生产成本控制管理精选(九篇)
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第1篇：生产成本控制管理范文
关键词：烟草生产企业 成本管理
一、加强烟草生产企业成本管控的意义
通过加强烟草生产企业成本管理控制，可以降低企业成本，烟草生产企业迫切需要加大对无效成本费用的控制，加大对烟草制造工艺改进的投入，提高卷烟质量，开发新一代更易被消费者都接受和喜爱的卷烟，不断提高自身的品牌形象，从而利于烟草生产企业扩大市场份额，增强国际、国内竞争力的作用。减少成本费用对利润的削弱作用，真正发挥“节流”在利润中的贡献作用。
二、烟草生产企业成本管理控制中存在的问题
烟草生产企业在成本管理控制上已取得一些成绩，但随着市场经营环境的变化，一些成本管理控制方面仍需完善。
（一）成本管理控制范围不全面
烟草生产企业在成本管理控制上核算内容不全面，依据会计成本费用内容，成本是费用的一部分，成本费用是财务部门核实的主要内容，目前会计核算中与成本费用相关的科目有生产成本、制造费用、销售费用、财务费用和管理费用，这些科目是通常作为会计成本费用管理的重点。但烟草生产企业在成本费用上还应包括市场开发、人力资源管理等无形的成本费用，且成本核算不细，成本费用的支出分布难以有效区分。
（二）成本管理意识待强化
烟草企业是国有独资企业，具有高度垄断性，多数烟草生产企业片面追求扩大规模、发展速度，而忽略了对烟草成本管理的控制，企业高层对成本管理重视不够，下级员工节约意识不强，资金支出计划性不强，难免流于形式。在成本管理方面以粗放型管理为主，成本费用支出混乱，未将成本管理放在战略高度。重在量上的控制指标，而忽略了质和价上的控制。把成本管理控制简单等同于降低成本，而不能发挥成本管理在资本配置上的优势，导致烟草生产企业成本得不到有效控制。
（三）成本管理控制的方法过于僵硬
由于受企业自身特点的影响，不同的企业在成本管理控制方法各异，但在实际成本管理控制过程中，部分烟草生产企业成本管控方法过于僵硬，没有创新性，没有结合企业实际提出合理的成本管控指标和方法，最终会形成限额控制的局面。此外，部分烟草生产企业成本管控多为事后控制，缺少事前成本的预测，而事中成本管控和调节力度不够，没有相应的考核制度，成本奖罚机制不到位，很难从深度上对成本进行控制管理。
（四）烟草企业成本管控机制不完善
由于烟草生产企业精力主要集中于如何实现卷烟的销售和卷烟效益上，而缺乏现代化的成本管理体系，没有相应的成本管控部门，成本管控的职责往往由财务部门兼职担任。虽然从会计角度看，财务部门在成本费用核算方面具有先天优势，但财务部门多发挥核算作用，而监督一直是财务部门的薄弱环节，加上烟草生产企业中一些无形成本费用和会计核算中未涉及的费用，财务部门缺乏成本管控知识，都会加大财务部门成本管理难度，使成本管控在制定及实施过程中存在滞后问题。
三、加强烟草生产企业成本管理控制的措施
（一）烟草生产企业增强成本管控意识
在当今复杂的烟草环境下，烟草生产企业要做好成本管理控制工作，首先要从思想上做好充足的准备。烟草生产企业应结合科学的管理手段，重新认识成本管理控制观念，改变以往“节约成本”单一成本管控理念。在考虑企业自身生产车间卷烟生产成本和制造费用基础上，将卷烟成本的供应和销售也应纳入到成本管理控制中来，要将成本管理上升到战略高度，树立战略成本观念。此外，烟草生产企业领导要重视成本管理，形成高层领导、部门领导和职能部门齐抓共管的局面，在成本控制上要树立节约和高效的理念，通过企业文化积极向下属员工灌输全面成本管理思想，增强员工自我成本控制意识，从上到下、从下到上真正实现成本管理控制。
（二）增强无形成本的管理控制
烟草生产企业成本费用包括流动成本费用和非流动成本费用，在流动成本费用中，人力资源的成本费用问题突出，包括员工培训、岗位空缺、效率低带来的低效成本等，由于这类成本费用不易计量，在实际管理控制中，烟草生产企业应结合企业发展阶段，科学设立岗位，优化内部结构，简化管理层次，避免岗位重叠问题，减少一些虚增的岗位，实现管理的下移；同时应坚持效率与公平的结合，加强员工效能减少，提高员工工作热情；另外烟草生产企业应降低因劳动诉讼产生的成本，在用工选择上，要严格按照《劳动法》与用工人员签订合同，按合同内容对用工人员进行管理，进而避免因劳动诉讼带来的成本增加。而另一类无形成本费用是信息成本费用，随着网络信息技术在烟草生产企业得到广泛应用，烟草生产企业不得不对信息成本费用进行管控，卷烟生产企业应对各类信息系统进行有效衔接，使信息资源得到有机融合，实现信息资源的共享，同时做好信息安全防范工作，发挥信息技术在企业中的作用，提高信息所带来的生产效率。
（三）注重成本管控方法的灵活性和科学性，建立考核机制
烟草生产企业在成本管控方面应注意方法的灵活性，要在总的要求基础上，对本企业成本管控方法进行调整，如省局要求按绝对额进行管控，各烟草生产企业可以在确保限额基础上，通过成本率实现对成本进行管理控制。此外，烟草生产企业应建立相应的考核机制，如烟草生产企业在对卷烟销售成本率进行考核时，应有相关的考核细则，售价在10元/包和15元/包的香烟每箱成本应有明确的规定，而与香烟有关的盒保障、水松纸等其成本控制应有比例范围。
（四）增强卷烟技术开发和工艺研发能力
新的成本管理控制不仅仅包括成本的减少，而且也包括以一定成本带来更多的收益。烟草生产企业应加大支持自有产品工艺研发力度，通过与国内外同行烟草生产企业的交流，引进高效的卷烟机器设备，同时对现有设备进行更新改造，提高生产效率，对不符合条件的设备要及时更换，将工艺研发成果及时运用到卷烟生产中，从而在保证卷烟质量基础上缩短卷烟的生产制造时间，降低原材料的消耗，提高原材料的利用率。
（五）完善成本费用管控体系
烟草生产企业应建立专门的成本费用管理控制部门，明确成本费用管控目标，细化成本费用，聘用具有成本费用管控知识的人才进行成本费用管理，形成与财务部门、绩效部门企业成本管理体系。此外，要落实烟草生产企业各部门成本费用管控责任，由成本费用管控部门制定成本目标，将目标细分落实到烟草企业各部门中，由部门各担其责；同时，应建立与成本费用管控相关的监督协调机制，为完善成本费用管控提供保障。
四、结语
第2篇：生产成本控制管理范文
【关键词】房地产；成本构成；成本控制；提升
1、前言
