人力资源管理的理解精选(九篇)

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第1篇：人力资源管理的理解范文

关键词：人力资源管理；经济学

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）05-0058-02

1 人力资源管理的基本概念及主要任务

1.1 人力资源管理的基本概念

人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定的物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力保持最佳比例关系，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，以实现组织目标。

1.2 人力资源管理的任务

人力资源管理工作的主要工作任务：进行人力资源规划和分析；贯彻平等就业机会原则；聘任员工；从事人力资源开发；确定报酬和福利；处理员工与劳资关系。

2 经济学视角下的人力资源管理工作

经济学是研究资源合理有效配置，使有限的资源合理利用实现利益最大化的学科。经济学理论是建立在理性假定的基础上的，虽然在很多情况下人们的理性是有限的，但是在理性假设前提下的经济学基本理论还是存在解释力的。以下我们将利用这一理性假设前提下产生的基本经济学原理解析人力资源管理的相关问题。

2.1 人力资源规划分析与劳动力市场信息

人力资源规划和分析主要是对人力资源的规划、分析以及信息和评价系统。在进行人力资源规划的过程中，经理人员需要预计未来影响劳动力供求的多项因素，以确定在人力资源管理中制定对应的管理性政策。劳动力市场给人力资源管理者提供的是大量的市场信息，而这些信息是信息时代人力资源管理者分析人力资源管理问题的必备资料。但由于存在信息不对称，劳动力市场供求信息对于人力资源管理者而言往往并不是完备的，往往会存在逆向选择的情况，而不能做出最好的决策，甚至做出相反的决策。

2.2 平等就业机会原则与效益最优

平等就业机会原则实质是主张在所有与就业有关的活动中，每个人都应受到平等的待遇，对所有受平等就业机会法规保护的人们来说，法律将保障他们不受非法歧视。企业是追寻自身利益最大化的集体，企业只有在拥有了市场竞争力之后，才能获得经济利润，最终才能实现服务于社会的目的，但是企业效益不等于社会效益，企业利益与社会利益有时是一对矛盾的双方。企业应处理好自身与社会的关系，在纳税之外做一些力所能及的公益事情，肩负起更多的社会责任。

2.3 聘任员工与资源合理配置

聘任员工指选择适合标准要求的相应数量的人员，来填补企业的岗位空缺。在人员选拔过程中，应特别注重选择最符合要求的员工来填补企业的岗位空缺。企业管理者是通过别人来实现自己的工作目标的。人力资源管理就显得相当重要，恰当的选人、用人才能圆满地实现企业预定目标。员工在企业的不同时期的工作效率、创造力都是在不断变化的，正因为这样才会有很多人员的流动。这就要求企业考虑到这一点，合理配备人力资源，调整其结构。

2.4 从事人力资源开发与人力资本投资效益

人力资源管理在本质上是开发人力资源的工具。企业管理者们可以使用人力资源管理实践，比如通过人力资源规划、挑选、培训、评估、薪酬系统等，来吸引、确认和保留高质量的人力资源。在职务不断演化和改变的环境下，为了适应技术的变化，企业就必须对员工进行培训和再培训。在对员工进行培训的过程实际是对员工的一种人力资本投资。

2.5 报酬和福利与激励机制

报酬就是通过薪金、奖励和福利等方式来报答员工。就工资而言，经济学理论分析的结果是企业在工资制定问题上，应当考虑到工资变化带来的收入效应和替代效应，因此工资水平直接影响到员工工作的积极性。而制定工资则应该考虑到上述两个效应的影响，既不可过高也不可过低，而应当是恰当的水平。

合理的、良好的报酬和福利对员工而言是一种激励。激励是市场经济的核心，但它伴随着一定的代价，即不平等。而效率与平等原本就是一种取舍关系，企业要想让员工保持高的工作效率，在报酬和福利方面的激励是必不可少的。同时作为一个运转的集体，某一个人的高效率工作可以带来正的外部效应，可以在集体运转的这一环节带动其他环节的运转，这样整体的运转效率可以大大提高。

2.6 员工及劳资关系和博弈

员工与劳资关系主要包括健康、人身安全与财物安全、员工权利与人力资源政策、工会与资方关系。如果员工和企业双方都想联手共创繁荣，那么管理者和员工就必须卓有成效地处理双方的关系。员工或是工会与企业实际上都是一种博弈关系，双方都在寻求自身利益的最大化，但是往往博弈的结果是需要双方维护一种均衡。

为促成企业与员工的良好关系，企业还必须保障员工的各种权利。另外，为了使员工如同管理者那样准确地了解企业对员工的期望，企业还必须制定、传达和不断更新人力资源政策和规则。在有工会的企业中，企业应重视和处理好资方和工会的关系，避免双方在博弈过程中决策时做出不利于企业良性发展的选择。

3 关于更好实现人力资源管理目标的思考

在人力资源管理方面，企业总的目标是尽可能拥有高素质的员工，以使企业得以保持竞争优势；而人力资源管理部门则主要侧重与这一总目标有关的更为具体的目标。根据一项全国性的调查，人力资源经理们最为关注的目标是生产力、产品质量和服务水平。以下从几个方面浅谈一下人力资源管理者要思考的方向。

3.1 充分掌握劳动力市场信息

人力资源分析要求具备各种有关的信息资料、通信系统和评价体系，它们是从事协调人力资源工作所不可或缺的部分。只有掌握了充分的市场信息，才能在人力资源规划的过程中避免信息不对称带来的错误选择。因此不仅企业的产品需要面对市场，了解市场，人力资源管理者同样需要面向市场，了解劳动力市场的动态，在信息相对完备的前提下做出最佳的决策，同时也可以降低错误决策带来的成本。

3.2 追求企业效益和社会效益的最优化

企业在运营过程中应当考虑企业收益与社会收益的最优化，而不仅仅是追求自身利益最大化，不考虑给社会带来负效应，这对企业的长远发展是不利的。无论是一个产权多元化的公众企业或是一个产权单一的私营企业，它都要既为投资者即它的股东着想，也要为它所存在的国家、社区和消费者着想。只有综合考虑了各方面的利益，这才算得上是一个合格的、负责任的企业，这个企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣，而这个企业才可能获取良好的发展环境和机遇。

3.3 合理配置人力资源，提高整体工作效率

招聘工作是劳动者与企业双向选择的过程，甚至员工在企业任职期间，员工与企业之间的选择过程仍再继续。企业在人力资源开发上，应当寻找最适合于相应岗位的员工，只有员工和岗位需求相匹配，从公司角度而言可以在相应岗位环节配合其他部门工作，使公司协调发展，从员工角度而言，员工可以人尽其才。同时企业应当合理配置人员的结构，充分考虑不同时间段的员工的创造力问题，适当调节人员在工龄上的结构使不同阶段员工都发挥出自身优势。只有在人员结构上互补，整体的工作效率才能达到最好。

3.4 重视企业员工的人力资本投资

现代人力资源管理将人力视为组织的第一资源，更注重对其进行开发。人力资源开发是指培养和提高员工的素质与技能，使他们的潜能得以充分发挥，从而最大限度地实现个人价值，为企业创造效益。人力资源开发的方式多种多样，岗位轮换、员工职业生涯规划等均成为新型的人力资源开发方法，传统的院校培养、企业使用或企业自己培养、自己使用的方式转变为更注重理论与实际相结合的院校与企业联合培养的方式。而且人力资本投资的收益率，大大高于物质资本投资的收益率，对员工的人力资本投资往往能更快更好的提高企业的生产能力。

