调的分配对象及其形式

债权人：银行、其他投资者、个人借款集资等。此类情况是要资金投入承担风险，经过双方协商，基本上以利息的形式参于分配。企业员工：付出劳动以工资和福利的形式参与分配。

3、承担风险的资本所有者

在这个矛盾运动，也就是利益分配关系中，处于关键点的就是资本所有者，也即民营企业主，他们要承担企业的终极风险，得到的仅仅是剩余的，这种剩余的利益和他们认为的风险付出是不平等的，所以在他们的经营和管理理念中必然会出现一些不协调的行为。

实现民营企业利益分配的相对平衡，主要的是协调国家和企业的关系，也就是强制性无偿参于分配的一方应该尽量做到合理合法。

二、民营企业财务管理的侧重点

1、税收筹划：税收筹划是对税收政策的积极利用，是纳税人在纳税行为发生前，通过选择会计核算方法，选取机构设置形式，利用优惠政策等方法来达到减轻税负的目的。税收筹划所采用的方法是税法所允许的，甚至是税法所鼓励的。

2、成本降低：民营企业能够增加利润的方法是有限的，经由降低成本而达到提高利润的途径，是最实际可行的，通过降低成本的途径而相对增加企业效益是财务管理工作的重要职责。

3、风险规避：财务风险是指由于多种因素的作用，使企业不能实现预期的财务收益，从而产生损失的可能性。财务风险客观存在于民营企业财务管理工作的各个环节，首先要不断提高财务管理人员的风险意识；其次要理顺企业内部财务关系，做到责、权、利相统一；第三，分析财务管理宏观环境及其变化情况，建立和完善财务管理系统以提高企业对财务管理环境变化的适应能力和应变能力；第四，提高财务决策的科学化水平，防止因决策失误而产生的财务风险。

4、信用打造：市场经济实际上是信用经济。市场经济要求在商品生产和交换过程中必须做到安全、有序、高效、公正，这就要求所有的市场行为都必须遵守共同的市场规则，信守市场经济的道德规范。不讲信用，必然导致信用危机。当前，民营企业的信用程度急需进一步提高，打造信用企业应该是当务之急，因为它已经制约了企业效益的增长。

三、民营企业财务管理的切入点

首先是注重事前控制。事前控制能使企业目标明确，经济活动和经济效益可预期性，避免出现问题，使经济活动安全、有序的展开；使企业财务管理有章可循、有法可依。例如要做好资金预测和计划，成本预测和计划，效益预测和计划，税负预测和计划；制订适合本企业的齐备周全的规章制度、定额标准、管理办法等。

第2篇：民营企业的管理范文

关键词：家族成员化；民营企业；管理模式；意见与措施

一、引言

据有关统计显示，目前国际民营企业的平均“存活年龄”为23年左右，而中国民营企业的“平均存活年龄”仅在6年左右，远远小于世界“平均存活年龄”。将我国民营企业与美国、日本等国家的民营企业进行简单的对比，发现影响我国民营企业发展的主要问题就在于我国民营企业中普遍存在着家族成员化管理，严重的影响着民营企业的管理质量和效率，从而阻碍了我国民营企业的发展。因此，如何对民营企业家族成员化管理进行调整，以提高民营企业的管理效率和管理质量，成为国内很多民营企业亟须解决的问题。

二、家族成员化对民营企业管理和战略发展的影响

（一）企业发展初期

在我国，个体刚开始创业的时候，其在行业圈内还无任何的影响力和号召力，也未得到社会的认可，许多民营企业不仅面临着资金的缺乏问题，而且相关的人力资源或者是技术也相当匮乏，各方面的知识都相当薄弱，在这种情况下，民营企业主没有足够的、能够信任的人，于是家族中的各种资源就可以为民营企业主解决这些问题，如有一些管理经验的亲戚可以做相应的管理工作、有相关技术方面知识经验的亲戚可以做技术层面上的工作、资金比较充裕的亲戚可以进行投资等；如此就支撑起了一个小型的民营企业。但是，由于企业内部成员基本上都是家族成员，企业很有可能会因为所接触的范围较小而导致企业以后的发展不够全面。

（二）企业发展中期

在企业逐渐发展的过程中，企业的经营活动范围逐渐扩大，各种业务也蒸蒸日上，企业相关方面的业务、所需的资金投入也会逐渐增多，家族成员之间的经济交往也逐渐频繁，如此会促使越来越多的家族成员加入该民营企业。但是，在这个阶段，家族里只要有一点点相关知识经验的成员都能够加入企业中，而导致企业内部的专业性较低，难以对企业进行良好的管理或者是没有能力制定一套符合企业自身发展的战略体系，使得企业很多方面的发展开始滞后于其他家族成员涉入较少、专业人员较多的民营企业。

（三）企业发展高级阶段

当一个企业发展到其鼎盛时期的时候，扩大企业经营活动范围的一个主要方式就是设立分公司或者子公司，这就在管理上提出了新的要求：一是从管理上，意味着该民营企业必须成立一个集团公司来对下属的分公司或者子公司进行管理。企业集团公司的成立，就更加需要具有高瞻远瞩和战略管理思维的高级管理型人才，而对于企业中家族成员来说，他们一般都没有经过较为严格的专业教育和培训，其管理思维、手段还未达到能承担一个集团公司长期、健康的合理运作，初级的管理模式不适合于这种高级的管理，集团和分公司之间没有完整、有效的内部控制制度和手段，如此就导致了管理跟不上企业迅速向外延伸和发展的节奏，企业的发展受到了限制。二是生产经营管理上，由于家族内部的关联性经营活动在一定程度上存在垄断性，形成无竞争的招投标形式，大量的统、销吞噬了合理的利润，如：物资采购和工程承包，成本明显高于市场价，导致企业不仅成本高而且与真正的供应商和工程承包商失去合作的机会，层层的转包，也使后期的质量和质保无法按市场的规则进行。

（四）企业发展后期———衰退期

随着民营企业发展的饱和化，企业利润开始出现停滞不前甚至是倒退的现象。而有的民营企业由于前期的管理问题，从而出现了人力资源成本、原材料成本等高居不下，利润空间逐渐减小的问题。这使得一些民营企业不得不开始进行各种各样的改革，如替换原来的技术工人、裁员等。于是，在进行人动的时候，企业高层的管理者首先考虑的就是那些没有过硬的专业性的员工，而在这其中很大一部分就是原有的家族成员。在这种情况下就容易引发家族矛盾问题，许多在企的家族人员不能很好的认识到企业目前所处的市场环境、发展困境和已经面临要进行大调整的趋势，只是片面的认为自己是企业的“元老”，而且又是连带的家族成员，就算没有相应的专业技能，也应该在企业内部享受着“元老”的待遇，他们就成了改革中最大的阻力军。