从改革开放到现在，房地产市场在我国已经经历了很多阶段，从理性突破和试点起步到非理性炒作推进，再到相对稳定的协调发展，再到现在的前所未有的高价势头，房地产在我国发展也不是一帆风顺的，但是，整体趋势还是稳步向前发展的，人们的需求度也是只增不减。随着社会的发展和社会主义市场经济的不断推进，我国的房地产商数量日趋增长，这样就导致房地产市场竞争激烈，如何在残酷的竞争中获得主动权，进而赢得胜利，是每个房地产商着重考虑的问题，其中，对房地产进行有效的成本控制和管理是房地产在竞争中获胜的关键筹码之一，如何有效的开源节流，如何提出一个可行的方法，需要每个房地产商和技术人员提出合理的方案，使得房地产商的利润最大化和购房者获得最大程度的满意度。
2、什么是房地产的成本
什么是房地产的成本就是指房地产成本的基本构成，不论是房地产在生产施工中建设的费用，还是后期房地产进行推广和销售的费用，都属于房地产的成本。下面具体说，房地产成本的基本构成有⑴土地使用出让金和拆迁安置补偿费，也就是指经过国家审批之后，由房地产商交纳一定的费用在规定区域进行土地开发的费用，其中，如果是老区或者是需要拆迁的区域，需要根据国家规定的相关要求，对已有的住户进行安置并给予一定的补偿费用。⑵前期工程费，包括规划、设计、项目可行性研究和水文、地质、勘察、测绘、“三通一平”等 ，工程在实施之前，需要进行相关的市场考查、地质勘探和关于开发土地的环境的评价，然后，进行规划和设计，前期设计的完整、系统、合理、科学，设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。⑶建筑安装工程费，进行房屋建设和施工，施工的原材料、施工人员、施工安装的设施和装饰，这是房地产工程的主要支出部分，需要开支大量的费用。⑷基础配套设施费，还有建筑的绿化、物业管理、水电和通讯。⑸配套设施费，指不能有偿转让的开发小区内的公共配套设施发生的支出。⑹开发间接费用，组织管理开发项目所发生的费用，包括工资、职工福利、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、周转房摊销等。房地产商需要进行必要的宣传和推广，正式运营后需要交纳税费，银行借贷的利息等费用都是房地产成本的部分，
3、为什么要控制房地产的成本
为什么要控制房地产的成本，其实，就是指房地产的影响因素和控制房地产成本的意义所在。对房地产的影响因素有很多，确实，由于存在很多客观或者主观的因素，成本控制是势在必行。建筑的土地是房地产的影响因素之一，因为土地本身的条件是客观的，经过招标得到的土地的条件在实际使用中有其不同的开发价值和条件，有的土地在建筑方面也存在一定的限制，适合建筑什么样的建筑，适宜什么人群，都是需要考虑的因素。并且，各大开发商都在对每一块土地进行争抢，无形中也提高了土地的成本。建筑设计是另一个影响成本控制的因素，它在成本控制中起到了关键的作用，在保证国家标准的前提下，需要通过好的设计架构来减少成本的控制。另外，项目在实施建设的过程中，也影响着成本的控制，施工的建设，施工的安装，施工的原料，承包方施工的报价，施工的质量，都是成本控制的主要方面。由于存在以上房地产成本的影响因素，所以需要采取措施控制房地产的成本。成本控制的最大获益者首先就是房地产商，他们可以借此获得更大的利润，增强竞争力，另外，对于购房者而言，价格降低也是可遇不可求的，间接上，也平衡了市场机制，稳定了市场经济，使得其平稳向前发展。
4、怎么样控制房地产的成本
4.1 合理确定房地产开发企业的成本归集和分配方法
目前，很多房地产开发企业对于成本项目的归集核算不够重视，只是将前期工程费、基础设施费等六个核算方面进行成本归集，没有明确进行分类归集，也没有进行费用组成结构关系的分析。我国房地产企业应当规范地对成本项目进行归集，例如房地产开发中发生的供水、供电、排污、通讯、绿化以及道路等基础设施支出，一般应该直接分配计入有关房屋开发成本信息对象的“基础设施费”成本项目。在成本费用的分配方法上，成本分配也应该选择合适的方法，不能够随意分摊。具体方法的选择应该结合具体项目的实际情况，例如基础设施费用的分摊应主要采用因果关系法，即按照基础设施费的历史成本发生原因给以合理分摊。总之，成本的归集和分配应该能够提供准确的经济决策信息、客观的成本核算方式，为企业的会计预决算提供坚实的基础。
4.2 强化会计监督，加大税务监管力度
随着我国房地产市场的慢慢成熟，针对于房地产行业的会计制度应该得到不断完善和加强，尤其是对于房地产企业的一些会计监督制度。因此，企业外部审计部门、财政税务相关部门应该加大外部监管力度，对不真实核算工程预决算的企业、不按照规定核算收入和成本的房地产企业加大监管力度，从成本核算控制层面上确实提高房地产企业的会计核算水平。
4.3 制定科学的材料领用流程，节约现场管理监督费用
房地产企业在具体施工过程中应该针对主要材料制定科学的材料领用流程，实行限额发料，对于在成本领用中有良好表现的节约行为给予适当的奖励，超出标准成本领用限额的或者超出项目预算材料限额的应当给予一定惩罚。另外，在现场施工中也应注意管理费用的支出限额，虽然这些费用与项目成本直接关联性不是很大，但是这项费用的有效控制可以为其他成本费用项目的列支提供一个较好的影响典范。
4.4 加强项目成本核算和成本分析控制，有效控制成本支出途径
良好的企业内部管理出成本效益，房地产企业更是如此，为了对企业投资开发的成本有一个全面的考核分析，企业应以施工的区域为依据，来作为确立每个工程项目的成本依据，并单独设立进行共同分配的成本对象来强化成本核算和成本分析控制。此外，房地产企业也要积极强化成本控制途径，重视包括成本费用开支范围、期间费用的开支范围、成本和费用管理责任制、成本和费用的计划和考核等一整套成本管理措施，在整体层面上不断提高房地产企业的成本核算水平。
5、结束语
成本控制本身就是一个难度较大的工作，它在房地产整个的施工过程中都有涉及，需要相关专业人员和指定人员采取相关措施有效减少施工中的成本，是一项繁重和复杂的技术性工作，因此，为了提高综合效益，需要房地产积极推行相关方法和措施来减少成本，提高成本的控制和管理。
参考文献：
[1]甘英华.严格控制房地产成本以应对经济形势[J].企业科技与发展，2009（2）.
[2]王利.对我国房产公司房地产成本管理控制的探讨[J].当代经济，2011（14）.