3.5 运用激励机制，提高员工工作效率

企业运营过程中，当单纯的制度机制不能满足经营发展的需要时，我们便要通过企业文化来弥补。激励机制是属于企业文化范畴的，人力资源管理的任务便是要通过激励机制的实施来达到“人尽其才，物尽其用”的目的，并做到“以事业留人，以感情留人，以发展留人”，最终促成企业的可持续发展。要使企业朝气蓬勃、充满活力，要使职员永葆青春、尽心尽力，构建整体的激励框架就显得尤为重要。在定编定岗的前提下，针对不同阶层、不同部门、不同个人应采用不同的激励措施，使员工能保持高效的工作热情。

3.6 平衡企业与员工和工会组织的关系

人力资源管理对组织中所有的管理人员的重要性。从实际工作来看，人力资源管理能够协助管理人员合理处理好人与事的关系、确保人事匹配、即员工与员工之间的关系，使其和睦相处，能够充分调动员工的积极性和创造性。这就要求企业重视员工的利益问题，企业和员工及工会是可以通过相互的合作实现双赢的。

任何一个国家经济的发展和腾飞都需要优秀的企业去支撑和引领。企业在发展中要面临来自各方面的挑战，其中必须面对的、最重要的也是最大的挑战，就是人才问题，也就是企业发展所需要解决的人力资源管理问题。人力资源管理是人力资源和企业绩效关系的中间变量。人力资源只有在与正确的人力资源管理实践相结合时，才是有效的。即拥有正确的人力资源管理是人力资源效率最大化的必要条件。因此企业要更好的实现人力资源管理的目标和企业的整体目标，需要做好人力资源管理的每一个环节的工作，使人才这一资源发挥最大的作用。

参考文献

［1］罗伯特L马希斯，约翰H杰克逊.人力资源管理教程［M］.北京：机械工业出版社，1999.

第2篇：人力资源管理的理解范文

[关键词] 二八法则人力资源战略人力资源管理

近年来，随着人力资源管理对组织核心竞争力及竞争优势重要性的日益凸现，拥有“核心竞争力”的人力资源越来越受到各类组织的重视。人们将这类人力资源称为“核心人力资源”或“战略性人力资源”，并将帕累托法则运用到人力资源管理领域，认为组织中20%的核心人力资源创造了80%的组织效益。只要管好这20%的核心人力资源，组织的人力资源管理就抓住了根本，把握了大局,不会出现大的失误。按照这种思路，有些人就简单地把对“战略性人力资源”的管理等同于战略性人力资源管理。

对战略性人力资源管理中二八法则的这种简单解读其实是一种误读，这样去理解和实施战略性人力资源管理，不但不能体现人力资源管理的战略性，反而会将组织的人力资源管理引入歧途，有时甚至可能给组织带来重大的损失。

一、20％的人能创造80%的效益吗

20％的人能创造80%的效益，这似乎是一个很容易为人们接受的命题。中国文化中对能人、精英的崇拜和迷信其实是根深蒂固的,“千军易得,一将难求”就是这一理念的最好表述,而韩信、诸葛亮等一个个被文学艺术修饰过的人物就成了这一理念最好的示例。

但是，系统论的思想告诉我们，要素功能的最优并不一定带来系统功能的最优。只有要素以合理的方式组合起来的时候，系统功能才有可能大于要素功能之和。因此，20%的人能否创造80％的效益，在很大程度上取决于组织中人力资源的组织和运用方式，其别重要的是组织中人与人之间、部门与部门之间能否很好地协调与配合。正是在这个意义上，笔者认为，过于强调20%的作用，一切工作围着20%转的做法是不妥的，这很可能导致人力资源管理过程中对组织制度和系统建设的忽视，造成组织内部协调的困难，带来组织绩效的下降。要让20%发挥出最大的效益，就必须同时重视另外的80％，在人力资源的制度和系统设计上给予更多的关注。只有从组织的整体和全局出发，同时管好20%和80％，20%的人才能创造80%的效益。

二、变动的20％和80％

首先，如何从组织中识别和选拔20%的核心人力资源？对于人力资源管理还没上路的组织，大家可能觉得有提出这个问题的必要。而对于那些人力资源管理已有一定基础的组织来说，管理者就很有可能忽视这个问题。因为在以前的工作中，这些人才或由于个人对组织的突出贡献，或由于个人表现出来的不凡能力，或由于组织有意识的识别、挖掘和培训，都已经进入了管理者的视野并在现行的人力资源管理工作中受到了重点的关注。面对变化，组织的战略和人力资源系统必须具有充分的柔性。组织在人力资源管理中必须能够经常地、制度化地、系统地分析组织内外部环境的变化，以及这种变化对组织战略和人力资源管理的影响。在此基础上，组织应能根据的环境变化及时调整自己的战略，重新审视核心竞争力的变化情况，由此确定组织需要的20%的核心人力资源。这样，组织就能动态地管理自己的核心人力资源，及时正确地识别和选拔出组织需要的人才。有了这种人力资源管理与战略管理的紧密联系，组织的人力资源管理才能真正算得上是战略性的人力资源管理。

其次，如何形成一个有利于人才成长的氛围？既然组织的核心人力资源会随着环境及战略的变化而变化，组织就必须有能力让组织所需要的核心人力资源能够不断地产生出来。这就要求组织有一种有利于人才成长的制度体系和文化氛围。因此，战略人力资源管理中使用二八法则不只是要求组织能够识别并运用好现有的20%的核心人力资源，更重要的是要求组织要有意识地形成一种促使战略性人力资源产生的机制和文化氛围。从某种意义上说，这一点在战略人力资源管理中尤为重要。现在，很多组织热衷于从外部获取核心人力资源。但是，从长远看，将获取核心人力资源的途径锁定在外部市场是具有非常大的风险的。组织只有具备了自己培养和产生核心人力资源的能力，才能在激烈的市场竞争中长期立于不败之地。

三、二八法则错了吗

其实，对于在人力资源管理中运用二八法则一直就存在着质疑的声音，比如有人提出，人力资源管理中的二八法则和木桶原理是否相矛盾？木桶原理认为，组织的绩效往往不取决于组织中最优秀的人，而是取决于组织中最差的人。但是，笔者认为这只是一种形式上的悖论。在实际工作中，人们很容易理解20%的核心人力资源的关键作用，也很容易理解80%的制约作用。20%的关键作用不能否定80%的制约作用，而80%的制约作用也不能否定20%的关键作用，这两者可以同时存在。

笔者认为，应当承认和充分认识战略人力资源管理中二八现象的客观性。许多成功企业的事例告诉我们，抓好核心人力资源正是企业致胜的法宝。因此，我们有必要全面认识二八原则。同时，我们绝不能因为20%的核心人力资源离不开80%的配合而贬低20%的重要性。也不能因为20%的核心人力资源是动态变化的就放弃识别和选拔这部分关键人才的努力。更不能忽视20%的核心人力资源赖以产生和生存的制度、文化的建设。

四、结语

二八法则是一种在战略人力资源管理中同样适用的法则，但是对这一法则的理解必须准确、全面，否则便会陷入一种管理的误区。在战略人力资源管理的过程中，我们必须以一种系统的、全面的、动态的，而不是分割的、片面的、静止的方法去理解和运用二八法则。我们反对的是在战略人力资源管理中将20%与80%割离,不注意组织人力资源管理的整体性,以及只注重现实的核心人力资源的管理而不重视潜在的人力资源管理,和忽视战略人力资源形成机制的做法,而不是在战略人力资源管理中使用二八法则。