三、实行家族成员化管理模式的民营企业的主要现存问题

（一）家族成员化管理模式下民营企业的内部结构整合力较小

在我国，实行家族成员化管理模式的民营企业的构建基石一般被称为“五缘文化”，这“五缘文化”分别是指具体的物质媒介、共同的或者相同的信念、在同一个或者临近的居住地区、家族里面的亲戚、从事相同工作的朋友或者同学等五类人际关系。在实际的民营企业经营管理过程中，这“五缘文化”中的人通常会组成一个群体，这种群体关系相当牢固，并且具有一定的排他性，高级管理知识经验的人无法进入这个团体；在这种低水平的管理模式下，企业也很难实现自身的战略发展计划。

（二）家族成员化管理模式下的民营企业的融资结构缺乏多样性

很多民营企业在发展的初期，由于资金的不足而只是在家族内部进行资金的投入来解决资金问题；但是到了企业成立后期发展的阶段，企业需要不断的发展、不断的壮大，所需的资金也会越来越多，这样以前单一的家族成员投资方式已经不能满足企业的所需资金，从而在一定程度上阻碍了该民营企业的战略化发展。

（三）家族成员化管理模式下缺乏科学、合理的人力资源战略

随着市场经济的快速发展和民营企业管理层的素质不断的提高，越来越多的民营企业开始重视企业内部的人力资源管理，并且意识到了人力资源管理对于企业发展的重要性。但是，就目前而言，我国虽然有不少的民营企业意识到了人力资源的重要性，但是在这些企业中大部分以家族成员化管理模式为基础的企业在实际的经营活动中没有明确的制定出一份科学、合理的人力资源战略，使得很多民营企业主对企业内部的人事管理只有一个模糊的概念，而片面的对家族成员进行任用，从而阻碍了企业整体的发展。

四、如何有效的调整我国民营企业中的家族成员化管理模式

（一）避免形成家族成员化管理

在民营企业主创立自己的企业的时候，目光不应该仅仅局限于自己的家族人员；创业本身就具有一定的风险性，如果民营企业主只是一味的害怕出现意外而对外人不加以信任，那么这个企业在很大程度上就已经在开家族成员化管理了。所以，在企业创建的前期，企业主就应该做好一切的准备工作，如：筹备资金、寻找合适的合伙人、搜集各方面的资料等。对于那些已经是处于家族成员化管理模式下的民营企业而言，目前最主要的任务就是打破“五缘文化”所形成的高层领导圈子，以便让具有较高管理水平的人可以融入进去，以提高企业的管理水平。

（二）建立健全、完善的民营企业内控管理体系

建立健全、完善的民营企业管理体系，最主要和重要的是建立有效的内部控制管理机制，包括了建立健全、完善的企业人力资源管理体系、企业成本管理体系、企业财务管理体系等。只有将企业各个方面的内容进行详细的战略性规划，企业才能够知道接下来应该怎么做、如何更好的去做。企业应该根据自身的发展状况，并结合已有的实践经验，发展出一套符合该企业自身特色的管理体系和战略发展计划，如此才能促进企业得到更好、更快的发展。

（三）完善公司治理结构和机制

有了完善的公司治理结构，就相当于有高层次的公司管理团队，它是内部控制能否有效实施的保障，但是，在民营企业，由于无完善的治理结构与机制，管理层之间缺乏相互牵制和制衡，出于对自己家族人员的信任，往往是“权”和“利益”无法分立，因此，要改变这个粗方式、随意性的管理，就只有完善公司的治理结构和机制，才能有效地管理和控制家族成员在企业中的各种行为。

参考文献：

[1]屈广滨.民营企业家族式管理模式对策探讨[J].市场论坛,2013(06).

第3篇：民营企业的管理范文

1.1民营企业的营销观念没有与时俱进

在市场经济条件下，民营企业以其灵活的经营方式成为了社会经济市场中的活跃分子，其为促进中国经济的发展做出了贡献。进入新的经济发展时期，世界经济冲击着中国市场，只有提高企业的管理能力，才能够增强自身的市场竞争实力。企业要更好更快地发展，在中国的市场环境下，就要将为社会服务意识建立起来，并建立起以社会服务为主的营销策略，以符合市场运营方向，满足消费者要求。然而一些民营企业受到传统营销观念的影响，依然将市场营销观念建立在卖方市场的基础上，从而导致了商品供过于求。盲目地推销商品导致了商品挤压，大量的库存不但影响了企业资金的周转，而且导致了一些企业处于半瘫痪状态。

1.2民营企业没有使营销职能得以充分地发挥

民营企业都有自己的营销部门，其负责企业的市场调研、销售以及营销策略的制定等等。作为直接关联到企业经济效益的部门，营销部门对于企业发展的重要程度是备受企业管理人员重视的。但是在新的经济条件下，管理人员对于市场的营销方向并没有全面认识，从而导致企业营销职能上出现了欠缺，而无法做到系统化管理和全方位展开。面对日益激烈的企业竞争，适应市场需求的高效率营销策略不但能够及时地解决企业所面临的难题，而且缩短企业营销周转周期，为企业创造更高的经济效益。然而由于企业在营销决策上无法做到及时到位，而对于民营企业的发展造成了负面影响，加之营销工作没有明确定位，导致营销人员工作积极性不高，而且对于诸多问题都无法及时解决。

1.3没有建立起系统化营销机制

市场营销不仅仅是销售本身，其是一个系统化的工程，其中涵盖各项促进市场营销的元素，并通过优化结构，使各项元素处于高效运转状态。这就需要民营企业首先建立起营销战略意识，以企业品牌提高企业产品的影响力，以提高企业在社会上的知名度。一项系统化工程，首先是网络工程。民营企业在营销战略调整上，要根据市场需求建立起营销网络，并以企业品牌作为企业发展方向，以使企业的运行明确化，企业的发展持续化。以运动产品为例。鉴于目前人们的健康意识逐渐增强，对于运动产品更为青睐。但是随着更多的运动产品厂家进入到市场中参与竞争，就需要树立起品牌，以扩大企业产品的社会知名度。以“李宁”为例，这一品牌已经为诸多的民营企业树立了榜样，但是更多的民营企业依然没有建立起长效机制，更不会建立起系统化的市场营销网络，因此而导致产品营销既没有计划性，也缺少目的性。虽然获得了短期效益，但是在多元化的市场态势下，缺少了市场定位的营销方式很难让企业具有持久性。

