企业信息规划精选(九篇)

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第1篇：企业信息规划范文

【关键词】信息系统；安全建设；防护体系

1.企业信息系统安全防护的价值

随着企业信息化水平的提高，企业对于IT系统的依赖性也越来越高。一方面，“业务系统流程化”正在成为IT安全建设的驱动力。企业的新业务应用正在逐渐标准化和流程化，各种应用系统如ERP、MES为企业的生产效率的提高起到了关键的作用。有效的管控IT环境，确保IT业务系统的持续稳定运行作为企业竞争力的一部分，已成为IT系统安全防护的主要目标和关键驱动力。另一方面，企业IT安全的建设也是“法规遵从”的需要。IT系统作为企业财务应用系统的重要支撑，必须提供可靠的运行保障和数据正确性保证。

2.企业信息系统安全建设的现状分析

在企业信息化建设的过程中，业务系统的建设一直是关注的重点，但是IT业务系统的安全保障方面，往往成为整个信息化最薄弱的环节，尤其是在信息化水平还较低的情况下，IT系统的安全建设缺乏统一的策略作为指导。归结起来，企业在IT系统安全建设的过程中，存在以下几方面的不足：

2.1 安全危机意识不足，制度和规范不健全

尽管知道IT安全事故后果比较严重，但是企业的高层领导心中仍然存在着侥幸心理，更多的时候把IT安全建设的预算挪用到其他的领域。企业在信息安全制度及信息安全紧急事件响应流程等方面缺乏完整的制度和规范保证，由此带来的后果是诸如对网络的任意使用，导致公司的机密文档被扩散。同时在发生网络安全问题的时候，也因为缺乏预先设置的各种应急防护措施，导致安全风险得不到有效控制。

2.2 应用系统和安全建设相分离，忽视数据安全存储建设

在企业IT应用系统的建设时期，由于所属的建设职能部门的不同，或者是因为投资预算的限制，导致在应用系统建设阶段并没有充分考虑到安全防护的需要，为后续的应用系统受到攻击瘫痪埋下了隐患。数据安全的威胁表现在核心数据的丢失；各种自然灾难、IT系统故障，也对数据安全带来了巨大冲击。遗憾的是很多企业在数据的安全存储方面，并没有意识到同城异地灾难备份或远程灾难备份的重要性。

2.3 缺乏整体的安全防护体系，“简单叠加、七国八制”

对于信息安全系统的建设，“头痛医头、脚痛医脚”的现象比较普遍。大多数企业仍然停留在出现一个安全事故后再去解决一个安全隐患的阶段，缺乏对信息安全的全盘考虑和统一规划，这样的后果就是网络上的设备五花八门，设备方案之间各自为战，缺乏相互关联，从而导致了多种问题。

3.企业信息系统安全建设规划的原则

企业的信息化安全建设的目标是要保证业务系统的正常运转从而为企业带来价值，在设计高水平的安全防护体系时应该遵循以下几个原则：

（1）统一规划设计。信息安全建设，需要遵循“统一规划、统一标准、统一设计、统一建设”的原则；应用系统的建设要和信息安全的防护要求统一考虑。

（2）架构先进，突出防护重点。要采用先进的架构，选择成熟的主流产品和符合技术发展趋势的产品；明确信息安全建设的重点，重点保护基础网络安全及关键应用系统的安全，对不同的安全威胁进行有针对性的方案建设。

（3）技术和管理并重，注重系统间的协同防护。“三分技术，七分管理”，合理划分技术和管理的界面，从组织与流程、制度与人员、场地与环境、网络与系统、数据与应用等多方面着手，在系统设计、建设和运维的多环节进行综合协同防范。

（4）统一安全管理，考虑合规性要求。建设集中的安全管理平台，统一处理各种安全事件，实现安全预警和及时响应；基于安全管理平台，输出各种合规性要求的报告，为企业的信息安全策略制定提供参考。

（5）高可靠、可扩展的建设原则。这是任何网络安全建设的必备要求，是业务连续性的需要，是满足企业发展扩容的需要。

4.企业信息系统安全建设的部署建议

以ISO27001等企业信息安全法规[1]遵从的原则为基础，通过分析企业信息安全面临的风险和前期的部署实践，建立企业信息安全建设模型，如图1所示。

图1 企业信息系统安全建设模型

基于上述企业信息安全建设模型，在建设终端安全、网络安全、应用安全、数据安全、统一安全管理和满足法规遵从的全面安全防护体系时，需要重点关注以下几个方面的部署建议：

4.1 实施终端安全，关注完整的用户行为关联分析

在企业关注的安全事件中，信息泄漏是属于危害比较严重的行为。现阶段由于企业对网络的管控不严，员工可以通过很多方式实现信息外泄，常见的方式有通过桌面终端的存储介质进行拷贝或是通过QQ/MSN等聊天工具将文件进行上传等。针对这些高危的行为，企业在建设信息安全防护体系的时候，单纯的进行桌面安全控制或者internet上网行为控制都不能完全杜绝这种行为。而在统一规划实施的安全防护体系中，系统从用户接入的那一时刻开始，就对用户的桌面行为进行监控，同时配合internet上网行为审计设备，对该员工的上网行为进行监控和审计，真正做到从员工接入网络开始的各种操作行为及上网行为都在严密的监控之中，提升企业的防护水平。

4.2 建设综合的VPN接入平台

无论是IPSec、L2TP，还是SSL VPN，都是企业在VPN建设过程中必然会遇到的需求。当前阶段，总部与分支节点的接入方式有广域网专线接入和通过internet接入两种。使用VPN进行加密数据传输是通用的选择。对于部分移动用户接入，也可以考虑部署SSL VPN的接入方式[2]，在这种情况下，如何做好将多种VPN类型客户的认证方式统一是需要重点考虑的问题。而统一接入认证的方式，如采用USBKEY等，甚至在设备采购时就可以预先要求设备商使用一台设备同时支持这些需求。这将给管理员的日常维护带来极大的方便，从而提升企业整体的VPN接入水平。