参考文献:

第3篇：人力资源管理的理解范文

我国目前经济发展的一个重要形成部分是中小企业。特别是在我国产业结构不断变化和全球经济一体化的今天，社会的发展很大程度上中小企业的发展所影响。根据中小企业的发展史，我们发现其管理能力较低。企业人力资源的主要组成部分是绩效管理，绩效的增加及企业的进步很大程度上都受绩效管理的影响，同时尽量发挥企业有限的人力资源，促进个人及企业形成一致的目的，增强企业的核心竞争力。要想增强中小企业的绩效管理能力，就要认真分析其存在的不足，才能有针对性的找出相应的解决绩效管理水平较低的方法。

一、中小企业绩效管理现状

人力资源管理中一组成部分就是绩效管理。日本、美国等国家认为绩效管理是企业管理的一个模式。绩效管理的关键价值在于将企业的战略目的和企业职工的自己目标达成一致，增加职工的热情及参与度，努力增加企业的竞争力。随着我国越来越关注人力资源管理，关注的方面也包括绩效管理，更多的中小企业均开始进行绩效管理。在实际执行绩效管理的过程中，我国不断的发挥绩效管理的价值，进一步加强了中小企业的市场地位。然而，我国仅仅近几年开始执行绩效管理，尚未形成系统的体系，特别是中小企业形成的时间过短，人才质量有较大的差异，未形成规范和标准的绩效管理。特别值得关注的是，一些中小企业并未设立自己的人力资源管理机构，很多都是把其融合在综合办及办公室等机构中。中小企业快速发展，企业的业务及规模不断的扩大，与此同时，对内部管理的要求也更严格。

二、中小企业绩效管理存在的问题

（一）没有正确认知绩效管理

中小企业越来越关注人力资源管理，中小企业对绩效管理的关注度也与日俱增。然而，人力管理人员和中小企业的上级工作者额并没有真正的领悟绩效管理的实施目的及作用。绩效管理指的是绩效实施中对各方面的管理，是目标分离、企业战略搭建、业绩评估等方面，是一个完善的体系。在进行绩效管理的实际执行过程中，中小企业把绩效评估当作绩效管理，这时中小企业的一个错误认知。

（二）绩效管理体系不完善

根据有关资料显示，我国的中小企业中，80%以上的企业非常关注人力资源管理，特别是对薪酬管理及绩效管理关注度极高。绩效考核需建立完善的考核体系来评估各个岗位，最终建立符合岗位的绩效标准。绩效管理离不开工作评估、人力资源制订，中小企业虽然非常注重绩效管理，但却不重视对其的完善及制订。不清楚的绩效标准，引起看似合理的考核工具却不具备真正的考核价值，引起考核结果不准确，影响对员工的公平。

（三）企业战略和绩效考核不相吻合

绩效管理指的是企业依据战略部署实现分解并完成的过程。然而很多中小企业并没从头的对企业的战略部署进行详细的分解，仅仅是随便的依据现在的工作状况一级一级的申报，最终引起绩效目的与企业的战略部署不相符的现象。

三、完善中小企业绩效管理的策略

（一）转变工作人员对绩效管理实质的认识

绩效管理指的是在绩效执行的过程中对各方面的管理，通过建设的企业部署进一步的对业绩评价进行分解，在企业平常的管理活动中融入绩效管理的结果，从而鼓励员工形成较好的业绩，达到预期的战略部署。中小企业工作人员应加深对这一内涵的了解，倡导全员的绩效管理意识，改变上级领导者肤浅认识绩效管理的现状。每一个工作人员军营理解绩效管理的内涵，让全体人员均参与到绩效管理的工作中。其次，使每个工作人员均了解到自身的利益与绩效管理息息相关，绩效考核影响工作人员的福利，与此同时，绩效管理是事前规划、事中管理、事后考察的完整体系，只有不断的加深对绩效管理的了解，才能促进工作人员及企业的共同进步。

（二）构建健全的绩效管理制度

绩效管理体系较为系统、完善，只要构建完善的绩效管理系统，企业才能改善绩效管理质量。绩效管理系统的前提是以企业部署为目的，依照绩效管理的各个步骤，对各个组织、各个职位、各个机构、各个个体实行绩效目的的考察，最终达到预期的企业战略目的。我们需要指明的是，在制作绩效管理制度时，要关注绩效管理的精度及绩效管理的宽度。绩效管理的精度指的是由一级一级的传播来实现对战略目的的分解，保证每一步考察均能准确无误，对绩效管理的正确性有直接显著的影响；绩效管理的宽度指的是绩效管理的各个方面，确保绩效管理达到预期战略目的的完善步骤。

（三）提升企业人力资源管理质量

第4篇：人力资源管理的理解范文

一、企事业单位人力资源管理当前困境

（一）企事业单位人力资源管理制度不完善。所谓制度就是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。企事业单位制度的不完善造成单位绩效考核制度和激励体制的缺陷，从而降低了员工工作的积极性，使员工的个人价值得不到充分体现。企事业单位人力资源管理制度的不完善制约着企事业单位的发展速度。

（二）人力资源管理理念落后。社会经济的迅猛发展，我国企事业单位体制也随之不断改革，传统的人力资源管理理念现今已不再适用。部分企事业单位认为人力资源管理只是单位的内勤管理部分，主要就是负责单位工资发放和相关培训开展的工作，并没有意识到人力资源管理对整个企事业单位发展规划的重要性。传统的人力资源管理已经制约企事业单位的优化配置，存在着部分员工工作分配不合理、工作积极性不强的现象，这种现象严重影响了企事业单位的健康发展。

（三）缺乏人力资源管理长期规划。人力资源管理工作是一项长期工作，其与企事业单位的发展息息相关。一项长期工作规划，不能保持一种工作姿态而不与实际情况相结合。现在部分企事业单位存在的问题就是保持着一种工作状态，而且对人力资源管理方面仍未达到重视。我国指引企事业发展是宏观调控的一种手段，发展政策都是与我国国情相连，而企事业单位人力管理方面采取措施却相对较迟缓，使上重下轻的问题很难得到解决。人力资源管理没有了长期规划，促使工作目标明确，这既减缓了人力资源管理的更新速度，又制约了企事业单位的发展。

（四）现代人力资源管理人才紧缺。企事业单位中人力资源管理部门存在很多非本专业工作人员，工作人员的专业知识水平差，对人力资源管理的理念理解不透侧，造成其在工作方面依然采用比较传统的工作方法，不能良好掌控人力资源管理的总体方向。在实际培训过程中，缺乏现代化人力资源管理的学习，人力资源管理培训的意义不是为了走马观花，而是真正的将学习部分运用到实际当中。而部分工作者注重了眼前的工作，却忽略了企事业单位的文化建设和组织管理方面上的掌控。现代化人力资源管理人才的缺失，影响着企事业单位的发展。

二、企事业单位人力资源管理相应解决对策

（一）完善人力资源管理制度。良好的企业制度使员工无论在物质、精神上都能到充分的肯定。当下企事业单位就要加强制度中有关绩效考核和奖罚机制的管理。绩效考核的意义是使员工重视业务的开展，提供工作的质量;而奖罚机制意义在于对员工奖罚分明，使员工业务规范化。完善的人力资源管理制度既加强了企业单位工作开展的规范性，又相对提高了工作效率。