二、促进民营企业市场营销水平的策略

2.1建立起以市场为导向的营销观念

要提高企业在市场中的竞争力，就要使营销策略符合买方市场，以市场为导向，以客户为中心。那么企业的营销观念要符合市场发展态势，并加大企业产品的促销力度，就要将企业运营的各个环节都要建立在营销策略的基础上，从产品的生产到产品的定价，进入到市场营销阶段，都要紧紧围绕客户的需求展开。此外，市场营销还要展开售后服务，即收集消费者对于产品的反馈，以进一步改进市场营销工作。

2.2建立起民营企业营销的品牌战略

在民营企业的销售观念中，除了要考虑到企业的经济效益之外，还要建立起创造社会效益的观念。企业通过参与各种社会公益事业，对于社会的发展有所付出的同时，也会得到非经济性的回报。企业要发展，就要建立企业成长意识，以为社会提供更多的服务，并更好地适应市场需求。为了实现企业的良性循环，民营企业就要建立起科学化的管理方式，实施技术创新和管理创新，为社会提供更为良好的服务。与此同时，对于各种资源都要合理利用以降低企业投入成本。实施品牌战略，就是要建立企业经济增长点，并在此基础上充分地运用各种资源扩展企业，逐步地发展成为著名品牌，同时为社会提供更多的就业岗位。有坚持，才有发展，有成长，才有未来。民营企业要不断地成长，就要寻找榜样，根据市场的需求不断地实施技术创新、体制创新，以及建立在品牌战略上的营销创新，以促进民营企业在成长中源源不断地提高社会效益。

2.3民营企业要建立起符合市场需求营销网络

处于信息化时代，企业的市场营销就要建立起网络环境，以适应产品营销的市场需求。按照常规的思维模式，小企业要与大企业竞争，随时都会面临着被淘汰的危险。但是在现代化的商业领域中，不乏大企业被埋葬在市场浪潮中的例子，这足以说明企业的经营需要智慧。充分地利用各种时代元素，将营销的创新理念注入其中，就会将占有绝对竞争优势的营销网络建立起来，并呈现出最佳的运行状态。以TCL为例。TCL的成功在很大的程度上就要归功于其所建立的营销网络。从商业性质而言，TCL的大屏幕彩电以其硬件上所占有的优势而垄断了市场。但是，其产品的单一化要使这种优势长久地维持下去，就要让产品适应多变的市场。为了扩展产品的销售空间，TCL建立了网络营销组织，并对组织架构不断地优化，提升了服务非质量的同时，通过资源的合理化配置，以形成了企业的规模效益。与此同时，TCL不断地完善企业文化，将品牌因子注入其中，创造出了更多的符合市场需求的产品，并提供了更为周到的服务。除了巩固了经销商连门之外，还提高了网络环境的利用率，实现了网络组织兼容性的不断扩大。TCL的成功不仅在于此，其在营销战略价值上的可贵之处在于，其建立起了庞大的根基之后，将营销网络进一步扩大，将大批的行业合作者吸引过来，并向电脑产品扩展，为用户提供了更为快捷而优质的服务。按照传统的营销理念，企业要首先建立起工厂，生产高质量的产品，然后打开市场以及建立起企业品牌以扩展销路。然而TCL则是典型的“先有市场，再有工厂”的销售模式典范。依赖于网络营销而树立起企业品牌形象，成为了民营企业在市场营销策略中的突破口。

三、结语

第4篇：民营企业的管理范文

关键词：民营企业；企业管理模式

改革开放30年来，我国民营经济发展迅猛，几乎涵盖了各行各业。我国民营企业成为我国国民经济发展的重要支柱。同时，随着市场竞争的加剧，以及管理模式理论的发展，我国企业管理模式正在发生深刻的变革。企业现在不仅要关心短期的经济利益，更要适时地改变企业的管理模式，从长远考虑来推动企业发展和变革，努力做到企业常青。

一、民营企业管理模式的概念

在词典中，模式理论是在重复性问题的出现上确立的。具体定义是：企业为了实现生产经营目标，进而从企业管理活动中抽象出来的不同内容的管理方式方法的标准、图式和样板的总称，用于指导人们从事企业生产经营活动的原则，这种定义是静态的。

一般做法是：先找出环境中不断重复出现的问题，而后再给出此问题的解决方案，最后指出典型的问题和相对应的解决方案的核心内容，从而形成模式。通过这种形式，就能多次使用己有的解决方案，不需做过多的重复性工作。

二、我国民营企业管理中的缺陷主要表现

1.民营企业产权结构较单一。我国民营企业大多数都经历了“能人经济”的阶段，企业老板经常是凭自己的精明能干及对机遇的高度把握，使企业得以发展，因此企业主完全掌控了企业的产权。在创业最初阶段，这些人的才能得到了充分的发挥，为企业的发展做出了贡献，这种产权单一的所有制形式从中也显示出了它的独特优势。但是，企业发展到一定规模和阶段之后，这样却不利于企业形成一种开放性的系统，企业对社会资源的吸收受到了制约，而难以借助外力来推动企业的进步。另一方面，这样也会导致企业决策的不科学、随意性增强，从而又会带来了家族化的管理、员工缺乏了归属感和责任感，使企业加快了倒闭的命运。

2.企业的制衡机制缺乏，在治理结构上很不完善。我国的民营企业管理大多数采用了家族化的管理方式，家族制是指所有者和经营者两者合一的企业制度形式，这种制度使得企业利益与家族利益相互掺杂，家族的事务处理中掺杂着企业利益的分配，使得企业效率低下；而企业事务处理中又会掺杂着家族成员之间的问题，从而导致家庭不和睦，成员之间的关系受损，最终导致了企业中家族权威的出现。企业的生存与发展仅仅维系在某个人甚至某几个人的身上，就会有不民主、非科学的决策方式产生。企业规模的扩大，企业事务的增加，企业家要面对的问题也会更加复杂，对决策质量的要求也会进一步提高，这样不科学的决策方式就会使得企业经营的风险加强。

3.薪酬制度上的不完善，奖惩制度上的欠缺。目前我国民营企业人力资源对企业发展的贡献率相对较低，多数原因在于薪酬制度上的不完善和奖惩制度设计上的不合理。最先表现在民营企业的薪金偏低，企业主对固定资产的投资很看好，在“人才”上投入的精力较少。他们认为硬件投资可靠性强，人的投资却并不稳定，风险很大，人才一旦离开企业，会给企业造成投资上的浪费。其次还表现为奖惩制度上的不均，随意性较大，这样对那些遵守公司的规章制度、工作勤奋员工的积极性是一个很大的打击。大多时候，员工看重的并不是高薪水或是奖励，他们希望的是企业能够给他们一个公平合理的竞争平台，他们可以这样的环境中，通过自己的不断努力进而实现自身的价值。

