商业模式创新战略精选(九篇)

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第1篇：商业模式创新战略范文

工业企业的赢利模式，大体可以分为基础赢利模式和创新赢利模式。基础赢利模式通常包括：产品金字塔模型、基础产品模型、区域领先模型、多种成分模型、专业化利润模型和售后服务模型，讲究的是内在管理功力，即使你没有非常独特的赢利模型，难以取得漂亮的开局，但可以通过滴水穿石的持续改善，积跬步即可至千里。从战略角度看，工业企业的基础赢利模式大多属于成本领先型，效率至上是不二选择。很多人都以为国内的制造业已经登峰造极，成本已经是国际上最低了，但要注意的是这种低成本销售实际上没有算上很多隐性成本：人员低工资、出口退税、环境成本等等。若是按照日本和欧美的苛刻要求，国内工业企业在成本大多没有任何优势，而且像印度、泰国、越南和印度尼西亚等劳动力旺盛的国家，他们也在步中国后尘，纷纷亮出低成本制造的杀手锏。

夹在欧美日高端制造与东南亚低成本制造之间的中国工业企业，苦练成本控制依然可以把企业带向健康成长之路，基础赢利模式也依然是工业企业持续发展的好伙伴。令人苦恼的是，基础赢利模式造就的工业企业，大多处于国际产业分工的中低端，自己辛辛苦苦只能赚取微薄利润，而且话语权还牢牢地掌握在别人手中。要是想染指有油水的大业务，就会在专利、品牌等综合实力比拼中低人一等。

因此，创新赢利模式就进入到工业企业的战略核心话题。与基础赢利模式不同的是，创新赢利模式追求的战略创造力，是从客户选择、业务范围、价值获取、战略控制等四个要素方面进行组合创新，当然石破惊天的单要素突围更是难能可贵。创新赢利模式对应的基本上是差异化战略，其价值是把企业带入到梦寐以求的蓝海区。需要注意的是，即使坐拥优秀的创新赢利模式，也需要后续的基础赢利模式作为内在管理的支持，创新的大戏才能有一个持续唱响的舞台。如果说，创新赢利模式让一个工业企业打开了藏宝洞的密语，那基础赢利模式就是你能搬得动多少的力气。创新赢利模式决定你能否进入到蓝海区，而基础赢利模式则决定你停留在蓝海区的时间长短和获益大小。

1、品牌模型：新瓶装新酒，价值上层楼

不少工业企业对品牌的认知还处于初级阶段，典型的心理就是等企业做大之后再考虑“面子”问题，这恰恰是本末倒置的事情。外在的生产规模甚至销售规模，其发展节奏与资金投入密切正相关，靠的是程咬金的三板斧功夫。而品牌则是小火熬汤，要的是专业加耐心，它应该在企业成立之际就要开锅下料，本着推动具体销售和引领品牌价值创造的两条腿走路原则。企业做大了之后并不意味着品牌就会自动跃升，国内工业企业至今也没有几个拿得出手的国际品牌，这一点就是对“做大自然做强”论调的无声反对。

关于工业企业品牌的内在结构，叶敦明提出了“工业企业品牌五重奏”，从产品品牌、企业品牌、企业家品牌、行业品牌和社会品牌的五个梯次，论述了五种品牌的内在关联和外在认可的塑造方法，不同发展阶段和不同行业的工业企业，也有着不同路径选择。而且，更进一步说，工业企业品牌可从分成“销售工具化品牌”和“战略增值型品牌”两个层次，分别对应现实销售的推动力和中短期战略的扩张力。

而没有品牌支撑的工业企业，就像一艘豪华巨轮在黑夜中无声地驶过港口，没有引起人们的丝毫注意。塑造品牌，既花钱不菲，又劳心劳力，然而客户的认同带来的物质利益和精神享受，就算是爬雪山、过草地般的折腾，都是值得的。一个国家要得到世界的尊重，就应该是自己独特的价值，而富有竞争力的国际品牌则是这种独特价值的主心骨，可以说，品牌不仅让企业赢得了信赖和尊重，也让自己的国家扬眉吐气。

品牌发展与销售增长是同步的，品牌为销售赢得了更大的空间，而销售则给品牌带来弥足珍贵的客户体验，每一次客户的真实使用和切身体验，都是品牌效应不断累积的源头。客户愿意优先选择，或者客户愿意出高一点的价格，都是品牌价值的具体体现。品牌是依托实业，又高于实业的无形价值，在兼并、扩张、上市、海外发展等重大场合，品牌就会绽放出迷人的风采。

前几天，叶敦明应邀去镇江一家母线企业访谈，他们的营销管理部就提到了一个难题，尽管他们的企业占据国内头把交椅，并在国际市场上销量领先，但即使国内的大型工程他们都很难进入到前三名备选名单，因为这些采购方都青睐西门子、施耐德、ABB和通用等国际品牌。虽然这些国际品牌的价格高出不少，性能与自己的品牌也相差无几，但他们在决策者心目中的分量却高出很多，这也是单纯的产品、技术和价格因素所不能企及的。