4.3 优化安全域的隔离和控制，实现L2～L7层的安全防护

在建设安全边界防护控制过程中，面对企业的多个业务部门和分支机构，合理的安全域划分将是关键。按照安全域的划分原则，企业网络包括内部园区网络、Internet边界、DMZ、数据中心、广域网分支、网管中心等组成部分，各安全域之间的相互隔离和访问策略是防止安全风险的重要环节。在多样化安全域划分的基础上，深入分析各安全域内的业务单元，根据企业持续性运行的高低优先级以及面临风险的严重程度，设定合适的域内安全防护策略及安全域之间的访问控制策略，实现有针对性的安全防护。例如，选择FW+IPS等设备进行深层次的安全防护，或者提供防垃圾邮件、Web访问控制等解决方案进行应对，真正实现L2～L7层的安全防护。

4.4 强调网络和安全方案之间的耦合联动，实现网络安全由被动防御到主动防御的转变

统一规划的技术方案，可以做到方案之间的有效关联，实现设备之间的安全联动。在实际部署过程中，在接入用户侧部署端点准入解决方案，实现客户端点安全接入网络。同时启动安全联动的特性，一旦安全设备检测到内部网用户正在对网络的服务器进行攻击，可以实现对攻击者接入位置的有效定位，并采取类似关闭接入交换机端口的动作响应，真正实现从被动防御向主动防御的转变。

4.5 实现统一的安全管理，体现对整个网安全事件的“可视、可控和可管”

统一建设的安全防护系统，还有一个最为重要的优势，就是能实现对全网安全设备及安全事件的统一管理。面对各种安全设备发出来的大量的安全日志，单纯靠管理员的人工操作是无能为力的，而不同厂商之间的安全日志可能还存在较大的差异，难以实现对全网安全事件的统一分析和报警管理。因此在规划之初，就需要考虑到各种安全设备之间的日志格式的统一化，需要考虑设定相关安全策略以实现对日志的归并分析并最终输出各种合规性的报表，只有这样才能做到对全网安全事件的统一可视、安全设备的统一批量配置下发，以及整网安全设备的防控策略的统一管理，最终实现安全运行中心管控平台的建设。[3]

4.6 关注数据存储安全，强调本地数据保护和远程灾难备份相结合

在整体数据安全防护策略中，可以采用本地数据保护和远程灾备相结合的方式。基于CDP的数据连续保护技术可以很好地解决数据本地安全防护的问题，与磁带库相比，它具有很多的技术优势。在数据库的配合下，通过连续数据快照功能实现了对重要数据的连续数据保护，用户可以选择在出现灾难后恢复到前面保存过的任何时间点的状态，同时支持对“渐变式灾难”的保护和恢复。在建设异地的灾备中心时，可以考虑从数据级灾备和应用级灾备两个层面进行。生产中心和异地灾备中心的网络连接方式可以灵活选择，即可采用光纤直连，也可采用足够带宽的IP网络连接。在数据同步方式选择上，生产中心和灾备中心采用基于磁盘阵列的异步复制技术，实现数据的异地灾备。异地灾备中心还可以有选择地部署部分关键应用服务器，以提供对关键业务的应用级接管能力，从而实现对数据安全的有效防护。

5.结束语

企业信息安全防护体系的建设是一个长期的持续的工作，不是一蹴而就的，就像现阶段的信息安全威胁也在不断的发展和更新，针对这些信息安全威胁的防护手段也需要逐步的更新并应用到企业的信息安全建设之中，这种动态的过程将使得企业的信息安全防护更有生命力和主动性，真正为企业的业务永续运行提供保障。

参考文献

[1]李纳.计算机系统安全与计算机网络安全浅析[J].科技与企业，2013.

[2]李群，周相广，陈刚.中国石油上游信息系统灾难备份技术与实践[J].信息技术与信息化，2010，06.

第2篇：企业信息规划范文

一、信息化建设项目的背景分析

即企业基本情况、发展目标和发展战略等情况的分析，主要包括：企业生产规模；企业的生产经营特点和主要产品市场定位；企业发展方向和发展目标；企业管理现状及组织结构。

二、企业信息化的现状分析

目前企业信息化的现状主要包括：信息化组织机构；企业管理信息化现状；企业信息平台现状；信息技术人员结构。

三、企业信息化需求分析

1.管理信息化业务需求分析

运营、决策管理，通过有效的信息化建设使企业的资金流、物流、信息流有序流动，实现管理与决策信息更加透明、快捷；资金流管理，加强资金管理、预算管理、加强资金监管力度；提高财务信息准确性、及时性，通过信息集成整合，提高财务数据的准确性、及时性。提高企业月结、年结的效率，保证财务信息及时上报、披露；物流管理，打通内部供应链管理，实现效益最大化的销售计划、组产计划和采购计划，实现最低的原料库存、产成品及半成品库存和备件库存以及最佳的成本控制和流动资金占用等。

2.企业信息化建设的优势和劣势

企业信息化建设的优势和劣势主要包括：领导重视程度；企业资金实力；企业文化；信息化基础设施、平台建设水平；计算机应用水平；信息化队伍专业程度。

四、信息化的总体策略

1.信息化建设指导方针、总体目标

从企业发展战略的角度制定企业信息化发展战略，在企业经营活动中，通过信息技术的全面推广和应用，促进技术创新和管理创新；建立科学的企业管理体系，提高企业核心竞争力。这是企业信息化规划的基本方针。以信息化推动企业管理创新，优化管理模式，实施业务流程再造，建立以信息技术为支撑的现代化生产经营管理体系，实现生产自动化、管理信息化、决策科学化，大幅提高企业管理和决策能力，增强企业竞争力。这是信息化建设的总体目标。

2.信息化建设实施基本原则

在充分考虑企业自身特点的前提下，按照“统一规划、分步实施；合理利用、避免浪费；全面发展、重点推进”的基本原则，推进企业信息网络平台建设，实现物流、资金流的合理有序流动，使企业的经营管理水平迈上新台阶。

3.信息化结构的设计原则

信息网络平台建设上一般应采用INTERNET/INTANNET环境结构，解决公司基本信息流传输问题；软件开发结构一般应选择B/S（Browser/Server）架构；数据管理利用数据仓库技术，实现集团化信息资源集中管理，完成集团公司整体管理数据的大集中。