三、民营企业管理模式调整的建议

1.建立现代企业管理模式，加强民营企业人力管理

民营企业要真正建立起新的现代企业管理模式，首先必须进行所有制改造。民营企业的发展趋势就是控股化和集约化，充分发挥家长式管理模式的灵活高效的优势，还可借鉴先进的管理经验，结合自身的情况，逐渐建立起现代企业制度。中国民营企业的制度转换、管理模式的更替依赖于民营企业家素质和人格的提升和完善。

另外在人才机制上，要转变人才观念，彻底打破私有观念，以企业文化来培养人才，重新树立一种具有稳定性、吸附性和包容性的企业文化，建立企业人才的发展战略机制，吸引、留住和有效使用人才，让人才充分发挥作用。

2.创新民营企业管理体制

企业要制定公正合理的绩效考评制度，充分调动员工的积极性和创造性；重视人才培养，建立科学的人才培养机制；建立有效的激励约束机制；健全民营企业的社会保障制度，如养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险制度。

3.大力营造良好的外部环境

在社会主义初级阶段，个体、私营经济在中国社会经济中的地位越来越重要。我们要加强对个体、私营经济的正面宣传，放心、放手并积极鼓励和扶持个体、私营经济的发展。对他们要从政治上关心、思想上引导、政策上扶持；对有突出贡献的企业家要及时给予表彰，以扩大社会影响。要积极转变机关工作作风，加强效能建设，进一步规范政府行为，建立高效、廉洁的行政体系，为民营企业提供方便、快捷、优质的服务。同时，要以“诚信为本”，重建严明的社会诚信体系。对人才要诚恳相待、信守承诺；要“用人不疑、疑人不用”，在企业内部营造诚实守信的人文环境是企业的管理发展战略。

参考文献：

[1]夏显波.中小型民营企业管理模式的构建与完善[J]；科学学与科学技术管理，2006.

[2]张景东.我国家族企业的制度创新研究[D]；暨南大学，2006.

第5篇：民营企业的管理范文

面对金融危机带来的外贸市场的萎缩和国内市场的内需不足,企业的生存环境困难增多,竞争更为激烈。民营企业由于经营规模较小、资本和技术构成较低,应对危机的能力较弱,因而面临着更大的生存挑战。从我国民企管理的现状来看,当前还普遍存在重业务、轻财务的现象。一些民营企业的财务部门不能有效地参与企业决策、组织和控制的全过程,一些民营企业财务管理较为涣散、混乱,不能为企业应对危机和促进发展提供有力支持。主要表现在以下五个方面:

(一)财务管理目标短期化。由于国家出台的一些政策在某些方面的不均衡致使民营企业和其他企业之间缺乏一个平等的竞争环境,加之一些地方政府和行业管理部门的干预,以及民营企业财务管理受企业负责人主观影响较大等因素,导致企业财务管理的重要作用得不到应有的发挥,使民营企业的财务管理目标趋于短期化。

(二)应对危机意识淡薄。多数民营企业危机意识较为淡薄,危机防控能力较差,处理危机手段相对较为简单,不能应对金融危机的冲击;加之应对金融危机的准备不足,在危机面前往往束手无策,仓促应对,由于防控措施不力,一旦遭遇危机,由于没有后续跟进措施,就会对企业生存和发展造成严重后果。

(三)融资较为困难,资金周转不畅。目前,虽然多数民营企业初步建立了相对独立、多元渠道的融资体系,但融资难、担保难仍然是当前制约民营企业发展的突出问题。很多民营企业既得不到银行的贷款支持,又不具备自我融资或向社会公开融资资格,导致资金周转不畅,很大程度上影响了企业长远发展。

(四)缺乏科学管理理念,财务管理作用体现不足。民营企业财务控制环节较为薄弱,企业负责人管理观念落后,缺乏科学管理理念,认识不到财务管理对做大做强一个企业的重要推动作用,未将财务管理纳入企业管理的长效机制,也未树立现代财务管理理念,不能充分体现财务管理在企业管理中应有的地位和作用。

(五)管理模式落后,经营理念陈旧。民营企业典型的管理模式是所有权和经营权高度统一,企业的投资者同时就是经营者,这种落后管理模式势必给企业财务管理带来负面影响。尤其是企业负责人经营理念陈旧,“家族式”管理或集权现象较为严重,并且对财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究,致使其职责不分,越权行事,造成财务管理较为混乱。

二、加强民营企业财务管理的对策措施

(一)切实增强危机意识,确立财务管理核心地位。要增强危机意识,树立现代财务管理理念,提高应对危机能力。当前企业遭遇“寒冬”的情况下,面临经营环境复杂多变,风险越来越大的挑战,民营企业必须牢固树立战略财务管理理念,切实增强危机意识,树立“过冬”意识,确立财务管理在企业管理中的核心地位,要立足当前,着眼长远,规划企业财务管理的长远目标,充分发挥财务管理预测、决策、计划、控制、考核等作用。确保企业以财务管理为核心,加强资金、成本、利润的管理和控制,实现企业价值的最大化。

(二)更新企业管理模式,树立科学管理理念。一是改革企业管理模式,废除“家族式管理”的传统模式,注重引入现代企业管理理念,适当进行分权与授权,促进企业管理的科学化、制度化和规范化,同时要切实加强企业重要岗位管理人员的配备和选拔,引进优秀的高素质的财务管理人才,打造一支业务精湛、精通管理的财务管理团队。二是确立科学管理理念,加强管理层与员工思想沟通和感情交流,强化管理层与员工、管理者与被管理者之间的互信与融合。三是练好企业内功,加强教育培训。民营企业必须增强忧患意识和危机意识,对财会人员进行专业培训和职业操守教育,增强财会人员的责任意识,努力提高科学理财水平。同时加强全员素质教育,提高全员法律意识,增强法制观念,积极履行企业社会责任。依靠全体员工的共同努力,改善企业经营状况,规范财务管理,提高企业竞争实力。

(三)强化战略管理,提高核心竞争力。一是树立战略管理理念,制定企业战略管理策略,从财务管理角度提出改善经营管理,增强企业核心竞争力的战略方案,供企业负责人决策参考。二是采取有效措施提高企业核心竞争力。核心竞争力是企业战略管理目标的重要组成部分,财务部门要充分运用现代管理理念参与企业重大决策的论证与前期评估,积极实施新投资项目、资产重组项目的风险、成本与收益等论证评估工作,为管理层提供重要的决策参考。三是充分估计潜在风险,对风险可能产生的代价进行估算并与收益进行比较。强化投资管理,确保投资前瞻性,启动能产生长远利益的项目,以符合国家产业政策投向的项目去支撑带动,以增强企业发展后劲,最大限度的提高企业核心竞争力。