第3篇：生产成本控制管理范文
【关键词】房地产；成本；控制；管理；措施
由于经济的不断发展，中国的经济改革还需要进一步进行，而是随着经济的发展，在经济产业中房地产企业依然是其中的一项关键性产业，而房地产企业也面临着巨大的市场竞争压力。而对企业成本的控制直接关系到房地产企业的长远发展，因此，在这种情况下，房地产企业就需要针对成本管理中的问题进行认真分析，并根据实际情况采取合理的措施，促进企业在市场竞争中也可以有较好地发展。
一、房地产项目成本控制的重要性
房地产企业项目成本控制对在其健康持续发展过程中起着比较重要的作用，对成本控制的效果如何将直接影响到其经济效益的好坏，从严重来说还会影响房地产企业的可持续发展，因此，开展项目成本控制的意义重大。首先，开展成本控制可能直接降低房地产企业的开发成本，增加经济利润。其次，开展房地产项目成本控制还可以降低其投资风险，降低投资风险来实现较高的回报率。再次，房地产企业开展成本控制可以最大限度的较早的收回投资，原因是房地产企业的风险因素很多，加强成本控制后可以尽快的回收资金。当前形势下，房地产企业只有加强对开发项目进行有效的成本管控，才能保证预期收回投资，优化企业资源并提高资源使用效率，将房地产项目的社会、经济、环境效益有效的统一在一起，这也正式目前房地产企业落实科学发发展观的内在要求。
二、房地产企业成本控制的原则
1、全面控制原则
全面控制是指全员和全过程相统一的控制。成本控制不仅应调动全体员工控制成本的积极性还应贯穿整个施工过程。
2、动态控制原则
房地产企业的成本控制要随着项目进展而依次推进。
3、目标管理原则
企业应按设定的经营目标进行成本预测，设立合理的成本控制目标，通过对目标成本的分解、落实、控制、考核、评价等手段保证目标的实现。
4、责、权、利相结合原则
责、权、利三者共同构成控制的激励机制，责、权、利关系处理的好坏直接影响到成本控制的效果。
三、提升房地产成本控制与管理的措施
1、 科学制定成本计划
主要包括制定项目成本计划和期间费用计划两部分。制定项目成本计划具体包括：通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况，对项目进行优化组合。接着是调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。
2、期间税费的管理是成本管理的窗口
作为企业费用组成内容的期间税费， 外部人可以通过其观测出企业管理水平的高度。期间费用包括管理费用、营业费用和财务费用，营业费用已通过销售环节进行了控制，财务费用的控制应该体现于整个资金链，如何管好、用好资金并降低资金成本，关系到企业能否高效经营。因此，财务费用的管理核心是提高资金周转率，实行预算管理。在保证资金链正常运转的前提下，在筹措资金繁多的渠道中，选择资金成本率低、风险小、周期短、贷款条件限制低的借款种类，控制好资金存量。如在不影响诚信的前提下采用分期、延期付款方式也可以降低资金成本。在管理费用的管理中，财务部门是费用控制的主要责任单位， 采取计划限额方式较为适合，控制点是标准的制定和限额控制。在费用标准制定方面，除执行国家有关标准外，企业可以根据自身经营特点及业务需要，制定符合客观实际的费用开支标准，如差旅费、通讯费等。有些费用可以根据客观情况编制弹性预算或零基预算，本着厉行节约的原则，在上年实际支出的基础上考虑其合理性，尽可能减少费用开支，将费用开支定额分解到各个职能部门，如交通费、办公费等。
3、加强房地产开发项目成本规划
房地产项目开发项目成本控制需要考虑因素众多，不仅仅要注重项目施工阶段成本控制，对于项目开发前期准备阶段成本控制也要重视，因此需要加强房地产开发项目成本规划。可以采用因素测算的方法和直接计算的方法进行成本控制规划。直接计算的方法是在房地产企业开发项目整个过程中，针对所需要消耗的各项费用，采用既定的方法和相关程序进行核算，核算所开发项目各部门成本，最终得出整个开发项目的成本，从而进行控制。因素测算的方法是根据开发项目的实际情况及工程经验，分析影响开发项目的主要因素并进行分析，从而找出降低项目成本的对策，并结合房地产开发项目情况进行修改，得出成本控制方法。
4、完善房地产开发项目成本控制机制
房地产企业要不断完善开发项目成本控制机制，首先要完善房地产企业组织建设，强化开发项目的成本控制管理。明确开发项目的成本控制的职责所在，不能简单的认为是成本管理部门的工作，需要各部门共同协作，从组织上完善成本控制机制，设置相应的开发项目成本控制部门，以便更好加强项目成本控制工作。健全项目成本控制激励机制，层层落实，充分发挥项目成本控制作用。其次，完善项目成本分析考核标准，完善项目成本管理模式，开发项目的成本控制目标设置要合理，同时要有先进性，在项目开展过程中不断根据工程开展及时分析项目成本变化，建立有效的项目成本考核体系。
5、 加强项目实施中对成本的全过程、全方位管理
首先，加强项目投资决策阶段和设计阶段的成本控制，在进行充分市场调研的基础上对项目的投资决策进行研究分析，掌握市场动向和项目的可行性。在设计阶段的成本控制，要慎重规划方案的成本控制，严格控制设计质量，避免由于设计出现漏洞或失误，造成成本增加和效益低下，同时要重视对施工图设计的成本控制，该部分占整体造价的70% 左右，是关键环节和决定因素。
其次，加强对招投标阶段和施工阶段的成本控制，在招投标阶段的成本控制阶段，根据投标单位的资质、管理、技术、相关经验和资金等方面选择投标单位，并对招标文件进行严格把关，由多个专业部门进行评标和定标，从而保证工程质量和成本的支出控制。
最后，加强工程结算阶段和销售阶段的成本控制，要严格审查核对合同条款、审查隐蔽资料和有关签证是否符合规定、审查设计变更通知是否符合程序流程、根据施工图核实工程量、审核各项费用是否准确等。
总之，房地产企业开发建设周期长，投资数额较大、涉及的环节较多，开发产品单位价值高，负债经营程度高、不确定因素多。一旦决策失误，销路不畅，将造成大量开发产品积压，是企业资金周转不灵，导致企业陷入困境。所以房地产开发的成本控制应贯穿于项目开发的全过程，是一个设计拆迁、开发建筑、销售等所有职能部门的全局性工作。
参考文献：
[1] 邹宇红. 房地产财务成本管理问题及其应对措施[J]. 财经界（学术版）. 2014（07）
[2] 周汉唐. 关于对房地产财务风险管理问题的探讨[J]. 中国外资. 2014（01）
第4篇：生产成本控制管理范文
关键词：精细化管理；煤炭企业；成本控制；应用
中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：1672-3791(2015)09(a)-0091-02
中国作为煤炭的生产和消费大国,煤炭企业的发展对于的国民经济的发展起着至关重要的作用。精细化管理作为一种国际认可且系统性强的管理模式应用于煤炭企业的管理发展中,必将为煤炭企业的发展带来全新的动力,尤其在成本控制环节实现精细化管理对于煤炭行业的长期发展提供管理上的实质保证。因此,对“精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用”这一观点的探究尤为重要。
1煤炭企业成本控制管理现状
随着煤炭企业改革的不断深化,煤炭企业的成本控制正由“粗放型”控制模式向“集约型”控制模式转变。然而随着“以人为本”的生产观念不断强化,煤炭企业生产安全意识的不断提升,煤炭企业的各项投入随之剧增,再加上煤炭市场形势下滑,这样一来,以往的粗放式管理的弊端开始显露出来,这就要求企业必须推行精细化成本控制。