五、企业信息化建设规划方案研究

1.公共信息层的规划建设

在INTERNET/INTANNET环境下建立企业公共信息平台，它具有数据、语音、视频传输能力，解决企业内外信息交流和信息共享问题；达到从信息层整合现有信息流的目的。其规划建设主要包括：信息网络平台建设、信息安全体系的规划、企业门户网站、网络媒体规划等。

2.管理控制层

通过实施BPR（企业业务流程重组）、ERP（企业资源计划)、MES（制造执行系统）体系。实现财务、产销一体化、人力资源、设备管理和生产物流中各项业务的管理控制，解决体制、业务流程中深层次的管理问题。其规划建设主要包括：企业业务流程重组、ERP系统、制造执行系统等。

3.服务决策层

第3篇：企业信息规划范文

企业信息化规划是在理解企业发展战略和评估企业信息化现状的基础上，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设，满足企业可持续发展的需要。从而确保信息化战略与业务战略相匹配，使每一个信息化项目都与战略相关联。

回顾中国五矿集团公司的信息化发展历程，可以大致分为四个阶段。一是办公自动化阶段，信息化建设主要以提高工作效率、减轻手工劳动为主要目标。二是集成阶段，建立了集团公司信息化标准体系，使得集团人、财、物等信息能够实现集成共享。信息化建设从减轻员工工作强度变为加强业务流程监管、加强风险控制，提高集团公司经营管理力度为目的。三是能力建设阶段，为满足集团战略管控和业务发展的需要，启动ERP实施工程，集团公司的信息化发展进入到了能力建设阶段。四是价值实现阶段。信息化建设的目标是推动集团公司管理与业务的创新，推动经营模式的创新，使信息化能力为集团公司创造价值。

中国五矿的信息化建设经历了一个从无到有、从弱到强的发展历程，充分学习借鉴了国际知名咨询服务公司的方法论，并结合五矿的实际情况，在工作实践不断完善自身的理论体系。一个完整的信息化战略规划包含三个基本层面：IT战略方向、IT架构和IT管控。

IT战略与其业务战略紧密相关。一方面，业务战略决定了IT的战略方向；而另一方面，IT战略则为业务战略的实现提供支持。因此，在确定企业的IT战略方向时，既要看业务发展对IT提出了哪些要求，也要看IT能在哪些方面促进业务的发展。具体来讲，确定IT战略方向时要明确IT愿景、IT发展的目标、以及信息化实施的总体策略和方法。

IT架包含应用系统架构、数据架构、技术架构以及信息安全架构四个方面的内容。其中，应用和数据部分解决的是IT与业务的接口问题，对于企业而言，有必要在制定IT战略时有可能需要对部分的业务流程进行适当的调整与优化。

第4篇：企业信息规划范文

先上ERP还是PDM？

A公司信息化必须建立在先进管理模式上，树立“软件是工具，管理是核心，实施是关键”的指导思想，确定各个项目建设的先后顺序。从每一个应用系统实施对管理和业务的重要程度和紧急程度这两个维度来分析，同时要考虑管理变革的难度，结合各个项目的实施周期，可排出各个信息化项目的实施计划，见图1。

A公司信息化基础薄弱，初次上如此大的系统，建议不能好高骛远、贪大求全，一下子把摊子铺得太大，而要稳扎稳打，实施一个，成熟一个，再实施下一个，不断积累经验和树立信心，循序渐进地推进企业的信息化建设。

信息化推进策略其实就是先解决什么、后解决什么、然后再解决什么的问题。PDM、ERP、CAPP、MES等系统都可以立即实施并发挥效果，但是不同的实施顺序给实施人员带来的工作量和实施成本是不同的。先上ERP还是先上PDM，其实都可以，业界都有成功的例子。如果同时上ERP和PDM，势必牵涉更多的人力和财力，这是需要注意的。

主张先上ERP的理由是，ERP也是集成系统框架的核心，纵向从研发管理向生产管理深化，横向从客户管理到供应商和供应链协同计划管理的拓展，其他系统都需要与之接驳，所以企业应该首先考虑。主张先上PDM的理由是，PDM系统是后续CAPP、ERP、MES系统的数据源头，按照数据流转的方向逐步推进，可以大大减少各系统之间数据接口的开发工作，项目更容易成功。A公司是生产型企业，建议先把生产物流理顺，况且目前ERP的业务需求整理得远比PDM详细。另外，通过ERP实施过程中咨询顾问的辅导，对内部供应链进行梳理和优化，也就是说ERP的工程变更、BOM配置模块和流程管理优化双管齐下，可以部分解决工程研发和项目管理中的问题，项目二期再视情况决定是否上、如何上PDM。

值得一提的是: 信息系统功能之间都有交叉和重叠的部分。有的信息化厂家虽然没有PDM软件，但实施工作流、项目管理、质量管理系统，配合ERP中工程变更、BOM配置模块，同样能解决工程研发和项目管理中的问题。

以下就是项目实施计划:

1. 信息化一期项目是奠定基础的阶段。

需上线模块有: ERP（订单、计划、采购、库存、生产、财务、成本）、EDI、条形码系统。同时，深化办公自动化应用，以提高管理和知识共享效率，并对网络基础建设进行优化，提高网络运行质量。

2. 信息化二期项目是管理提升的阶段。

需上线模块有:PDM（APQP项目管理、图文档/工作流管理、工程变更管理）、质量管理QM、设备资产管理EAM、人力资源HR（人力资源规划、人事管理、招聘管理、培训管理、考勤管理、薪酬管理和绩效管理等）。

3.信息化三期项目是高级应用阶段。

需上线模块有: 商业智能BI（财务管理、采购管理、销售管理和KPI分析等）、机床DNC联网和车间数据采集系统、客户关系管理CRM、高级计划排程APS和精益管理LEAN。

4. 未来3～5年项目规划。

以A公司企业信息门户来整合企业内外部信息资源，构建全程电子商务平台，实现汽车行业供应链B2B业务系统管理，打造精益自动化企业。

选型与实施

选择软件厂家其实就是选择长期的合作伙伴，A公司的发展现状和目标规划决定了要选用什么样的厂商及系统。信息化选型过程一般要经过招标、面谈、业务需求调研、产品功能演示、典型客户参观、实施服务陈述、商务谈判等环节，重点考察四个方面: 公司（背景和实力）、产品（软件）、顾问（咨询和服务）、价格。考察软件时，重点考察软件功能与业务需求的匹配度和满足度，对于成熟的商品化软件，要考察其在同行业客户中是否有大量成功的应用案例。