(四)加强内部控制,提高管理效益。一是加强成本控制,增强发展后劲。成本问题一直都是企业比较关注的问题,低成本策略反映了企业精细化管理的水平,在危机环境下更能显示出低成本策略的威力。面对危机,企业应采取有效的成本控制策略,以抵御经济效益下滑的风险,给企业战略调整赢得时间与空间,促进企业竞争力的不断提高,这样既强化了企业内部管理,提高了企业管理水平,又增强了应对危机的能力。二是强化内部控制,加强资产管理。企业应逐步建立健全财产物资管理的内部控制制度,建立规范的操作程序,堵塞漏洞,维护资产安全。要加强存货和应收账款管理,以科学的方法确保存货保持最佳结构,还要定期对应收账款,制定完善应收款管理办法,对经营中发生的坏账,要在取得确凿证据并履行相关程序后,及时进行妥善的会计处理。

第6篇：民营企业的管理范文

关键词：民营企业 内部控制 财务管理 重要意义

对任意企业而言，强化财务管理工作都是推动其自身发展的重要动力，民营企业也不例外，通过不断完善内部控制建设，强化财务管理，从而推动企业的可持续发展。

一、加强财务管理深化内部控制对于民营企业的重要意义

（一）避免流失财产，保证财务工作的真实性

民营企业加强财务管理深化内部控制一方面能够有效控制财产流失，并能不断推进企业最终战略目标的实现，通过深化内部控制，便于及时发现财务工作中的不足，及时纠正；另一方面可使财务工作及财务相关资料的真实性得到充分保障，有利于企业平稳健康的发展。

（二）有效保护企业资产的安全

民营企业加强财务管理的关键就在于确保资产的安全，通过健全内部控制机制，针对企业资金运营进行有效的制约和监督，很大程度的避免资金流失，有效规避不良行为，减少运营成本，为企业储备资金，有利于实现企业经济效益的提升。目前，我国多数小型的民营企业通常未能针对存货进行定期盘点工作，通过完善的内部控制制度的管理与监督，能够很大程度的降低存货损失。

（三）利于企业获得融资，实现长远发展

目前，我国多数民营企业的管理者并未充分认识到加强财务管理深化内部控制的重要性，对其重视度较低，相关内部控制建设不完善，导致企业资金的安全难以得到保障，因而很难获得银行的借款。融资困难问题致使民营企业长期处于瓶颈阶段，无法前进，严重阻碍了民营企业的发展。民营企业通过完善内部控制制度，加强财务管理工作，使企业资金的安全得到充分的保障，从而提升获得融资的几率。

二、民营企业财务管理与内部控制的不足

（一）内控制度的建立与财务管理未能切实结合实际

目前，我国多数民营企业无论是财务管理工作的执行上，还是内部控制制度的建立上，都一味的借鉴著名的企业，未能结合自身的实际发展状况，未能充分了解自身发展需求，与企业自身的生存发展严重不符，无法体现其实操性，同时不能保证控制及监督作用得到充分的发挥。

（二）财务管理意识淡薄，内控重视度较低

目前，我国大中小型民营企业中都普遍存在一个问题，不仅财务管理意识较为淡薄，同时认为内部控制可有可无，对其重视度较低，因而未能建立健全内部控制机制，导致财务管理工作缺乏制度保障，举步维艰。

（三）落实不到位，权责模糊

仅仅拥有完善的内部控制制度是不够的，关键在于贯彻落实，充分发挥其职能才能推动企业的发展。但是，目前许多民营企业由于岗位分工不明确，管理控制工作的落实难以到位，权责十分模糊，造成了问题出现后却没有人承担，各部门之间相互推诿，管理者也难以明确该由谁负责。很大程度的加剧了资金的流失，且一定程度的影响到决策的准确性，不利于企业平稳运营。

三、民营企业加强财务管理深化内部控制的有效措施

（一）提高财务管理意识，完善内部控制机制

民营企业若想实现自身长远的发展，必须努力通过完善内部控制推动财务管理的加强实现。首先，提高财务管理意识，增强内部控制重视度至关重要，其次，内部控制机制设立必须严格根据企业自身的发展实际，财务管理工作的实操性必须得到保障，使二者实现有机结合，真正充分发挥积极的推动作用，为企业的长远发展打下牢固的基础。

（二）加大落实力度，保证权责明确

民营企业财务管理工作及内部控制制度的落实不容懈怠，工作必须一一具体的落实到个人身上，不仅要求所有职员全心全意投入到工作中，严格遵守相关规章制度，服从管理，同时需要管理者树立严谨的工作态度，保证决策的准确性和前瞻性，并能自觉接受监督。由于民营企业家族性较为显著，因此在具体的权责分配方面必须明确，并需保障其科学性及公平性，同时需要将权责细化落实到每一个职员身上，使员工的行为规范得到保障，很大程度的提高工作效率，为企业的长远发展提供内在动力。

（三）强化全体员工的综合素质培养

对任意企业而言，员工的综合素养十分重要，民营企业更为突出，由于民营企业家族性特征十分显著，重要岗位的排他性也较为突出，这就更加要求职员的综合素质必须不断强化。一个家族，文化水平参差不齐现象普遍存在，针对员工综合素质普遍较低现象，企业需要加大培训投入，有效提高全体员工的专业技术与专业技能，实现员工的全面发展，不断为企业注入新的源泉。

四、结束语

民营企业与其他企业不同，由于家族性显著决定了自身存在一定的缺陷，但与其他企业相同的是，它同样需要通过加强内部控制，深化财务管理来实现企业经济效益的不断提升。针对目前民营企业财务管理与内部控制中存在的不足进行分析，通过落实提高财务管理意识，完善内部控制机制；加大落实力度，保证权责明确；强化全体员工的综合素质培养，从而实现民营企业的可持续发展。

参考文献：

第7篇：民营企业的管理范文

【关键词】 民营企业 管理创新 发展趋势

一、引言

21世纪，在经济全球化和知识经济的大趋势下，企业发展环境发生重大而深刻的改变，在以信息和网络为特征的知识经济时代里，生产力要素、竞争、企业理念与运作将发生重大变化，管理的变革成为企业生存的需要。企业内部矛盾的主要方面就是管理，管理水平低下是制约民营企业发展的主要内部瓶颈，管理基础薄弱几乎是所有民营企业的通病。实现企业管理方式革命和制度变革将是我国民营经济的发展趋势，用先进手段实现科学管理，已经成为规模以上民营企业的共识。我国民营企业实现管理变革、管理升级举步维艰，困难重重主要在于民营企业不能进行有效的管理创新。