是呀！国内工业企业在遇到价格不敏感客户时，往往一筹莫展，有大鱼，但没有钓竿。高端客户的采购战略，用的是另外一种套路，陌生而神秘，自己的苦心经营难以迎合他们的真实需求。而且，如果客观地看待这些国际巨头品牌，还会发现他们的品牌内在结构丰满，工作细心扎实，自己很难在短时间内赶超。不做品牌不行，想做品牌无门，品牌，这个梦中情人为何总是犹抱琵琶半遮面？叶敦明，工业企业营销咨询专业人士，建议你可以单点突破带动的组合创新角度，重新构思自己的品牌营销差异化，采取先登堂、后入室的递进战略，现蚕食国际品牌的边缘市场，集聚相当能量之后才采取适度的中心开花方式，夺取对手的一部分核心市场。华为的先取亚非拉外围、再攻取法国美国等核心市场的做法，就值得工业企业借鉴。

2、速度模型：静如处子修内功，动若脱兔抢先机

多年前，TCL的李东生讲了一句：以速度对抗规模。讲的就是以自己的灵活性，去对抗国际品牌的强大市场压迫，这与海尔张瑞敏的“快鱼吃慢鱼”异曲同工，体现了“四两拨千斤”的中国智慧。中国与国际的巨大差距，就是要靠速度来弥补，又快又好的发展，不是一句空头政治口号，更应是中国企业自我发展的现实之路。

在医药、化工、IT、电子等行业，具备研发实力的创新型企业拥有一定的市场先发优势，在竞争对手赶上之前，可以享受一段利润超额、竞争压力小的甜蜜时光。美景不常在，好事不常有，当竞争对手迎头赶上的时候，利润就会被侵蚀，市场竞争从不战而屈人之兵，演变到贴身肉搏。速度，是创新型企业永恒的经营核心，在一个创新产品或服务处在巅峰的时候，另一款自我替代性产品就应该子弹上膛。应用一代、储备一代、研发一代的三重奏，是国际品牌的一贯做法，相比国内企业的急吼吼心态，他们的确深的运筹帷幄的个中真味。

速度模型，代表着创新企业的先手之利，此类企业的高利润源自于独特的产品或服务。一次领先只能小胜，处处领先才是王道，英特尔几十年如一日的高速前行，唯有偏执狂才能如此生存和发展。苹果这些年的推陈出新，也是把模仿者和竞争对手远远甩在后面。一骑绝尘，后来者难以望其项背。

国内工业企业的发展速度也不逊色，唯独发展质量差强人意，一部不牢靠的车子高速飞奔，驾驶员纵然浑身是胆，乘客也会心惊肉跳。应用速度模型的关键，并不是在市场进入的早晚，而是如何率先掘金并形成一定的自我保护机制。先驱成先烈，就是自己开发了市场，却被后来者全面赶超，自己栽树、别人摘桃，委屈大了。

2007年5月，无锡尚德宣布投资3亿美元发展薄膜电池，并计划在2010年形成400兆瓦的产能。但经过两年的运营后，无锡尚德的薄膜电池转换率并未如外界所预期的实现技术突破，转化率仍维持在7%左右，无法与晶硅电池18%的转化率相比，这也是导致目前世界上薄膜电池市场占有率不足15%的重要原因。

金融危机发生后，国内光伏产业急剧遇冷，无锡尚德终止了对薄膜电池的投入。2010年11月初，无锡尚德将薄膜电池厂转型为新的晶硅电池生产厂并正式投产。从薄膜电池技术的领先者和产业投入的最大企业，快速转身为晶硅电池的拥护者，需要的不仅仅是战略洞见，还有一股壮士断腕的决心。不想跟随沉船一同淹没，只有另起炉灶，无锡尚德以速度挽救了自己，他们并没有像一些国内薄膜电池大户那样执着一时一地的得失。

第2篇：商业模式创新战略范文

商业模式：SMART创新战略

点评：还存在跨国企业在中国市场上因为高价、交付流程冗长而不够灵活处处被动的偏见吗？西门子正在打破这种偏见。在新兴市场和经济型市场占据越来越高比重的态势下，西门子创造性针对中国经济型市场推出SMART创新战略，强调产品简单易用、维护方便、价格适当、可靠耐用和及时上市的特点，由此带来的是西门子经济型产品在中国市场份额的节节攀升。

苏宁

商业模式：传统家电零售转型电商

点评：2009年8月，苏宁易购开始试运营，2010年2月正式对外宣布上线，进军电子商务领域。三年来，苏宁易购变化突飞猛进，完成了由家电3C网站向综合类网络生活平台的转变，苏宁电器亦开始去电器化。至此，苏宁易购已覆盖图书、商旅、酒类、保险、百货、日化、大家电、小家电、3C、OA办公等20多个品类，SKU（商品数量）超130万。2012年上半年，苏宁易购销售额达到52.8亿元，在电商行业中排名第三

1号店

商业模式：O2O实践

点评：四年前，1号店成立，无人看好其“网上沃尔玛”模式。这是个苦生意：客单价低，每单毛利薄，很多商品易漏、易损，保质期短，对仓储物流要求极高。四年后，其表现却出人意料。2011年其销售额超过27亿，2012年这一数字或将超50亿。今年10月底，沃尔玛已完成对1号店的控股。这也意味着，凭借沃尔玛强大的产品资源和供应链体系，1号店将具有更大的想象空间

东软

商业模式：熙康远程医疗

点评：借助熙康这一东软集团在健康服务领域的标志性品牌，东软正从B2B模式向B2B2C商业模式的转变，通过健康物联网、健康云平台和优秀医疗资源的结合，纵向整合区域医疗中心和基层医疗机构的服务资源，熙康为个人和家庭提供全生命周期健康管理服务平。由于创新性地采用一体化健康数据监测设备，熙康可将云计算平台，将个人健康数据以及医院信息集中整合，实现患者、医生、社区医疗服务中心及医疗机构健康管理服务的远程无缝衔接