（二）更新人力资源管理理念。企事业单位的人力资源管理应摒弃传统守旧的管理理念，现代化人力资源管理才适合企事业单位的发展。人力资源管理应以建设企业文化、组织工作为重点，充分发挥人力资源管理的作用。应开展企事业单位现代人力资源管理的培训，健全人力资源管理的各项制度，从而促进企事业单位的健康发展。

（三）明确企事业单位人力资源管理目标。长期的工作规划需要用长远的眼光看问题，需要对企事业单位的发展瞻前顾后，对之前工作发展进行总结，为之后的工作开展做好准备。人力资源管理方面实施长期规划，既能保证企事业人力资源管理的工作效率，又能保证人力资源管理与国情接轨，归根究底的长期目标也就是对人力资源管理的要求，一是提高工作效率，二是与时俱进。人力资源管理发展目标的确定坚定了企事业单位前进的步伐。

（四）加强现代人力资源管理人才培训。企事业单位要加强人力资源管理的目的是明确的，以现代人力资源管理入手进而开展一系列的相关培训。加强员工对人力资源管理更深一步的了解，而不是停留在表层。增强老员工和新员工制度管理意识，以符合企事业单位发展为要求，以符合时展为前提，使企事业单位员工人力资源管理现代化。与时俱进的人力资源管理模式促进企事业单位的发展。

三、企事业单位人力资源发展建议

（一）企事业单位人力资源管理制度科学化。企事业单位的人力资源管理，要合理的分配人力资源，平衡企事业单位的发展。同时科学的对员工进行激励奖罚，使员工不仅在物质上得到鼓励，而且体现个人价值。充分发挥人力资源管理的优势，树立人力资源的重要理念，使人力资源积极的加入到企事业单位的工作中。

（二）科学发展随时更新人力资源管理理念。人力资源管理需要与时俱进。企事业单位的发展与国家的国情是分不开的，而我国市场经济飞速发展，落后的理念和工作方法应该及时更新，现代化人力资源管理才适合企事业单位的发展。现代化人力资源管理应以建设企业文化、组织工作为重点，充分发挥人力资源管理的作用，及时更新使企事业的发展一直走在发展的前端，这也保障了社会的稳定和国家宏观调控的实施。

第5篇：人力资源管理的理解范文

关键词：现代企业；思想政治工作；人力资源管理

Abstract: the modern enterprise ideology political works and the human resources management is at heart a humanistic management, and therefore, to complete the ideology political works, human resources management is a force that cannot be ignored, and has an irreplaceable advantages; Play to the ideological and political work in staff management unique advantage, make enterprise human resources management work, is both enterprise human resources management work itself, but also the requirements of enterprise in the human resources management workers must seize magic weapon. This paper is modern enterprise ideology political works and the effective combination of the management of human resources were discussed.

Keywords: modern enterprise; Ideological and political work; Human resources management

中图分类号： F272.9文献标识码：A 文章编号：

前言

人力资源管理，是现代企业管理重要的组成部分。其以人为本的思想要求对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，以充分发挥人的能动作用，更好地为组织服务。思想政治工作同样是以人为工作对象，提高人的思想觉悟，增强个人或群体为社会做贡献的积极性和热情。两者密切关联，互相渗透，互为补充。

实践经验告诉我们,一个员工训练有素、经营优质高效的企业,就是一个能将企业思想政治工作贯穿到整个人力资源管理全过程、充分发挥思想政治工作在人力资源管理中的积极作用的企业。

一、思想政治工作与人力资源管理工作的关系

人力资源管理总是通过“硬邦邦”的政策制度，来约束和规范职工的行为，比如：考试录用、竞争上岗、考核奖惩、职务升降、教育培训、工资福利、工作纪律、退休等等，每一个规定都容不得“讲情面”、“给面子”，这样就会产生各种思想与认识上的问题，处理得当，矛盾和思想问题就少一些；处理不当，矛盾就会尖锐起来，各种思想认识就会层出不穷。因此，思想政治工作贯穿于人力资源管理活动的每一个环节之中，在平时的人力资源管理工作中，实际上时时刻刻都伴随政治工作、群众工作和思想教育。通过对员工思想情绪、工作态度、责任意识的管理，把职工的积极性和潜能充分调动起来，这就是思想政治工作的落脚点和出发点。

二、思想政治工作在招聘人才及其后续工作中的作用

人力资源管理的核心工作是由人才招聘开始的。思想政治工作从招聘人才开始介入,并对招聘人才整个过程及其后续工作起奠定基础的重要作用。对于外部招聘,通常会使用多种方式对应聘人员进行考核,从中察觉他们的应聘动机、政治素养、理论知识、合作能力等,如应聘人员的特质与招聘职位要求基本一致,则会考虑安排进一步的深入了解和更为详细的面谈。政工干部参与其中,就是要在面谈时,做好那些比较认同公司企业文化、有一定的工作欲望、但是一时拿不定主意、思想犹豫不决的应聘人员的思想工作。具体地说,就是要把公司的“诚信、专注、创新”的企业经营理念宣扬开去,并以此理念来感染应聘者,使那些思想游移不定的应聘者从企业精神、企业文化建设的宣示中,看到可容自身发展和实现自身价值的舞台,从而收拢心情,确定投身于本企业、在实现企业目标中实现自身价值的路向。招聘人才中的思想政治工作,不仅对新参加工作的或刚离开校门的毕业生有启蒙作用,而且往往影响应聘者的一生。在我们单位就有一批这样的员工,他们受聘进入单位后,同单位荣辱与共,共同进退,成为单位的中流砥柱。因此,在招聘人才的全过程中,绝不能放松思想政治工作,否则对企业人力资源管理带来不利影响。

三、思想政治工作是培育人才的重要保证

企业加强人力资源管理的目的在于充分发挥员工的潜能，使企业绩效达到最大化。这个目的实现与企业人才培育密切相关，而培育人才离不开我们的思想政治工作。可以这样说，思想政治工作是企业培育人才的重要保证。事实上，现在各企业都比较注重人才的培育,通过岗前培训、岗位培训、组织技术讲座、在职教育甚至脱产教育，努力培育企业适用人才。然而,在一些企业主观愿望和客观效果并非一致，原因就出在员工的学习自觉性上。有的员工缺乏对学习的自觉要求,参加学习是应付差事；有的对学习存在自卑感，认为自己基础差，很难取得实际效果。因此，在学习上缺乏动力，得过且过，不求甚解。要改变这种状况，就必须加强受训员工的思想政治工作，引导员工认识社会竞争态势，明白落后就会被淘汰的道理；认识企业用工方式的多元化, 使大家产生对学习的紧迫感和自觉要求。同时，要引导员工意识到公司为员工提供学习机会，花时间培训大家，目的是为了丰富、提高员工的知识和业务技术水平，是企业关爱员工的表现；而员工努力学习，将所学到的知识、技能应用于工作,提升服务效率，是员工热爱企业、回报企业的体现。有的企业还形成这样一种制度，每当员工参加专业培训或学习新的知识归来,各个部门都召开业务知识分享会，使没有参加培训的员工从中也能学到一些新的知识、技能，从而促进团队整体水平的不断提高。