加强同软件供应商的合作，积极吸取实施经验，培养、稳定公司自己的实施团队至关重要，否则顾问一走，问题百出。只有让这些骨干像火种一样照亮身边的人学习和应用ERP系统，企业信息化才有生命力，才能持续改善。

信息化培训应该分部门、分层次，多样化地开展，使大家在学习中工作，在工作中学习，使其掌握和领会信息化的理念、方法和技能。公司应加强与同行业企业进行信息化经验交流，走出去多看多了解，学习成功经验，吸取失败教训，这样才能开阔视野，少走弯路，促进信息化建设。

在项目实施与保障方面:

信息化项目一般可以分为选型招标、项目实施、运行维护三大阶段，其中项目实施大致分为实施准备、业务分析、系统开发、上线准备、实际切换、运行操作六个步骤，见图2。

为了保障信息化项目的成功，A公司应在以下几个问题上统一思想和行动: 1.公司主要领导的重视和实际参与是项目成功的前提; 2.业务部门是信息化项目实施的主体; 3.效益是人用出来的，不是系统自动生成的。

链 接

未来应用效果展望

A公司信息化的效果可以从以下几个方面描述:

决策层

决策分析: 企业当前发生了什么（投资、收入、现金、客户、供应商、损益、利润、效率等），未来还会发生什么，可以做深度问题分析，能够对企业进行有效的监控;

绩效考核支持: 对管理者的数据统计分析能够有很好的信息化支撑，实现考核体系化;

决策支持: 系统详细记录了业务运作过程，部门业务越来越趋于透明，信息化使部门之间的信息传递有据可查，扯皮的理由无处可找，便于领导监督、控制和决策。

管理层

信息集成: 打破业务壁垒，优化业务信息集成;

管理强化: 管理层角色由操作向管理层角色转变，操作层面尽可能让系统做，强化管理职责;

核算清晰: 各业务块都可以清晰地做数据归集、核算，以便于有效的管理。

运作层

流程规范电子化: 关键业务流程操作电子化支持，提高业务运作效率。

第5篇：企业信息规划范文

煤炭企业信息化实质是将企业的产品开发、生产、成本、库存、销售、运输、财务、事务处理、现金流动、客户交互、人力资源等业务过程数字化，通过各种网络化信息系统加工生成企业所需的信息资源，替各层次的领导掌握各类动态业务中的一切信息，以做出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，适应瞬息万变的市场竞争环境，求得最大的经济效益。

一、煤炭企业信息化存在的主要问题

由于过去的客观条件所限制，煤炭企业所使用的大部分信息系统是分散开发或引进的，是面向具体业务和部门的，一般不会统一考虑数据标准或信息共享问题。大多数信息系统完成的是一些数据录入、简单查询和报表打印功能，主要解决生产过程的事后统计管理问题。数据库是面向人工报表建立的，数据流程大多是模拟手工业务流程的，信息编码是随意的，虽然有些企业、有些部门在信息化建设中有了总体规划，制订了一些代码信息标准，取得了一定成绩。但却缺乏整个企业层面信息化建设的总体规划，缺乏整体性和系统性考虑，造成信息化低水平重复开发现象严重。由于数据平台的不统一，同样的一个数据项多次录入，在不同的平台之间保存，因而不能确保数据的完整性。各部门间、各系统间信息不畅通，自成体系，各自为政，没有统筹兼顾，信息无法实现有效共享。因而，各部门已建成的信息系统之间形成了若干大大小小的“信息孤岛”，将企业管理陷在信息难以全面流动的“信息孤岛”之间。长期以来，由于信息化教育的深度和广度不够，普遍存在“重硬轻软”、“重软件轻数据”的认识误区。许多人以为，计算机和网络设备的先进就是信息化的高水平。他们在设备选型和网络构筑上肯下工夫，肯花大钱，却忽略了对信息资源的开发与利用，因而导致对“信息孤岛”问题熟视无睹。许多部门辛辛苦苦开发的管理信息系统，只因为没有建立信息的基础标准，等到想再上一个台阶时，所有的代码都得重新制订，积累多年的应用系统都得推倒重来。其主要原因在于缺乏整体信息资源规划。科学的规划应是建立统一的信息分类编码，如“职工编码”，在各系统中应是惟一的，无论财务系统还是人事系统。因此，要想解决“信息孤岛”问题，就必须进行信息资源规划。美国信息资源管理学家霍顿和马钱德等人在上个世纪80年代初就指出，信息资源与人、财、物资源同样重要，应该像管理其他资源那样管理信息资源;要使每个部门内部、部门之间、部门与外部单位的频繁、复杂的信息流畅通，充分发挥信息资源的作用，不进行统一的、全面的规划是不可能的。因此，从某种意义上说，信息资源规划能从根本上解决“信息孤岛”问题;能从根本上改变长期以来一直无法解决的计算机应用系统跟不上管理变化的被动局面。

二、信息资源规划是信息化建设的基础

信息资源规划(Information Resource Planning，IRP)也称为企业信息资源规划，是指对企业生产经营活动所需要的信息，从产生、获取，到处理、存储、传输及利用进行全面的规划。其核心是运用西方国家先进的信息工程和数据管理理论及方法，通过总体数据规划，打好数据管理和资源管理的基础，促进实现集成化的应用与开发。企业的计算机信息系统无论是自行开发还是引进，都应该建立在信息资源的统筹规划之上。只有做好基础性、先导性的信息资源规划，才能建立起集成化、网络化的计算机信息系统。待规划的信息资源既包括管理系统中最小的数据实体，也包括经过数据分类、挖掘后提取出的信息，还包括信息关联处理、逻辑判断后形成的决策知识。信息资源在管理流程的每一个必要环节中得到增值，从信息资源的低级形态逐步转变为高附加值的精加工产品，为管理和服务提供支持。离开信息资源及其在系统内的有机循环流动，管理系统就会失去运行基础，成为一个“零输人、零输出”的空壳。

