工程项目管理认知精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的工程项目管理认知主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：工程项目管理认知范文

关键词：工程项目；责任成本；管理与控制

Abstract: the engineering project cost management and control of responsibility is a technical and professional work, and to project the influence factors of duty cost very much. Therefore, how to combined with engineering cost theory and project the actual situation of the construction of the project to human, material and financial resources optimization allocation, so as to fundamentally to strengthen responsibility cost project of scientific and effective overall control, makes the project construction cost control in the growth of controllable reasonable range, is in all construction unit and its engineering management personnel of before a important topic. This paper, based on the engineering project of responsibility cost management and cost control countermeasures of shallow is analyzed and discussed.

Keywords: engineering projects; Responsibility cost; Management and control

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

一、引言

工程项目是施工企业获取经济效益的源泉，是施工企业赖以生存和发展的基本条件。而如何优质、高效的完成施工任务，特别是有效的加强工程项目的成本管理和控制，获取较好的盈利，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。目前多数施工企业的成本管理仍沿用传统的计划体制下的管理方法，导致项目连连亏损，企业不能适应激烈的市场竞争。而采用将成本层层分解落实、动态控制的责任成本管理方法，往往在工程项目中取得较好的收益。

二、工程项目责任成本管理的概念及责任划分

1、责任成本管理的基本概念：责任成本管理是以项目可控成本费用为对象，以责任成本为控制标准，以责任承包为制度核心，以项目管理策划、施工方案优化、工期质量安全管理、成本费用过程控制、成本核算分析、绩效考核和奖罚兑现等综合管理措施为手段，使项目成本严格控制在责任成本范围以内，最终实现企业增效、员工增收的目的。

2、责任成本管理责任划分：公司是项目责任成本管理的控制管理层。由公司编制并下达项目管理策划书，核定项目定员编制，编制或审批下达项目责任成本预算，确定项目上交收益；签订项目管理目标责任书；组织实施过程控制、成本核算和分析；绩效考核和兑现奖惩。项目经理部是项目责任成本管理的执行层，负责贯彻落实上级责任成本管理各项制度，全面完成公司下达的责任成本（预算）；建立作业队责任中心，向作业队下达责任成本预算；具体实施项目责任成本的过程控制和成本核算与分析；在确保完成上交收益的同时，通过实现责任成本节余来提高员工收入。

三、当前责任成本控制中存在的问题

1、按传统观念想问题、办事情，仅靠完成产值、谋求业主多计价来实现暂时盈利。没有将工作的重点放在怎样优化施工组织设计、改进施工方案、如何控制成本上，待工程干得差不多了，一算账，造成了项目的亏损。

2、项目经理部责任不明确，对成本总额心中无数，多数项目部未将责任成本分解落实到各部门、各责任人、各施工环节上。其原因主要是成本管理制度不健全；公司机关各部室之间协调配合不够，造成责任预算编制质量不高、不及时，成本控制脱节。

3、成本核算工作基础薄弱，不能合理运用科学的方法和手段，使成本核算工作发挥应有的作用；其次，成本核算不真实，提供的资料不能如实反映企业的经营成果和财务状况，造成过程中的虚盈实亏或虚亏实盈，到工程竣工决算时，问题纷纷暴露出来。

四、工程项目责任成本控制对策

工程项目责任成本控制的基本任务是：执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理、降低成本，提高经济效益。工程项目责任成本需层层控制，具体对策如下：

1、前期准备和项目策划

确定项目经理部定员编制，及时到位人员组成项目管理团队；开展深入细致的现场调查，核定实物工程数量，调查和测定工、料、机单价；在此基础上，开展项目风险评估，研究制定实施性施工组织设计、劳务分包控制单价，编制并项目管理策划书。

2、界定经济责任

编制并审批项目责任成本预算，确定项目上交收益，签订工程项目管理（内容包括责任成本）目标责任书。

3、责任成本分解

项目经理部编制并下达作业队责任成本预算，明确责任范围和目标，签订作业队目标责任书，确保项目责任成本目标实现。

4、实施过程控制

施工方案逐级优化：施工方案在很大程度上决定着项目的成本。各级要按照公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全、质量、环保保障措施等重点内容，逐级进行施工方案优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。

工程数量逐级控制：公司根据施工图和现场实测确定工程数量，经公司总工程师审核批准后，该数量成为项目经理部工程数量控制的限额和公司编制下达责任成本的依据。项目经理部根据施工图和现场实测确定的工程数量，经项目经理部总工程师批准后，该数量成为作业队工程数量控制的限额和项目经理部向作业队编制下达责任成本的依据。

资源价格逐级控制：项目开工前，公司负责组织调查并审核确定当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，以此作为编制劳务分包控制单价和项目经理部采购材料、租赁设备的最高限价。项目经理部根据有关管理规定，采取招标等方式在上述控制单价和最高限价内决定劳务分包、材料采购、设备租赁等的实际价格。

物资设备管理：主要材料采购严格实行招标制度，做到比质、比价、比运距、算成本，优中选低（价）；使用环节严格实行限额发料制度，做到发料前有限额，发料中有控制，完工后有核销。

安全质量管理：严格执行公司安全质量管理的各项制度，切实做好安全质量管理工作，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。

索赔管理：索赔是项目降低经营风险、争取经济效益的重要途径。索赔工作的重点范围为：施工图量差、变更设计、政策性调整和其它索赔。

5、核算和分析

项目经理部及其作业队建立各类责任成本管理台帐和报表，及时确认收入，正确归集成本，按期编制成本报表，真实反映成本信息；定期开展成本分析，查找成本节超原因，制定整改措施。

6、考核和兑现

定期进行中期考核分阶段兑现经济利益；项目完成按竣工和终结考核结果兑现奖惩，做出评价结论。

五、结语

施工企业作为一级经济组织，赢得利润获取效益是企业经营的本质表现，以企业作为利润中心，以项目经理部作为成本中心，并以责任成本为纽带，明确各自的“责”、“权”、“利”关系，以推行项目成本管理责任制和项目成本核算制为主要内容的项目管理，是施工企业在场竞争激烈的情况下，谋求经济利益、拓展生存空间的有效管理模式。该模式的主要管理载体是责任成本管理。所以加强成本管理必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从我做起的良好氛围。

参考文献：

[1] 王政. 建筑工程造价存在的问题及对策[J]．Heilongjiang Science and Technology Information，2011(03).

[2] 薛依东. 工程建设项目投资中的造价控制[J]. 中国建设信息，2006(13).

[3] 王芬. 土建工程造价管理的科学控制[J]．中国新技术新产品，2010(18).

[4] 纪淑英. 试论建筑工程造价中的管理与控制[J]．Modern Economic Information，2011(01)．

第2篇：工程项目管理认知范文

    (一)工程建设项目人力资源管理的含义

    工程建设项目人力资源管理是指与工程建设项目有关参与方为提高项目工作效率、高质量地完成客户委托的任务,科学合理地分配人力资源,实现人力资源与工作任务之间的优化配置,调动其积极性,对工程建设项目人力资源进行计划、获取和发展的管理过程。

    (二)工程建设项目人力资源管理的特征

    工程建设项目的人力资源管理是组织人力资源管理的具体运用。一般企业组织的存在是相对长期稳定的,而工程建设项目具有相对临时性、突发性、独特和短期的特性。因此,工程建设项目组织的人力资源管理具有如下特点:

    (1)管理的周期性。工程建设项目的人力资源管理,具有一定的生命周期,表现为满足工程项目的需要。

    (2)环境相对封闭性。对于大多数的工程项目,施工地点一般都是远离人员集中地,即使是处于闹市区的项目其对于外部也是封闭的,其管理模式自然也是采用相对封闭的模式。

    (3)管理的不可间断性。工程项目施工的对象相比企业生产的产品有着自己的特殊性,同时施工项目还要受进度、成本、工程质量及技术实施等因素的制约,因此施工管理具有不可间断性。

    (4)人力资源需求的波动性。同一个施工项目对人力资源的需求是随着建设项目的进度变化着的,不同阶段对人力资源需求的数量、质量差异很大。这种波动性,给人力资源管理工作带来了一定的难度。

    (5)绩效考核的效果性。绩效考核具有明确的成果性,强调短期考核。

    (6)激励的偏物质性。对一般的工程建设项目人力资源,往往是临时聘用,缺乏应有的忠诚度,物质激励的效果更为直接有效。

    (7)培训的具体性和针对性。对于工程建设项目人力资源的培训,主要针对工程建设项目的具体要求,进行特定的工作方法与管理制度的培训。

    人力资源是最具有能动性资源,在各类资源当中发挥着主导性的作用。因此,在工程建设项目中,人力资源的因素可以在工程项目的成本、质量和工期这三大目标间架起一座协同一致的桥梁,为保证工程的低成本、快速度、高质量而发挥着重要的整合作用。

    二、我国工程建设项目中人力资源管理的现状

    加入WTO之后,伴随着世界经济一体化,我国工程建设项目的发展正面临着市场环境变化的严峻考验。不仅要面对国内外建筑企业的挑战;而且在工程招投标过程中压标压价,企业降低成本的压力越来越大;同时历来建筑施工企业两层分离(管理层和操作层分离)问题严重,操作层分离艰难,并且伴随着专业技术人才流失严重。