1.1精细化成本控制理念缺失
在煤炭企业发展过程中,由于缺乏生产与经营统一、生产成本与销售成本统一,产品产量与产品质量统一的成本控制理念,导致大量资金浪费在冗杂的生产环节,生产成本与日俱增,致使煤炭企业不能够实现资金的健康发展[1]。
1.2成本控制精细化管理体制不健全
纵观煤炭企业的成本控制,大部分煤炭企业并未形成完善的成本控制体系,成本控制不够与时俱进。成本控制管理过程中重视历史经验数据,以实际生产系数完成成本预算的机制不够完善,成本控制过程主要依靠行政手段强制约束,缺乏以项目为主体的考核方式。因此,当前煤炭企业的成本控制管理与实际作业和生产销售脱节,存在一定程度的人为预算误差。
1.3成本控制管理方式难以满足现代化企业管理管理方式的要求
目前,我国煤炭企业的成本控制仍然处于以控制生产成本为主,控制销售、储存成本为辅,以成本控制事后措施为主,事前预算为辅的状态,尤其是对成本的控制管理应用科学的方法较少,而且不能够以市场信息化为前提条件进行科学决策,实质上仍处于“粗放型”的成本控制体系。与现代企业管理模式提出的“集约型”成本控制体系相悖,所以当前煤炭企业成本管理方式不能满足现代企业管理对成本控制提出的要求[2]。
2推进煤炭企业成本控制精细化管理体制措施的研究
鉴于我国煤炭企业针对成本控制管理中产生的问题,推进煤炭企业成本控制由“粗放型”向“集约型”的转变已然成为推进我国煤炭企业健康发展的重要举措。坚持推行煤炭企业成本控制精细化管理要求相关单位与主管部门管理深入到煤炭作业的各个生产经营环节中,了解煤炭企业生产、储存、销售这一由资源向价值转移的全部过程,真正做到成本控制有利可靠,有据可依,避免成本控制与实际生产作业脱节的现象。
2.1完善成本控制精细化管理程序
第一,企业管理中的成本控制管理是所有企业员工的行为,不是管理层与某一部门的行为举措。所以要加强成本控制精细化管理的宣传力度,建立全员节约机制,全体员工参与到成本控制的过程中。第二,强化管理体制。实现成本控制精细化管理必须建立强有力的管理体制保障。管理体制系统化,管理制度明确化是生产成本精细化管理的前提;丰富管理内容、明确管理责任、细化管理细则、强化管理手段、制式管理措施是生产成本精细化管理的保障。第三,生产成本的控制各个环节落实到煤炭企业的各个部门。形成一套生产成本控制、销售成本控制、储存成本控制完整的生产成本控制体系。第四,将煤炭企业的成本控制纳入各部门的职责范围和考核当中,有目的、有计划地对煤炭行业由资源向价值转变的全过程实施权责明确、制度透明的成本控制。第五,量化成本控制目标。目标量化作为现代企业管理的核心理念之一,对煤炭企业的成本控制同样起到推波助澜的作用,量化成本控制目标,使得煤炭企业能够在保证生产数量、质量的前提下,最大限度地实现生产成本、销售成本、储存成本的降低,合理配置各类资源。
2.2大力提高“预防型管理成本”在成本管理中的地位
实现煤炭企业成本控制精细化管理,必须实现由事后型成本控制管理模式向预防型成本控制管理模式的转变。围绕着事前预算,事中控制,事后研究的成本控制管理模式,逐步实现以企业、生产团队、生产个人为基础的三级成本控制管理体系。达到权责统一、制度明确的企业成本控制状态。与此同时,针对成本控制的预算机制明确其义务,强化成本管理中的目标管理。
2.3物资供应管理机制的完善
针对生产设备采购进行严格的掌控。相关管理与审批部门及时了解市场动态,根据价值规律以及生产设备价值与使用价值进行采购。全面转变生产设备的使用观念,对现场生产材料实施严格的使用管理,改变“事后清算”的生产过程对生产资料浪费的现状,以“事前制度”约束生产过程对生产设备的消耗。
2.4建立标准化的日常管理体系
企业标准化是在企业生产经营活动中以科学预测和管理实践相结合作为企业生产经营活动的出发点,对在生产经营活动中产生的重复性动作行为通过一系列的管理制度加以规范,从而降低企业在生产经营活动中产生的各类费用,促使企业在生产经营活动中利润最大化[3]。因此,在煤炭企业成本控制精细化管理中,制定标准化的日常管理考核体系,以先进的企业管理日常行为管理体制为蓝本,以“细节决定成败”作为理论基础,将煤炭企业的成本控制精细化管理纳入员工日常考核体系当中。真正实现资源最大化利用,目标细化、制度化的企业日常管理。
2.5构建信息化管理体制
信息时代的到来为企业管理实现科学化提供了强有力的保证。所以煤炭企业的成本控制精细化管理中必须构建高效的信息网络系统。成本控制精细化管理是以监督企业生产经营全过程为目标的。所以,财务部门要构建以搜集、整理、反馈为程序完善的信息网络平台,从而搭建煤炭企业成本控制综合分析评判数据库。使煤炭企业成本控制真正做到有据可依。煤炭企业成本控制精细化管理要始终坚持制度化,流程化的管理模式,形成切合煤炭行业实际情况的成本控制思路与管理体制，确保煤炭行业生产经营活动有序进行,在国民经济中发挥其重要作用，为国民经济持续性发展做出贡献。
3结语
伴随中国经济转型的时代特征,从煤炭企业这一行业特点的实际性出发,煤炭企业成本控制实现精细化管理是一项势必实行的任务,这项任务具有极大的复杂性和艰巨性。为此,在实现煤炭企业成本控制精细化的过程中必须始终坚持以资源向价值最大限度的转变的最终目的,以建立资源集约型、生产标准化、发展持续性煤炭企业为根本出发点。通过该文系统阐述,煤炭企业在成本控制中实现精细化管理必将为煤炭企业的健康可持续发展做出重大贡献,是一项利国利民的重大举措。
参考文献
[1]王子蔷.精细化管理在煤炭企业成本管理中的运用[J].中国乡镇企业会计,2012,5(8)：120-121.
[2]孟立功.精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用探析[J].中国外资,2012,3(24)：187.
第5篇：生产成本控制管理范文
[关键词]机械制造；成本控制；成本管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.093
成本控制管理是企业求得生存的保障，是企业核心竞争力的重要表现。基于此，在机械制造企业面临严峻的市场形势的情况下，企业应当总结成本控制管理经验，并学习管理方法，再结合企业生产经营实际情况，科学、合理、规范地实施成本控制管理，使之能够有效监管企业投资成本的运用，尽可能地提高投资成本利用率，为机械制造企业创造更多经济效益，推动企业持续健康地发展。
1 机械制造企业特点及其成本控制特点
1.1 机械制造企业的特点
目前，机械制造企业主要采用离散型、流程性生产模式进行产品生产。基于机械制造企业生产经营情况来看，机械制造企业所具有的特点表现为：
（1）产品结构清晰。出于生产不同类型、不同规格、不同应用方向的产品，通常是采用树形来描述产品结构的，如此可以清晰、准确地了解产品与产品之间的关系与区别，为更加规范、合理的产品生产奠定基础。同时，也间接说明机械制造企业产品结构清晰。
（2）工艺流程简单。为了保证所生产的产品能够全部销售出去，机械制造企业的产品生产是以订单为准。即在购买者与企业签署所需产品购买合同的情况下，企业才会根据购买者的需求，制造生产机械产品。所以，机械产品生产流程相对简单。
（3）物料存储方便。之所以说机械产品的物料存储方便，主要是进行机械产品生产所应用的物料均是固体，存放在仓库即可。但需要注意的是仓库湿度、温度的控制。[1]