小米科技

商业模式：互联网手机

点评：小米模式的讨论，是2012年手机业内最热的话题。从无到有，小米手机缔造了国产智能手机单款畅销的奇迹，一年时间销售额过百亿。小米科技也缔造出“互联网手机”这一全新的概念。性价比、平民时尚、发烧友手机、互联网渠道、口碑营销……小米依靠独特模式，跳出了传统手机游戏规则，它的成功并非完全靠运气，其商业模式与价值还将继续发酵

阿里巴巴

商业模式：阿里金融

点评：阿里金融2012年上半年累计投放170万笔贷款，平均每天约9000多笔贷款，每笔贷款平均约7000元。诞生至今，阿里金融已累计为超过13万家小微企业提供融资服务，贷款总额超260亿元，不良率仅为0.72%。阿里巴巴依靠互联网技术，通过数据挖掘等互联网技术手段，试图实现自己的不平凡的金融抱负，让传统银行感到不安的同时，阿里也成为推动金融行业创新的鲶鱼。

华夏幸福基业

商业模式：开发区投资运营

点评：它俨然已是中国房地产市场上的工业地产开发专家，致力于推动中国产业升级，对“以产兴城、以城带产、产城融合、城乡统筹”的中国县域经济发展做出了有益探索

海尔日日顺

商业模式：三网合一的物流平台

点评：3000多条客户配送专线，6000多个服务网点，1500多个区县实现24小时内限时达。当消费者普遍为大件产品送货难问题困惑时，海尔通过班车式的物流配送，依托日日顺物流真正实现了开放式的大件物流服务。从深度、广度、时间上全方位解决了“最后一公里”问题，将服务转化为了可变现的商业模式和商业价值

匹克

商业模式：C2B电子商务

点评：每个人都是自己的设计师。爱定客以消费者的需求为基础，用定制取代传统生产模式，满足个性需求，颠覆了该行业大规模生产导致的高库存问题。它整合了从设计、原料采购、生产、定制、销售、物流、售后等各个环节，以全产业链的形式运作网站，加快了定制速度，要实现这一切需要多久？7天即可到货

易才

第3篇：商业模式创新战略范文

中国的电子商务始于1990年。而其真正发展壮大，花了近十年的时间。1998年到2000年这三年算是电子商务发展的黄金时期，现今很多电子商务领域的成功人士，都是在那个时候加入电子商务创业大军的。在过去的这21年里，每一波的电子商务浪潮都伴随着企业的沉浮。而一直坚持下来，走到今天的企业并不多。

IBM商业研究院对中国的民营企业做过一个调查，发现大部分的电子商务企业实际上都是民营的中小型企业，而大部分民营企业的生存周期只有2_9年。也就是说，两三年后，很多企业都销声匿迹，或者被并购，或者只能维持一个小规模的运营。这样就带出一个问题：电子商务企业在今天这么好的产业环境下如何才能实现可持续发展?阶段不同挑战不同

电子商务的概念是IBM公司在1995年率先提出的。回顾过去16年，一个成功的电子商务企业都要经历三个阶段。第一个阶段是发展初期的两到三年，是确定市场定位的阶段。往往这时候需要大量的投入，投入有差异化的产品和服务来抢占市场地位。这时，网络的流量、注册用户数等都会成为很多电子商务企业争夺的重点。也正是因为如此，它们的团队此时也是以营销和运营为主。

但经过两三年确定市场地位以后，这些企业便会进入到下一个阶段。这个阶段需要扩大其在电子商务市场上的地位，从而成为优秀的电子商务企业。处于这个阶段的典型就是京东和凡客。它们如今都十分注重供应链系统的建设和客服体系的完善。实际上这就是第二个阶段的主题：快速复制与扩张。

经过六到七年发展之后，一个成功电子商务企业就会发展到“商业模式的再造和创新”阶段。这时候企业会发现一直坚持的商业模式出现了瓶颈。这时就需要这些企业对商业模式进行再思考，进行再造、创新。

在中国，有八年以上历史的电子商务企业都在做这个事情。其中最典型的就是腾讯，它推出了Q＋。

其实，这三个阶段可以简单概括为从生存到优秀再到卓越。电子商务的历史验证了这一成长曲线。实际上，一个电子商务企业在成长过程中，所处的阶段不同，所面临的挑战和运营难题也不同。

对于处于第一个阶段的企业，最主要目的就是生存。这时候大部分的企业管理体系都会追求一个快速、灵活、多变的发展。

但当这些企业进入第二个阶段的快速复制和扩张后，很多企业在一定程度上都会遇到困难。

首先，它们发现对核心优势、技术的复制出现了困难。今天你是做母婴行业的，如果想转去做个人护理的话，可以发现原本拥有的很多优势都难以被复制过去。

其次，遇到的困难是人才的缺乏和领导力的缺失。自己的人才被别的公司挖走，整个团队的执行力不断下降。我们常说，执行力的下降关键在于领导力的缺乏。这往往是第二个阶段里，大部分企业都会出现的情况。除了领导力，执行力的下降也与企业规模大了以后，整个运营效率的下降有关。

当赖以生存的商业模式遇到瓶颈、被竞争对手赶超的时候，就需要企业商业模式的再造和创新。这时企业的困难在于，它所形成的新的商业模式可能得不到原有管理体系的支撑。很多做搜索、传媒抑或是新媒体的企业去做电子商务，走得都很艰难。艰难的原因就在于此：它们的方向是对的，但内在的管理体系和运营架构却很难对新的模式形成支撑。这就是瓶颈的根源。