    在这样的环境下,我国工程建设项目人力资源管理正处于向建立现代人力资源管理制度过渡时期,在这种改革蜕变时期,工程建设项目人力资源管理暴露出其在工程建设项目管理中地位不高的现状。现有的项目管理研究往往把人力资源作为一个职能领域。其涉及的内容主要仅限于内部人力资源成本管理方面,如员工工资、福利,同时也简单的涉及到了引导和激励。实践中,项目管理中的人力资源管理更多的是控制和命令,严重地,甚至把项目员工当作如期完成合同任务的工具,项目中的人力资源管理的地位远次于时间、成本、质量管理的地位,呈明显的三层次划分。工程建设项目人力资源管理未受到应有的重视,具体表现在工程建设项目部人力资源管理组织机构设置的缺失及职能的缺失。

    三、我国工程建设项目人力资源管理存在的问题及原因

    (一)我国工程建设项目人力资源管理存在问题的分析

    工程建设项目人力资源管理是工程建设项目管理和人力资源管理之间新兴的交叉领域,由于对此领域缺乏了解,以及工程建设项目在我国发展的客观历史原因,我国目前对于工程建设项目人力资源管理的研究及实践存在很多问题。

    (1)工程建设企业人力资源的开发力度不够,导致人才难以为继

    当前状况来看,施工企业人力资源的培训和使用未实现制度化和规范化,尤其是对人才的开发上力度不够,重使用不重培训,重经验不重潜力,造成员工个人发展和企业发展需要不能形成统一整体,从而导致人才成长慢,国有施工企业人才难以为继。

    (2)企业的工程项目组织对人力资源管理的重视程度不够

    突出表现在重视项目财务管理,忽视项目人力资源管理。目前,我国的项目管理往往把成本控制放在首位,不少项目部只设有财务管理部。有的项目部虽然设有专门的人力资源部,但仅仅视之为“发工资、发奖金、发福利”的传统人事部门,缺乏对于项目人力资源部的人力资源规划、工作分析等常规人力资源管理工作及其他高层次人力资源管理工作的认识。

    (3)管理理念落后,管理方式弊端多

    ①重视个人责任,忽视团队建设。目前许多项目部对于责任人怎样管理自己的团队缺乏具体考核标准,导致不少项目质量“因人而异”,进度参差不齐。不仅影响整个项目的进度,还导致内部沟通不畅,工程质量良莠不齐,出现团队责任真空等诸多问题。

    ②重视人际关系,忽视组织架构。不少工程项目部根据人际关系的亲疏,采取“一个萝卜一个坑”的人力资源选择方法,忽视项目管理对专业知识体系、功能设置、具体管理岗位的要求,这样必然会降低效率或者难以实现规模经营。

    ③管理方式静态化。工程建设项目人力资源管理缺少远期目标和长远利益的设计,仍然停留在传统的人事管理水平上的一种日常工作行为,还没有上升到对人力资源的咨询技术的应用和开发等管理层次上,是一种仅设法满足本业务需要的静态行为。

    ④工程项目人力配置方案弊端多。集中表现为缺乏人力资源规划、人力资源配置体系不健全、人力资源专业化分工不强、企业内部没有形成项目管理层、人力资源配置与管理脱节。

    (二)我国工程建设项目人力资源管理问题产生的原因分析

    我国工程建设项目人力资源管理存在上述问题,其主要原因有:一是由于项目人力资源管理在我国起步较晚,致使许多企业上层对其重视不够,导致工程建设项目人力资源管理发展缓慢;二是客观历史原因。由于我国许多企业项目大多采取分包式经营,且我国文化注重家族亲情、人际关系,使许多企业在用人方面以亲疏来选择团队成员,而忽视了科学的人力资源管理及其团队建设;三是项目经理管理观念滞后。他们往往认为抓项目就是抓成本与工程进度,常常见物不见人,因而忽视了项目人力资源管理。

    四、工程建设项目管理中有效应用人力资源的对策

    (一)科学地进行人力资源组织规划和人员招聘是工程建设项目开展的起点

    (1)任命高素质的项目经理

    工程项目经理在组织中任期最长,项目经理的人选是工程项目成功的关键。对项目经理的要求除了通常意义上要有工程技术方面的管理经验,熟悉常用的合同技术标准和工程招投标文件要求等,还要结合工程的特点,具备人力资源方面的管理能力,这样才能组织人员招聘,加强团队建设。

    (2)选择适当的项目成员

    选择和配置合适的工作人员是工程开展的基础。项目经理的作用是至关重要的,但也必须有得力的助手辅佐完成各项具体的工作。因此,还需合理配备相关的工作人员。由于各工程项目规模大小及工程特点不尽相同,而且在项目进展过程中也会适当调整人员配备和工作内容。因此,工程项目中的人员配置有相当的弹性,同时还要注意保持一定的人员储备,以便随时调整不能胜任的人员,使工程团队保持动态的稳定性。

    (二)建立健全各种规章制度是工程建设项目顺利开展的保障

    工程项目人员选定后,根据工程目标的要求,以规章制度的形式制订的各种岗位职责和业务流程,把责任、权力和利益落实到部门和个人,并加强沟通。只有给员工提供一个制度性的行为规范来执行,才能公平公正的衡量员工是否各负其责,使每位员工都能在明确授权的范围内充分发挥自己的聪明才智和业务水平,从而以此来参考衡量一个工程的优劣。比如规定合同文本、工程执行进度表和技术文本等规范性管理。

    (三)加强岗位培训是工程建设项目顺利完成的有效支持

    工程执行过程中,情况千变万化,如果不能做好充分的岗前培训和各项技能培训,就不能及时了解并适应各种变化的新情况。因此,在工程项目中自始至终要坚持员工的培训工作。首先在岗前培训中,组织学习各种规章制度,让员工清楚组织的关系,明确自己的职责;其次是持之以恒地向员工强调良好的职业道德和敬业精神。工作前充分做好技术交底工作,能使员工重点了解工程特点、工程任务、技术要求和施工方案等,让员工充分认识工程的整体要求,为工程的顺利开展奠定基础。

    (四)重视团队建设、注重目标导向是工程建设项目的重要环节

    (1)沟通管理是团队建设的助推器

    沟通管理是人力资源管理中的一个重要内容,要科学的组织、指挥、协调和控制工程的运行,必须进行有效的沟通。与一般企业组织的人力资源管理相比,由于工程建设项目人力资源管理有临时性、突发性、独特和短期的特点,因此更要重视沟通管理,激发员工的工作热情,构建积极有序的人力资源氛围。

    (2)注重目标导向有利于提高项目效率

第3篇：工程项目管理认知范文

关键词：工程项目；责任成本；管理；动态控制

1 工程项目的责任成本管理

1.1 责任成本管理的概念

责任成本管理是成本管理的现代化方法之一,是将直接发生成本的各生产单位,划分为若干个责任中心,在施组方案一定的条件下,根据各责任中心可控制的责任范围、企业定额、取费标准和结算价格编制责任成本预算,并将责任预算逐层分解,采取合同的形式逐级承包,实现的责任利润由企业和职工分成,以充分调动全体职工降低成本的积极性。是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。

1.2 责任成本的确定和划分

确定合理的责任成本并准确的划分落实是责任成本管理的基础。责任成本过高，容易造成浪费，减小收益；责任成本过低，在具体施工过程中将无法保证工程项目的进度、质量等，或导致工程项目无法正常实施。

1.2.1 主要责任成本的确定

(1)人工费的确定

工程项目实施中所使用的劳动力主要有企业员工和民建队伍。工程项目开工前，将分项工程划分为若干道可以独立核算的施工工序，根据劳动定额计算出人工费，经讨论修改后由项目经理做出计划成本书面下达各民建队，同时签订施工责任书，明确完成成本指标的要求和考核办法。这样就可以控制人工成本发生额。

(2)材料费的确定

在项目实施中，加强对物资材料的采购及管理，对大宗材料实行招标采购，择优定价；对地方料采购在优质优价的基础上合理选择料源。严格执行进料验收及定额领料制度，防止浪费。对材料的搬运及操作损耗进行控制，减少损耗，节约投资。对工程使用的辅助材料要采取限量控制，根据经验测算，按定额计算的辅助材料同实际所需的材料有一定的差别，控制和管理好此项费用尚有节余。

(3)质量成本的确定

质量成本控制应贯穿于质量形成的全过程，它包括事前控制、事中控制、事后处置。按质量成本的发生区域，将质量成本控制目标层层分解，实行归口分级控制，落实控制计划，结合具体情况，制订措施，实施控制。

(4)机械费的确定

机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费支出，应指导项目合理安排施工生产，督促项目加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置；提高现场设备利用率；监督项目加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置；协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。

