总承包对分包的管理措施精选(九篇)

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第1篇：总承包对分包的管理措施范文

关键词：合同管理；分包；关系；

前言：常用的发包模式有:总分包模式、施工联合体、施工合作体、平行承发包。如何规范分包工程合同,加强分包工程的管理,在理论上还很不完善。

1.工程分包的原因

随着我国经济的发展,新建工程规模越来越大,一个工程完全由一个承包商完成是非常困难或不可能的。因此,很多大中型工程常采用总分包的模式进行建设。总承包模式通常是业主将某一项工程,全部发包给一家资质符合要求,报价合理的企业,他们之间签定施工总承包合同,以明确双方的责任义务和权限。而总承包企业,在法律规定许可的范围内,可以将工程按部位或专业进行分解后再分别发包给一家或多家资质、信誉等条件经业主或监理工程师认可的分包商。

在建筑市场中,资质高、管理能力强的施工企业往往凭借自己的实力获得总承包权后,将一部分工程分包给分包商完成。其主要原因有:

①工程量大,工期短;

②总承包商在设备、资金等方面可供投入的资源不足,需要借助于分包商的投入;

③由于承包商对于某一些分项分部工程施工方面不具备长处,而借助分包商可以降低成本;

④业主指定分包商。

除业主指定分包商外,总承包商选择分包商通常有两种做法。、

一种是总承包商在工程投标以前,即找好自己的分包伙伴,根据招标文件,委托分包商提出分包工程的报价,经协商达成合作意向后,总承包将各分包商的相关报价进行综合汇总,编制成总承包投标报价表。一旦总承包商中标取得总承包合同,总分包双方再根据事先的协商意向和条件,在总承包合同条件的指导和约束下,签定分包合同。

另一种做法是总承包商自行参与投标取得总承包合同后,再将拟分包的部分分包给分包商,一般采用议标的形式,由两家以上的分包商提出分包报价,经过价格、能力、信誉等条件的比较,择优录用签定分包合同。

2.分包工程中各方的关系

2.1承包商与分包商的关系

分包工程的主要特点是:从市场的角度看,总承包商既是卖方又是买方,他既要对业主负全部的法律和经济责任,又要根据分包合同对分包商进行管理并履行有关的义务。总承包商可以将工程分包给其它人,但不可将合同的责任和义务分包出去,总承包不能期望通过分包,逃避自己在总承包合同中的法律和经济责任,而分包商在现场则要接受总承包商的统筹安排和调度,只是对总承包商承担分包合同内规定的责任并履行相关的义务。

2.2业主与分包商的关系

由于分包合同只是总承包商与分包商的协议,从法律的角度讲,业主与分包商之间没有契约关系,业主对分包商可以说既无合同权利又无合同义务。业主和分包商的关系与业主和总

承包商的关系有着本质的区别。除非合同另有明确的规定,分包商不能就付款、索赔和工期等问题直接与业主交涉,一切与业主的往来均须通过总承包商进行。业主只是按照总承包商

合同支付总承包商的验工计价款并赔偿其可能的经济损失,而分包商是从总承包商处按分包合同索回其应得的部分。分包商的效益通常与总承包商的效益密切相关。

2.3监理工程师与分包商的关系

监理工程师的任务是在项目的实施过程中进行监督管理,即通过投资控制、质量控制、进度控制、合同管理、信息管理和组织协调,实现项目的最优目标。正如业主和分包商之间没有契约关系一样,受业主委托的监理工程师和分包商之间没有直接的法律责任、义务和权利关系。但是分包合同是以总承包合同为背景和条件的,因