四、思想政治工作是知人善任、用好人才的根本

知人善任，用好人才，把合适的人放在合适的岗位，充分发挥人才的最佳效应，是人力资源管理中思想政治工作的根本任务。一个人在某个工作岗位绩效不佳，很可能与我们的用人是否恰当有关。思想政治工作的任务就是要了解这样的情况，把握人才的思想活动与要求，并及时作出调整，使人才在适当的岗位上释放最大的能量。因此，在管理人员年度考核中，可设定员工对现工作岗位满意程度的自我评定内容，并且要求员工提出想从事的工作岗位。然后由人力资源部门、政工部门对其提出的意向作深入的了解，认为有一定可行性的，即与相关部门沟通并作出进一步的评估。如确认要调整岗位的，则在年度人员工作安排时作出调整。这样,就使公司对各类人才都能做到知人善任、人尽其才。

同时,还密切结合员工个人发展与公司人才规划的实际情况，做好人才的使用开发工作，努力使员工的职业生涯设计与企业的发展规划相吻合、相衔接，为员工的成长发展提供广阔的空间和施展才华的良好平台。比如在有关部门设置副职，调离正职，由有潜质的人才升任，在工作中锻炼、考验、提高，继而委任为正职，独当一面主管部门工作。这一方法的实施，使企业人才辈出，企业发展充满后劲。

五、思想政治工作是留住人才的关键

人才流动是很正常的事,关键是如何留住企业想要的人才。要以“情感留人”，就是设身处地关心员工、员工家庭的生活疾苦，努力帮助他们解除后顾之忧，用真心真情打动员工，凝聚员工实习只不过是漫长工作历程中一个极为短暂的过程，又是重要的打基础过程。如果没有良好的基础，日后的工作将会困难重重。政工干部还逐个找他们谈心交流，以富有人情味的方式去引导他们理解公司的初衷，有效地帮助他们解脱困惑，树立信心，感受到公司对他们的真心关怀，收到了很好效果。

六、结语

第6篇：人力资源管理的理解范文

[关键词]国有企业 绩效管理 问题 解决方法

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）47-0339-01

一、前言

绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，做好绩效管理，不仅有利于促进组织的发展和企业绩效的提高，也有助于挖掘潜力和提高员工的综合能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而提升企业的核心竞争力，实现企业可持续发展。具体来说，绩效管理具有以下作用：

1、完成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促单位、员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2、发现问题

绩效管理是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断发现问题、改进问题的过程。

3、薪酬分配

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

4、共同成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

二、国有企业绩效管理的现状分析

（一）指标设置不科学

对于绩效考核指标设置存在三种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。？？例如对分、子公司的指标设置和对机关部室的考核指标应有较大的区别。

（二）考核目的达不到

许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，对员工的工作绩效进行总体评价。

（三）缺乏绩效考核的整体理念

由于企业绩效考核工作由企业的企管部或人力资源部负责，其他职能部门协助、配合做好工作，正因为这样，绩效考核成了企管部或人力资源部的“专利”，而其他各部门则将其理解为被监督，被监管，被惩罚。在绩效考核过程中不积极配合，采取消极做法，进行自我保护，这样就直接影响了绩效考核的结果，使绩效考核成了企业职能部门的负担。

（四）考核者的心理作用导致绩效考核缺乏公平

在绩效考核的过程中由于考核者的心理作用的影响，绩效考核的结果存在不公正、有偏差，虽然大部分考核者都认为他们在评价员工绩效时做得十分公正，但在实践中时常存在以下几种偏差：

考核者根据自己对员工的基本印象进行评价，而不是把他们的工作表现与客观工作标准进行评价。

有些主管人员不管员工实际表现的差异，就将大部分的员工都评定为中等。这种过于集中评价的评价结果汇是工作绩效评价变得扭曲，它对于企业做出晋升、工资方面的决定作用不大，这样的绩效考核结果既不公正，又挫伤员工的积极性。

还有一种情况，在对被考核者某一阶段的工作绩效进行考核时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况，因而造成考核误差。

（五）绩效考核结果反馈不及时或没有反馈

考核结果反馈不及时或无反馈具体表现在两个方面： 一是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，往往是由于考核者担心反馈会引起下属的不满， 在将来的工作中采取不合作或敌对的态度， 反馈会引起巨大争议； 二是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者， 缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化， 使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

三、改善国有企业绩效管理的措施和方法

（一）提升绩效管理理念

目前，在国有企业中，管理者的观念还相对落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念。

1.高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

2.企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

（二）确定合理的绩效目标

目标是绩效管理的起点，企业要实施好绩效管理首先要制定好绩效管理的目标，将目标分解到每个单位、车间和班组及个人。很多国有企业的主管对下属的期望，往往停留在主管的个人意识里面，而没有明确的，形成书面的要求，结果导致员工自己认为干得很漂亮，但实际上离主管的要求还有很远。所以，管理者在设定目标时应根据上级部门的目标，围绕本企业的业务重点制定本部门的目标计划，并分解到个人。

（三）重视绩效评价方法的选择

要依据企业经营生产实际情况，选择不同的方式进行考核，改变以往按季度、年中的集中考核。由公司纪检审计部与人力资源部门牵头，不定期的进行检查，同时要建立跟踪考核机制，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则。企业要高度重视绩效沟通，定期将绩效评价结果反馈给员工本人，使员工及时了解自己工作的成效和不足，考核者应帮助员工分析原因，研究改进措施，不断提升员工工作业绩，使员工在总结经验教训的同时得到成长，考核体系得到完善。

（四）对考核者如何避免有关心理偏差的培训

由于每个考核者都不可能趋于完全理性，所以考核者在绩效考核中难免会出现心理偏差，因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，特别是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。通过对考核者心理偏差的培训可以使考核者在考核时做到客观，公正。

（五）建立和完善制度性保证措施

要制定相关政策，保障企业绩效评价激励约束作用正常发挥。要发挥企业绩效评价激励约束机制的作用，必须将评价结果落到实处。为此，除了不断完善评价系统之外，应建立和健全相应的配套措施和政策，将评价结果作为对企业及管理层评价、选聘、任免和奖惩的一项重要依据。

（六）进行绩效沟通和绩效反馈

考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。

第7篇：人力资源管理的理解范文

关键词 项目 项目管理 人力资源管理

中图分类号：D630.3 文献标识码：A

相比起日常运营管理来说，因为项目自身的特点是临时性、有明确时间截点的，项目组织是为项目服务的，它也是一个临时性的组织，这种条件下，项目对人力资源的需求以及项目人力资源的管理方法都与日常运营管理有较大的区别。

首先是项目的人员流动性大；其次是项目的组织通常比较松散；再次是项目的目标性更强。

一、职能型项目组织结构下的项目人力资源管理

职能型项目组织结构中，还没有设置项目经理，有时项目团队成员都还不固定，关于项目的人力资源管理还是由职能经理来操作。在项目的人力资源计划阶段，职能型组织结构下，并没有明确的项目人力资源计划，职能经理根据职能部门的人员来安排项目工作，将本部门负责的项目工作分配到员工，一般也不需要进行额外的项目团队组建和建设。

在激励机制的应用上，也同运营管理的方式基本一致，通过物质因素、个人发展因素、专业认可等方式来去员工进行激励，执行者同样是职能经理。

绩效考核方面，职能型项目组织结构下，项目工作的分配由职能经理作为职能部门的工作内容来安排到具体员工，各职能部门的项目参与人员只向各自的职能经理汇报，在项目中只负责自己部门专业职能的那一块内容，不参加与其它部门项目成员间的相互协调。这样的组织结构下，项目参与人员对项目的进度和成本等不用承担责任。