1.2.2 责任成本的划分

责任成本的划分通常按照项目的组织系统进行的，一般的项目组织系统按照分级和活动范围的不同包括项目经理、职能部门、施工队和施工班组。各级组织的责任成本划分如下：

（1）项目组织各职能部门的责任成本

a.施工技术部门：制定的项目施工方案必须是技术上先进、操作上切实可行，按其方案编制的施工预算不大于项目的责任成本。

b.材料部门：对项目所采用材料的采购价格不超过项目责任成本中的材料单价；材料的供应数量不超过责任成本中所列的数量；材料必须满足工程质量的要求。

c.机械设备部门：供应满足施工方案要求的机械设备，机械的组织要充分发挥机械的效率，保证机械设备的出勤率、完好率和利用率“三率”指标，保证机械设备的使用费用不超过责任成本的规定。

d.质量安全部门：保证工程质量一次达到交工验收标准，没有返工现象；不出现列入成本的安全事故。

e.财务部门：负责控制项目责任成本中的间接费用，负责制定项目分年、季度、月间接费开支计划，不得超过规定的标准。

（2）施工队的责任成本

施工队是责任成本管理的基本主体，承担所负责工程的材料成本、工费成本和划拨到施工队的间接费。

（3）施工班组的责任成本

施工班组直接控制分项工程的人工费和材料费，要保证不窝工、不费料，合理利用工、料、机。

2责任成本管理的动态控制

工程项目责任成本控制的基本任务是：执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理、降低成本，提高经济效益。

2.1科学测定工程成本

工程中标后，要科学地、实事求是地确定责任成本，其具体步骤是：第一，要进行项目成本预测。工程项目领导班子接受任务后，应立即组织计划预算、财务、机运及相关管理人员，对工程所处的环境展开调查，收集资料，然后对工程开、竣工期间的各种实际费用开支进行预测分析，与上级成本管理部门一起预测确定成本。第二，要编制成本计划。在项目的工作展开后，要在确定该项目标准成本的基础上，对各项费用的发生加以监督、限制和引导，从分析项目费用的使用效果来衡量其支出是否合理，及时发现和纠正脱离标准成本的偏差，以保证项目成本目标的实现。第三，要进行项目成本目标计划分解。为了保证成本计划的实现，必须将成本计划在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解，形成责任预算，然后对责任预算的执行情况进行计量和记录，定期作出业绩报告，以便于进行评价和考核，同时也有利于对整个项目的各种活动进行控制。

2.2进行成本核算，及时反映责任成本控制情况

成本核算一方面作为检验责任成本控制情况的手段，反映现场管理水平；另一方面作为与承包人兑现的依据，因此必须及时进行。

根据实际完成施工情况，计经部门审核结算项目。对未经立项追加的项目一律核消；对完成定额假象（即未完成工程全部工序）的项目核减未完工序费用，或直接核消，待全部工序完成后再结算；对已完工未报的项目（列有责任成本或追加成本）进行增列，防止下月或再下月补报已完项目而可能造成的重复结算。

根据设计图纸或修改设计图纸数量，技术部门审核完工工程数量，不得因实际施工数量（除封底砼外）而改变设计数量，也不得加损耗数量，必须严格按设计图纸进行核定。

根据责任成本、追加责任成本及修改成本的成本单价，劳人部门汇同材料、机械部门对承包人进行工、料、机结算。

2.3认真做好工程索赔工作

随着竞争日益激烈的建筑市场的不断变化发展，利润呈逐年下降趋势，工程索赔在很大程度上决定着项目的经济效益。因此，项目管理应该更加重视索赔，以贯彻责任成本管理的最终目标。项目管理人员在施工过程中，应始终做好资料的累积工作，建立完善的资料记录制度，认真系统地收集积累施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料。一旦发生索赔，根据合同条款等方式，及时整理出一套索赔凭证资料，并及时报监理工程师审批。

2.4建立奖惩制度，完善项目责任成本目标管理考核

工程项目责任成本的动态控制，需要建立完善考核制度，制订量化的考核办法。必须以项目经理为主体建立目标成本的逐级负责制，层层落实，使每人肩上有担子，形成降低成本从我做起的良好氛围。

参考文献

第4篇：工程项目管理认知范文

【摘要】加强工程项目责任成本管理与控制，提升项目经济效益已成为建筑施工企业提高核心竞争能力的重要手段。但一些施工企业在责任成本管理上仍处于粗放型状态，过程控制不严、不细、不实，造成工程成本浪费过大，经济效益流失严重。本文试图就当前施工企业在工程项目责任成本管理与控制中存在的一些问题进行分析，强调要把责任成本管理理念上升到企业文化的高度，让责任成本成为全体员工的共识和行为规范；要健全项目责任成本管理体系、提高责任成本预算编制水平、做好项目成本过程控制、严格成本分析、建立并落实绩效考核制度，高标准、高质量、高效率地推进责任成本管理与控制，快速有序地推进企业发展。

【关键词】工程项目 责任成本 管理控制

受当前国家宏观调控政策对建筑市场的影响，建筑施工企业的市场竞争更趋激烈。加强工程项目责任成本管理与控制，是提升项目经济效益的重要手段，也是建筑施工企业提高核心竞争能力、推进企业战略发展的重要举措。尽管责任成本管理在我国建筑施工企业有了较长一段时间的实践，但一些建筑施工企业在责任成本管理上仍处于粗放型状态，过程控制不严、不细、不实，造成工程成本浪费过大，经济效益流失严重。本文试图就当前施工企业在责任成本管理与控制中存在的一些问题进行分析，并就如何改进提出粗浅建议。

一、充分把握工程项目责任成本管理的内涵与特点

工程项目责任成本管理是施工企业为了提高工程项目的收益率，增强项目管理者的责任，依据有关规定编制责任预算，并采取合同的形式对管理者进行承包的管理方法。这是施工企业加强项目监控力度、提升项目管理层次的需要，是追求经济效益最大化、增强企业综合实力的需要，也是施工企业将项目经济效益情况与管理者收入直接挂钩、改革施工管理体制的重要手段。主要有以下几个特点：

1. 责、权、利紧密结合，重视责任成本的目标确定、过程监控与绩效考核，不同于传统的简单的以项目最终盈亏进行考核。这是施工企业制度框架下以成本控制的硬约束，由企业依照严明的组织结构、严密的规章制度和奖罚分明的激励来推进实施，维护责任成本管理的权威性。项目部也是以责任成本作为控制标准，充分发挥自身优势，发掘内在潜力。

2. 全员全方位全过程监控实施。责任成本管理必须由项目领导、各部门负责人、各岗位员工等全员参与管控，遍及项目单位工程、分部工程、分项工程及作业单元，贯穿于项目经营活动的事前、事中、事后的全过程。不同于传统的工程完工后的业务部门盘算，发现项目亏损时已无法弥补。

3.干算结合，边算边干，边干边算。责任成本管理不同于传统的成本管理，算、干分离，职责不清，而是将责任层层分解落实，是包括工、料、机、质量、安全、进度等在内的全面管理，可以促进项目管理层和全体员工转变思想观念，克服那种只干不算、重产量不重投入、重产值不重视效益的现象，有效提高经济效益。

二、正视当前责任成本管理与控制过程中存在的问题

由于我国建筑行业制度化、规范化的发展历程与西方发达国家相比相对较短，现代企业的管理理念尚未深入人心，操作性比较强的责任成本管理文件比较少，许多建筑施工企业尚未从经验管理上升到科学管理、文化管理的层次，致使责任成本管理和控制情况与预期效果偏差较大。存在的主要问题有：

1、责任成本意识淡薄。一是重规模轻效益的观念依然存在。施工企业忽视成本盲目发展，片面追求发展规模，低价中标或举债垫资施工，重“揽”轻“管”、重“核算”轻“分析”的现象比较普遍。二是精细化管理理念还没有扎根。一些企业“空架子”，没有基本的施工队伍和足够的大型机械设备，依附于外包队伍，甚至层层转包。在材料、机械设备、资金管理上，也没有集中统一的调度使用平台；一些技术骨干责任心不强，日常监管不到位，安全、质量等风险防控不到位，经济赔偿、停工损失、返工浪费现象日益增多。三是“成本控制人人有责”的理念不深入。一些人片面认为项目成本管理是某个分管领导、某个部门或某些员工的责任，对责任成本管理办法、责任成本实施流程、成本控制的权责利不清楚，对责任成本认识有误区。

2、责任成本管理机制不健全。一是成本管理组织不健全。一些单位没有独立的成本管理部门，对各项目、各岗位的责任成本计划、实施、分析、监控、奖惩等停留在一般的安排和布置上；对成本管理的日常制度和各项目的成本计划不制定、不维护、不调整；对项目实施中的成本控制没有抓落实。二是成本控制的责任不明晰。一些项目简单地把责任成本管理归集于财务部门一家，没有认识到财务部门是成本管理的组织者、参与者，施工组织和直接生产人员都是责任成本管理的主体。三是制度设计有缺陷。有些工程项目长期以来将施工成本管理片面固定为事后核算的会计过程，致使成本的事前、事中控制无从谈起。

3、责任成本预算编制有问题。责任成本预算编制是实施责任成本管理的一项关键工作，主要目的在于核定项目的成本控制额度。有的项目预算太过笼统，注重领导的意见，忽视了项目的实际情况，预算目标值过高或过低。还有些项目只有总体目标，没有编制比较重要的分部、分项工程预算成本，造成责任成本目标缺失。有些项目没有认识到成本预算是一种超前预算，受原材料价格、人工成本变化等的影响会有变化，没有及时进行动态调整，不利日后分析、考核。