此,分包合同从签定到施行都离不开监理工程师。首先,监理工程师对分包商有确

认权。其次,监理工程师对分包商有监督检查权。第三,监理工程师对工程指示应经承包商确认。分包商不应执行从业主或监理工程师处直接收到的有关分包工程的变更的未经承包商

确认的指示。他应立即将此类指示通知承包商并向承包商提出一份指示的副本。分包商仅应执行由承包商书面确认的指示,但承包商应立即提出关于此类指示的处理意见。

3.分包工程合同条款的主要问题

3.1主承包合同与分包合同的关系

FIDIC 合同条件(1987 年第四版,1992 年修订重印) 4.款规定:“承包人不得将整个工程分包出去,除合同另有规定外,未获工程师的事先同意,承包人不得将工程的任何部分分包出去。这种同意不应解除承包人按合同规定应承担的任何责任或义务。承包人应将分包人、分包人的人、雇员或工人的行为、违约或疏忽,视同承包人自己及其人、雇员或工人的行为,违约或疏忽,并为之负完全责任。”该条款实际上包含三层含义: ①禁止承包人将整个工程分包出去;

②工程分包应获得业主及监理工程师同意; ③总承包商应对分包商的行为负完全责任。

FIDIC 分包合同条件(1994 年第1 版) 第4. 1 款规定:“承包商应提供主合同(指承包合同) 供分包商查阅, ⋯应认为分包商已经了解主合同的各项规定。”同时, FIDIC 分包合同条件第4.2款规定:“ ⋯分包商应承担并履行与分包工程有关的主合同规定的承包商的所有义务和责任。”第4.3 款规定:“此处规定不应被理解为在分包商与雇主之间可以产生任何私下约定。”这里包含4 层含义:

① 分包商与业主之间没有契约关系,双方既无合同权力,又无合同义务;

② 分包商对分包工程直接向总承包商负责;

③总承包合同中有关分包工程的条款对分包商具有约束力,分包商应遵守或执行;

④总承包合同优于分包合同。

3.2分包工程中总承包商的风险

总承包商在征得业主同意后,可以自己挑选分包商。虽然总承包商在挑选分包商时处于主导地位,但也存在风险。可能会遇到分包商违约,不

能按时完成分包工程,使整个工程进度受到影响的风险,或者对分包商协商、组织工作做得不好而影响全局。如果一个工程的分包商比较多,这容易引起许多干扰和连锁反应,如分包商工序的不合理搭结和配合、个别分包商违约或破产,从而使局部工程影响到整个工程。

3.3 分包商的风险

由于总承包商在签订分包合同时处于主导地位,分包商处于被动地位,因此,总承包商往往利用分包合同向分包商转嫁风险,使之在工程施工过程中承担的风险与享有的权利与总承包合同总的相应规定有很大的差别。主要表现在以下方面:

①在工程付款方面,承包商往往以自己没有从业主那里得到支付为由,拒绝给分包商支付。FIDIC 分包合同条件第16. 3 款规定:“在下列情况下,承包商应有权扣发或缓发本应支付的全部或部分金额: …(d) 承包商已按主合同将分包商报表中所列的款额包括在承包商的报表中,且工程师已为此开据了证书,但雇主尚未向承包商支付上述全部金额,而这不是由于承包商的行为或违约引起的。”该款说明如果是由于分包商的违约使总承包商未能从业主那里得到支付,则分包商应承担责任,也不能从业主那里得到相应的支付。但是,承包商因为会分包商的原因而未能干按时收到业主方面的支付,分包商不能因此同承包商一起承担损失。

分包商得到的支付常滞后于业主对总承包商的支付。总承包商必须按时向分包商支付其应得的款项。FIDIC 分包合同条件第16. 8 款规定:“如果承包商未将到期应支付给分包商,…,这次包商在收到分包商索取利息的通知时(该通知应在上述付款即将到期之日的7 天内发出) ,应按雇主根据主合同的规定向承包商支付的利率坚持比到期末付款额的利息支付给分包商。”