成功的信息化建设首先要对系统信息资源进行统一规划。美国管理与信息技术专家詹姆斯·马丁提出的建立集成化信息系统的方法论—信息工程的一条基本原理是信息系统以数据为中心，应用开发应该面向数据，而不应该面向处理过程。数据是稳定的，而数据处理是多变的。威廉·德雷尔有句名言:“没有卓越的数据管理，就没有成功高效的数据处理，更建立不起整个企业的计算机信息系统。”信息工程十分强调信息系统建设的高层规划工作，即以总体数据规划为中心的总体规划与总体设计。在信息工程的理论指导下，总结MIS开发的经验教训，认识到以往的MIS建设所犯的通病是:“重功能轻数据”，没有把信息资源规划放在核心地位，只追求功能的罗列，不管数据组织是否合理，结果是“信息孤岛”丛生，根本无法实现信息共享，不能提高科学管理的水平。为从根本上改变以往的MIS建设局面，必须确立“先搞信息资源规划，后搞MIS开发”的技术路线，坚持在信息资源规划中实施以数据为中心的关键技术。通过总体数据规划建立统一的数据平台，不仅适应了信息化发展的要求，也为后续应用开发工作奠定了坚实的基础。统一平台是基础，共享数据是核心，有了统一，才有共享。有了统一的数据平台，可以连通“信息孤岛”，形成“共享数据板块”，进一步集成“信息资源大陆”，实现数据共享并挖掘增值，才能提高信息资源利用率。信息资源规划过程就是建立数据标准的过程。

在企业管理信息化建设中，最基础的工作就是建立统一的数据平台。在信息资源规划过程中，标准化是一项极其重要的基础性工作，是实现信息共享、数据交换、数据库设计、应用软件设计和系统建设的保证。信息标准化工作，主要包括信息分类编码标准化、数据源定义标准化、技术规范标准化、信息化技术应用平台标准化和业务标准化等。信息分类编码标准是信息标准中的最基础的标准，应遵照国际标准—国家标准—行业标准—企业标准的序列，建立健全企业信息系统所使用的信息分类编码标准。

根据“木桶理论”原理，企业信息化建设选择最薄弱、最需要解决的环节—信息分类编码标准化作为突破口，可以带动企业整体管理水平的提升。在企业管理信息化建设的全过程中，注重应用，保持技术的传承性，强化标准化，整合现有资源，是必须时刻引为准绳的工作原则，是建设的关键，是规避风险并战胜挑战的重要武器。提高认识，改变观念，在资源整合的有效管理和技术的标准化上狠下功夫。同时，还要改变设备越新型、越高档，系统就越先进的错误观念。拥有昂贵的新型、高档设备完全不能说明系统的先进性。只有花钱少、应用水平高的系统才是真正先进的系统。由应用产生的数据流才是真实的宽带，它不是买来的，而是一项项应用系统的艰苦开发和得到实际运行，才能逐步“培育”出来。一个时期以来，许多企业饱尝了分散开发、外购和“下发”软件的苦头，在“系统集成”的浪头，又把希望寄托在联网和系统软硬件更新集成上，以为有了新的环境，只要做出一些应用“接口”就能实现系统集成。实际上，他们仍然在误区中辗转。最好的出路是:一是抓好数据重组工作，即建立信息标准化;二是重新规划设计共享数据库，建立稳定的全域数据模型;三是重组原有的信息资源，改造杂乱无序的数据环境。

只有从数据集成抓起，才能走出系统集成的困境;只有用全域数据模型来控制与协调信息系统的开发，才能取得信息系统建设的主动权。同一数据必须一次、一处进人系统，而不是多次、多处输人系统，只有保证其准确性、及时性和完整性，经由网络—计算机—数据库系统，才可以多次、多处使用。那些“第一次产生数据，，就是“源点数据”。每个部门都有自己的“源点数据”，也都需要用到别人的“源点数据”，这些数据是本部门信息系统的必要基础。信息化建设，有赖于从“源点数据”开始的整体规划。到数据源头去，从数据开始规划，而非从技术开始规划，是信息化建设回归本源的关键。整合信息资源，建设和改造企业管理数据库，必须打破部门之间对公共信息资源的垄断和封闭，加大信息资源的共享开放程度，共同对信息资源进行开发、更新和维护，让信息资源在各环节的流动过程中不断增加价值。协调部门与整体的信息利益，克服信息私有和自采自用的倾向，追求信息共享和全局信息资源优化管理。统筹规划，协调发展，对企业各领域、各部门信息化进行必要的指导和协调，避免重复建设、条块分割、自成体系。 三、信息资源规划的基本技术和方法

信息资源规划方法就是信息资源开发利用规划，它的主体部分是信息工程的总体数据规划，旨在解决分散信息系统的集成和集·成化信息系统建设的问题，建立信息资源管理基础标准和数据管理规范。将信息资源管理基础标准的建立贯穿于总体数据规划的过程，就是信息资源规划。信息资源规划所涉及的技术方法主要有:

1. IRP的需求分析。

需求分析是信息资源规划的第一阶段，包括对功能的需求分析和对数据的需求分析。首先，功能需求分析的技术方法是通过业务过程矩阵、关键因素分析(CSF)等，得到业务模型。其次，数据需求分析主要包括用户视图分析、数据流分析(DFD)、数据元规范化。用户视图是一些数据的集合，它反映了最终用户对数据实体的看法，这种分析可简化传统的实体一关系(E- R)分析方法，主要使用分类编码技术和范式理论;数据元的规范化在信息资源规划有重要意义，数据元是最小的不可再分的信息单位，是数据对象的抽象。分析清楚一个数据元素可能出现在哪些用户视图中及出现的频度，可以提取出共享度高的数据元素，这些元素的标准化尤为重要。

2. IRP的系统建模。

系统建模是需求分析的继续和“定型”，是信息资源的总体的概括和描述，是要解决“系统要干什么”的问题，是建立信息系统的通讯网络方案、计算机体系结构方案、应用系统开发方案、信息管理制度与人员机构建设方案的基础。系统建模分为系统功能建模、系统数据建模、系统体系结构建模。系统功能建模是对系统功能结构的概括性表示，一般采用“子系统—功能模块—程序模块”的层次结构来描述;系统数据建模是建立信息组织的框架、进行信息的组织。一般是通过E-R图、数据库的范式理论建立全域数据模型和子系统数据模型;系统体系结构建模是建立系统数据模型和功能模型的关联结构，它是决定共享数据库的创建与使用责任、进行数据分布分析和制定系统开发计划的依据，这种关联结构通常采用U/C矩阵来表示。