4、实际成本控制不到位。成本有效控制是责任成本管理的关键环节，必须要有一套系统的成本控制方法和先进的管理手段，及时对项目成本信息进行收集、传递、处理和储存。但有些项目往往注重完成工程施工任务、忽视经济效益指标，造成成本控制措施不新、手段不强，成本浪费严重。还有一些项目成本管理基础工作薄弱，成本管理人员素质较低，缺乏项目成本科学的事前预测和过程控制，一旦反映到会计账目上，既成事实。有的项目在会计核算时，根据领导意图编造虚假成本，主观臆断造成本的情况比较严重，对实际成本控制产生较大危害。

5、过程成本分析不充分。进行成本分析是完善责任成本管理的必要措施。有效的成本分析，是总结成本管控中的亮点，准确真实地查找成本管理漏洞，明确成本管理的控制和调整方向。但有些单位和工程项目部对成本分析不重视，没有将成本分析工作制度化、规范化、常态化，没有分阶段、分部分项进行成本分析，或者分析比较不真实不全面，致辞使成本分析流于形式，造成成本控制和成本决策工作脱离实际，有的项目直到结算时才发现项目亏损。

6、绩效考核不落实。一是激励机制缺失。成本管理部门在编制工程项目责任预算时，就应明确规定各工作环节的预算指标，为绩效考核创造条件。但一些单位成本管理没有配套的奖罚措施，成本超支与大多数人的个人收入不直接挂钩，造成管理人员对成本控制不十分关心；有的单位虽有考核奖罚措施，但往往由于受资金紧张的影响，或是平均主义的思想作怪，对项目责任成本监控考评不及时，奖罚不兑现或延期兑现，造成“管与不管一个样、项目盈亏一个样”，严重挫伤员工成本控制的积极性。二是考核工作不全面、不深入、不公平。有的单位对工程分部预算不明确，难以进行较深入、较全面的绩效考核；有的单位往往只注重考核结果，忽视分析过程，注重完成的指标，忽视未实现指标，造成赏罚不明、管理无序、效益流失。

三、高标准、高质量、高效率地推进责任成本管理与控制

1.牢固树立责任成本管理与控制理念。成本管理理念是指节约成本与控制成本的观念。我国建筑业历经几十年的快速发展，已进入竞争更加激烈和更加规范的成熟期，加大成本管理、推进低成本竞争已成为现代建筑施工企业的重要标志，也是企业得以持续快速发展的“利器”。但是成本管理理念并没有成为每一位职工的行动指南。因而，要大力培育员工成本意识，要让成本控制理念由制度层面上升到企业文化的高度，推进职工切实由“要我控制成本”到“我要控制成本”的转变，让责任成本成为全体员工的共识和行为规范。项目全体人员应牢固树立效益观念、成本观念，狠抓项目安全、质量、工期、社会信誉、人才培养等工作时，把项目盈亏摆到突出位置。要改把成本控制放到投资的范畴来看待，改变传统的“成本控制就是强化节约”的理念，在确保工程安全、质量、工期的前提下，努力以最小的投入争取最大的回报。

2. 健全项目责任成本管理与控制体系。要建立一整套完善的责任成本管理与控制机制和环境，推动员工由被动被管状态转变为自动运转的主动状态，激励员工在贡献劳动奉献智慧的同时分享企业的成果。一要建立责任成本管理机构。项目成本管理工作是一个系统工程，必须建立“责、权、利”相结合的成本管理体系。二要建立完善的成本管理经济责任制。责任成本总目标确定后，按照工程结构和管理结构详细分解到分部、分项工程及作业单元。各责任单位应建立完整配套的日常记录、验工计价、成本核算、分析评价、考核兑现、系统报表等责任成本管理制度，进一步明确各项成本的经济责任，保证整个项目各项施工活动达到预定目标。三是建立日常检查、监控、绩效考核机制。成立绩效挂钩考核小组，定期进行检查、考核，促使员工将降低成本化为自觉行动。

3. 提高责任成本预算编制水平。编制责任预算必须科学合理，应依据施工现场的地理条件、周边市场、气象水文、交通运输等自然情况，对项目招（投）标文件、施工合同、施工图纸、实施性施工组织设计等进行研究，确定切实可行的项目成本目标，一般包括总成本费用目标、计划实现毛利率目标，还可以增加主要材料损耗率、主要工程项目分包控制价格等辅助目标。其次，要对成本目标进行细化分解。将总体目标进行纵向逐层分解，直至分解到每个作业班组的每道工序，同时对每层成本目标横向分解为人工费、材料费、机械费、其它直接费、现场管理费等。三要及时动态调整。在实际成本与责任成本的偏差超出正常偏离的范围时，及时进行动态调整，而不是一成不变，确保分析与考核程序更加准确，更好地发挥责任成本管理应有的作用。

4.做好项目成本过程控制。成本控制贯穿于施工的全过程，包括施工前期、施工过程与收尾阶段。首在施工技术控制。优化选择施工方案的是施工企业降低工程成本的主要途径，要走技术与经济相结合的道路，以技术优势降低工程成本。进度滞后或发生安全质量事故会额外增加项目成本；工程技术人员对现场的技术交底、数量控制以及对施工队伍结算数量的控制都直接影响着项目成本；先进技术、先进材料的使用和施工方案的优化可以直接降低工程成本，增加项目效益；测量、试验、技术方案等工作的失误也可导致工程的返工和浪费。其次是成本要素控制。人工费：当前施工企业的最大特点是劳动力使用及分配的不稳定性。要按劳动定额结合市场行情，合理调剂使用劳动力，最大限度地减少劳动力占用，减少窝工浪费现象。材料费：要严格控制各种材料的采购、验收、入库、库存、发放等环节。关注市场情况，预判材料价格波动趋势，以国家或工程所在地的造价管理部门的材料信息价格作为参考控制价，大宗材料严格实行招标采购。用料环节不可偷工减料，但要积极推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料，用技术优势降低物耗。要考虑资金的时间价值，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备，尽量减少资金占用。机械费：合理安排机械设备，提高设备利用率，加强机械设备的维护和保养，减少配件和油料的消耗，提高机械设备工作效率；要认真研究市场，控制好设备租赁价格。现场管理费：建立精干高效的项目管理层，严格控制非生产人员和非生产性支出。落实“进度也是效益”的理念，通过加快施工进度，减少管理费用。劳务分包工程成本控制：目前劳务分包通常在项目施工中占有相当大的比重。要选择有实力的合格劳务分包方，科学合理地确定分包价格，控制好劳务分包工程的结算和价款支付，防止多付或超付现象。三是加强竣工决算阶段成本控制。许多项目往往“重开工轻收尾、重施工轻结算”，造成项目效益流失严重。应尽快催促建设单位进行决算，减少不必要的成本支出；合理利用相关规则增加项目索赔力度，对一些不该承担的费用坚决予以拒绝。

5.严格成本分析考核。工程项目成本分析是将工程实际成本同目标成本、内控成本进行对比分析，检查成本计划的完成情况，分析总费用及各项费用发生偏差的原因，积极采取措施，及时纠正。这是加强项目管理、改进施工方法的必要管理手段，也为企业今后参加招投标工作提供准确数据奠定了基础。成本分析应以分部分项目工程为分析基本单位，按月或按进度对于工程项目影响成本的可变程度，分析影响程度大小，及时发现和纠正偏差。责任成本分析必须同时分析主观、客观原因，不能出现亏损只强调客观原因，也不能实现盈利就掩盖或忽视真实问题。

6、建立并落实绩效考核制度。企业要制订项目责任成本管理办法，项目部也要制定详细的考核措施，定期组织考核，落实各责任成本管理的权责利，充分调动员工的积极性。进行绩效考核时，不仅要对最终结果进行考核，而且还应加强对成本控制过程的考核，不仅就项目总的责任成本完成情况进行考核，还应对各责任体的完成情况进行考核。绩效考核要奖优罚劣，对成本控制好的单位和个人予以激励，还要对责任成本管理效果不理想、未能完成责任预算指标的给予必要的处罚，确保责任成本管理的时效性和严肃性。

全面并深入持久地推行项目责任成本管理已是当前建筑施工企业的当务之急。我们必须正视当前工程项目责任成本管理的突出问题，提升对项目责任成本管理的认识，研究和探索责任成本管理的科学方法，高标准、高效率、高质量地加强责任成本管理，为企业持续快速发展提供不竭的动力。

主要参考文献：

第5篇：工程项目管理认知范文

关键词：工程项目管理；高等职业教育；人才培养模式

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2012）09-0054-02

高等职业教育是我国目前教育国情的一种特殊现象，也是构成我国高等工程教育体系的一个重要组成部分。在工程管理教育改革过程中，由于受社会意识的影响，我国高等工程项目管理教育发展不平衡，工程管理教育链中的职业层次教育环节薄弱，形成产业工程管理技术人才链的不连续。本文就工程项目管理高等职业教育的需求定位来探讨高等工程职业教育的人才培养模式。人才培养计划是高等职业教育的核心，从规范化和正规化建设来看，本科院校高等职业教育要与传统专业教育互补，首先在管理上要接轨，其中重要一点就是实行学分制，因此，人才培养计划的制定要符合学分制管理的要求，根据学生的个性化需求，创造出空间和时间上的选择余地，以满足学生对专业方向和层次上的偏好；同时，为了满足社会不断发展的需要，课程设置要有充分的灵活性，主干课程和课程内容安排还要保证系统性、可持续性，使学生即适应当前的社会需求，还要保证具有应变性，这就是说，人才培养计划的课程设置体系要适应社会变化的需求，学生的知识结构也要适应社会发展变化的需求。对于人才培养计划可分为培养目标的设定、人才知识结构的设定、课程体系的构成设计、理论和实践环节的设计几个部分。遵循上述原则，分别加以讨论。