②在一些分包工程中,分包商往往不能对工程变更、物价调整所带来的收益享有权利。如果总承包合同规定工程价款随工程量调整而变更的条款,分包商应同总承包商一样享有相应的调价权力。FIDIC 分包合同条件第10. 3 款规定:“如果构成主合同变更的分包工程的一项变更由工程师根据主合同测量,那么,倘若分包合同中的费率和价格适合根据测量对此类变更估价,则承包商应允许分包商多加任何以工程师名义进行的测量。”

4.总承包商对分包商的管理

4.1总承包商应具有丰富的项目管理经验

采用总分包模式的工程项目,一般都比较复杂,且分包商一般都不太了解总承包的总体计划,因此,总承包商应在质量控制、进度控制、安全及现

场管理方面加强对分包商的管理。

4.2总承包商应加强对分包商的合同处罚措施

总承包商在签订分包合同时,应确保分包商不违约,保证分包工程按时按质完成,除加强对分包商的管理以外,应在分包合同中明确处罚措施。

如要求分包商提供履约保函、保修保函,制定质量、进度控制奖罚条款。

第2篇：总承包对分包的管理措施范文

【关键词】工程分包；施工管理；控制

我国的项目推行项目管理以来，一项中等规模以上的建设工程，必定会出现几家乃至几十家专业分包商。根据分包对总包负责，总包对业主负责的原则，作为受业主委托的监理单位一般通过总承包商对分包项目实施监理，但往往有相当数量的工程总承包商本身的管理存在问题，以使总包对分包的管理形同虚设，而监理对分包又如同隔靴搔痒。文中就如何就总承包商对分包商合理的管控作进一步探讨。

一、施工前对分包商的管理

1、对分包商的选择：分包商的选择是干好工程项目的关键。根据《建筑法》、《合同法》、《招投标法》的规定，选用分包商时必须坚持如下原则：①主体和基础工程必须自己组织施工；②分包商必须具有营业许可证，其资质必须符合工程类别的要求；③必须经过业主同意许可；④分包商不能再分包。选择的条件：一是工程项目的类别、结构形式和工程技术含量；二是分包商的资质、社会信誉、服务态度以及施工业绩等进行综合考核选用。

2、与分包商合同的签订：总分包合同是总分包管理的最基本的法规性文件。首先，分包商必须全部承认总承包商与业主签订的合同的责任、义务等所有条款；其次，工期、质量、安全等条款必须在主合同标准的基础上要有所提前和提高。为保证主要目标的实现，可以要求分包商抵押一定数量的保证金；第三是各种技术资料必须由总包整理保管、分包商协助并承担所发生的费用；第四是分包商对总承包商负责，未经许可分包商不得同业主、监理、建管部门发生任何联系、避免管理失控。

二、施工中对分包商的管理

1、建立完整的组织机构：完整的组织机构是总承包商控制分包商的基础，作为总承包商必须配备以项目经理、项目总工为首的高效精干的项目经理部。根据工程实际和分包方式可以考虑由分包方的主要负责人担任项目部副经理，落实项目经理、项目总工对所承担分包工程的施工组织、施工计划、技术质量方针以及双文明建设的规定。项目部设置的“五部一室”中的质安部、工程技术部可以让分包商的人员参加，但必须保证人员的素质要高，业务要过硬。

2、严格质量控制：质量控制的过程是根据工程质量形成时间分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是对分包商的开工准备、人员组成、技术方案以及企业资质进行全面的检查与控制，确保所选择的分包商具有相应的实力。事中控制是对工程的工序、分部分项工程进行动态管理、跟踪检查与控制，实现过程精品。事后控制是对工程竣工、资料校验整理以及保修等工作的控制，保证工程质量控制监督是以施工验收规范为标准，对完成各个工序、分部项的质量进行定期和不定期的检查验收，不合格的坚决给予处理或返工。质量控制的程序是贯彻以自检为基础的自检、互检、专职检的“三检制”检查记录，对分包的不符合要求的施工内容不予验收，只有由总承包商质检人员检查验收合格后，再报监理（业主）检查验收，未经业主、监理签字认可，不准进行下道工序施工。