四、实施信息资源规划应注意的事项

理论指导下的企业信息资源规划实施，对我们来说还刚刚起步，不完善的地方还很多，需要进一步探讨。

1。信息资源规划的工具的研制十分必要。在规划过程中有大量的规格文档，其建立工作非常繁琐，大连圣达计算机发展有限公司的IRP2000软件工具具有很好的功能，如果能在系统的辅助设计方面再增加一些模块，那将更为实用。

2.很多单位的领导认识不足。他们认为信息资源规划是“空”理论，重应用轻规划的现象非常普遍，即使有规划，也不用，非常随意，致使设计与规划脱节。因此我们认为应该像城市规划一样，将规划、设计、实施三个环节紧密地结合起来，以项目合同的法律形式确定下来，保证规划的顺利实施。

3.设立专门的数据管理部门来抓数据管理工作。不必新设立科、处、室，可以在信息中心或相关部门中设立一个专门工作组。数据管理人员要在计算机教育、数据处理方面有一定的经验。

第6篇：企业信息规划范文

【关键词】信息；系统；功能；规范

一、前言

企业信息化就是使用现代管理理念，应用先进的信息处理技术整合企业现有生产、经营、设计、制造、管理等过程，对企业进行全方位、多角度、高效安全地整合，实现通过信息流来控制物质流、资金流和信息流，及时为企业生产、管理、决策提供准确有效的信息，以便对需求做出快速反应，提高企业生产能力、经营管理水平和决策的科学性，增强企业的竞争力。信息化在规划和实施过程中，应当建立规范，以便形成数据库、操作平台、显示模式、开发语言的统一，避免信息孤岛，避免系统冲突。

二、信息化总体规划标准要素

（1）信息化规划。信息化规划属于企业战略规划范畴，要与企业发展规划紧密结合，要有扩展性，适应信息技术快速发展，适应企业管理水平提升。信息化规划要考虑以下标准要素。一是深入分析企业战略规划，确定企业战略对内外部供应链管理模式、组织形式产生的影响和变革，从中提炼出实现战略目标的关键标准要素，实现信息技术与企业战略融合。二是分析实现企业业务战略的关键驱动力和关键流程。三是从管理运作层面提出功能需求，给出信息技术决策体系、信息技术服务体系和信息技术架构体系，确保从管理模式和组织架构上满足业务战略需要，实现信息技术与管理融合。（2）信息化规划过程标准要素。一是制定战略。根据战略规划，制定信息化目标、实施方案，定义信息化发展方向和信息化在实现企业战略过程中应起的作用。二是确定总体架构。信息化总体架构分为六部分。信息化总体架构、应用架构、数据架构、开发架构、技术架构和操作架构等。三是拟订标准。拟定信息化建设采用的技术标准，按照国际标准、国家标准、行业标准的顺序选择，使信息化系统建设具有良好的可靠性、可用性、兼容性、扩展性、协调性和一致性。四是确定项目。根据信息化战略和总体架构，评定信息化任务的优先顺序，确定项目和切入点。明确每一项目的责任、要求、原则、标准、预算、范围、程度、时间以及协调和配合，确定对每一项目进行监控和管理的原则、过程和方法。

三、功能需求规范标准要素

1．需求分析。找出企业与企业战略规划中确定的目标之间存在的差距和问题，分析信息化能协助解决的问题，综合这些问题的解决办法，形成信息化需求。需求分为宏观需求和微观需求两个层次。宏观需求即战略需求，需要和企业战略结合在规划中考虑；微观需求是信息系统建设的具体需求，即功能需求。本文主要从微观需求出发，以物资库存管理系统为例，探讨ERP的功能、结构、性能和数据需求，这也是系统建成后进行评价和验收的依据。

2．划分ERP层次。从纵向分3个层次。ERP层次结构图（见图1）。业务处理层（数据采集层），为管理层提供基础数据，通过业务流程分析获得。职能管理层，通过业务层提供的数据，对业务过程实施计划、组织、控制、评价等管理职能，通过对管理模式进行分析获得。决策层，使用职能管理层等提供的数据，按照事先确定的主题，通过对比、统计、分析等方法，对生产、销售等进行决策。

图1ERP层次结构图

3．确定总体系统组成结构。从横向上ERP可分解为既相互独立又相互关联的子系统。ERP系统构成见图2。

图2 ERP系统构成

4．确定各子系统功能模块结构。确定各子系统功能模块（见图3）。

图3 库存管理子系统的功能结构示意图

5．确定流程。确定关键业务流程（见图4）。

第7篇：企业信息规划范文

企业信息化是指企业组织的运营、管理、生产等各个方面的整体信息化过程。企业信息化是一个系统工程，包括目标、方法、过程和工具四个方面。企业信息化通常体现在企业生产过程的自动化和智能化、企业管理决策的智能化、企业商务活动的电子化三大领域。

二、企业信息化项目实施中的管理风险分析

（一）管理风险的概念

管理风险是指管理运作过程中因信息不对称、管理不善、判断失误等影响管理的水平。它由管理者素质、组织结构、企业文化和管理过程四方面构成。

（二）企业信息化项目实施中的管理风险分析

（1）管理者的素质。管理者个人素质因素包括品德、知识水平和能力三方面。品德是推动管理者行为的主导力量，决定其工作愿望和努力程度及外界对他的价值评价，影响着人际关系，对管理效果和效率有直接影响。品德也是管理者个人魅力的主要来源。知识水平对管理者的影响体现在管理者对管理过程的理解和支持上，影响着他与其他人员交流和沟通。能力反映管理者干好本职工作的本领，包括应具备的管理知识、心理特征和适当的工作方式。

（2）组织结构因素。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。其构成了组织内部各级职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转、完成经营管理任务的体制基础。组织结构制度制约着组织内部人员、资金、物资、信息的流，影响着组织目标的实现。为了保证企业信息化建设的质量，最高管理者需要在企业内部构建负责信息化建设的组织架构，包括企业信息主管、信息系统应用管理和规划人员以及技术系统的应用与维护人员等这是企业信息化建设的重要条件。在构建组织结构的时候，处于某种利益的考虑，部分管理者会因人设岗，并没有综合分析信息化建设的实际需求。