一、人才培养目标的设定

在目前情况下，在传统本科院校中，高等工程职业教育仍然属于不受重视的教育，无论从生源、师资配备、教育水平、人才知识结构和能力都有差距，因此，人才培养目标也会有差别。如何体现现阶段人才培养的要求、突出本校特色、兼顾长远发展，一个好的人才培养目标非常重要。目标确定首先必须专业定位，明确层次互补还是方向互补，充分分析专业所处的内部环境和外部环境条件，认清自身的优势和劣势，明确社会服务的市场细分，掌握社会显在的需求和潜在的需求，利用各种有利的机会，避免冲突。新专业建设要充分考虑竞争因素和风险因素。对工科大学来说，利用土木工程传统本科专业的优势，是制定人才培养目标的根本，利用现有的学科优势、业界口碑、人才市场优势等无形资产，考虑现有条件制定符合专业自身特点的人才培养目标，对人才培养计划起到纲举目张的作用。以某工科大学工程造价专业方向为例，其人才培养目标定位是：培养具有扎实的土木工程技术和经济、管理、法律基础知识组成的系统的知识结构，具有较宽广的自然科学和人文社科知识以及一定的工程实践经历，受到造价师、工程师以及项目经理方面知识和技能的基本训练，在胜任土木工程设计和施工组织管理工作的基础上，能熟练地从事工程项目造价管理工作，并能够适应工程项目建设过程的所有其他管理工作，具有较高的外语水平和计算机应用能力，德、智、体、美综合素质良好的复合型高级工程技术与管理人才。毕业生能够在铁路、交通、房地产、建设监理、设计、咨询、金融等行业的企业和政府有关部门从事设计、施工、咨询、经营管理、技术管理工作。该目标的制定考虑了某大学土木工程专业的传统优势，在专业方向上形成互补，从毕业生就职首先面向交通行业，借助传统专业面向的行业，在保证毕业生就业的前提下，向社会其他领域发展，同时面向国家注册工程技术执业资格考试，人才的应用型定位很明确，所需要的知识结构业很明确，为进一步的提出人才培养要求确立了方向。

二、人才培养教学计划的课程设置

课程设置是体现人才培养目标和要求的具体落实，其课程体系的设计原则是：不仅要考虑专业层次、专业方向的规律性要求，还要考虑社会不断变化的要求，同时还要满足学校学分制的教学管理要求。基于这些原则，在设计课程体系时主要解决以下几个方面的问题：主干课程的稳定性、专业课程的适应性、课程设置的灵活性。

1.主干课程的稳定性。主干课程是关乎专业发展的基本立足点，必须具有稳定性，是学生培养模式形成的基础，要求扎实，依靠现有土木工程教学平台，并在长期的教学实践中稳固发展，注重积累沉淀，形成学科先导，同时满足土工程管理专业的发展要求，围绕主干课程建立强有力的师资队伍和实验教学手段，加大投入力度，保证可持续发展，建成自己的办学风格。

2.专业课程的适应性。专业课程的变数较大，是专业内涵和外延的体现，面对市场和社会，对拓展人才就业领域至关重要，必须适应社会不断变化的要求，是形成专业特色的核心。在专业课程设置时，要充分考虑社会潜在的需求，要求专业课密切联系工程实际，建立与工程界的有效沟通渠道，不断分析研究人才需求的变化趋势，对国家政策和经济发展形式敏感，迅速更新，以变求变，力求站在领域的前沿，对师资来说要一专多能，要求具有研究型的工程师和工程型的研究型教师的“双师型”素质，充分利用选修课的教学空间，使专业具有朝气。

3.课程设置的灵活性。课程设置指导原则是：为了适应学分制管理的要求，在课程设置方面要有充分的灵活性，满足学生的偏好和个性化的教育需求，在学生专业发展上留出多元化的选择空间，在具体课程内容的设计上也给学生留出自由安排的时间，兼顾学生的特长和能力，减轻学生的压力，释放个性。具体做法有两点：一是将专业课分成专业方向课和专业课，既满足基本要求，又体现专业特色，给学生充分的选择空间；二是将课程按其规律划分成单元或模块，每个单元或模块设定为一定的学分，使学生在选择时可以根据自己的实际情况按课程单元或模块考虑，形成课程设置的菜单化，包括必修课和选修课，给学生以时间上的选择自由。在考虑具体课程的设计时，按内容和该课程的学习规律，可以分为几个单元，按0.5个学分为单位计算，如对于基本要求部分设计为必修单元，考虑学生自身发展比如考研究生，其深化部分可作为选修单元，满足学生深造的需求，这样可以优化学生的课程学时，以满足不同水平和偏好的学生，同时也把教学纳入到学分制管理的轨道。

三、理论教学和实践环节的设计

对于工程项目管理高等职业教育的专业教学计划的制定，如何安排好实践环节的教学内容是职业教育成败的关键，与以往教学实践环节不同，职业教育实践就是培养运用所学技术知识的能力，能够在教学实践环节解决工程问题。由于时间和精力的限制，完全在现场进行实践教学是不可能的，而利用专业化的实训基地是解决实践环节薄弱的有效途径，因此，加强专业方向的实训基地建设是高等职业教育不可或缺的实践手段。对于工程项目管理实训基地的模式从使用对象划分，可以分为公共实训基地、专业实训基地，前者面对整个专业，如测量、地质、建材等，后者针对本专业方向，如装饰工程、铁道工程等。考虑实训基地的效益最大化的原则，尽可能使实训基地具有开放性，比如，工程造价实训基地不仅要满足本专业方向和其他专业训练工程造价管理能力的需求，同时，还可以对外开放，满足各种继续教育和岗前培训的需求，使实训基地更接近现场要求，实训基地的建设也可以引进多元投资主体，利用业界资源和师资，实现实训、就业、岗位培训一体化。

目前从课程学时与学分之间的关系看，实践课的学分比例低，从机制上难以调动教师的积极性，要组织好实践教学很难。对于高等职业教育来说，在与传统专业管理保持接轨的前提下，最大化地将实践环节引入理论教学，广泛聘请有专业经验工程界专家参与理论和实践相结合的课程教学中来，利用他们的丰富实践经验和工程案例，将课堂教学有机地实践化。除了特定的基础课外，专业基础课、专业方向课和专业课要力求淡化理论教学和实践教学的界线。

参考文献：

[1]王凤君，杜国城.试论高等职业教育建筑专业的培养目标[J].高等职业教育，1999，（4）.

[2]程宜康，魏宣燕.高等工程职业教育培养目标与教学体系探讨[J].职业技术教育，2000，（25）.

第6篇：工程项目管理认知范文

【关键词】建设工程；项目管理；模式

1引言

近年来，我国房地产建筑经济发展备受关注，已经成为国民性的经济支撑性行业。对于该种情况的出现，该行业的人群喜忧参半，前者是源于地产经济的发展会带动建筑行业的前进，后者则重点考虑的是房地产建筑行业面临的挑战变大。由于建筑工程行业与其他商品产品行业存在差异，建设工程质量会直接影响到社会受众的生命财产安全，因此必须要着重重视该方面的工作，立足于建筑行业质量进行简要分析。本文对该项工作进行简单探讨，为同行业提供参考意见。

2建设工程项目管理基本内容

2.1内涵

国内的建设工程项目管理大多数是指整个基础工程的全方位管控，在对其进行全方位管控时，需要从公司的招投标环节开展工作，并逐步延伸到房屋设计、工程造价以及施工管理等各项内容，对工程进行全方面管控，才有利于确保工程建筑合格概率的提升。一旦建设工程中的某些环节未能达到标准，很容易导致建筑建设工程遭受重大损失。相较于西方发达国家，国内的建筑工程项目管理发展时间较短，并没有成熟的建设工程项目管理体系以及理论，甚至缺乏专业性的权威人员。正是由于我国建筑工程管理存在的不足之处，导致现阶段的建筑行业备受关注。

2.2基本特征

建设工程项目管理是指对某一个建筑工程进行的一次性管控和全方面管控。该种管理模式有别于其他工业化的大批量和大规模管理，也并不是行政过程上的单独性管理，主要是对工程项目管理中存在的一些失误问题进行纠正，避免由于出现一些小问题而导致的严重损失。工程项目管理包含多方面的内容，包括职能单位所需要耗费的必要资源以及时间等。对此，在实际的工程项目管理中，势必要做好工程资源的各方面确定以及计量。

3建筑工程项目管理的不足之处

3.1管理机制的不健全

根据现场情况的详细调查可知，国内大多数的建筑企业在建设工程项目管理中存在类似的问题，即为管理模式的非完善性。建设工程的规划设计阶段以及施工阶段等联系不够紧密，施工人员之间的沟通交流缺乏，整个工程项目长期处于一种无机制管控的混乱状态。与此同时，投资方对工程项目管理并不重视，项目目标以及责任人的自身定位模糊化，工程单位并没有设定专业性的部门对工程项目的施工进度以及质量做好全面控制，直接影响到了整个工程的施工进度。