发展到第三个阶段，问题的焦点就会集中在如何形成与商业配套的管理体系，如何形成整合的效应。

如今的电子商务企业发展，也呈现出了动态加速的新趋势。虽然第二个阶段是快速复制，第三个阶段是商业模式的创新，但今天所看到的电子商务企业，这两个阶段往往是混合在一起的。很多B2C的企业既在做产品的扩张，同时也在做商业模式的变化。所以可以看到凡客诚品做的凡客达人，这在某种意义上就是一种创新。中国企业在动态的环境下动态的发展，必须要把扩张和产业创新结合在一起，才能够成功。这是中国的电子商务环境下的生存之道。

主动转型　势在必行

电子商务企业在成长曲线的三个阶段里有两个拐点。企业从生存阶段进入到扩张阶段时遇到的挑战是规模化的挑战：如何快速地复制，如何应对规模化的挑战?而从第二阶段发展到第三阶段，也就是从优秀的企业到卓越的企业，其间会遇到持续不断的挑战。遇到瓶颈，如果不主动转型，这个瓶颈可能会制约你的发展，导致整个企业被人并购，甚至失败。

今天的转型不是被动的，不是等瓶颈出现、现金流不够、投资钱用光后的转型。我们需要的转型是主动的转型。电子商务企业在进行持续转型的过程当中，有三个重要的环节需要关注。

首先是创新的成长战略。今天在电子商务中谈创新，谈的不再是电子技术的创新，更多是商业模式的创新。电子商务发展到今天，创新绝对不是某一个人的灵感、某一个领导者的直觉，它应该成为一个组织的能力、一个团队的能力，应该有科学的方法来掌握和控制。

电子商务的创新可以分为三个层面：对自由产品的服务层面，对企业边界的层面，对整个产业价值链定位的层面。在产品和服务的创新方面，亚马逊作为一个在线零售商，就有很多的创新业务，其中与IBM做的云服务就是典型。亚马逊为很多企业提供了云服务，这其实就是对产品服务的创新。而团购的崛起和发展，实际上改变了企业的边界，也改变了企业在产业链中的地位。可以说，团购是电子商务产业至今为止最有影响力的创新。

其次，电子商务产业有了创新以后还不够，支撑这个创新战略的是我们的运营体系。电子商务转型过程中，从一个快速的体系变成一个灵活、规范的体系需要各个方面的协调和努力。简单说来就是：面向客户的前台要简单、体验好；，就是供应链，要灵活可拓展；后台，也就是知识体系，要标准可复制。这个就是构筑电子商务既灵活又规范的运营体系的关键，也是支撑我们创新战略的关键。

最后，说到电子商务企业运营的转型，必然会提到商品的供应链。这是很复杂的问题，但可以粗略地概括成端对端的商品管理和采购、面向客户的订单交付和逆向物流。在业界有这样一个故事，为了给客户更好的体验，卖鞋的会给客户送三双鞋，如果买了其中一双，另外两双可以免费退货。看似很简单的退货，却对供应链管理体系有着巨大的挑战。所以支撑创新战略的，必须是一个既灵活又规范的体系。

现今有很多时尚产业方向的电子商务企业，它们对供应链体系的时间要求很高。它们会与大型的服装企业合作，把供应链变成“3＋12”的模式，就是产品的设计、制造、上架变成两条主线：流行款和时尚款。“3”称之为流行款，按照春季、夏季、秋冬季来。“12”就是时尚款，每个月都会。支撑这个理念的就是一整套灵活且又规范的商品规划、采购和供应链体系。

支撑电子商务企业发展的，除了硬性的战略运营，还需要看到往往被忽视的软性因素，这其中最为重要的就是企业文化。有时候聘请的高管人员很难融入企业，这很大程度上与企业的文化有关。如何转变企业的文化?早期以创业为核心的文化怎样才能变成开放、包容的企业文化?这是所有企业在做大、做强过程中，领导者必须关注的问题。

信息技术　核心能力

今天，不管是战略，还是运营，或者是企业的文化，支撑它们的都是信息技术。只有通过信息技术来支撑它们、固化它们，企业才能够形成核心力量。所以，这些电子商务企业的lT部门，压力非常大。

电子商务企业的商务部门需要对企业的业务进行持续创新和提供差异化支持。它们需要不断地开发新业务，同时还需要对整个已有的系统进行运维(指对大型企业已经建立好的网络软硬件的维护，其中也包含了对应用软件的维护)。这个运维是低风险的。同时企业的首席信息官还需面临整个lT团队的建设。据统计，电子商务企业当中80％的lT员工平均工龄不到两年。与此相对应的是，传统企业中，lT部门越来越多地承担起企业信息化的职能。而这对lT团队有着非常高的要求。这时，这些企业需要关注以下几点：一是信息技术和业务的协同问题；二是系统架构怎样才能兼顾灵活性和扩展性；三是lT运维管理体系如何规范化。而lT运维管理体系如何规范化，以及lT团队在快速扩张过程当中，人员团队如何进行合理的配置，又会涉及到应用系统架构的问题。