3、作好安全控制：总承包商要建立健全安全组织，制定严格的安全管理制度，把分包方的安全管理列为项目管理中的重要内容。分包商也要配备专职的安全员，且有职、有责、有权，安全员要持证上岗，业务熟练。要定期对分包商进行安全教育，认真学习国家、行业和本地区的安全法规和操作规程；编制项目的安全保证措施，并向分包商贯彻实施；分包商必须增加合格的安全设施的投入；加强安全检查和考核，发现有安全隐患要立即采取措施解决；严格检查制度，做到安全生产与经济奖罚，行政处罚挂钩。

4、保证工期的控制：保证工期对施工企业提高市场的透明度，降低成本、提高建设单位和社会的经济效益具有很重要的意义，为此，总承包单位必须做到：按总分包合同的规定，如期提供完整的技术资料和图纸；及时拨付工程款；每天按节点要求控制日进度，发现问题及时督促和调整，每日召开调度会，协调有关单位的关系；建立奖罚制度，对无力保证工期者，总承包商有权解除合同。

6、强化资金控制：对总承包商而言，资金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做为总承包商要有严格的财务管理制度，必须按照总分包合同的规定付款，决不能超付；其次，要求分包商每月按期上报完成的合格工程的工作量，总承包商要留足本月实际发生的材料挑拨、机械设备和周转材料租赁等费用，还要留足根据工作量计算的总承包管理费、质量保修金以及代交的税金；第三，资金的拨付要与工期、质量、安全、文明施工挂钩，要经过有关部门的审核认可；第四，财务人员，材料人员要详细掌握分包商的债权债务，人工费的发放和资金利用情况，时时做到心中有数，以便做到有据合理的控制；第五，严格印章管理，绝不允许分包商利用总包的名义在社会上签订供货合同和借款协议；第六，要及时做好工程结算工作，达到工完帐清。

7、加强对分包商材料的供应、保管和使用的管理，对保证工程质量、降低工程成本、提高总体项目的经济效益十分重要。第一，项目开工前由预算部门、计划部门根据图纸编制工程分部和整体的材料计划，作为采购和供应给分包商的材料依据；第二，工程所需要的主材及大宗材料实行统一计划、统一采购、统一供应、统一核算的办法；第三，工程所用材料，劳务分包商凭限额领料单领取，分发材料，专业分包商必须采取调拨方式，做到谁使用、谁保管、谁核算，所余材料按退库标准回收，超定额部分由分包商无偿补充。施工机具、周转材料执行租赁制度，按月结清。

三、施工后对分包商的管理

施工后对分包商的管理工作要建立专业和劳务分包商的档案，注明完成工程项目的名称、结构特点、工作量、完成的工期、质量等级、安全和文明现场建设水平等，要同以前考核的资料一并归档保存；总承包商要同分包商签订工程质量保修书，明确分包商的保修责任及保修的办法，落实工程回访制度；合理处理项目保修金的使用和退还保修金的事宜。

四、对分包商管理的几点体会

作为大中型施工企业，面对国内、国际两大市场，特别是当前面临中国加入WTO的新形势，要想发展壮大，单凭自身单打独斗是不够的，必须要走总分包管理方式之路，寻求合格的长期合作的分包商尤为重要。国外的经验，对分包商的考核内容十分详细，特别是首次合作的承包商，其预审资料长达四十多页，包括施工过的施工项目，近期在建的工程、施工机械设备、财务资金状况、员工情况，而我们做得十分简单，往往等着分包商上门，有的分包商打着总包旗号去承接任务，谁找的活就归谁干，这就形成了在与分包商的谈判处于被动的地位，为工程履约带来了许多不利的影响。这一切都是需要高度重视的。