3.2管理模式的认知不准确

部分建筑企业对建设工程项目管理模式并不重视，项目工作者也没有在项目中进行宣导，导致很多工作人员缺乏理论知识，对这个项目管理模式认知存在不明确的情况，有时候根本就不了解项目管理的整体运营模式。由于现代化的工程项目管理发展时间短，根本就没有成熟化的体系，因此，对项目管理模式的革新还需要一定的研究。

4建设工程项目管理模式的革新

4.1构建完善的工程项目管理体制

建设企业需要根据不同建设工程的实际情况选择合适的项目管理模式，制定出有效且有针对性的管控制度，按照相关的规定革新传统的管理方式。在该种时代背景下，管理工作者势必要遵循建设规律，采取针对性的措施确保项目工程管理各项工作的有序进行。另外，管理工作者还要注重对特定岗位的设置，确保每一个工作人员都了解自己的工作职责，针对具体的项目工程目标、施工进度以及施工质量做好明确规划。建筑企业的管理还需要完善各种各样的管理体制，实行对应的责任分配体制，以改变过去承包商项目工程管理上的责任相互推诿的情况，促进企业的可持续发展。

4.2增强企业工作者对项目管理模式的认知

为确保所有项目工作者都能够了解项目工程管理模式，必须要做好工作人员的定期培训工作，将某一些先进的外国管理理念引入项目管理中，对工作人员做好宣导，以满足整个项目工程应用需求点。在这种情况下，企业的工作者还需要积极研究和吸收一些国际现代化的项目管理模式理论以及实际经验。针对本项目的具体情况，对其中所存在的一些细节性问题进行处理，做好对模式的适当调整以及改善，在一定程度上确保项目管理工作的正常开展。只有通过对项目管理模式体制的完善，才能够促进企业在建筑市场中谋求优势地位，以便提升项目工作者对项目管理模式的认知。

5建设工程管理模式类别

5.1DBB模式

该种模式是一种比较传统性的模式，主要包括工程设计到招投标建设的所有环节，其在国际上也属于一种比较通用性的项目管理环节。这种项目管理模式的特征是明确工程项目的实施情况，需要确保其按照设计规定从一个项目结束之后再延伸到另外一个项目。

5.2CM模式

该种模式是指从建设到管理的一种模式，其又被称为阶段发包模式，可采用有效的方法确保工程施工阶段就开始雇用具有丰富经验的单位参与到建设工程中，为后续的设计工作者提供一些专业性的施工建议，以确保施工管理全过程得到有效防控。

5.3DBM模式

这种模式是一种从设计到建造管理的模式，在项目原则确定之后，业主只能选择一种唯一的方式进行项目设计和项目施工，逐步对设计阶段的成本进行有效管控，选择专门性的工作人员完成工程建设。

6建设工程项目管理模式选择注意点

近年来，随着建设工程项目安全事故的频繁发生，建筑工程质量备受关注。在大量的研究分析中，发现建筑工作者的质量安全意识不足以及实操技能水平不高等是最主要的影响因素。因此，做好建筑工程施工全过程管控是一项十分重要的工作。在该项环节中，很多从业者质量意识薄弱，常常违反基础性的工作程序而进行不规范操作，有时还会不按照工程施工图纸进行施工，影响建筑工程行业的发展。另外，建筑单位所采购的一些不合格的施工材料也是影响建筑工程施工质量的重要因素，这会导致安全事故频繁发生，给人们的生命财产造成重大损失。对此，在工程建设中，一旦发现某些环节不合理或者管理缺失，需要采取合理的措施弥补建筑工程的损失。相较于西方发达国家而言，国内的工程项目管理发展时间并不长，有时还缺乏一些体系化的理论知识，致使国内建筑工程管理工作存在较多弊端。正因如此，建筑工程更应当采取严谨的管理方式。

7结语

在建设工程的开展过程中，影响工程管理质量的因素较多。因此，建筑企业必须要从自身的管理模式、管理人员综合素养、施工单位能力等各个方面着手，探究出更加符合企业发展实际情况的改善策略，在现有建设工程项目管理模式上进行创新，这是当前我国建筑企业面临的重要任务之一。综上所述，现阶段国家越来越重视建设工程项目管理工作。为进一步完善项目管理模式，势必要了解我国建设工程的实际状态，抓住时代的发展机遇，确保国内的房屋建设有一个较好的发展空间，带动其他行业的持续性进步。

【参考文献】

【1】王学.建筑工程项目管理优化探讨[J].工程与管理科学,2020,2(4):75-76.

【2】李向进.关于建筑工程项目风险管理的探讨[J].绿色环保建材,2020(09):171-172.

【3】刘涛.关于建筑工程项目管理中的成本控制重点分析[J].价值工程,2020,39(13):41-42.

第7篇：工程项目管理认知范文

【关键词】工程项目；管理；分析

工程项目管理的产生是市场经济发展的必然，它为工程提供经济管理、合同管理等支持，为企业单位带来巨大的经济效益。而在实际工程中，虽然许多业主能自行进行其中的管理工作，但是具有较强专业性的项目管理体系更加适合分工日益细化的社会环境。目前，我国的项目管理处于起步阶段，尚未完全成熟，存在诸多亟待解决的问题，着力解决项目管理中的弊端对发展工程项目具有重要意义。

一、工程项目管理

项目管理是一种国际性的管理手段，我国的项目管理正处于初级发展阶段。项目工程的管理内容包括效率、时间与成本，而项目管理的终极目标就是以保证质量为前提，在最短的时间内以最少的成本达到最理想效果。工程项目在完成工程的同时还要做到工程的协调性与审美性，尽可能的满足客户的需求，工程建设的过程较长，需要进行细致的阶段划分，每个阶段又有各个环节，轻重缓急各有不同，在此情况下，项目管理是达到工程的预期效果、实现利益的最大化的最理想手段。项目管理实施时，会以整体为重，对部分进行统一规划取舍，统筹兼顾，协调各环节之间关系，对工程全过程始终具有准确的把握与掌控。

二、现状分析

1、人们普遍缺乏对项目管理的正确认识导致其概念模糊、

由于观念上的滞后，工程项目管理的积极意义并没有得到广泛的认可，在实施中也经常将项目管理与行政管理的意义混淆。技术与管理是支撑企业发展的关键，然而由于工程主要以建设为主，对技术的追求远超过对管理的要求，所以导致大多数人忽略了管理的重要意义，管理人员通常采用传统的管理模式进行统一管理，手法随意，形式化严重，管理的真正作用与效益没有得到体现。认知的缺失是阻碍工程项目管理发展的最主要因素。

2、管理水平落后

长期以来我国的经济发展主要依靠与大规模的物质投入的粗放型增长方式，但是由于环境压力与较低的经济效益使得现如今经济发展趋势逐渐向集约型经济转变。尽管国家在一定程度上开展了相应的研究，并在一些大学或专科学习中设立相关管理专业，但是都是治标不治本。从社会方面来说，工程项目管理体系仍然呈现出单一、不全面的结构形式，并没有完整权威的项目管理体系形成；从企业方面来看，实际操作中缺少从决策到运行的完整管理组织，基本只有施工时才进行监督管理，其余部分项目都由业主自行管理，体制本身的不健全更妄论项目管理的改革与创新。

3、专业管理人才机制弱，技术落后

项目管理的专业性较强，因此对相关工作人员的要求较高，而在现实操作中，真正符合管理水平的管理者少之又少。我国相关事业处于初期阶段，管理方面通常是临时组建管理部门，等到项目完成就立即取消，无法保证管理者的素质水平，不利于管理人员的培养，造成人力资源浪费。非专业管理人员多依赖经验，与实际施工脱节，难以掌握有条理、科学先进的工作方式，从而无法达到工程的要求。

4、相关法律不完善

随着项目管理的发展，相应的管理体制随之建立，但是其中并没有可以从真正意义上成为规范项目管理标准的法律体制，工程项目的科学性、标准性、国际性与发达国家相差甚远。此外，不完善的法律对管理的规范效率较低，管理政策宽松，使项目管理行业缺少约束，发展前景不容乐观。

三、针对项目工程管理的建议

1、提高认知，确立项目管理在人的观念中的实际地位

发展来源于创新，创新起自于思想，提高认知是改变人们对项目管理的看法发展工程项目的首要措施。项目管理不是对指令的机械执行，而是一种管理科学手段，具有重要经济价值。管理者应该参与到项目管理之中，更并将项目管理的范围规划理清，树立管理意识，实现管理创新。加大项目管理的宣传力度，提高人们对管理的认知，譬如利用杂志、报纸、广播节目等大众传媒手段，进行项目管理的有效宣传，使人对其有基本认识，解决项目管理与行政管理之间的认知误区。同时，政府及有关组织企业可以积极开展国际交流活动，增加与成功企业沟通学习机会，将先进的思想引入中国工程项目管理领域，加快思想解放，激活工程管理事业的生命力。