（3）企业文化因素。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是企业员工较长时间形成的共同价值观、信念、态度和行为准则，是一个组织持有的传统和风尚，制约着全部管理的政策和措施。企业信息化是建立在现代企业管理模式基础之上，并按照物流、资金流、信息流等业务流程而设计的，其实是过程中会对现有企业工作方式产生重大影响，必然会影响部分人的个人利益。其顺利实施需要组织成员之间合作、信任和团结，产生亲近感、信任感和归属感，实现文化认同和融合，使组织具有向心力和凝聚力，从而形成共同行动和齐心协力。

（4）管理过程因素。管理过程一般有相互关联的计划、组织、领导、协调、控制五个因素。计划是对未来的安排，应根据实际情况，通过科学、准确的预测，提出在未来一定时期内的目标及实现目标的方法。计划制定后，企业对如何实现目标已经明晰。为了保证计划的实现，必须严密组织组织结构要为创新活动的运行提供基本框架，必须有相应的合适的人员配备，才能有效地运作。领导的作用体现在两方面：协调作用和激励作用。正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。管理控制的必要性主要是由下述原因决定的：环境的变化；管理权力的分散；工作能力的差异。

三、企业信息化项目实施中的管理风险规避的策略

（1）运用约束和激励机制，提高管理者素质。管理者对信息化建设的不重视或短期行为主要是由于管理者不愿打破原有工作机制，为此，应积极运用约束和激励机制，提高管理者对信息化的重视，并自愿提高个人素质以迎接新工作的挑战。例如主管部门可将企业信息化的发展水平和经营者的业绩考核挂钩，并据此进行奖惩；将信息化带来的企业效益与管理者的利益分配相联系，进而不断增强企业管理者的信息化意识，并促使其采取积极的行动。

（2）进行需求分析，优化组织结构。企业信息化团队的组织结构的设置应包括三个层次：首先是战略规划层。要选择配备高层次的掌握企业管理和信息技术专业知识的复合型人才担任企业信息主管，负责企业信息化发展规划的制定和信息化发展的全局工作，如果企业内部员工无法满足，可以采取从外招聘有丰富信息化实施经验的人承担。其次是管理控制层。这些人才是企业信息化的中坚力量，其职责是负责企业信息化具体项目的规划和管理。该部分人员需要是对企业业务需求比较了解，能够对信息化开发和维护提供参考意见的员工。最后是技术支持层。这个层次的人才是企业信息化的基础力量，所涉及的人员多，专业面广，其职责是负责信息化具体项目的实施、对技术系统应用与维护等。企业要注重对企业广大员工进行信息化基础技术应用的培训，提高广大员工的信息化知识水平和应用能力。

第8篇：企业信息规划范文

关键词：中小货代企业；问题；对策

1我国中小货代企业生存发展面临的新形势

1．1中国经济的高速发展

随着世界经济一体化和国际贸易自由化进程的加快，我国作为世界重要的经济发展大国和贸易大国，进出口贸易额一直保持高速增长，据不完全统计，目前我国80％的进出口贸易货物运输和中转业务，以及大部分国际航空货物运输都是通过货运企业完成的，在现阶段及未来一个时期，我国经济的外向型发展仍将保持一定的速度，经济发展的国际依存度亦将保持较高的水平，随之而来的外贸规模的扩大和外贸活动的升级，对于中小货代企业在外贸活动中的实物运输环节的服务速度和服务质量均提出了更高的要求。

1．2国外跨国公司的大举进入

中国加入WTO后，随着货代市场的全面开放，一部分外资企业，特别是大型跨国公司，大举进入中国市场。它们凭借着雄厚的资金、先进的设备和技术、遍布全球的网络和管理优势，以强劲的势头抢占中国货代市场份额，对中国国内的中小货代企业造成很大冲击，面对前所未有的市场挑战和机遇，我国中小货代企业要想立于不败之地，就必须通过整合自身资源，开辟新的发展领域，才能在激烈的竞争中得到发展壮大。

1．3现代物流业的迅速发展

伴随着国民经济的快速发展，近年来，现代物流业的发展速度大大加快，它直接将供给主体和消费主体连接起来，使过去分散的海运、陆运、空运、仓储业等有机地结合在一起，为客户提供比货代更全面、更系统的综合服务，在这种形势下，中国大多数中小货代企业已不能满足现代物流的发展需要，其管理理念比较落后，提供的服务简单且范围小，服务方式单一，更没有主动细分市场、研究市场变化和对客户的需求心理进行市场定位，企业一直处于低层次的经营状态，无法为客户提供个性化的物流方案，更不用说供应链的组织能力。

2金融风暴下，我国中小货代企业发展中存在的主要问题

2．1盈利方式不合理，缺乏核心竞争力

目前，我国绝大多数中小货代企业服务范围仍局限于提供揽货、订舱、报关、报检、进出口单证制作和货物运输等中介劳务服务，尚不具备独立的增值服务能力，差价和订舱佣金仍然是其主要收入来源，企业忽视了对市场需求的细分，服务缺乏特色，难以形成自身的核心竞争优势，从货源结构看，国内中小货代企业主要以承揽出口预付货为主，营销手段主要靠比拼低运价和社会关系，而对已超过我国对外贸易比重80％的FOB指定货，由于缺乏海外网络因素，往往力所不能及，由此产生的直接后果就是中小货代企业竞争力弱，业务可替代性强，客户稳定性差，专业化服务程度低，市场竞争力低下，在此种情况下，中小货代企业很难与大型货代企业和现代物流企业抗争。

2．2企业规模偏小，网络信息化程度较低

目前，我国中小货代企业技术设备比较落后，服务网络和信息系统不健全。据有关资料显示，我国85％的中小货代企业利用计算机进行信息的收集、存储、管理和利用的能力较弱，对信息化的运用多数停留在单机商务应用阶段，很多企业还没有网上主页，更谈不上有自己的局域网。所谓的信息化往往只是使用电子邮件以及利用办公室软件制作简单的表单文档，只有为数不多的中小货代企业能够开展基于网络为基础的物流管理、网上营销、客户关系管理等电子商务活动，而货运作为国际运输的一项辅助服务，业务发展到一定阶段，必须有网络支撑，否则，既缺乏滚动发展的后劲，也使满足客户需求的理念流于形式。