第4篇：商业模式创新战略范文

当商业模式的魅力与迷惑

商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。

乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。

提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。

当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。

这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。

不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。

累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。

重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。

除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。

我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。

Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。

宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。

商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。

商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。

商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素

商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。

这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。

企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。

我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。

企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。

我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。

苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。

商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。

2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。

笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。

2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。

苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。

我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。

苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。

商业模式驱动企业增长的主要途径

当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。

传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。

这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：

免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。

价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。

收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。

第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。

服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。

以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。

商业模式创新方法论

商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：

1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。

2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。

3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。

4.省略）

第5篇：商业模式创新战略范文

2010年7月6日，国内移动互联网领先企业3G门户新战略：由“门户+客户端”双核心策略提升到“从门户到平台”战略，同时宣布企业完成第三轮融资和启用全新Logo.最大程度深度挖掘和发挥手机价值是3G门户实施平台战略的发展方向。

艾瑞点评：

艾瑞认为随着移动互联网市场竞争日趋激烈，在复杂多变的市场环境下，“门户+客户端”双核心策略，已经不能满足3G门户有效应对市场挑战和有力把握市场机遇的现实要求。为了保持竞争优势和稳固市场地位，实现从门户到平台的战略升级，是3G门户做出的必然战略选择。作为最佳实践，基于反向创新创建手机用户与手机终端厂商的交流互动平台服务——亚历山大信息港就是3G门户平台战略实施的第一步。

艾瑞分析认为3G门户新战略内容重点阐述价值理念、基础框架和发展愿景：从平台架构来看，3G门户媒体传播、应用体验和商务三大平台涵盖媒体、通信、娱乐和商务四大移动互联网核心应用服务领域，实现现有门户业务线平台化，掌握竞争产业链核心价值的主动权。从盈利模式来看，受手机广告市场发展阶段影响，作为主要盈利模式，短期内手机广告还不具备带动3G门户营收业绩持续大幅增长的能力，由此决定3G门户拓展个人付费市场至关重要。从品牌形象来看，新Logo的设计和诠释有助于3G门户重新塑造品牌形象，在品牌层面对3G门户平台战略形成有力支撑。从资本层面来看，3G门户完成第三轮融资将加速资本运作布局，但是何时启动IPO计划取决于平台战略实施的实际成效，个人付费应用平台的运营和创新能力是3G门户实现营收业绩持续增长的关键。

艾瑞分析认为移动互联网市场竞争日益激烈，3G门户需要应对来自腾讯、新浪等传统互联网门户以及UC等移动互联网软件应用企业的强有力挑战。基于市场竞争的现实考虑，3G门户正在试图改变以产品为中心驱动企业发展的旧有模式，通过平台战略重新构建商业模式和核心竞争力。3G门户平台战略的实施和部署需要一个较长周期，短期内不会改变现有竞争格局。未来3G门户平台战略实施具体措施和发展路线值得关注。

平台发展是竞争性战略，对实施平台战略的企业要求很高。艾瑞建议平台企业需要重视五个关键问题：

第一，平台化发展是战略升级的基础，社交网络战略有助于延伸和深化平台战略；

第二，企业核心资源是否能够设置竞争壁垒至关重要，电信运营商和终端厂商的平台战略对门户网站发展的借鉴意义有限，通过最佳产品和服务带动整体业务线发展可以成为门户企业的策略选择；

第三，明确平台发展目标，把握平台发展节奏，优化资源配置打造一个主力平台服务，不断发展平台体系结构的管理、运营和拓展能力，围绕主力平台形成核心竞争力，创建产业链生态系统，实现市场突破，避免多个平台并行均衡发展；

第6篇：商业模式创新战略范文

7月9日，盛大文学宣布将加强布局移动战略和开放战略，并从高盛集团及新加坡投资机构淡马锡获得了1.1亿美元，而此次融资所得资金将主要用于实现盛大文学新的开放战略和移动战略。邱文友意味深长地说：“我们的一切行为都是要让盛大文学赚最多的钱。”

开放笼络老作者

据悉，盛大文学开放战略的举措之一是平台开放，以盛大文学旗下起点中文网作为开放承载平台，让作者自主上架销售，包括自主决定上架、自主站内站外促销并同样享有分成和奖励。未来，盛大文学平台还将向整个文学行业开放，接受各个出版社的非独家授权作品，面向更加多元化的内容，享有流量变现支持；同时，盛大文学还将重塑起点中文网的作者收益模式，连载订阅销售收入将通过“分成+奖励”的形式，100%返还作者。

“这只是‘开放’的第一步。”盛大文学副总裁崔嵬表示。此前，盛大文学与签约作者约定的分成比例，是新书上架销售时分给签约作者50%的收入，持续更新可获得20%的分成。而现在，在小说完结后，会将盛大文学获得的30%分成也给作者——请注意，这貌似“免费”的策略并非是慈善行为，背后也是有一笔账的：除了分成收入，盛大可以从打赏、销售版权上获得营收。

在盛大文学看来，完结后的小说才是价值所在，因为盛大文学已经不是5年前刚成立时的数字出版公司，而是一个集线下、无线、版权衍生和数字阅读为一体的产业链公司。完成后的小说可以衍生出图书出版、动漫、影视等近10个变现模式，盛大文学甚至还成立了剧本改编公司。很明显，这些都比网络文学更加赚钱。

不管怎样，盛大文学希望通过新的开放战略留住老作者。面对竞争对手的明争暗斗，盛大文学能否吸引更多优秀作者加入，全面强化其内容领导地位还是一个未知数。

移动挖掘新用户

就在两个月前，由原起点中文网创始团队操刀的创世中文网正式上线，腾讯文学正是其背后的金主；此后，百度上线了多库文学网，新浪将读书频道拆分成立文学公司，这都给盛大文学带来不小的冲击。