二、民营企业管理创新的内涵

管理创新的思想首先来源于经济学家约瑟夫・熊彼特提出的创新理论。“创新理论”是熊彼特“经济发展理论”的核心，可以概括为以下三个方面：创新是经济发展的实质；创新发展的主体是企业家；创新的动力是企业家利润。熊彼特的创新理论中蕴涵着管理创新的主体、动力和内容等概念。管理创新是―种有目的的能动性实践活动，是管理者根据内外环境的变化采用某种新的更有效的资源整合和协调范式来促进企业管理系统综合效率和效益目标实现的过程。管理创新与一般的工艺革新不同，它强调创新是贯穿于整个管理过程中的基本活动。在管理领域中，创新不仅是一种职能，而且是管理思维的变迁所形成的新模式。其目的不是一般地实现管理的目标和责任，而是发现创新机会。它不是管理者的随意的主观创造，而是受“创新成本”约束的活动。管理创新的中心是创新人的产生，他不仅仅限于管理者或企业家。

民营企业的管理创新是指创造出全新的或改善已有的管理思想和方法的动态过程，也就是根据市场和社会的变化，重新整合企业资源，不断创造出使用价值更高、相对成本更低、个性更鲜明的新方法和新产品，以使企业既能实现经济效益，又能尽到社会责任的过程。民营企业的管理创新是以企业家为核心、企业员工密切配合的创新活动。只有具有坚实的群众基础，管理创新活动才能富有成效。管理创新能够提高资源使用的效率和效益，推动企业稳定健康地发展，增强企业核心竞争力。

三、民营企业管理创新的策略

1、管理观念创新。思想是行动的向导，进行管理创新，是任何民营企业在现代市场环境下无法回避的思维选择。很多民营企业试图通过技术范式搭建一套有效的管理体系，却忽视确立一种哲学思维和管理理念作为指导，在缺乏观念创新的情况下指望沿用旧的思想观念去实现一场管理模式的革命，这样不可避免地导致了创新的失败。实际上，民营企业的创新管理并非单纯意味的更新制度、改变规范、变更模式，而是一场深层次的思维革命。民营企业管理粗放，管理成本过高，面对国际经济一体化的竞争环境，将严重影响企业的竞争力。民营企业应注重管理意识的创新，将管理看成是投入企业的一项资源，尽量降低内部组织成本。观念创新是企业为了取得整体优化效益，打破陈规陋习，克服旧有思想束缚，树立全新的管理观念。世界经济由工业经济时代过渡到知识经济时代，思想观念应及时转变，使企业有可能抓住社会大变革时期的宝贵机遇而迅速发展。坚持“以人为本”，进行柔性管理，人不单纯是创造财富的工作，人是企业最大的资本、资源和财富。现代中小民营企业必须确立以人为本的管理思想，重视人力资源管理。中小民营企业的管理者必须加强人本管理思想的修炼，重视职工民主参与管理；民营企业职工也要输入人本思想，提高维护自身权益、主动参与企业管理的觉悟。在“以人为本”的基础上实现企业的柔性管理。这是一种以人为中心的人性化管理，它不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度进行管理，而是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在人的心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。

2、管理方式创新。由于管理学、经济学、信息学、预测与决策等学科的发展以及在社会经济中的广泛应用，新的管理方式不断出现。如在经营决策方面，“多目标规划”与“博弈论”等理论的发展与应用，大大提高了企业家的决策水平。对企业管理激励与约束机制科学化作出了新贡献，使激励与约束成为现代管理的核心职能。又如在生产管理方面，由于生产概念由制造领域扩大到服务领域，其生产的范围也扩大到从前产品的引导设计、引导消费以及从后延伸到售前、售后服务，使得整个生产时刻都与市场密切相关，从而诞生了“准时化生产制”，使生产废品量最低、准备时间最短、库存量最少、搬运量最轻、机器损坏最小、生产提前期短。健全、完善的企业管理制度是保持企业健康有序发展的关键性因素，对提高民营企业的管理水平有深远的影响。我国很多民营企业的发展历程不长，发展过程呈现出跳跃式的特点，在企业业务快速拓展、企业规模迅速膨胀的情况下，民营企业的管理制度往往跟不上发展的节奏，民营企业如果不对其原始落后的企业制度加以改造，就无法走上科学化管理的道路。

3、人力资源管理创新。人力资源是企业生存和发展的最重要资源，吸收和培养一批管理人才是不断提高民营企业管理创新能力的关键所在。随着知识经济时代的到来，我国民营企业面临着一种高度不确定的竞争环境，民营企业要提高管理创新能力，必须充分利用知识大爆炸带来的良好契机，通过管理找到知识创新、传播和应用的最佳途径，培养和吸引一批高效率、高质量、知识型的管理人才。将人才看作最重要的财富，改变长期以来形成的粗放管理陋习，以实现知识价值最大化为目标。构建引进人才、聚集人才、留住人才、培养人才和人尽其才的人力资源管理体系，创造公开、公平、竞争、择优和能使员工充分发挥自身潜能的用人环境，最大限度地发挥人的知识潜能。民营企业在人力资源管理上应该尽快转变观念。具体表现在：第一，制定一个长远的人才发展战略。企业对人才结构应认真地进行战略性设计，优化人才结构，完善选择和培养人才的规章制度。第二，建立市场化的人才机制。首先要促进人才流动，增强人才活力；其次，在企业自己培养人才的同时，重视对成熟人才的招聘和使用，以提高企业人员素质；另外，重视人才结构和知识结构的合理化。第三，建立完善的人才选拔程序和制度以及企业内部竞聘的机制，做到知人善任。第四，团结人才。一方面，对人才如能采取股权分红的制度，使管理层能成为与整个企业血肉相连的一部分。

4、组织结构创新。组织的创立是为了实施经营战略，不同的战略造就了不同的组织结构。组织结构不是一成不变的，当环境的变化、企业能力的改变使企业原有的竞争优势不能持续时，组织就面临着调整与变革。我国民营企业在创业初期大都采用简单的直线式组织结构，实行集权式管理，随着企业规模的不断扩大，组织结构不断正规化，形成官僚层级式组织。这种组织结构的优势在于内部管理效率较高， 便于上层对企业的控制，但对市场变化的反应相对迟钝。随着企业规模的进一步扩大，这一缺陷的负面作用更加突出，基于此，组织结构的变革和创新成了现阶段大型民营企业管理创新的重点。在世界经济全球化、市场化、信息化这个大背景下，民营企业必须创造一个敏锐、行动快捷、积极创新的组织才能生存和发展。随着民营企业规模的扩大．市场范围的扩大以及顾客要求的多样化，柔性化组织是民营企业的必然选择。组织柔性化，可以实现企业集中与分散的的统一，稳定性与灵活性的统一、 可以节约管理成本和提高管理效益。目前，企业的内外部环境不断变化，工业时代后期所创造的“金字塔”组织结构受到了极大的压力；传统的垂直式功能化管理组织模式受到挑战；著名的“控制幅度”原则在企业组织结构的设计中失效了。因此，新的企业组织不是控制组织，而是信息化的组织。例如：对于扁平化组织，企业不必要的协调机构和那些专门传递信息的中间环节应精简掉，转而采取划小核算单位、下放决策权限、实行自我管理、精简中间控制管理层次的组织形式。