1.2 机械制造企业成本控制的特点
（1）可选择性。因为目前具有多种成本控制方法，且各种成本控制方法所取得的控制效果不同。所以，在进行机械制造企业进行成本控制的过程中需要结合生产经营实际情况及其他方面，选择适合的成本控制方法，以便尽量达到成本控制目标。所以，成本控制具有可选择性特点。
（2）全面性。因为机械制造企业生产经营过程中基本上每个环节都需要资金投入，为了避免资金浪费，造成过高的情况，在落实成本控制时需要将其贯穿于整个生产经营活动，对生产经营的每个环节进行成本控制，如此才能提高投资成本的利用率。当然，这也侧面体现了成本控制全面性的特点。
（3）连续性。机械制造企业生产经营环环相扣，上一个环节的生产对下一个环节有直接的影响。这也表现在投资成本方面。为了降低成本在产品构成中所占比例较低，可以提高经济效益，应当连续落实成本控制，使其能够对生产经营中设计、采购、生产、加工等各个环节成本予以控制。[2]所以，机械制造企业成本控制还具有连续性特点。
2 机械制造企业成本控制管理现状分析
2.1 成本控制管理意识不强
一些机械制造企业在生产经营过程中，过于注重产品质量、产品数量控制，忽略产品成本控制；一些机械制造企业面向订单生产，过于生产任务的完成，按照产品生产要求进行机械产品生产，忽略了产品成本控制；一些机械制造企业虽然重视成本控制，但其仅用于企业内部等。综合分析以上机械制造企业成本控制情况，不难发现企业领导及管理者并未重视成本控制管理。究其根本，是企业领导及管理者成本控制管理意识不强。由此所造成的成本控制不佳，最终只会加剧企业生产成本，使企业获得的经济效益较低，逐渐困难维持企业生存，难以在竞争激烈的市场环境中良好发展。所以，认识成本控制管理意识不强问题很是必要。
2.2 成本控制管理标准不实
国内大多数机械制造企业的确通过ISO 9001制定了一系列程序文件，对生产经营活动予以规范、约束，为促进成本管理标准化、规范化、制度化实施。但实际情况如何？很多机械制造企业实施效果并不乐观。因为一些机械制造企业并未考虑企业实际情况，适当地调整成本管理；一些机械制造企业并没有在程序文件执行下深度挖掘成本管理的作用；一些机械制造企业并没有注意探究切实有效的成本管理方法，最终使得成本控制效果不佳。[3]
2.3 成本控制管理信息化程度低
机械制造企业紧跟时代，与时俱进，利于促进企业良好发展。这里所说的与时俱进，不仅表现在生产经营中新技术、新设备、新工艺的应用，还指成本控制管理方面的与时俱进，即积极引用信息技术、计算机技术等，使成本控制管理信息化发展。但是，很多机械制造企业成本控制管理信息化程度低。原因主要表现为两方面：一方面是信息技术、计算机技术等科学技术并未真正融入成本控制管理之中；另一方面企业并没有引用科学技术来优化成本控制管理，提高其信息化程度。
3 强化机械制造企业成本控制管理的措施
3.1 树立正确成本管理观念，完善成本管理制度
成本控制管理与时俱进，有效实施，需要树立正确的成本管理理念为其指明方向；需要健全成本管理制度，对其予以规范、约束。基于此，在优化创新成本控制管理之际，应当基于时代特点及成本管理作用，树立“全面成本管理”理念，以使成本控制贯穿于生产经营全过程，加强各个环节的成本控制。在成本管理制度建立方面，出于有效实施成本控制管理的考虑，制定与之相关的制度，如成本管理内部控制制度、奖惩机制等，如此可以执行经济责任制，将成本控制责任落实到相关人员头上，以便更好地落实成本控制工作。[4]
3.2 加强材料、人工、设备等方面的成本控制
考虑到机械制造企业生产经营过程中，人员方面、材料方面、设备方面等容易出现成本浪费的现象。为了规避成本浪费的现象，在优化实施成本控制管理之际，应当设立几个专门小组分别负责人工、材料、设备等方面的成本控制，如在人工方面，应当了解员工的工作能力、特长等方面，在此基础上合理分配员工，充分提高人力资源的利用，并且严格执行奖惩机制，约束员工。[5]
3.3 加强生产现场控制
以往机械制企业生产机械产品的过程中过于重视产品质量，造成生产成本过高。为了规避此种情况，还需要加强生产现场成本控制管理，即了解产品生产流程、物料应用、人员分配及产品监督检查等方面的实际情况，进而综合分析生产现场成本浪费现象，提出有针对性的措施处理成本浪费问题，从而提高生产成本利用率。
4 结 论
结合当前国内机械制造企业生产经营实际情况来说，成本控制管理效果不佳。当然，造成成本控制管理不佳的因素有多种，并不能消耗大量时间一一探究。但是，可以将精力放在强化成本控制管理方面，如树立正确的成本管理理念、制定健全成本管理制度、加强生产现场成本控制等，做好每一项成本控制管理，从而有效控制或规避影响因素，避免其影响成本控制管理作用发挥。
参考文献：
[1]韩玉芬.试论机械制造企业成本控制管理[J].北方经贸，2014（4）：143-144.
[2]滕燕.关于机械制造企业成本控制的思考[J].现代商业，2011（20）：127.
[3]李雪金.论机械制造企业如何更新成本控制管理模式[J].中国科技纵横，2010（15）：239，250.
第6篇：生产成本控制管理范文
关键词：节约型 成本控制 成本管理 模式 构建
中图分类号： F ：275 文献标识码：A
一、企业的成本控制
（一）成本控制的含义
近年来，随着国内经济的发展和国际市场的融合，企业管理者在生产过程中逐步认识到了成本控制对于降低能源消耗和提高企业效益的关键作用。成本控制是企业生产经营活动中的重要管理手段之一。成本控制的概念最早出现在上世纪的三十年代，其目的是为了降低企业的生产成本，实现更高的经济效益。目前，成本控制逐渐发展为现代企业管理中的重要部分，其核心作用也逐步扩大到对生产过程的控制、生产差异的调整和产品质量的监控和为战略发展提供依据等诸多方面。
日常的成本控制工作主要由成本计划的提出、成本预测与决策、成本控制执行、成本控制核算、成本考核与分析等环节构成。为了实现成本控制在管理上的作用，建立成本控制标准与控制制度、落实成本控制方法、执行成本控制考核办法是实现成本控制的主要手段。
（二）节约型成本控制的意义
在我国经济快速发展的背景下，自然资源和能源承载力已经逐渐成为制约国家经济和社会的持续发展的突出问题。因此，为了实现社会和经济的双向可持续发展，国家提出了建立资源节约型国民经济体制和资源节约型社会的全面部署。现如今，我国人口众多、资源缺乏、环境承载能力趋近极限的基本国情决定了当前经济的发展一定要走上高效、节能、持续发展的道路。
加工企业属于制造业的范畴，是我国国民经济的支柱型产业的重要组成部分。因此，在节约型经济体制的背景下，企业在资源不断紧张的经济大环境中要求得发展，就要在资源和能源的消耗上走上有计划、可持续的发展道路。实行节约型的成本控制管理办法成为了企业转变生产模式的首选。节约型成本控制要求企业在加工过程中，在成本控制中要以降低资源损耗和能源投入同产值效果的比例，通过降低生产成本的投入实现企业经销效益的提高。在企业生产过程中，要减少不必要的资源浪费，让每一份成本的投入都能取得相应效益的回报，从而实现成本的节约。节约型成本控制能够指引企业在越来越紧张的资源与能源环境中找到高价高效的经营模式和发展道路，有助于实现企业在未来经济环境下的战略转型。
二、节约型成本控制模式的构建
（一）建立以节约为核心的企业文化环境