参考文献：

第3篇：总承包对分包的管理措施范文

一、立足总承包管理模式，提高服务意识。

1.设计一部分，招标一部分，施工一部分，使设计、招标、施工三个环节有序衔接，以利于业主方及早启动项目，大大缩短项目的建设周期。

2.及早切入设计环节，利用施工方经验丰富的优势，配合业主方实现建设意图，及时为设计提出可行性建议，达到减少设计修改，降低成本的目标。

3.分包对象区分管理，全面管理自有专业分包方，协调管理业主方指定分包方，配合甲方管理协调政府职能部门分包单位（如消防，供水，供电等）。

4.以业主的利益为重，公正对待每个参建单位，在科学的基础上将所有分包方纳入统一管理体系，才能保证整个工程的顺利实施。

二、履行总包职责，落实目标管理

1.工程项目计划管理。

项目的进度计划必须涵盖设计、建造、采购、安装、试运行、移交等全部内容，按时间段制定合理的各级计划并逐级展开。

总包方选用或业主指定的分包方应根据分包合同和施工大纲的要求，提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包方的审批同意付诸实施。执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变，并作为以后索赔的依据。通过对分包方执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到纵向的分解和落实。若是由于分包方自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包方必须承担由此而产生的损失，同时总包方有权保留对分包方的工期索赔权。

2.工程项目的质量管理

总包方材料对分包方的材料监督职责：总包方收到分包方的进场报告后，在3天内总包方会同监理对进场材料设备进行全面的验证和检验，拒收与规定要求不符的材料设备，同时对相关的分包方予以警告。

总承包方有对各分包方进行成品保护的义务，一旦发生意外事件致成品损坏，特别注意的一是保护好现场，留好第一手资料；二是及时向保险公司报验；以将损失降至最底。对分包方已完成并形成系统功能的产品，经总包方验收后，即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品交付业主使用为止。

3.深化设计管理

a.在出深化图之前，绘制三维综合管线图，以指导各分包方的深化图设计，减少分包系统管线走向、留孔预埋间的矛盾。

b.专业主管工程师定期召开专题协调会，逐条逐项解决工程中发生的问题和难点，并及时更改差错。

c.主管工程师经常对分包方进行对口检查，尤其是机电工种，其管线错综复杂，必须对照综合管线图仔细核查。

d.专业工程师之间互通信息，密切配合，发现问题快速解决，以减少工程损失，加快施工进度。

4.工程项目的安全管理

首先，总承包方需要确定工程项目的安全管理目标，在此基础上制定相应的安全保证措施，将安全管理理念贯穿于整个工程项目施工过程中，强化分包安全事故连带责任意识，并督促检查各分包方的安全管理工作。

其次，作为总承包方，应组建以项目经理为现场安全保证体系第一责任人的安全生产领导小组，安全生产领导小组应包含各分包方的现场负责人。

再次，安全控制通过项目前期的安全准备和投入与施工过程中的安全隐患控制来实现，即对施工过程中可能影响安全生产的因素进行控制，确保施工生产按安全生产的规章制度，操作规程和程序要求进行。

5.工程项目的投资控制和管理

a.合同管理。

建立完整的合同管理体系，总包方依照合同管理体系对所有分包方进行管理，并严格执行合同条款，重点落实业主项目实施意愿。

b.资金管理。

总承包方按照进度计划编制资金流量计划是总承包方资金管理的首要工作，是总承包方协助业主进行资金管理的有效控制手段。综合资金流量计划的管理和实施由总承包方项目经理领导，由分包方务经理具体操作，总承包方据此形成工程综合流量计划，将有关计划文件上报业主。分包方参与工程施工是一个贯串总承包工程管理阶段的全面过程，分包方根据进度调整工程资金流量计划；在此基础上总承包方再调整其综合资金流量计划。

c.成本管理。

通过建立成本管理计划和确定目标成本的办法，在实施过程中将综合管理手段细化，明确责任，落实到施工管理的各个环节。通过搜集和整理资料确定目标成本编制成本计划草案综合平衡，编制正式的成本目标计划。以开源与节流相结合的原则、全面控制的原则、中间控制的原则、目标管理的原则、节约的原则、责权利相结合的原则对施工项目成本进行控制。

d.造价管理

第4篇：总承包对分包的管理措施范文

关键词：分包；队伍管理；管控

中图分类号：C29 文献标识码：A

一、我国工程项目分包的发展趋势

工程分包的专业化趋势

建筑安装市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

工程分包有利于提高施工总承包企业整体效益

施工项目管理内容繁杂，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用，从而增加其抵御风险的能力。以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。