2、健全管理体系，提高管理水平

管理体系的建立首先要从规范制度入手。企业积极组织项目管理方面的专家研究探讨符合企业情况的管理体系，以此为依据进行量化管理，除此之外，考核制度相应跟上，例如项目管理与资质年检相挂钩，可以有效督促管理体系日益完善。然后是管理范围的拓宽，打破管理工作的局限性，鼓励企业向全方位、多方面、多层次的项目管理企业学习，进一步提高管理水平。先进技术的应用要与时俱进，政府部门可以通过设立相关的科研组织，鼓励软件企业开发项目管理软件，或结合我国市场形势设立信息平台等多种方法与手段实现项目管理机制水平的稳步提升。

3、加大人才培养与考核力度

培养专业人员，完善人才机制要从三方面入手。第一是从业人员本身素质的培养，认真严谨的学习项目管理的专业理论知识，从实际工作中总结经验，并积极与业内的优秀人才学习交流，提高自身的专业素质水平。二是相关国家部门或企业加强对专业人员的培养与宣传，提倡加大专业管理力度，建立项目管理精英团队，培养大量专业人才，逐步增加专业人员在总项目中的所占比重。三是充分利用考核制度对项目管理者进行严格监管审核，并以此杜绝非专业人员的滥竽充数，保证工作人员的专业资质，利于企业树立良好口碑，促进良好社会风气的形成。

4、完善相关法律制度，为管理保驾护航

良好的市场环境需要法律制度的支持与保护，有关项目管理的法律制度如今存在诸多漏洞，相关部门应加强法制力度，对项目管理进行严格的监督。为了改善现如今的市场的混乱管理秩序，有关部门必须根据国家的政策规定设定项目管理的法律法规，将工程项目管理全过程纳入法律规范之中。在法律执行过程中，政府必须发挥职能，采用强硬手段对项目管理规范进行统一规划实施，督促企业进行技术改良与创新，比如：要求企业引进先进技术，配备的软件随时更新换代；企业有关工作人员的资格证明必须每间隔一段时间就重新进行考核等，管理中的不合格现象通过政府强制干预可以得到很好的解决，达到理想效果。在国家法律的帮助下，经济市场的秩序得以规范，工程项目在不同的条件下都可以顺利实施，营造和谐向上的工程事业环境。

四、结语

在粗放型经济向集约型经济发展的趋势下，愈加细化的社会分工要求我们应该更加注重项目管理的发展。虽然我国近年来开始关注工程项目，但是其体制仍然处于初级阶段，对项目管理的认识不完善，实际管理水平与发达国家之间存在较大差据，我们应该有正确清醒的认识，利用积极地态度面对这种状态，企业完善管理体系，管理人员提高自身素质，社会时刻监督，在多方面的共同努力下逐渐缩小差距，实现项目管理的发展与成熟。

参考文献

[1] 张学明.工程项目管理现状分析及应对措施[J].门窗，2013（05）：68-69.

第8篇：工程项目管理认知范文

[关键词]：项目管理;服务链;差异化竞争；增值服务

1引言

在我国现阶段，建设监理企业所从事的项目管理最大的特点就是业务向施工阶段集中，所做的大部分工作都是在业主所确定的框框中完成，工作的目标也就是达到业主在合同中所确立的指标。监理单位不能根据工程建设阶段的不同、环境的不同、技术的不同等提出有建设性的建议或做出更符合全局的安排，为业主节约投资或减少损失，不能胜任担当业主方高级技术或管理顾问的角色。

目前我国监理企业市场运行处于这样的恶性循环：人员素质不高业务向施工阶段集中价格竞争、恶性竞争利润水平低人员待遇不高高素质人才流失很难开拓新的业务领域业务进一步向施工阶段集中恶性竞争加剧。

为了突破恶性循环瓶颈，拓宽工程项目管理服务链，增强项目管理企业综合能力，建设部先后出台了建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》、建市[2004]200号《建设工程项目管理试行办法》，并编制了GB/T50326-2006《建设工程项目管理规范》，为我国勘察设计、施工、监理等企业从事工程项目管理和工程总承包，提供了良好的政策保障和市场准入条件，促进并规范了工程项目管理企业的发展。各地也都选取了一批综合管理能力强、人才结构合理的工程设计、监理企业作为试点开展工程项目管理业务，按照建设部及各地的部署，以综合实力较强的监理企业向工程项目管理企业转轨较为普遍。

建设监理企业向项目管理型企业转轨后，如何通过增强企业核心竞争力，以更加完善和个性化的项目管理增值服务来满足顾客需求，成为业界讨论的热点

2面向业主增值服务的提出

2.1实行差异化市场竞争的需要

建设监理在国际上对应的是工程咨询，根据其工作内容性质来分，应属于咨询服务行业，而且是属于知识密集型咨询服务行业

服务是与企业的核心竞争力密切相关的。企业的核心竞争力越强，越是能为顾客提供其他企业无法模仿的增值服务；反之，如果企业能够为顾客提供独特的、创新性的增值服务，则说明企业具备了较强的核心竞争力。而拥有核心竞争力的企业，在目标市场将占据有利地位，议价能力较强，盈利的空间也更大。

国内建设监理企业营业利润持续走低的一个主要原因在于企业为顾客提供的项目管理服务内容、手段、模式雷同，许多企业定位在相同或近似的服务价值链的一个区段，并且极易被不断崛起的民营企业模仿.

价格竞争激烈，获利空间狭小。而国外建筑企业能够根据顾客需要，在项目管理服务链上提供多种不同的增值服务，如搭建融资渠道、设计施工一体化、完善的全球采购网络等，在服务价值链的不同区段扩展出竞争优势，因此能够获得较高的利润。

为了积极主动地参与市场竞争，防止工程项目管理再次落入“施工监理－恶性竞争－低收费－低素质－低服务质量－低顾客满意度－更低价格－…”的恶性循环中，工程项目管理企业应采用差异化市场竞争策略，以更加灵活和富有远见的经营方式贴近市场，增强旨在提供更加项目管理“增值服务”的核心竞争力，依靠提供面向业主的增值服务，实现顾客价值与企业效益的“双赢”。

2.2确立以业主为中心的项目管理的需要

建设监理在国际上对应的是工程咨询，根据其工作内容性质来分，应属于咨询服务行业，而且是属于知识密集型咨询服务行业。具体是受业主委托，完成工程建设从前期策划、可行性研究、项目立项、规划设计、到项目实施、竣工验收的全过程管理工作。

目前，随着投资主体多元化程度的加深和先进管理理念的渗透，在实施全过程管理的模式下，业主对委托工程项目管理企业的权重焦点逐渐由对施工质量保证程度过渡为以保证质量为前提，更加倾向于工程项目管理企业所能提供的增值服务。增值服务内容包括：能够为工程建设节省的投资、功能分析和设计整体优化、提供的融资渠道、降低不确定风险损失、拓宽社会关系网络，进而增加潜在盈利能力。有能力提供这种工程项目管理咨询服务的企业（或人士）最受业主欢迎和欣赏。

管理大师德鲁克曾经对企业下过这样一个定义：“什么是企业？企业的唯一职能便是创造客户(价值)以及创新”。顾客通过其对商品或服务的购买，使经济资源转化为财富，使物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要，顾客的需要以及他们的认知价值才是决定性的，他们决定着“企业是什么”、“企业生产什么”、“企业是否会兴旺”。确立以顾客为中心的服务原则对建筑工程项目管理显得特别重要，这也是由建设工程项目单件性、一次性特点所决定的。

3项目管理增值服务的切入点

衡量工程项目管理水平高低和作用大小的标准是项目实施结果的改进和效益的提高，其核心是建设项目增值。纵观建筑产品的形成全过程，对其功能分析与价值评价的重点应位于项目前期策划、项目定义以及设计阶段，应作为企业向业主提供增值服务的首要切入点。建设项目实施阶段作为价值的形成阶段，应把提供“四控、两管、一协调”以外的附加服务、个性化特色服务，作为向业主提供增值服务的切入点。

具体来说，面向业主的工程项目管理增值服务应注重以下环节：

3.1注重项目的功能分析与价值评价

长期以来，业主和项目管理都把目光盯在了建设项目的实体形成阶段，而忽视了前期工作、设计工作的重要性。工程项目管理服务应该在业主策划、规划、方案是就提出自己的建议以供业主决策。如某些项目，应先给与业主充分的建设项目定位规划，然后再研究项目功能布局、面积分配、规划指标、实施配套，并以此为依据要求设计单位提供相应的方案。

3.2注重向业主渗透先进管理理念

项目总体组织管理与实施方案，标准化、程序化管理思想，项目管理工作流程的设计与优化。优秀项目管理理念和管理模式是企业核心竞争力之一，通过自身良好管理素质影响和带动业主方人员的行为和做事风格，项目的完成同时也为业主自身的（后续项目或企业）管理积累和沉淀下先进的管理理念和思路，获得业主对服务的价值认知。核心服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成企业的信誉和品牌，通过企业的信誉和品牌把为顾客增加的价值信息传递出去。