二、矩阵型项目组织结构下的项目人力资源管理

矩阵型项目组织结构下，项目经理的作用逐渐体现出来，在人力资源管理方面也参与的越来越多。弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵型的组织下，人力资源管理的方法还是有差异的，下面就分三种来进行分析。

（一）弱矩阵型组织结构下的人力资源管理。

在弱矩阵型组织结构下，项目经理的角色是协调员或联络员，而非真正的项目经理。弱矩阵型组织结构保留了职能型组织的大部分特征：它的项目参与人员仍然是直接向职能经理报告的，它的整体费用预算和控制仍然是在职能部门的框架下实施的。这样情况下，项目人力资源管理的做法同职能型项目组织结构有很多一样的地方。

在激励机制的应用上，主要还是通过职能机构体系下的物质因素、个人发展因素、专业认可等方式来对员工进行激励，另外项目经理（协调员）也可以用信息激励和环境激励的方式来对项目团队进行激励。对于一些项目生命期比较长的项目，通过向全体项目团队成员通报项目的进度、问题点等，能够使大家有一种参与到整体项目中的感觉，形成“这是我们的项目”这样的主人感，能够增强项目团队成员工作的自主性。在弱矩阵型项目组织结构下，绩效考核同样是由职能经理进行的，因为报告线没有改变，考核的方式也同职能型结构一样，一般在职能部门采用要素评定法来考核比较合适。

（二）平衡矩阵型组织结构下的人力资源管理。

平衡矩阵型的项目组织中，设置了专职的项目经理，并且项目经理的职权比弱矩阵型时有了很大的强化，项目经理可以与职能经理一起制定项目的预算并对费用进行控制，项目经理可用的资源也增加了很多。在平衡矩阵型组织结构下，项目团队成员的报告线有两条：要同时向职能经理和项目经理报告。在这样的组织结构下，项目经理更多的参与到项目人力资源管理中来。

项目人力资源计划阶段，项目经理要根据项目需求和组织环境因素，作出项目人力资源计划，明确项目人力资源的需求的数量以及各项目成员之间的职责关系。项目人力资源需求应结合企业职能部门的人力资源的现状来确定，项目经理在制作人力资源计划时要同各职能部门作好沟通，项目的人力资源需求要在职能部门能够提供的范围内。

在激励机制的应用上，因为项目经理掌握资源的增多，可用的方式也更加多样。在平衡项目型组织结构中，项目经理对项目成员的绩效也有一定的话语权，可以影响项目成员的绩效及个人发展。因此，激励方式可以用到考核激励，通过设定合理的绩效考核方案，将项目团队成员的项目绩效同职能部门的绩效考核一定程度在结合起来，可以对项目成员起到很好的激励效果。

绩效考核方面，在平衡矩阵型组织结构下，项目成员同时向两位领导报告，工作量的安排上面，项目工作所占的比重也比前两种组织结构时多，职能经理和项目经理都很难单独对项目成员的绩效进行单方面的评定，这是平衡矩阵型组织中绩效考核必须考虑的问题。当被考核者负责多项目工作由两位评价者来进行评价的绩效考核，通常可以采用欧德伟法。

（三）强矩阵型组织结构下的人力资源管理。

强矩阵型组织结构下，项目经理的作用被进一步强化，项目的费用预算由项目经理负责，项目经理可用资源增多，并且配有专职的项目行政人员。这样的组织结构下，项目人力资源管理又有新的变化。

在项目人力资源计划阶段，强矩阵的项目组织结构下，项目经理要根据项目的目标明确人力资源需求，再结合组织环境因素，做出项目人力资源计划，明确项目人力资源的需求的数量以及各项目团队成员之间的职责关系。项目人力资源需求优先考虑项目需求，项目成员在项目进行期间主要由项目经理负责管理，同时也向职能经理报告。

项目激励方面，随着项目经理可用的资源的增加，项目团队可用激励的方式也更加多样。项目经理可以在项目进行过程中，当项目关键事件完成时，组织一些庆祝活动，提高团队的凝聚力，同时可以根据项目团队的整体绩效情况，给予一定的奖励。授权激励也可以在强矩阵型组织中运用，项目经理可以根据项目成员的个人发展情况，通过合理的授权，给项目成员一定的锻炼机会，提高项目成员的工作热情和责任心。

绩效考核方面，在强矩阵型组织结构下，项目成员仍然同时向两位领导报告，项目工作所占的比重比职能部门多，因此项目经理对项目成员的绩效要有更大的话语权，通常的做法同平衡矩阵组织结构一样，可以采用欧德伟法和加权要素评定法，由项目经理和职能经理共同确定项目成员的绩效。

三、项目型组织结构下的项目人力资源管理

项目型组织结构下，所有的人员都是为项目配备的，项目团队成员的报告线就回归到单一的状态――只对项目经理报名。项目经理对项目的把握更强，资源是在项目间调配，而不需要同职能部门共享。通常只有大项目，或者是市场环境变化很快速的新兴行业会采用这种组织结构方式。

在项目型组织结构下，项目经理或者项目经营管理团队在项目筹划之初起就要要负责起规划项目人力资源的需求、获取方式、投入和释放时间等，作为项目管理计划的重要部分经批准后才能实施。一般大型项目的项目型组织结构下，项目成员很多专职为项目工作的，项目管理团队要花很多时间和资源来进行项目团队建设，通过各种正式和非正式的活动来磨合团队，打造战斗力。

项目型组织结构下，项目经理能够使用的资源很多，激励的形式也更加直接多样，对项目团队成员通过合理的授权、适时的实时物质、项目结束的奖金激励等，非常灵活。

绩效考核方面，项目成员在项目里的表现就是他工作的全部，由项目管理团队来对项目团队成员进行考核，考核的方法也可直接采用要素评定法、欧伟德法等。

四、结语

人力资源管理是项目人力资源管理是项目管理九大知识领域其中之一，是项目管理知识体系中非常重要的一部分。项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程，项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。随着项目的进展，项目团队成员的类型和数量可能频繁变化，因此，项目的人力资源管理又有着特殊的要求。

（作者单位：广州松田职业学院管理系）

参考文献：

[1]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）.第4版.北京：电子工业出版社，2009.8.

[2]（美）琼斯（Jones， G. R.）（美），乔治（George， J. M.）.当代管理学.第3版.北京：人民邮电出版社，2008.10.