专业化的分承包体系逐渐完善

在对分包工程的管理过程中，作为总承包商的大型施工企业，为了保证实现所承揽工程的安全、质量、工期等硬性指标，维护其企业信誉，一定会将其成熟的先进管理理念等企业文化精髓传播到分包单位，明确项目管理的发展方向，要求建立完善的分包体系。

二、目前我国分包管理常见问题及相应对策

分包商施工质量管控难

现象：国家明令禁止承包单位将其承包的全部工程转包，或将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转包，但是一旦转包过程中，由于监管不利导致最后工程实施者零利润或负利润时，分包商材料方面存在质量问题，以次充好；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求等。

措施：分包合同签订前，在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，堵住分包商的空子；施工前切实做好施工前施工技术交底，明确分包商施工作业规范、质量检验规范等，从源头上抓紧分包商质量控制；施工中总承包企业应提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

分包商现场人员管控难

现象：分包商由于管理体制落后或不健全，以及成本、资源等限制，现场管理人员和技术工人普遍素质不高，结构参差不齐。

措施：在投标阶段注意考察分包商施工技术能力、人员配置、人员整体素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；另外，总包方要督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理，以总包方的技术能力支持分包商。

分包商工期管控难

现象：分包商由于资金实力较弱，管理跟不上，加之总包商、监理、业主方的监督，质量上经常会有返工，延误工期；施工中，设计变更等，分包商应对能力较差，往往会延误工期。

措施：总包需加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与监理、业主、内外部各方及时沟通，出现偏差及时修正，通过搭接等确保工期。

分包商配合总包项目整体难

现象：分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。

措施：在合同中明确分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，同时弱化分包商内敛行为，引导分包商树立项目整体的系统观念。

总包商逃避自身义务

现象：施工中，总包商往往处于强势地位，经常会以种种借口逃避相关自身责任，而将责任推卸给分包商。

措施：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证，防止扯皮事情发生。

第5篇：总承包对分包的管理措施范文

【关键词】：电力工程承包安全管理

中图分类号：F470.6 文献标识码：A 文章编号：

【正文】：

前言：

安全管理为工程项目总承包管理的主要构成部分，它分为几方面，一是需要设计单位全方位考虑涉及工程施工及项目建成后运行的不安全成分，参考国家建设工程法律、法规和强制性条文需要对设备和系统展开根本的安全性设计，来保证施工安全和运行可靠；二是要求施工单位按照国家建设工程法律、法规及强制性条文要求达到并保持安全施工条件，从根本上消除施工隐患；三是总承包单位对工程现场环境、道路、消防、安保等安全事项按照国家建设工程法律、法规及强制性条文要求进行策划管理。安全管理是确保工程质量、工程进度、工程投资顺利实现的基本前提，具有十分重要的作用。本文将重点阐述电力工程总承包模式下的现场安全管理。

一 履行法律义务 强化统一管理

总承包单位对工程项目的现场安全管理，国家从法律方面已做出明确规定。《建设工程安全生产管理条例》规定：建设工程实行施工总承包的，由总承包单位来负责施工现场生产。总承包单位根据法律把建设工程分包给别的单位，分包合同中需要明确各自的权利、义务。总承包单位及分包单位负责分包工程的安全生产。