目前，盛大文学自有移动互联网端的日活跃用户数已经超过500万，月活跃用户数超过3000万，来自于自有移动渠道的收入已经超过PC端收入。“有70%的移动端用户是从没在PC端阅读浏览和付费的用户，这说明，移动互联网真正带来了一个增量市场。”崔嵬表示，盛大文学已经处在一个移动互联网发展的连接点，现在要做的是想办法降低价格敏感用户的付费门槛，也就是通过商业模式的创新，让这些用户愉快地把钱掏出来。

第7篇：商业模式创新战略范文

随着新经济时代的兴起，更新更先进的信息技术存在于人们的工作和生活中每个角落，这种崭新的经济态势对传统行业的融入和渗透给行业的发展带来了深远影响。互联网经济和传统经济的有效结合，给传统经济融入了更高的科技含量，使传统经济在整体上有了新的提高。如今传统企业的正常运转、生产形态以及企业的管理模式在互联网环境的影响下都面临着变革，传统企业也都在互联网的影响下提出自己的发展新思维。

二、互联网经济带来的影响

随着今年网络技术的快速发展，互联网正以惊人的速度融入人们的生活和工作当中，人们的思想观念也在互联网经济的环境影响下逐渐发生变化。站在企业的角度上来讲，互联网已经不单单是产品的销售平台和企业文化的传播渠道，而是直接影响自身竞争力和能否健康发展的关键所在。

互联网在早些年间对企业的影响并不明显，很大企业都在变和不变的问题上持有犹豫态度。如今伴随着新技术的兴起和渗透，以及互联网对传统工业更深层的融合，企业的转型已经是当务之急。在一个崭新的互联网经济环境下，企业的生存和发展都会在很大程度上受到影响，企业要想在一个瞬息万变的经济环境中求得生存和进一步发展，甚至是在互联网新时代创造出奇迹，就必须寻找新的发展思路，以便更好地适应互联网经济时代的发展。

三、互联网经济环境下企业的发展思路

（一）适应新的竞争形势

市场在很早以前就已经存在，从人类进入商品经济时代就有了各种各样的市场交易方式，因为当时交易手段很少，市场空间又小，所以当时市场的交易人数和辐射范围都很有限。如今随着互联网时代的兴起，传统的市场发生了翻天覆地的变化。在互联网经济的环境下，地域垄断的现象已经彻底消失，交易信息的来源不再受限制，变得及时、广泛、准确。

如今，商业信息不论是在广度方面，还是在深度以及速度方面都有了空前的提高。有些互联网通过快速聚集大量消费者和供应商用户迅速提高了互联网平台的现实价值，同时互联网平台的潜在价值的厚度也提升到空前状态。在互联网经济的环境下，企业在经济市场的竞争形势也正逐渐发生变化，向着更高层次跃进，平台竞争形式如今已经成为新的制高点。

从整体的商业发展史分析，企业的竞争主体是一个变化过程，从产品竞争，到产业链竞争，再发展到以后的平台竞争。在最开始的产品竞争阶段，企业之间进行的是对产品和服务性价比的竞争；在之后的产业链竞争阶段，企业之间进行比拼的是企业对产业链的掌控能力和由此而获得的议价能力；在如今的平台竞争形势下，各企业进行竞争的资本就是商业生态系统的构建和孵育能力。

为适应当下的经济市场竞争环境，各企业要结合自己的行业特点，通过对互联网手段的运用，构想出自己的平台竞争优势，把各个企业之间以往传统的合作模式向网络组织模式转化，向供应链协作模式转化、向虚拟企业以及国际战略联盟等模式转化。企业一定要意识到形势的严峻性，要么屈于平台，要么成就平台。企业能不能很好地适应平台竞争这种新的竞争方式，是企业能否在互联网经济环境下获取竞争地位的关键所在。

（二）开拓互联网战略新思维

随着科学技术的快速更新和互联网经济的发展步伐的进一步加快，瞬息万变的市场经济使企业所处的环境更加具有复杂性和多变性。在这种没有基本规律的动态多变的市场环境中，企业管理者必须调整以往的企业战略思想，改变企业战略对策，对企业的发展目标和发展重心进行从新定位，使其与互联网经济有效融合，摒弃以往的企业生存状态和企业的发展节奏，把企业运营管理的整体水平提高到一个新的层次，并有效地提高企业的运营效率，形成一个能够很好适应互联网经济环境下的企业运营体系。

为了迎合互联网经济市场的多变性和不稳定性，对企业的管理模式、企业的竞争策略以及企业的营销策略要不断地创新，不断追求和探究能够适应当前社会消费移动化、需求个性化的发展趋势。在互联网经济环境的影响下，企业互联网化已经成为未来市场发展的必然趋势，所以企业产品、企业服务、企业营销以及企业运营都要向着互联网化的方向转化。