第8篇：人力资源管理的理解范文

【关键词】人力资本 阿米巴 腾讯

一、引言

随着科学技术的不断发展，政治、经济、文化都发生了巨大的变化，单纯依靠传统竞争要素的企业容易被模仿和超越，而人力资本作为组织的核心能力之一，竞争对手却较难模仿。因此有效地人力资源管理对于企业竞争优势的打造十分重要。

当前，互联网技术的应用日益广泛，在互联网时代，不断满足顾客的需求成为了企业竞争的关键因素。正如钱德勒所说，企业成长取决于两个变量，一个是战略，一个是组织，战略应该服从于时代，组织服从于战略。在这样新的竞争环境中，人力资源管理作为企业管理中最核心的管理领域之一，也必然受到巨大冲击，传统的人力资源管理组织越来越不能满足企业对人力资源管理和效率的要求。组织应如何构建人力资源组织结构来更好地保障人力资源管理实践的开展已成为当前亟待解决的问题。

对于任何一家组织来说，某一阶段的组织架构很有可能成为另一阶段的组织桎梏。因此，组织应将变革调整作为其长期管理提升的一个组成部分，根据环境的变化来不断发展和演化。近年来，面对互联网行业不断变化的环境，许多企业纷纷进行了人力资源管理组织结构的变革：腾讯、百度、阿里巴巴、新浪、人人网、凡客诚品等企业都陆续调整战略和组织架构。在企业进入到变革或危机时刻，划小核算单元，减少管理层级，资源向一线倾斜，让员工自主经营的阿米巴经营模式，越来越被认为是互联网企业释放变革能力，鼓励绝地求生的重要战略。本文将以腾讯为例，研究互联网时代对于组织提出的具体要求以及阿米巴模式对组织变革的巨大推动力。

二、互联网时代对人力资源管理的要求

德鲁克曾说，互联网带来了零距离，零距离就要求以用户为中心。用户在互联网可以看到所有企业的信息，因此用户可以决定企业的生存。同时，在新时代里，用户需求、新技术、新业务模式层出不穷，市场机会瞬息万变，所以公司必须要聚焦用户、顺势而变，从用户需求的角度，从产业发展的角度重新调整公司的组织架构。如果要做到这一点，首先要给一线员工最大的自和决策权，让员工在第一时间对用户的需求做出反应。这就带来一个改变，之前是雇员需要了解组织的需求，现在是组织必须了解雇员的需求；之前是成员依赖于组织才可以创造价值，现在是组织要依赖于成员才可以创造价值。

今天环境的变化带来的另一个更加令人振奋的变化是个体价值的崛起。这使得整个组织具有更大的创造力。组织首要做的就必须要为创意精英提供一个非常好的组织形态。有相关的研究表明更加重视工作挑战和多样性的学习方式，没有等级、层级结构，或者系统的僵化，觉得自己可以贡献价值，随时看到最终结果，能够迅速的学习，并且涉于更广泛的一系列技能的组织，其实是更受欢迎。

三、阿米巴经营模式

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。

阿米巴经营适合互联网这种快节奏的变化，更加明确地衡量互联网企业创意工作的价值，最大程度地激发员工的创造力和主动能动性，同时让企业的业绩和员工的收益倍增。将企业建成网络组织，可以满足互联网时代用户的个性化需求。

四、阿米巴模式――腾讯事业群制组织结构

腾讯公司作为国内互联网行业的代表，在短短十几年的发展过程中，成长为中国互联网的领头羊，其创新速度和用户粘性都表现出巨大的优势。随着公司的高速扩张，为了进一步支撑公司的快速发展与创新对人才的需求，腾讯进行了组织变革，期许“聚焦用户、拥抱趋势；打造平台、产业共赢；大平台优势、小公司精神”。腾讯的每一块业务都采用独立子公司的管理模式。原来只有一家公司管理架构的腾讯，也往小里做，拆分出更多“小公司”，以保持对技术、趋势的灵敏度以及组织活力。 从而形成每个人的自我驱动机制，不断管理创新。驱动的基础是机会均等，驱动的目标是为追求动态的一流目标而不断优化人才，每个人以平等的机会体现其自身价值。

阿米巴经营可通过市场内部交易实现组织市场化，培养自主经营能力，随时观察经营单元的盈亏状态。内部市场化指的是，企业内部模拟市场交易，使企业内部的行政关系，变成等价交换的内部交易。内部市场化可以使企业内部感受到来自市场的压力，有利于增强企业内部员工的活力，激发出员工的潜力。腾讯内各部门之间同样进行了货币化结算、市场化交易的探索。他们让每个业务板块成为独立的成本和利润中心。腾讯是大公司，集很多业务于一身。而在市场上，每个业务其实都是个独立公司。比如，研发游戏是一公司，运营游戏是一公司，导出流量是一公司，而在腾讯它们就只是3个部门。市场上几个公司间有其价格和规律。腾讯内部的管理也在朝这个方向进化。让不同角色、不同部门有个量化的方式去拆解它们所创造的价值.腾讯通过将公司调整为小的经营单元，自主经营，自负盈亏，从而实现自身的创新与发展。

五、总结

面对互联网时代的到来， 企业应更多的关注创新，关注宏观环境，关注这个时代对我们的人力资源管理带来的影响是什么。企业只有高效率地适应市场变化，高质量地满足客户需求，企业才能在激烈地竞争中立于不败之地。因此，我认为划分小的经营单位应该是互联网时代组织变革的发展趋势。

参考文献：

[1]陈春花.激活个体：互联时代的组织管理新范式[C].机械工业出版社.2015.

第9篇：人力资源管理的理解范文

关键词：人力资源专业度；人力资源产出计量度；内部劳动力市场；治理结构

人力资源管理的方法是由人力资源专业化程度和人力资源产出的可计量程度决定的。美国著名经济学Williamson认为人力资源专业度和个体劳动产出的可计量度的不同维度组合，产生了企业内部的四种治理结构。本文基于这四种治理结构的框架下，对人力资源管理实践的三个主要方面进行分析讨论。

一、人力资源专业度和产出计量度

人力资源专业度是指人力资源和企业相匹配的高低程度。产出计量度是指对于人力资源的产出所能够测量的难易程度。Becker的人力资本理论认为人力资源按其特点可分为一般的人力资本和特殊的人力资本；Williamson的交易成本理论也认为员工的技能和知识可以分为通用的和专用的。一般人力资源是员工通过社会教育体系和企业内部培训学到的基础性的知识和技能，这类人力资源不仅可以促进其所在企业生产率的增长，而且对其他企业提高生产效率也是普遍有效的。特殊人力资源是更为稀缺的人力资源，它是指在企业内部学习得到的特殊知识和技能，这类人力资源在该企业内获得并且只能够在该企业使用，对其他企业不具备普遍性。而且企业保留特殊人力资源的边际成本要小于培训这种人力资源的边际成本，因此公司和拥有特殊人力技能的员工都愿意保持长期的雇佣关系。

企业为实现经济利润有两个基本需求，企业人力资源管理基本上是围绕这两个方面来开展的。一是合理搭配公司各种人力资源和物资资源以期达到产出最大化，因此企业需要根据人力资源与企业的匹配度来分配工作；其二是通过对员工的工作产出进行评估或计量，计量产出是为了合理支付报酬从而能够保证与企业匹配度高人力资源不会流失。

二、内部治理结构

Williamson通过对人力资源专用程度和产出可考核程度各维度的不同组合，得出了企业对人力资源进行内部管理的四种不同治理结构：内部人力现货市场、初级团队、有约束市场和关联团队。这四种结构基本上涵盖了企业内各种类型的人力资源。

（一）内部人力现货市场

如果人力资源具有一般性而且产出容易计量，那么在企业内就会有一个人力现货市场。在这样一个市场里，雇主和雇员的相互更换非常频繁。这时雇主不需要通过管理方式来维持双方之间的长期合作关系。具有一般技能的雇员也可以很轻松地在其他公司找到相同或类似的工作而不必担心被炒后失业，因此雇主雇员双方都不会积极地保持长期的雇佣关系。这样的人力资源治理结构在现实生活中不是很普遍，但是也是存在的，比如超市里的促销人员、发放传单的人员等等。