1 工程项目开工前，总承包单位协助建设单位成立工程项目安全管理委员会，与建设单位共同制定工程项目安全管理总体目标、总体要求，规范安全管理工作。总承包单位依法与分包单位签订安全管理协议，明确各自的安全管理职责，加强对分包单位安全管理的约束力。按照工程项目安全管理总体目标和要求，总承包单位对所有中标进场分包单位的安全施工资质进行严格审查。主要内容为审查分包单位的企业资质证书、安全生产许可证、营业执照。核对企业资质证书等级许可范围与所承包工程的符合性，界定对各分包单位的安全管理范围，据此进行现场安全管理总体策划，形成统一、完整、效能的现场安全管理运行体系。

2 工程开工准备阶段，总承包单位应按照安全生产许可的有关规定，要求分包单位达到以下安全施工条件，并报送总承包单位进行型式审查和现场符合性检查：

① 建立健全安全施工责任制，制订完备的安全施工规章制度和操作规程；

②建立安全施工管理机构和配备专职安全施工管理人员；

③ 保证安全施工投入达到所承包工程的要求；

④ 项目负责人和专职安全施工管理人员具备合法资格，与投标文件相一致；

⑤特种作业人员特种作业操作资格证书合法有效；

⑥ 现场施工人员开工前已进行安全教育培训，并对施工工序进行安全技术交底；

⑦制订施工组织设计中的安全技术措施和施工现场临时用电方案；

分包单位只有具备上述安全施工条件，并经总承包单位审查符合有关安全生产法规后才能进行施工活动。这样规是为了充分消除人的不安全行为、物的危险状态、管理上的缺陷和环境的不安全因素，力求从本质上消除事故发生的可能性，从而达到预防事故发生的目的。

3 工程开工准备阶段，总承包单位应根据电力工程项目的规模、特点，组织分包单位进行危险、有害因素辩识分析，找出工程项目固有的和可能存在的危险、有害因素，确定施工现场重大危险源，共同研究采取相应对策措施，通过修改工程设计或增加安全设施等，提高工程项目整体安全性。工程项目的危险、有害因素辩识分析要全面、有序，应从环境因素、物的因素、人的因素、以及管理因素方面进行：

4 总承包单位应根据各分包工程内容、特点，制订相应安全施工管理细则，落实各部门、各类人员的安全责任制，做好各项安全管理准备工作。

二 履行法律义务 强化统一管理

进入施工阶段，各分包工程陆续开工，施工密度大、交叉作业多，人员与施工机械、施工环境接触机会大大增加，是安全生产事故易发阶段，也是总承包单位现场安全管理的关键阶段。这一阶段总承包单位要加强对施工现场及分包单位安全施工条件执行情况的监督检查，加强对影响安全施工各种因素的协调管理。

1 对工程现场的监督检查 :

按照工程现场安全规定要求，工程现场四周进行围档封闭；工程现场入口设置“一图五牌”；场区内可能发生高处坠落、触电、物体打击、坍塌等危险部位设置安全标志牌；工程现场道路坚实畅通；各种设施及材料存放符合安全规定和施工总平面图的要求；现场孔、洞、口、沟、井及建筑物临边设置围档、盖板和警示标志；工程现场采取控制污染措施，排水、排污系统畅通；大型施工机械安装、检验符合特种设备安全管理规定，并取得有关部门使用许可；各分包单位安全施工管理人员在现场巡视检查。

2 对分包单位的监督检查：

总承包单位对分包单位安全施工条件执行情况进行严格检查，发现不符合或降低安全施工条件的现象和行为，要求分包单位立即整改或停止施工，并在规定期限内恢复达到安全施工条件，否则不得继续施工。按照工程项目危险源控制清单，对危险性大、易发事故的工程部位、装置和设备，总承包单位要安排专门人员加强现场监督检查，组织分包单位对施工方案、施工工序及机械设备配置进一步深化论证，在确保安全施工的条件下进行施工。安全施工条件是人的、物的、管理和环境等多种安全因素的集合，只有监督检查分包单位全面落实执行安全施工条件，才能有效控制整个工程项目的安全施工活动。