2．3服务质量参差不齐，盈利空间逐渐缩小

货代企业靠服务求生存、求发展，优质服务是货代企业生存的支柱。但很多中小货代企业在营销手段上更多地依赖低价倾销和“机会主义”，忽视了对市场细分的理解和以客户为中心的营销理念的把握。企业之间不是以服务质量争取货源，而是单纯依靠打价格战，服务质量参差不齐。这种低层次的价格竞争，给行业的形象和声誉带来了负面影响，于此同时，随着相关政策的全方位放开，国内外竞争主体的日趋增多，信息的高速流通和共享，使航运运价越来越公开、透明化，中小货代企业的利润空间正在逐年下降。

2．4专业人才匮乏，管理水平亟待提高

“是个人就可以干货运”，这是前几年社会对货运企业人才观的写照，虽然货运的培训在不断发展，最近几年有所改观，但多数中小货代企业从业人员总体素质相对偏低，企业普遍缺乏精通有关业务的专业人才，这主要表现在包括高层管理者在内的从业人员大多数为“半路出家”，基本上靠经验来经营业务和管理企业，学历教育、专业背景、语言功底等不高，企业现有业务人员亟待进行普遍的规范化培训，可以说人才瓶颈是制约中小货代企业发展壮大的重要因素之一。

3我国中小货代企业应对金融风暴的若干对策

3．1寻找市场定位，进行服务创新

准确的市场定位，既可以避开竞争对手强势的领域，又可以极大地发挥自己的优势资源，争取更大的利润增长空间，面对越来越激烈的市场竞争，中小货代企业必须勇于超越传统货代服务模式，在服务理念、服务内容和服务方式上实现创新，首先，要从被动服务、完成客户指令转为主动出击、挖掘客户潜在需求，树立全新的服务理念，其次。要不断创新服务内容，根据客户需求，在各项功能的基本服务基础上延伸出增值服务，以个性化的服务内容表现出与市场竞争者的差异性。同时，要根据客户需求，结合企业自身发展战略，与客户共同寻求最佳服务方式，实现从短期交易服务到长期合同服务，从完成客户指令到实现协同运作。中小货代企业只有通过不断的服务创新才能适应客户需求的广泛化、多样化和个性化趋势，才能开拓新的市场并持续地占领市场份额。3．2完善信息系统，增强企业核心竞争力

对于货代企业而言，信息不仅仅包括单纯的与运输、包装、装卸、存储等活动有关的信息，还包括与其他流通活动有关的信息，如商品交易的信息和市场信息等。中小货代企业只有不断的完善网络信息系统，才能利用这些信息对物流过程中的各个活动进行有效的计划、控制、协调和管理，科学技术的发展使得供应链中的货物运输变得越来越“可视化”。通过信息的不断传递，企业一方面把不同层次的经济行为协调起来，另一方面把各个部门、各个岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财，物之间的关系，既增强了企业的核心竞争力，也提供了低成本、高质量、高效率的物流服务。

3．3加大人才培养，向知识型货代进军

企业之间的竞争从根本而言是企业员工素质的竞争，是人才的竞争。对于货代企业而言，其工作性质决定了从事这项业务的人员必须全面地掌握有关国际贸易运输方面的专业知识，具有丰富的实践经验和办事能力，熟悉各种运输方式、运输工具、运输路线和运输手续，了解各种不同的社会经济制度及其法律规定、习惯做法等，精通国际货物运输中各个环节的种种业务，与国内外有关机构诸如海关、商检、银行、保险、仓储、包装、各种承运人以及各种人等有着广泛的联系和密切的关系。中小货代企业应通过持续进行人才资源的开发和培训，实施合理的继续教育并辅之相关的晋升制度，从而提升企业员工的综合业务素质。

3．4加强企业联合。实现规模经营

中小货代企业由于规模、资金、实力等自身因素的限制，导致其在面对大型货代企业和物流企业的竞争时往往处于弱势状态，如果企业通过联合、合并、控股等形式，以资产和效益为纽带，打破地域、行业、企业等界限，则可以壮大自身实力，实现规模经营，在业务上，通过空运销售、海运订舱等经营方式，促进货源的规模化、集约化；在财务上，通过集中融资、吸纳外资和民间资本，从资金上为推动战略联盟提供保障；在管理上，进行体制创新，整合货代固有资源，以联盟整体名义进行市场竞争，推动其发展壮大。中小货代企业通过联盟，可以发挥规模效应，以较小的成本实现与客户之间的信息共享和货物跟踪，从而降低服务成本，提高服务质量，通过横向联合，企业之间可以各取所长、相互合作，达到共赢的目的，从而实现“1+1＞2”的协同效应。

3．5改变传统经营模式，向现代物流企业转型

现代物流企业提供从实物流动拓展到包装、装卸搬运、仓储、配送乃至通关，保险、销售以及以客户要求为目标的全程服务。而传统的中小货代企业已不能满足现代物流的发展需要，企业要想在新格局下生存和发展，就必须向现代物流企业转型，必须根据自身条件，把握市场变化，不断挖掘潜力，开发不同层次的物流增值服务，这无疑对中小货代企业提出了更新、更高的要求，虽然大型货代企业处于支配地位，但中小货代企业只要能够提供合适的市场服务，能够适应那些仅需要点到点运输服务的小型货主的需要，突出其专业性、灵活性，也可以在激烈竞争的市场中有立足之地，因此中小货代企业可以把自己当成整个物流服务的一个环节，在整个物流服务体系中捕捉和发展自己的业务，从而在优化市场物流服务的同时，实现企业自身的不断壮大，通过了解大型物流企业的业务状况和需求，主动以某种合适的方式，比如契约、外包等形式，成为大型物流企业部分物流链的操作者和服务者。

第9篇：企业信息规划范文

(讯)简单说来，一个品牌主要分为两个方面——围绕着消费者需求的产品和服务，而品牌企业的电商流程也与这两大方面息息相关。

网友鬼谷子百川整理了他所理解的品牌企业电商部门流程，天下网商视觉团队设计，图说品牌企业电商部门流程规划。(来源：i天下网商)

（点击看大图）