在当前的企业生产活动中推行节约型成本控制，要从建设节约型企业文化环境入手，让节约思想渗透到企业核心文化中去，才能让节约理念融入到企业日常的经营生产的过程中去。企业的文化环境决定了企业管理者在企业工作管理模式、企业价值观和企业战略目标的制定。节约型的企业文化观可以保障企业在执行成本控制工作时将节约管理的理念同企业的经营策略相结合，制定出以节约思想为中心的在不同生产阶段的管理方针。例如，根据企业生产类别，通过企业文化活动的宣传和管理者生产管理政策和方针的制定，可以有以年度生产目标为单位，逐渐推行以节约生产为主题的活动，让节约理念自上而下地深入到企业生产线的各个角落中去，从而起到加速节约管理的实现。文化的推广可以促使企业核心生产理念的成长。企业节约型成本管理的实行要从培养以节约为核心的企业文化开始，加速企业管理环境的建设，为节约型成本管理的实现提供必要的基础条件。
（二）逐步推进节约型成本控制范围
成本管理是现代企业科学化管理手段之一，企业生产中成本控制与管理工作不但要集中在企业生产的作业流程，而是要将节约型成本控制理念扩大到企业组织生产活动的全过程中。从企业生产的项目立项，到生产预算与决算工作的实行，再到企业具体生产实践的落实，都要从节约的理念出发，在保障和提高产品质量的前提下，通过加强管理和生产方法创新的模式，实现生产成本的降低。节约型成本控制的核心是在企业的生产过程中避免时间和资源的浪费，在尽量少的成本消耗的基础上，完成既定的企业生产目标。
（三）以创新技术为节约型成本控制的手段
要实现企业节约型成本控制理念，就要确保成本控制思想在成本控制管理中的落实。为了避免部分企业走入节约就等于降低产品生产的投入的误区，坚持以创新为发展动力的成本控制办法，在节约核心理念的引导下逐渐走上学习型和创新型的企业生产模式。因此，要实现节约型的成本管理首先要从企业产品研发设计环节出发，采用较低成本的原料和先进的生产技术；其次，在原料的采购过程中，企业要加强对对市场的了解和价值规律的分析，通过对上层供应链的管理和优化，实现采购成本的降低；在此，在生产制造过程中加强对生产过程和生产工艺的监管，避免不必要的浪费，可以有效地实现企业生产成本控制的目的。以上三个环节，在企业节约型成本控制管理中成为了一个相互联系、相互作用的整体，共同作用于成本控制的目的。
三、节约型成本控制工作的开展与落实
（一）扩大成本控制范围，逐步实现全面成本控制模式
随着现代经济的发展，成本控制的范围已经不再局限于生产活动本身，而是在逐渐向采购、研发和销售延伸和转移。为了实现节约型成本控制目标的真正意义上的实现，就要从多方面入手，以市场的行情与信息为依托，以节约管理为手段，结合日常管理中企业的资源状况，将节能、降耗、减排融入到生产与管理的理念中去。在生产实践过程中，要实现节约型的成本控制，就要通过有效的管理制度将成本控制理念落实到产、营、销的各个方面，通过多方面全方位的成本控制与管理办法，逐步在企业中实现成本控制模式。
（二）加强成本控制组织体系建设，避免无效成本出现
成本控制的过程不单单是企业领导和生产管理者的任务，而是每一位员工应尽到的责任。完善成本控制的组织体系，是避免生产管理僵化导致无效成本和成本浪费现象主线的重要手段。例如，企业的闲置资源和产品挤压一直是生产成本过高的主要原因之一。为了解决这一问题，在日常生产管理过程中，就要逐渐推广“零库存”为主导理念的指导思想，制定企业生产物资调剂、限购等措施，对企业的生产线及生产各部门进行清查工作。除了实现零库存的生产管理办法外，加强对生产中的资源利用情况的监察、盘点和记录工作也能够及时有效地避免生产过程中资源的丢失和浪费现象。通过避免生产中无效成本和资源浪费的现象，可以加强企业资源的利用效率，从而实现成本节约和控制的管理目的。
（三）开展预算管理工作，加大企业管理监督职能
财务部门在成本控制与管理工作中起到了重要的作用。因此，加强财务部门相关工作能力对于实行成本节约和控制工作有着重要的意义。随着现代化的财务管理办法的引入，运用科学专业的财务管理办法，通过对市场的信息和走向进行分析和整合、理清成本控制阶段责任区域划分，制定出覆盖实际生产过程的预算管理制度。同时，在成本预算管理过程中，要加大管理的监督职能在成本控制上的作用。通过成本控制与设计计划和经费估算报告的拟定、企业制造成本预算小组的成立、成本变化的实施监控的手段，都能够有效地加强预算在成本控制中的作用。只有通过合理的预算管理办法，才能够自上而下地将节约管理的办法落实到生产活动中去，从而有效地提高成本控制与管理工作的效率。
（四）将成本控制同企业考评机制结合起来
在企业生产过程中，要想真正意义上实现节约型成本控制管理目标，在实施成本管理内容的基础上，还应想办法加强控制工作在具体生产实践活动中的落实情况。企业生产成本的节约，不能只依靠管理，而是要将责任交托给基层的生产制造人员。在定期举办节能、降耗新理念和新方法学习的基础上，企业管理者为了确保节约思想在生产过程中的落实工作，可以将节约管理同基层生产者的绩效和考评机制结合起来，通过一定的激励手段和奖惩办法，敦促每一位生产人员提升专业技能、加强学习动力、分享节约经验、鼓励创新精神来实现生产节约和成本控制工作，在实现成本节约的基础上，增强企业整体的生产效益和创新水平，逐步增强自身在市场中的综合竞争能力。
随着绿色经济和可持续发展经济理念在市场中的全面渗透，企业在生产过程中只有通过实现节能、降耗的生产与管理模式，才能不断增强其在市场发展中的生存与竞争能力。以节约为核心的节约型成本控制管理可以有效地实现企业制造效益的最大化。因此，节约型成本控制办法不但要在企业的生产过程中逐步推广与健全，更加要涉及覆盖企业管理中研发、设计、采购、生产、营销等各个方面，从而提升成本控制在实际经营管理中的有效性目标。
参考文献：
[1] 王普查，李斌. 循环经济下企业价值流成本控制创新研究[J]. 华东经济管理，2013（11）：137- 140.
[2] 石盛林.技术创新对成本领先战略的影响机理研究[D].南京航空航天大学，2014.
第7篇：生产成本控制管理范文
(一)在企业的不断发展更新中
企业的管理方式也在不断的创新，随着更多的现代化管理方式应用到企业中，很多的建筑陶瓷企业的生产成本控制工作已经得到了很大的改善和提高，但仍不够完善，还有一部分建筑陶瓷企业的成本控制仍存在较大问题。
(二)企业管理者的成本管理意识淡薄
由于我国的建筑陶瓷企业大多都是在改革开放以后才逐渐发展起来，因而其发展还不太完善。相关行业的高素质管理者还是比较缺失，专业的财务管理人员也比较少。企业管理者在注重发展壮大企业的时候往往会忽略成本管理的重要性，或者只是单纯的对每个单项活动进行成本预算分析，忽略了单项活动之间的联系，因而难以从整个企业的运营角度对成本进行控制。
(三)企业员工缺乏成本控制意识
就目前的情况而言，大多数企业员工都缺乏成本控制意识，他们将成本控制管理当作企业管理者的事情，认为与自身无关；或将企业成本控制单纯的当作工作任务，没有认识到成本控制对企业发展的重要意义，也没有认识到成本控制与自身利益息息相关，因而在进行成本控制工作时缺乏积极性和工作热情。企业员工的成本控制意识淡薄会严重影响企业成本控制工作的进行和企业效益的实现。
(四)企业成本控制不能适应企业的发展
建筑陶瓷企业的生产成本控制涵盖原材料采购、设计、生产和销售、售后等多个环节，但目前很多的建筑陶瓷生产企业管理者还是将成本控制范围局限于对生产成本进行控制，而忽略了管理、销售方面的成本，这样会使得企业资金成本分配不合理，造成资金的紧张或闲置，与企业发展完全不相适应。此外，一些企业只关注于目前生产技术水平下的成本控制，不从长远发展的角度进行成本控制，没有预见性。这种片面的企业成本控制，如果不能及时的改进，将严重影响企业的发展。