（三）跨界创新战略的实施

企业对跨界创新战略的实施是促进企业发展的亮点，同时也是关键点。如今跨界创新概念还没有更深入的渗透到企业的运营思维当中。因此，有很多做了很久的运营商到头来连自己的竞争对手是谁都不清楚。现实当中就有很多比较典型的跨界创新的实例，如支付宝和于银行，微信和于运营商等等。如今电商对平台实施开放性运营，正在实现从品类的跨界、平台的跨界到行业的跨界的飞越，进而形成更新的电商商业模式。通过对各个方面跨界创新的实现，淘宝网已经打破自己的运营边界并且在不断下沉，如今，淘宝网的整体覆盖范围整已经发展到整个电子商务生态链。跨界竞争现在已经企业之间进行竞争的热点、关键点。如今在互联网的新时代，产业边界正在打开，从一个行业领域，到另一个可能相互之间不存在很大联系的领域，产业之间以迅猛的速度融合，企业和企业之间的异质化竞争正在不断加剧。受互联网经济的影响，因为传统的创新思维已经不能适应市场经济竞争的需求，放开企业思维，打开创新思路，实施跨界创新战略，使其成为企业更长远发展的新动力。

（四）革新企业管理模式

在互联网时代的环境下，以往受时间和空间限制的传统信息传递方式已经成为过去。现如今随着互联网信息平台的不断发展以及推广使用，进一步完善了企业和用户之间的互动交流机制。通过互联网信息平台可以给人们提供所需要的各种信息和数据资料，同时对企业的技术革新和产品升级有极大的促进作用。信息渠道的不断网络化加快了网络新经济的变化速度，缩短了网络新经济变化周期。

为了更好地适应瞬息万变的网络新经济态势，同时达到客户各种多样化和个性化的要求，企业对技术革新和产品升级速度都要进一步加快。当然，这种高成本，快节奏的运营模式对企业传统的管理又是一个新的挑战。企业在面临更大更严峻的挑战时，一定要做好充分准备，紧跟市场的更新步伐和技术的革新速度。所以说企业的管理机制要向着快速运转、团队作业、反应灵活的方向发展，创建出客户为主体，结果为指导，具体高度灵活性的企业管理模式。

四、结语

第8篇：商业模式创新战略范文

关键词:小企业;成长潜力;指标体系

中图分类号:F4

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)07-0165-01

1 小企业的特点

1.1 经营范围较小

大部分小企业都高度依赖某种技术或产品,客户集中度高。重要客户的购买力对于企业经营具有很大影响力。

1.2 管理结构简单

小企业大多处于初创期,企业内部各项管理制度都不完善,人员较少。企业家及核心团队负责企业的日常管理,且企业家对于企业各方面的决策具有决定权。

1.3 企业资金规模小,筹集资金困难大

企业自身的发展主要靠自身资金的积累,对于大企业而言资金成为制约小企业成长的主要瓶颈。

1.4 富有创新能力

小企业与顾客联系比较紧密,深刻了解客户的需求变化,能够随客户需求的变化而开发出更加适合客户需求的产品。

1.5 受环境影响大

小企业相比较大企业而言,由于资金、人员等方面的原因,掌握环境变化信息的能力较弱,不能及时准确地了解到外界环境的变化。因而更容易受到外部环境变化的冲击。

2 指标体系设计的构建

2.1 构建原则

2.1.1 科学性原则

指标体系的设计必须建立在科学的基础上,科学合理真实地反应小企业的成长潜力情况。符合小企业的成长特点。立足于小企业的生存环境,从科学的角度,定量和定性评价相结合,静态指标和动态指标相结合。

2.1.2 简明性原则

指标的选取应简单明了,选取对于小企业成长潜力影响较高的,具有代表的综合指标和专业指标,从而能够准确、简便地表述所包含的内容。

2.1.3 前瞻性原则

评价小企业的成长潜力,很大程度上是判断其未来的成长趋势,以及未来的成长给予利益相关者预期的报酬。因而,在确立指标体系时,应注重选取那些能够有助于挖掘小企业成长潜力的因素。以前瞻性评价指标为核心。

2.1.4 动态性原则

小企业评价指标中的定量指标采用相对量来衡量且取一段时间的平均值。这样可以从一段时间内考察小企业的成长性,一定程度上避免了某年某些数据的不稳定。

2.2 指标解释

2.2.1 创新能力

R&D投入强度=R&D经费/销售收入×100%

研发人员比重:R&D投入强度=R&D经费/销售收入×100%

核心能力塑造:核心能力是指企业独有的,区别于竞争对手,支撑企业未来发展的一系列综合能力。

创新机制:是否制定了企业创新战略规划、创新激励机制的的建设情况及创新文化氛围的营造情况、企业经营者的决策机制。

2.2.2 核心团队潜力

战略管理能力:用来衡量核心团队能否根据外界环境及组织自身的发展变化不断调整企业发展战略。

获取资源能力:用来衡量核心团队根据企业需要,整合内部及外部资源为企业所用,以克服企业资源不足,实现企业的持续成长。

识别和抓住商业机会的能力:用来衡量核心团队识别市场机遇,把握商业机会的能力。

人际沟通能力:用来衡量核心团队与他人是否能够较好地相处合作,具有一定人格魅力,对他人具有吸引力。

2.2.3 市场营销潜力

营销投入强度=营销经费/销售收入×100%

细分市场能力:企业根据消费者需求的不同,把整个市场划分成不同的消费者群。

商业模式:商业是否模式独特、清晰,是否具有一个完整的产品、服务和信息流体系。商业模式影响到公司所能为客户提供的价值、公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本,及是否可以实现这一价值并产生可持续盈利收入。

2.2.4 财务增长潜力

新产品贡献率=新产品销售收入/年度总销售收入×100%

总资产增长率=年末总资产增长额/年初资产总额×100%

净利润增长率=年末净利润增长额/年初净利润总额×100%

2.2.5 环境支持力

经营所在地环境:是指企业所在地的支持政策、经济发展程度、社会文化氛围、科技水平、法制建设、相关社会服务机构的培育状况等。

行业环境:是指企业面对的成长环境。包括行业所处的生命周期阶段、竞争结构、政府对行业的政策支持力度,法律规范及社会其他服务体系的健全程度。

市场成长空间:主要指消费者数量和收入与消费结构两个方面。消费者数量决定了市场的规模和广度。消费者收入水平的变化直接则决定了消费品产业及生产资料产业的市场容量变化。

参考文献

[1]袁红林.小企业成长研究[M].北京:中国财政经济出版社,2004.