5、主体创新。由于目前中小民营企业的组织多是家族式的，所以应该根据不同行业的性质，企业的规模以及其自身发展的阶段，选择符合自己发展需要的组织形式，可以考虑把股份制与家族式有机结合起来，从而在企业决策、企业发展方面有效地避免盲目性、随意性，使中小民营企业走良性发展的道路。民营企业的生存和发展，与民营企业家所具备的道德品质、工作作风、管理技能等素质紧密相关。民营企业家应该清醒认识到自己所承担责任的重大和自身素质的差距，加强学习，严以律已，诚实守信，作风踏实，加强德才修炼。同时，要注重能力的培养，特别是面对新问题、新情况，要具备适应并改造环境的能力、善于捕捉瞬间机遇的能力、正确运用权力的能力、技术开发的能力、融通资金的能力、全新的开拓市场能力等。如果一个企业的领导者具有创新意识，能够敏锐的捕捉信息，推动企业的创新，那么他就是创新的主体。企业的领导者作为创新主体，同时具有决策权力，那么整个企业就容易形成一种创新的文化氛围。由于创新主体和决策主体的同一性，在进行管理创新和技术创新时，效率大大提高。实现创新主体与决策主体相统一的途径有两种：一种是授权，将决策权力交到创新主体的手中；另一种是培养决策主体的创新意识和创新能力。

四、管理创新的新趋势

1、经营管理信息化。20世纪80年代以来，随着信息技术的迅速发展以及在企业经营中的普遍应用，企业经营管理的信息化趋势在不断加快。对企业来说，现代信息技术及其设施的拥有和利用已成为评价其信息化管理程度以及企业综合竞争力的一个重要尺度。

2、组织结构柔性化。建立在专业分工基础上的金字塔式组织结构趋于扁平化，管理层级变得更少，柔性化组织结构中集权与分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性与多样性相协调，保证了企业充分利用资源，为企业提供了对内外部环境变化的应变能力，从而提高了企业在市场中的竞争力。

3、企业界限模糊化。随着信息技术的高度发达与市场竞争日趋激烈，企业越来越多地借助于外部的人力资源与外部力量来弥补自身的不足，两个以上的独立公司组成临时的合作伙伴关系，通过共享技术、分担费用、联合开发及建立在信息网络基础上形成新的企业组织形式―虚拟企业，来共同完成某个项目。

创新是企业的灵魂，本文阐述了民营企业的范畴特点以及企业管理创新的内涵，指出了民营企业可以从管理观念创新、管理方式创新、人力资源管理创新、组织结构创新和主体创新等方面进行管理创新，并描述了管理创新的新趋势。

【参考文献】

[1] 杜梅雅：试论民营企业的管理创新[J].科技与经济，2006（3）.

[2] 吕惠明：民营企业的特点及管理创新探讨[J].商场现代化，2007（4）.

[3] 汪凤桂：基于核心竞争力的民营企业管理创新[J].华中农业大学学报（社会科学版），2003（3）.

第8篇：民营企业的管理范文

一、观念创新

观念创新是企业为了取得整体优化效益，打破陈规陋习，克服旧有思想束缚，树立全新的管理观念。世界经济由工业经济时代或资源经济时代过渡到知识经济时代，思想观念应及时转变，使企业有可能抓住社会大变革时期的宝贵机遇而迅速发展。

1.树立企业文化

企业文化承载了管理理念的重担，是支撑企业成长的灵魂；管理理念是企业文化的具体体现，是企业文化的载体和实施者。我国中小民营企业企业文化的建设应将优秀的民族精神、民族传统、民族文化作为核心，适当借鉴国外先进成功经验，并结合企业具体情况进行。切忌生搬硬套其企业的企业文化，要形成自身的特色管理特色，提高管理效率，充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能、规范功能，培养员工的向心力、凝聚力、忠诚心、共同的价值观，把“共同价值观”、“团体精神”、“制度文化”等企业要素当成管理的重要内容来抓。

2.坚持“以人为本”，进行柔性管理

人不单纯是创造财富的工作，人是企业最大的资本、资源和财富。现代中小民营企业必须确立以人为本的管理思想，重视人力资源管理。中小民营企业的管理者必须加强人本管理思想的修炼，重视职工民主参与管理;民营企业职工也要输入人本思想，提高维护自身权益、主动参与企业管理的觉悟。在“以人为本”的基础上实现企业的柔性管理。这是一种以人为中心的人性化管理，它不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度进行管理，而是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在人的心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。现代中小民营企业应以对人的管理为中心，注重感情投资，塑造企业文化，通过对企业的文化建设和组织价值观的形成，使得企业的规章制度、企业的管理获得员工的理解和认同，从而使员工处在企业的文化道德规范和行为准则的无形约束之中，产生自控意识，达到内在的自我管理和自我约束，达到“无为而治”。

3.加强技术创新，强化企业品牌建设意识

技术的创新推动新产品的开发越来越快。现代商品中的技术、文化含量越来越高，人们除重视商品的实用外，越来越重视商品的审美功能。此外，技术、文化在投人产出中的贡献率越来越大。21世纪绿色文化的兴起，使生命科学成为主导性学科，人们对生命科学、对健康与美的追求，将引导企业产品开发的新方向。现代中小民营企业可以实现生产上的柔性化，以顾客的需求为导向，根据市场的需要，变“以销定产”为“以产定销”，满足消费者的个性需要，如制造业可以采用柔性生产线来组织柔性灵活生产、突出多品种、小批量、适应市场变化的产品；还可以利用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系统、办公自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点，以及服务柔性，大力推行管理者为员工服务，公司为社会、为客户服务，建立起企业内部、社会和客户的“情感链”，使产品增值，打出自己的品牌。

4.塑造企业形象。形象也是一种力量

国外的CI专家曾经概括出一个“企业力”的公式:企业力＝商品力+销售力+形象力。形象力之所以成为企业力的一个重要方面，成为企业之间进行较量的一个焦点，主要基于生产同一种商品的厂家越来越多，销售同一种商品的商场也越来越多，由这两个“越来越多”引起一个“越来越大”，即:消费者的选择余地越来越大。据国际设计协会的统计，企业在形象设计上投入1美元，可以收益127美元。可见企业形象设计的回报率是很高的。