二、加强和完善建筑陶瓷企业成本控制的措施
(一)加强企业财务管理制度建设，提高企业成本控制水平
提高企业的成本控制水平，必须以健全的财务管理制度作为保障。财务管理制度是发展计划得以顺利实施的保障，也是提高企业经济效益的必要前提。因而，建筑陶瓷生产企业必须不断健全完善企业的财务管理制度，使企业财务管理工作有章可循，从而规范和提高企业内部的管理效率，为进行全面的企业成本控制打下坚实的基础。
(二)建立健全相关的奖惩机制，提高员工参与工作的积极性
科学合理的奖惩机制是激励员工更好的工作的最有效手段之一。在企业进行成本控制工作过程中，建立相应的奖惩机制，对积极帮助企业开展成本控制工作并在日常工作中对企业成本控制有突出贡献的人给予奖励，同时对阻碍企业成本控制工作开展或不遵守企业成本控制工作相关规定的人给予适当的处罚，能够最大化的调动企业员工参与企业成本控制工作的积极性，促进企业成本控制工作的顺利进行和良好发展。这同时也能完善企业的财务管理制度，提高企业的成本控制水平。
(三)引进专业化的成本控制人才，建立专业化的成本控制队伍
成本控制工作的顺利进展需要正确全面的成本控制观念来引导。而正确的企业成本控制观念需要对企业运作相对熟悉的具有专业化成本控制知识的人才研究形成。因此，企业应该引进专业化的成本控制管理人才，这类人才需要有过硬的专业知识和良好的职业素养，并对企业的经营状况有较好的了解，从而制定出确实适合企业发展的成本控制理念和方案。同时，企业现有的高层管理者也要不断加强成本控制方面的学习，以便于更好的管理企业。
(四)推行全面的企业成本控制
企业管理者应转变成本控制就是单纯的生产成本控制的观念，将成本控制应用到企业经营的各个阶段。企业可以设立专门的成本管理机构来进行成本控制工作，相关人员要对企业的成本控制具有预见性，在切实实施保证企业目前发展中的成本控制的前提下，对企业未来发展中的成本控制进行预测，以便及早做好准备，规避不必要的风险。
三、结束语
第8篇：生产成本控制管理范文
关键词：企业管理 成本预算 成本控制
随着市场经济的发展，企业的发展中受到来自市场的竞争压力也在不断增大。为了在相同或相似产品获得更强的市场竞争能力，争取更大的市场份额，企业需要通过在保证产品与服务质量的前提下不断降低企业生产成本、扩大利润空间，才能更好地保障企业的生存与发展。因此，成本控制成为了决定企业生死存亡的一大课题。现阶段，虽然多数企业都已开始执行成本控制与管理工作，但成本控制给企业带来的收益依旧同预期有一定的差异。笔者认为，成本的预算管理在企业成本控制中能够起到十分有力的规范与监督作用，因此本文将从成本预算管理角度，对企业的成本控制问题进行再次的剖析与解读。
一、企业成本控制与成本预算
为了实现企业产品生产成本的降低和企业受益的增加，加强企业的成本控制与管理活动是当前企业发展中的重要课题。一方面，成本控制管理能够深入了解企业的各项资产，包括企业流动货币资金、企业生产库存等使用状况，为企业的经营活动提供了基本财务安全的保障，避免了产销环节中出现的偷用、占用、丢失浪费等现象。另一方面，企业的成本控制管理能够实现企业内部各项资源的优化配置和有效使用，进一步提高企业各项资源的使用效率，缓解企业发展给企业资源需求带来的压力。成本预算作为企业成本控制中的重要手段，企业的成本预算管理有助于企业进一步强化成本管理，有效地控制支出、降低费用。成本预算管理通过制定企业未来一段时间内的生产和销售计划，根据企业该段时间的发展战略目标对企业的生产经营过程和市场化过程进行积极的资产性管理，将企业该阶段的可控成本项目均纳入成本预算管理工作中，做到事前预算、事中控制和事后分析考核工作，不断挖掘企业生产的潜力。成本预算管理可以改善成本控制中单纯“节约”的僵化管理思想，并解决企业成本控制中面临的诸多问题。
二、企业成本控制中的问题
（一）企业成本控制工作同企业战略目标不符
随着物流经济和知识经济时代的来临，企业经历的市场环境变化也在逐渐加快。市场需求的快速变化对企业产品及服务在预测上的要求也在不断提高。目前，企业的成本控制与管理工作大多局限在事中分析和事后控制上，不能随着企业战略目标的改变而做出相应的调整，导致了企业生产与经营反射弧过长，应变能力减弱，从而降低了企业在同类产品市场中的竞争优势，增加了了企业的经营风险。
（二）企业成本控制缺乏有效的绩效考核指标
在企业的成本控制与管理工作中，针对企业成本控制工作的绩效与考核工作是企业成本控制质量检测的重要手段。为了促进企业成本控制绩效与奖惩制度的有效落实，设立科学合理的企业成本控制绩效考核指标是管理活动的基础。企业成本控制的奖励和激励机制需要结合企业日常生产经营活动中的预算责任目标制度，才能形成合理、科学、公平、有效的企业成本控制考评机制。然而，由于目前企业成本控制活动中成本预算管理工作不到位，企业的成本控制缺乏必要的绩效考核指标，导致了企业成本控制绩效考核机制控制能力的减弱。
（三）成本预算编制体系缺乏合理性
企业在实施成本控制管理工作时，成本预算管理编制上同样存在一些问题。例如，某企业的成本预算管理内容是以年为单位进行编制，在这种成本预算制度下，该企业的成本控制工作一直处于效率偏低、预算偏离实际生产数值的状态，成本控制的科学性和合理性都无法得到提高。同时，在成本预算编制过程中，企业多数采用的是自上而下的方式，由管理层下达预算目标、各部门按照指标进行生产的成本预算管理办法使得成本预算管理各部门之间信息沟通与反馈机制失效，无法启动预算管理对成本控制应有的作用。
三、成本预算在企业成本管理中应用
（一）坚持全面参与实事求是的企业成本预算编制原则
在企业成本控制管理工作中，要实现成本预算管理对成本控制的引导和约束性的作用，就要坚持全面参与、实事求是的成本预算管理原则和成本管理思想。同时要保证企业的成本预算管理活动同企业战略发展目标相统一，让企业的成本预算摆脱短期活动的制约，向企业生产管理的长期发展目标靠拢。通过企业成本预算管理工作同企业长期战略发展目标的结合，实现企业预算管理和成本控制管理的最终目的。因此，在企业的成本控制管理过程中，通过成本预算管理，可以将企业产销、服务项目等按照年度、季度、月份为单位，推动企业战略性目标的实现。
（二）加强企业预算管理在成本控制监督与考核中的作用
成本预算管理的实施可以将企业成本控制工作的重点由事中和事后转移到生产事前控制上去。 并根据企业成本预算管理工作结果，加强企业成本管理事前控制、事中监督和事后反馈的一体化，方便企业的管理阶层能够及时掌握企业成本控制具体实施情况和成本预算管理的执行情况。根据成本预算内容，按照企业实际产销经营过程对企业的成本控制内容进行监督和考核，将预算考核分值和结果同企业管理、采购、生产等各个岗位的员工薪资与福利挂钩，保证企业员工积极参与到成本控制管理工作中去，积极努力完成企业成本预算目标，从而达到企业成本控制的目的。
（三）优化企业成本预算编制方法
为了更好地实现企业成本预算在成本控制中的作用，优化企业的成本预算编制是企业实现成本控制与管理的关键环节。否则企业的成本预算与实际成本工作将陷入到企业管理层同生产部门管理层的互相推诿和讨价还价的僵局中去，不能实现成本预算对成本控制工作的激励和主动合作的作用。科学规范企业成本预算编制办法、优化预算编制程序、改善预算编制内容，从原料、人工、直接生产费用、间接生产费用和税务等多个方面加强企业成本预算管理的准确性和合理性，为企业成本控制与管理工作提供必要的依据和保障。