3.3注重科研与项目的互动增值

提高项目科技含量、社会影响力与辐射效应。

3.4提升项目管理的表层服务能力

表层服务能力是满足顾客在信息、情绪、精神等方面需求的能力，包括及时、准确、全面的提供工程建设的资讯，建立有效、高速的沟通渠道，迅速解决工作缺陷，热情、礼貌和尊重等等。这其中的许多方面构成了企业文化，而企业文化是核心竞争力的重要组成部分。服务最重要的界面是人与人的沟通，员工面对顾客的言谈举止直接影响着顾客满意度。因此，表层服务能力最重要的是如何构建良好的企业文化，提高员工的素质，让顾客体验到项目管理团队对他的关心和尊重，通过这种增值服务换取顾客重复或增加购买、提供理解支持等有利行为。表层服务能力通过塑造良好的企业文化来影响员工的行为，继而通过员工良好表现来获得顾客满意，一方面提高了即期项目管理的效益，包括可能增加的工程量，良好的沟通提高了工作效率，以及对降本方案的支持和按期支付工程款等利益。另一方面对远期项目管理提供助益，包括后续工程中标可能性和对企业商誉的传播等。

4提供增值服务的企业内部环境构建

4.1以项目管理团队建设为基础

增值服务在于企业拥有的管理、经济、技术手段上，增值服务力量的源泉来自于企业拥有的人才。企业需要一批懂专业技术、懂管理、又擅长协调沟通的高级复合型专门人才。在工程项目建设过程中，能解决各种工程疑难，能够提出多种备选方案，真正的体现“智力服务”的特点。企业还应依托高校、行业协会、企业联盟建立工程咨询服务人才库，储存一批在不同工程项目建设上有经验的高级专业人士，他们将来可以以强参与、弱参与的不同方式直接作用于工程项目管理服务中，从而体现高质量的技术支持。

4.2以服务拓展为支撑

工程项目管理的内涵是范围、合同、进度、质量、职业健康安全、环境、成本、采购、资源、信息、风险、沟通、收尾。工程项目管理活动围绕着这些内容展开的，但不局限于这些内容。

如在项目定义阶段，为业主，做好项目功能分析与面积分配，作好项目结构分解和项目经济策划，作好项目管理总体方案策划。在项目实施阶段作好组织结构策划，任务分工策划、管理职能策划、工作流程策划，明确部门职能于责任分工，建立各项管理制度，真正的成为甲方的高级顾问。

甲方的目标是项目增值，有些时候要求看到一些直接的显著的效益，对于项目管理企业来说，最直接的切入点是从设计环节入手。传统的设计管理是程序化管理，只考察设计质量是否符合国家标准，而项目管理企业应该在设计前向设计单位提出要求，在设计中及时提供依据和条件，控制设计变更，控制好设计概算，以设计优化最大程度的降低工程投资。

合同是工程项目管理的中心环节，以往的合同管理，重视按照合同管理工程，而轻视合同的生成过程管理。项目管理企业应从业主的角度出发，在不同的工程进展条件下选择不同的合同模式。如图纸不全时，对总承包单位招标是采用何种合同计费方式，是总包管理费还是总承包费，那种模式可以为业主节约资金，化解风险。

4.3以信息技术为手段（信息依赖，技术手段，资料积累）

现代工程项目管理必须以信息技术为支撑。工程建设项目时间长、投资大、参与者众多、质量难以保证，据有关资料，信息障碍是影响工程建设质量的重要因素，因此现代项目管理服务应该以工程信息技术应用为重要手段。首先是在在项目管理企业做到MIS、软件、Web、GIS等现代信息技术应用，以现代信息技术来保证工程建设项目的质量，如某轨道工程建设过程中，应用实时形象显示系统来检测每日工程进展；其次，做好数据中心的构建工作，把工程项目分类，建立完整的项目信息库，包括外部信息、工程建设信息、主要工程参数、工程问题与处理等，从而作为工程项目管理服务的重要手段。

4.4以个性化特色服务为突破

为是监理企业实施面向业主的增值服务，开拓新的监理咨询业务的良机。以自身的人才、技术、工程经验和社会网络为优势，积极参与到工程的融资、担保，及技术论证中，为项目顺利实施出谋划策，不但赢得了业主的好感和信任，而且开拓出新的业务，在增值服务中赚取了超额利润。实施工程项目精细化管理，把业主关心的内容具体到每个观测点上。

企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，顾客通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。因此，核心服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成企业的信誉和品牌，通过企业的信誉和品牌把为顾客增加的价值信息传递出去。

5结束语

项目管理有规则，但没有“定式”。一方面，项目管理是一个开放的、发展着的体系，随着经济和技术的发展，项目管理的理论和手段将不断被更新、丰富；另一方面，有效的项目管理固然会表现为一系列严谨、规范的制度，但也必然包含一种独特的、适合于企业特定环境和固有企业文化的管理理念和管理手段，并且表现为对企业核心竞争力的增强与推动。进一步把握企业所处的现实环境对项目管理提出的新要求，提供“面向业主的增值服务”将是当前工程项目管理的发展趋势之一，迎合了日趋激烈的市场竞争新要求，值得引起国内项目管理企业的重视。

参考文献

[1]乐云，崔政工项目实施组织策划的理论与实践[J]建设监理，2005(6)，P38-40

[2]苏向明建筑工程项目管理发展新趋势－面向顾客的增值服务[J]建筑施工，2003(5)，P231-232

第9篇：工程项目管理认知范文

一、各种工程项目管理模式的特点分析 1.项目融资模式 (1)BOT(Bi Jild Operate trdnsfer)模式。BOT项目融资，是指政府部门通过特许权协议，授权项目公司进行项目的融资、设计、建造、经营和维护，并在规定的特许期内向该项目(产品／服务)的使用者收取适当的费用，由此回收项目的投资、经营、维护等成本，并获得合理的回报。特许期满后，项目公司将项目无偿或以象征性的价格移交给政府。

(2)PFI(Private Finance InilJalive Pattern)模式。PFI是政府部门发起项目，由投资者或财团进行项目建设、运营，再按合约的规定提供所需的公共服务，并由此赚取利润。该模式利用私营资本投资公共事业项目的理念和做法，对于解决发展中国家的资金和社会福利问题，给出了一条崭新的道路。

2.项目建设实施模式 (1)DBB(Desgid Build，DBB)模式，DBB模式，即设计一招标一建造模式，是传统的工程项目管理模式，具体运作是业主与咨询工程师或建筑师签订专业服务合同，委托其进行项目前期的各项有关工作，如进行可行性研究等，待工程项目评估立项后再进行设计。在设计阶段，设计人员除了完成设计工作外，还需要准备施工招标文件，在设计工作完成后，协助业主进行施工招标工作，选择确定施工总承包商，根据需要，施工总承包商选择分包商和供应商。施工过程中，业主代表，施工总承包商、监理工程师―起对工程项目进行成本、进度、质量和安全控制与管理，而工程设计人员则担任重要的监督角色。

(2)工程项目总承包模式。指工程总承包人受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包人按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包人可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包商分包商按照分包合同约定对总承包人负责。

二、我国大型工程项目管理模式存在问题

1.工程项目管理理论与现实脱节 当前，我国的工程项目管理模式的理论研究与应用走向两个极端，部分研究人员严重脱离中国国情和行业实际，错误认识中国市场和建筑业水平，理论意识过于超前，尤其照搬国外管理模式太多，没有统一认识，不根据中国实际将中国市场作为国外管理模式的单纯性实验品，没有达到深层次剖析和适应性研究的高度。这样导致管理工作的畸形发展和实践应用的不符合。

2.工程项目管理模式的理论研究不够深入 现阶段我国的工程项目管理模式大多数仅仅局限于套用国外的模式，缺乏结合我国实际的深层次的研究分析，现阶段的理论成果也不够系统和全面，没有达到吸收和有选择借鉴的高度，各种工程项目管理模式在定义、内涵、特点和适用条件等说明上不够确切和清晰。业主、设计、施工单位，以及各种项目管理公司对各种工程项目管理模式的认知上都存在诸多分歧，并且在选择和选用工程项目管理模式时，不是根据实际工程项目的特点，而是具有较大的随意性和盲目性，严重影响了工程项目的完成效果。

3.工程项目管理的有关法律法规不够健全

国家和地方政府针工目管理行业范围的、可操作性的指导性实施准则不够完善，各种配套制度和法律法规不成体系。对于具体的项目运作，制度化和规范化管理的空白太多，建筑市场缺乏规范性和有序性。由于没有具体的规范的实施准则和法律程序可依，在项目管理实践中，会造成各项管理工作的随意性和随机性以及因人而异、因项目而异的现象普遍存在，不利于项目管理工作的水平提高，严重影响了建筑行业的长远发展。

三、精益思想在大型工程项目管理模式应用的分析

1.精益思想在成本管理中的应用

根据精益思想，为了提高工程项目的成本管理的成效，我们可以从项目的全寿命周期角度进行物流和价值流分析。工程项目物流指项目全过程中所需要的物料、构配件、设备等的采购等，其成本管理主要是控制各个阶段的成本。一般材料费占工程成本的比例最大，有的大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，因此材料的节约是降低工程成本的关键。基于此，项目可以从开始就设置材料部，管理项目全寿命的材料的购买和领用，同时实行材料领用责任制。建设项目具有不确定性和复杂性，并且经常出现突况。为保证工作流的持续，根据精益思想，成本管理应该采取尽可能少的缓冲库存，该库存和需求建立对应关系，且以需求为导向，使得适当的存货能够保证后续工作的顺利进行。