因为同样质量的产品，可以因服务好而“增值”，也可以因服务差而“减值”。企业形象从根本上说是产品质量和服务质量的表现。现代中小民营企业应考虑如何使抱怨用户转变成忠诚用户、忠诚用户进而成为传代用户，如何开发忠诚的顾客群，怎样才能不丢失一个老客户而不断开发新客户的问题，做到让用户、顾客引导决策，进而引导产品开发的问题。所以，现代中小民营企业的形象战略同企业文化战略一样，都是一种差别化战略，必须有自己的特色、个性和独具的魅力。

5.加强全球化观念

影响企业未来的十大管理理念中的第一条就是全球化。全球化对我国企业来说是最重要的一个发展趋势。科尔尼管理顾问公司北亚区大中华战略总裁谢祖墀就指出，中国企业在全球竞争的环境下，必须在自己的领域里增强竞争力。很多企业必须去海外寻找新的市场与利润来源。要增强竞争力，中国企业必须走国际化的道路，那些市场已经开放、竞争加剧的产业中尤其如此。因此，中小民营企业应逐渐培养全球化眼光和思维方式，为自身谋求更大的发展空间。

6.发展小企业的营销观念或策略

现代中小民营企业的规模小、资源有限、实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但它又机动灵活、市场适应性较强，市场进退成本低，能更多地接触客户，更快地反应市场等优势。首先，现代中小民营企业在产品的开发方面，可以设计和生产适应当地条件的产品，开拓发达国家的跨国公司不屑一顾的市场缝隙，其产品具有相当高的专业性和独特性。其次，增加特色产品，即经营凝聚有中国文化特色产品，这是海外投资企业重要的竞争力来源。一些长期形成具有鲜明特色的产品，如中式菜、中药、丝绸等，享有很高的国际声誉，并具有不可模仿、难于替代等特性。而且现代中小民营企业在开发这些特色产品方面比国有或大型企业更有效率，故有很大的发展空间。

二、制度创新

制度创新是为了实现管理目的，将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营观念等规范化、制度化的创新活动。制度创新是把观念创新、技术创新和组织创新等创新活动制度化、规范化，同时又具有引导其他创新的功效，是管理创新实现的前提和保证。

建立“适应生存”的制度。创新是企业的灵魂，改革是企业永恒的主题。中小民营企业在产品的生产、技术、财务、营销、企业文化、服务等方面，要紧紧跟上世界经济一体化的步伐，因人、因地、因行业制宜，“一公司一策”，寻找创新的突破口，从而扩大市场空间，实现企业快速增长。

健全企业管理制度。建立起一整套系统全面的现代企业管理制度，做到企业经营活动均有章可循，有法可依。实行所有权与经营权的分离，控制权与管理权的分离。

三、组织形式创新

由于目前中小民营企业的组织多是家族式的，所以应该根据不同行业的性质，企业的规模以及其自身发展的阶段，选择符合自己发展需要的组织形式，可以考虑把股份制与家族式有机结合起来，从而在企业决策、企业发展方面有效地避免盲目性、随意性，使中小民营企业走良性发展的道路。中小民营企业在管理制度的健全中，应通过合理集权与分权，避免使企业因分权不够而失去关键雇员和企业活力，同时避免因授权不当而导致管理失控，保证企业按照正确的轨道健康发展。完整的企业管理制度建立后，应全面切实贯彻执行，实行管理的“法治”，做到“执法必严，违法必究”。作为企业的管理者要敢于动真格的，敢于碰硬，敢于说“不”，用制度确保管理目标的顺利实现。

正确对待家族制管理。从某种意义上说，一味提倡“走出家族制”是没有必要的。由于家族制满足了企业经营所要求的决策的统一性和行为的一致性，且家族成员间存在天然的自我约束、自我牺牲精神，使其节约了管理费用和给企业带来合作博弈的利益，故在企业始创阶段较多企业采取家族制是合理的。即使是规模较大的企业，如果家族成员在管理上能够胜任，也没有必要改变这种企业制度结构。因此，大多数地中小民营企业都是家族企业，甚至部分大型公司也是如此。而且现代的家族企业制也注意股权的多元化，重视吸纳社会人才，强调管理规范等，它与现代市场经济是相适应的，很容易接受现代企业制度。

第9篇：民营企业的管理范文

一、我国民营企业薪酬管理存在的问题

1、薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则，补偿性或利害相等原则，透明原则，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国民营企业实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制定也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。同样，许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

2、对薪酬界定的程序公平关注不多

一般地说，民企经营者会注意到薪酬管理中公平的诸层次――各生产要素所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定程序公平的关注。在一些民企经营者看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，薪酬框架的操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在成长初始阶段，相当一部分民企选择黑箱操作的薪酬框架。

3、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

4、薪酬设计有不科学之处

首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性，目前很多民营企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定缺乏科学性。其次，没有科学的职位评价体系，企业通过职位评价确定职位和工资等级，但在实际操作中，很多民企经营者，凭借其是资产所有者或使用权的拥有者而建立的行政权威和自身管理经验，主观设定职级职位，一个人制定本企业的薪酬制度。

在企业员工相对价值定位上，人们一般以管理职位的高低来判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。但是，“长官”意识的影响，有些岗位，管理者认为很重要，职级定得很高，事实却并非如此；有的岗位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外也有一些企业只用简单排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。这些不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平。同样，单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。薪酬管理有很大的随意性，即人治局面。往往主管一句话决定了工资等级晋升，奖励幅度等问题，缺乏科学的程序和制度。

5、薪酬计量方法陈旧

大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位，教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据，但相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场。”

6、以对优秀员工的突出奖励来为其他员工树立典范

很多民营企业以拉大员工年终奖金差距来树立员工典型。如果拉大员工年终奖金的差距，确能体现员工给公司带来成绩的差距，这种做法确实能达到树立典范的作用。但是，年终员工评优与绩效考核一样，涉及许多主观判断，而且许多企业存在很大的自主性，绩效考核并没有严格执行。老板的一句话，就肯定了一个人。况且，员工之间绩效的差距并不是截然分开的，而是有一定的梯度层次，一、二名员工与三、四名员工并没有截然的差别。如果人为地拉大一、二名员工与三、四名员工的收入差距，只会导致员工的不服和心理上的抵触。对评出突出奖励本身也是对其他员工的打击。在工作成果越来越多地依赖于集体共同的努力的今天，人为地突出某些个人的成果而忽视集体的成果，最终只能导致大家激情和热情的丧失，成果的丧失。

二、民营企业薪酬管理的优化策略

1、企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系

民企发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

2、突破传统的以薪金作为支付员工薪酬的方式，“金钱并非万能”

任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。

3、将程序公平视为公平原则的“上层建筑”

良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。只有员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感显著下降。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。

4、将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有：民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。

5、薪酬设计科学化

首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。

6、建立以人为本的薪酬制度

人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。