（四）实现企业全面预算管理模式
为了更好地实现企业成本控制在企业效益上的提升作用，通过全面成本预算管理的执行与落实可以实现企业成本预算目标分解、编制、执行、考核的一体化，推动企业在长期发展目标上的规范和发展。同时在企业的成本控制工作上，将企业全面成本全面预算管理作为成本控制的主要手段，可以实现企业内部协调行动、信息沟通、控制经营和激励发展等多方面的多用。通过全面预算管理，可以在企业管理层和基层各个部门之间建立紧密的联系，从而实现企业资源的优化配置和企业现金流改善，从而达到企业提高生产经营质量的目的。
四、结束语
综上所述，成本控制与管理活动对提高企业生产经营效率，降低企业成本和提高企业经营利润有着重要的作用。在日益激烈的市场竞争环境中，企业能否实现对自身成本的有效控制是决定企业生存与发展的重要因素。成本预算管理是企业成本控制活动中最为有效的手段之一，加强成本预算在企业成本控制管理中的应用可以解决目前企业成本控制中存在的多项问题。因此，根据企业自身行业和发展情况的特点，企业在实际的生产活动中要不断加强自身成本预算管理水平，不断提高成本预算与成本控制在企业管理中的作用，才能推动企业管理沿着现代化与科学化的道路不断前进。
参考文献：
第9篇：生产成本控制管理范文
【关键词】二级公路；施工项目；成本控制目前在我国公路建设中，一直存在着建设资金供给不足而建设成本持续增长的矛盾。当前，在我国公路工程建设过程中存在着许多严重的不规范现象，比如部分公路建设的设计先于可行性研究，使得可行性研究报告成为可批性报告；在招投标工作中，有些建设单位操作不规范，使得投标报价形同虚设；一些指定分包、层层转包现象在一定范围内继续存在，为工程质量留下隐患；三超”现象严重等等。这些行为都会造成项目建设成本的失控，不利于公路事业的持续、健康发展。
1.二级公路工程施工项目成本控制的意义
1.1合理利用资金和合理分配资源
公路工程的施工往往需要投入大量的人力、物力和财力，而为了确保这些投入到公路工程建设中来的资源能得到合理的利用，最大程度地实现其价值，就要通过公路工程的项目成本控制将这些资源和资金进行合理的整合、规划和分配。有效的公路建设施工项目成本控制管理，不但能把现有的资金真正地用到“刀刃上”，还能实现对各种材料和资源的节约。
1.2激发公路建设部门对成本控制的责任感
公路建设项目的成本控制，不是单单依靠项目的监理部门和财务部门就能完成的，它还有赖于公路建设项目施工部门内的各个班组、个人对于公路建设项目成本控制管理的责任感。加强对公路工程项目的成本控制管理，能够提高施工团队内各个部门、班组以及个人的成本控制意识，使他们具有对项目成本控制的责任心，从而促进他们在工作过程中注意对资金的节约和资源、资料的合理分配和利用，进而实现对工程项目成本的有效控制。
1.3加强管理部门的监管力度
随着公路建设的发展和经济体制改革的深化，各种经济承包责任制扩大了施工管理的内容，同时也使其数量、成本与质量的矛盾愈显突出。公路建设的成本控制，能够让各分段施工的部门、单位在确定了自己的职权所在之后，有了考核业绩的目标，从而能够有效地改变公路建设当中的职责不清、功过难分的现象，并能充分调动各施工单位的积极性和创造性，摒弃工作效率不高的施工队，达到公路建设成本控制的目的。
2.二级公路施工项目目标成本控制的过程
2.1确定成本费用的可控范围
在项目部内，对施工项目划分为采购成本中心、生产成本中心和费用中心。采购成本中心包括项目部的材料采购、保管、供应部门，其对所采购物资、材料的数量、质量、价格及其所承担的资金计划负责并承担责任。生产成本中心包括各施工作业队、拌合站、预制场、工班组、辅助加工车间等若干个子中心。各生产成本子中心只对其可控成本项目负责，如消耗的钢材、木材、地方砂石材料、水泥、水、电、人工费、机械使用费。费用中心包括企业内的和项目部内部的不进行生产、只提供一些专业管理服务且承担一定的费用计划指标的单位，包括质量、劳资、公关、总务、财务、安全管理等子中心。按照“谁使用、谁承担”的原则，各费用子中心不能只花钱，也必须讲效益，讲效率。费用子中心应进行成本分析、效益分析，每季度自我对比检查各自费用计划的超支或节约情况，查找原因，提出改进措施，并做出下季度的费用开支方案。
2.2确定责任成本单位
施工企业的目标成本控制应以工班的生产成本为基础，以项目部为基本责任主体。要根据职能简化、责任单一的原则，合理划分可控成本范围，赋予工程项目部相应的责、权、利，实行责任成本包干。成本管理责任划分表由成本管理职责经营部门负责编制目标成本，对项目目标成本初稿组织讨论审核，并对成本发生隋况进行跟踪控制和分析，研究降低成本的措施，确保实现目标成本。负责预控生产成本，对工料及总额进行确认，并将其分解到各作业队或工班，在执行过程中负责跟踪控制。责目标成本管理的日常组织协调。对目标成本实际完成情况进行考核评分奖赏，定期组织目标成本分析会议。技术生产部门一是提供施工的技术方案；二是进行方案的技术经济比较，提供相应的成本资料；三是控制本部门的业务费用开支。材料供应部门负责材料采购、进货、材料市场调查，提出材料供应方案及措施，负责材料采购运输成本的核算，根据材料定额对领用单位限额发料。
2.3目标成本的分解
目标成本是施工项目在现有设计方案和施工环境下的成本控制标准，项目经理部要实现这个目标，还必须把它按照成本项目和经济责任的归属，进行分解，下达给有关经济责任中心，层层落实。分解的目标成本中既要有人工、材料、机械台班等数量指标，也要有按照人工、材料、机械台班等的固定价格计算的价值指标。以便利核算分析和基层操作。目标成本可分解为标准数量和标准价格、控制价格三个方面，标准数量是设计中提供的形成工程实体的数量或各种物耗。标准数量在制定时需考虑一定的现场施工损耗，这在制定目标成本时的定额选用中已得到体现。
2.4目标成本的执行
下达的目标成本就是各成本中心日常作业的成本上限，非方案变更、不可抗力等因素的影响，各成本中心不应突破，成本中心必须采取提高效率、合理安排工序衔接、降低消耗等措施来力争成本目标的实现。
2.5差异分析
在执行过程中，由于方案变更、地质条件的变化、不可抗力等因素的影响，某项工序或工作的目标成本可能与实际发生有较大偏差，在此种情况下，通过分析原因，提供相关的资料和数据，以便对此项偏差进行调整。
2.6偏差调整
通过对成本目标与实际的偏差分析并经过成本核算，可以反映施工耗费和计算工程实际成本，利用成本核算资料及其他相关资料，全面分析了解成本变动情况，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潜力，正确认识和掌握成本变动的规律性。通过对标准成本的修正，可在执行过程进行有效的控制，及时发现和制止各种损失和浪费，为最终目标成本的制定、编制其他项目的目标成本提供重要依据。
2.7成本考核
项目结束后，要对目标成本、实际成本及相关指标的完成情况进行考核。其目的在于充分调动职工的自觉性和主动性，挖掘内部潜力，达到以最少的耗费，取得最大的经济效益，也为成本分析积累基础资料，为总结成功与失败，改善经营管理提供可靠的依据。
总之，公路工程施工项目的成本控制是一门集经济、设计和管理为一体的社会科学，如何能用最经济的方法修建一条现代化的公路，这直接考验了管理者的大脑。更合理利用人力、物力、财力，把建设项目的造价控制在批准的限额之内，保证项目管理的实现，取得更好的投资效益和社会效益。只有各个方面全部做到平衡，做到完美，才能做到最优化的成本控制。