第9篇：商业模式创新战略范文

【关键词】南车北车合并 依据 全球商品链理论 产业组织理论 发展战略理论

一、全球商品链理论视角

全球商品链理论是Gereffi在1994年提出的，这个理论是波特价值链理论的扩展。全球商品链理论的核心思想是商品的价值来自于相关价值链上某些特定的价值活动，抓住战略环节是控制整条价值链所在行业的关键。Gereffi在1999年又做了发挥，提出企业商品价值的提升需要产业集群升级。中国南车与中国北车合并正是在追求中国轨道交通装备业的产业升级。这种产业升级体现在以下几点。第一，合并后的中车公司是全球高铁技术的最大供应商，有利于与日本、德国、法国等国家的企业开展国际竞争。第二，合并后的中车公司拥有更高的运营效率，比如在人事方面，将合并前的17位副总裁以上级别的企业领导缩减为8位，有助于提高企业的管理效能。第三，更高研发效率。合并后的中车公司拥有的研发力量是之前南车的一点五倍，北车的三倍，合并后获得的研发资金总量也比之前增多，之前南车、北车的优势技术将进行整合，这有利于推动我国轨道运输设备制造技术的进步。第四，合并后的中车公司作为全球最大轨道运输设备制造商可以凭借企业规模优势降低采购成本。在Gereffi之后，Henderson 、Humphrey、Schmitz等研究者们又把商品链细分为生产者驱动和购买者驱动的商品链两大类。波音飞机产品、微软产品是典型的生产者驱动商品。Henderson在1998年指出，生产者驱动商品的增值部分在于生产领域。生产者驱动商品链的核心是技术和产业资本。合并后的中车公司凭借着技术优势和雄厚的产业资本，有助于推动企业的轨道运输设备制造产品，成为全球紧俏的生产者驱动商品，确立企业的生产者驱动商品链主导地位。

二、产业组织理论视角

产业组织理论可分为传统产业组织理论和新产业组织理论。传统产业组织理论的芝加哥学派认为，技术因素是解释企业规模变化的唯一因素。南车和北车的发展也能够印证这一点。南车和北车在14年前分离的时候，两家企业的势力相当。14年以后，南车的整体实力大大超越北车，一个重要原因就是南车在技术研发上进行了较大的投入，企业非常重视研发工作，近几年研发步伐更是加快。2009年南车与同济大学合作成立轨道车辆技术研发中心、2013年南车成立美国研发中心、2014年南车与德国有关方面成立中德轨道交通技术联合研发中心。合并后的中车公司整合两家企业的技术优势后，将获得更大的技术优势，有利于企业的发展壮大。新产业组织理论的代表者之一Williamson（2002）认为，节约费用是企业成长的内在原因，持相同观点的还有著名的经济学家科斯、阿尔钦等。南车和北车合并后在市场开发方面节约费用最为明显。正如中国工程院院士王梦恕所说，两家公司在海外搞恶性竞争，一家公司已经在国外200万美元中标，另一家公司跑过去说我出140万美元，这是亏本价，搞得人家放弃中国产品。合并后，这种弊端就会消除，企业的市场开发成本大大降低。新产业组织理论派伊迪丝？彭罗斯（2007）认为，产品创新和组织创新均是企业成长的推动因素。南车和北车合并成中车公司无疑是一大组织创新，其给企业内部各个组织系统带来的重新整合，将给企业带来巨大的发展动力。凭借研发部门整合后产生的更大技术优势，中车公司也必将在产品创新上有所突破。

三、发展战略理论视角

企业发展战略是关于企业如何发展的长远规划。南车、北车合并为中车使中国的轨道交通装备制造企业面临全球市场有了一个统一的发展战略，避免了各自为战，可以增强整个行业在国际上的竞争力。企业发展战略重点关注企业的协同创新战略、商业模式创新、品牌战略、融资战略、运营战略和领导力战略等方面[2]。从协同创新的角度看，分离了14年后的南车、北车要在诸多方面进行一次大的协同创新，以推动中国轨道交通装备制造业的发展。从品牌战略上看，在全球轨道交通装备制造业竞争激烈的背景下，南车、北车合并为中车，可以从企业品牌上升为国家品牌，有助于扩大产品影响力。Mitchell和Coles从“Who、What、When、Where、Why、How、How Much” 七个要素来分析商务模式创新，如果其中的四个要素发生显著变化就可以看作是商务模式创新[3]。南车北车合并，市场主体更加强大（Who这个因素改变），企业会在更大的范围内参与全球竞争（Where这个因素改变），南车北车不再是竞争者，产品的价格将更有利于企业（How Much这个因素改变）。中车可以较为从容地以技术优势获得市场，而不是恶性竞争（How这个因素改变）。所以南车北车合并是一个极具价值的商业模式创新。合并后，融资、运营等方面的优势也非常明显。

参考文献：

[1]本报记者.中国南北车合并助推"高铁外交" 规模远超西门子[N].参考消息2014.