（二）初级团队

初级团队是指人力资源具有一般性而个体产出却难以计量。在初级团队里，对于团队的整体绩效能够计量，可是很难对个人绩效进行考核。经济学家Alchian和Demsetz指出“当工作不能单独由一人完成时公司就出现了。当工作由一个团队合作完成，那么这个工作并不是团队内各个成员各自的工作之和组成的”。因此在初级团队里存在如何来计量个体劳动的问题。这样的团队在现实生活中比较普遍，比如简单的生产组装线、只需简单技能的独立工作小组（搬运工）。

（三）有约束市场

在有约束市场里人力资源专业度高，个体劳动很容易计量。员工个人技能仅仅局限在特定公司内才有价值，而在外部市场没有用处，如企业会计，统计人员等。维持雇用关系对于雇员和公司双方都是有利的，因此雇主和雇员都愿意保持长期的雇佣关系。

（四）关联团队

人力资源专业化程度高和人力资本产出可考核程度低是关联团队的主要特征。有一点和有约束市场是一样的：由于技能仅在公司内有价值，雇主和雇员都愿意保持长期的雇佣关系。团队工作是众人努力的结果，很难从中分离出每个人的比例，个体劳动根本无法计量或计量成本非常高。Williamson认为对这样的团队的管理方式应该和Ouchi所定义的对员工进行“宗教式管理”有点类似，都要通过建立员工间亲密无间的合作关系和对企业的共同信仰，辅以非直接的治理方法来对雇员进行约束和管理，这里非直接的治理方法是指培养雇员对企业文化的认同，行业内的隐形规范，赋予雇员有表彰作用的称号和荣誉，增强雇员对企业的使命感和归属感。

三、不同治理结构下的人力资源管理实践

下面在四种不同的治理结构框架下对人力资源管理实践的三个主要方面进行逐一的分析和讨论，从中总结出了一些对未来人力资源管理经济学的基本的理论。

（一）选拔招聘

在内部人才现货市场，雇佣关系是一种短期行为。双方都没有长期合作的必要，雇主更不会花费成本对员工进行培训。

在初级团队，企业对雇员的招聘不需要一个系统的计划，雇佣关系也是一种短期行为。可是由于个体的产出难以计量，会导致团队中的人有偷懒、“搭便车”的行为而降低团队产出。因此是否能与团队相互融合是企业招聘新员工的一个重要考核指标。在选拔招聘上的投入比现货市场成本更高。

在有约束市场，企业的选拔招聘有一个系统的计划，雇佣关系是一种长期行为。雇主很难从外部劳动力市场招聘到合适的人力资源，一般都会从企业内部培养。管理者会综合考虑当前企业在职劳动力的数量，离职率，缺勤率，内部劳动力市场人力资源的组成情况和外部劳动力市场的变化趋势这些因素来组织选拔招聘，而且企业还要对现有的员工进行培训以提高人力资源专业化的程度，需要有一定的成本投入。

在关联团队，对于个人的招聘和团队组建都要制定一个非常完备和非常系统的计划，雇佣关系是一种长期行为。企业培养员工的专业技能需要大量的时间和成本，员工对企业的前途有着决定性的作用。管理者会对公司的人力需求做预测，建立人事清查系统，对员工进行职业规划，对外部劳动力市场适时监控等等一系列的工作来确保招聘到合适的员工和组建合适的团队；考虑到个人产出难以计量和长期的雇佣关系，还必须要求潜在员工具备一些特定的基本能力和团队精神。甄选过程因此变得非常重要。雇主需要投入大量的成本来吸引和选择合适的员工。可以总结出：

1、在内部人力现货市场和初级团队里，对于选拔招聘没有必要系统化，应着重于短期行为。

2、在有约束市场和关联团队里，选拔招聘是系统化的，而且应着重于长期行为。

3、和内部人力现货市场和初级团队相比，有约束市场和关联团队的选拔招聘更全面、更严格、花费也更多。

（二）薪酬福利和约束机制

当个体产出容易计量且人力资源专业化低时，报酬应以个体产出为主。因为这种情况下雇佣关系是短期的，所以没有必要给予员工额外的报酬来使企业更有吸引力。

在初级团队里，个体劳动很难计量或计量的成本很高，要建立一个合理的报酬标准非常复杂。这里以资历作为薪酬的标准是行不通的，因为企业对个体的经验和技能要求都不高，而只对团队的合作性有要求。只有在团队的产出容易计量的情况下，企业才可以以资历作为薪酬的标准。

在有约束市场和关联团队里，要考虑到用非工资报酬来激励（incentive）员工，比如各种额外津贴和附带福利。激励形式应是多样的，能让员工建立起对公司的高度认同感和忠诚度，鼓舞士气，提高产出。另外增加员工收入的附加值对于保持长期的雇佣关系也有很大的影响，而且这样做是有必要的。因为企业留住专业人力资源所需的边际成本是要小于培训新的人力资源的边际成本的。尽管雇员工资是由市场而不是企业本身来决定的，可是企业还是可以通过增加员工工资的附加值的方法来增强企业的吸引力，比如改善工作环境，赋予员工更高的工作权限，健康保险和职业规划等。于是，可以总结出如下理论：

1、内部人力现货市场和有约束市场的报酬应以员工的产出为标准。

2、初级团队和关联团队的报酬应以可计量的团队产出为标准。

3、如果团队产出不可计量，初级团队和关联团队的报酬应以资历为标准。

4、内部人力现货市场和初级团队的报酬仅限于工资。

5、有约束市场和关联团队的报酬不仅仅只限于工资。

6、内部人力现货市场和初级团队的工资没有附加值。

7、有约束市场和关联团队的工资有附加值。

（三）绩效考核和约束机制

在内部人力现货市场和，人力资源的产出是可以计量的。对绩效的考核可以建立在产出上。这种考核的基准是面向过去的，就是说以以前的产出为考核指导标准。由于二者人力资源专业化程度不同，在对待雇佣关系上又有不同的地方。在有约束市场，专业的人力资源只在企业内有价值，一旦进入外部劳动力市场就失去了其原有的价值，雇员是不愿意冒这个风险来随便更换雇主的。因此雇主可以通过雇员的这种心理来管理和约束雇员。这种情况随着时间的增长和人力资源专业程度的加深，会增强员工对企业的认同感和归属感。让员工企业化，成为企业对员工的一个重要的约束机制。

关联团队的考核基准是面向未来的，也就是说基于预测员工将要做的和将要取得的成绩。在关联团队里，人力资源专业程度高而且产出难以计量。管理者需要将员工融入企业，通过非工资报酬和各种激励手段来加深融入的程度。企业在关联团队里要通过建设有鲜明特点的价值观和企业文化，能够激励更多数量的雇员参与到实现公司目标的蓝图中来。在培养员工对企业忠诚度的同时，将公司的目标、战略和政策根植到员工心中，加快加深员工企业化，达到约束员工、保持长期雇佣关系的目的。可以得出以下理论：

1、在内部人力现货市场，以面向过去的考核标准为主导。

2、在初级团队和有约束市场，以面向过去和企业化的考核标准为主导。

3、在关联团队，员工企业化程度将是最主要的考核标准。

很多的人力资本管理文献是用来解决某个具体的问题的。到目前为止，还没有讨论建立一个关于人力资源管理的比较系统的理论。因此今天非常有必要研究一些关于人力资源管理的基本概念和理论，使得人力资本管理能得到更进一步的发展。

参考文献：

1、Williamson,O.E.,&Masten,S E.(Eds.).(1999).The economics of transaction costs. New York7 Edward Elgar.