3 对影响安全施工因素的协调管理：

工程建设条件的变动，诸如设计变更、工期改变、采用新技术新工艺等都将对安全施工产生影响。这种情形下，总承包单位要充分发挥组织、协调职能作用，与建设单位、施工分包单位、设计单位等相关方共同协商，通过采取技术措施和管理措施，在确保不降低安全施工条件的前提下进行施工作业，并加强对施工过程及施工工序的监督检查。

三 建立预警机制 做好应急处置

1 为进一步加强事故预防，总承包单位要根据电力工程事故特点、类型组织各相关单位建立安全事故预警体系，以管理信息系统（MIS）为基础，对工程外部环境和内部管理信息进行监测、识别、处理、推断，针对事故征兆制订相应预控对策。工程外部环境预警包括：自然灾害、恶劣气象、人为环境破坏和重大技术工艺、装置等物的因素变化；内部管理不良预警包括：人的行为活动管理、设备设施管理和企业组织机构状态。总承包及各相关单位要加强对上述外部、内部信息的动态监测和评价，判断事故征兆对安全施工活动的影响程度，在必要时准确预警，以使安全管理系统及时做出响应。

2 事故应急救援是安全管理的重要工作，总承包单位要按照《中华人民共和国突发事件应对法》、《建设工程安全生产管理条例》及其它有关安全生产管理的规定要求，协助工程业主建立应急救援体系，履行应急救援职责。总承包单位应监督检查分包单位事故应急救援组织，应急救援人员和设备、器材配备情况，要求分包单位对施工现场易发生重大事故的部位、环节进行监控，做好现场应急处置准备，并定期组织分包单位演练，提高事故救援能力。发生安全事故，总承包单位应立即启动相应应急预案，组织相关单位及时、有序、有效地进行事故救援，并按照安全生产事故上报规定向有关部门如实报告。

【结语】：

电力工程具有建设周期长、技术难度大和分包单位多的特点。因此，电力工程总承包模式下的安全管理是复杂的系统工程，涉及总承包单位、建设单位、设计单位、施工单位及运行单位等诸多方面的因素，如何使这些安全关联因素始终处于受控状态是总承包单位安全管理的核心问题。主动控制、事前控制是解决这一核心问题的根本所在，安全管理要做到预先分析、断定工程建设中的不安全因素，在工程设计阶段采取相应设计措施消除可能发生的事故隐患，为后续的施工安全和运行安全创造可靠条件。

【参考文献】：

[1]李绍刚.浅谈电力工程安装的节电措施[J].民营科技. 2011(12)

[2]李绍刚.浅谈电力工程管理中存在的问题及对策[J].民营科技.2011(11)

第6篇：总承包对分包的管理措施范文

关键词：工程分包 结算审计

在经济高速发展的今天，工程分包施工已经普遍存在并广泛应用于工程建设的各个方面，为国家建设和民生发展做出了巨大贡献。与此同时，工程分包施工也存在一些问题。由于工程分包在法律法规层面没有更为详尽的规定，在实际施工操作过程中，容易引起分包各方的法律纠纷，而且这种纠纷也常常因为没有统一的规定，解决起来当对困难，结果就会造成工程分包结算无法正常进行。

本文将从工程分包的不同角度，通过审计独立客观的审查活动，真实评价工程分包所产生的社会效益与经济效益，以及分包结算控制效果是否合理展开论述。

1.工程分包结算审计目的

开展工程分包结算审计的目的，就是希望通过审查工程分包管理的各个环节，查找其中还存在哪些问题和不足之处，从而帮助工程分包单位总结经验，提高工程分包管理水平，避免出现不必要的法律纠纷。同时通过审计，从经济监督的角度，真实而客观地反映工程分包结算管理执行情况。

2.工程分包结算审计内容与关注重点

工程分包施工内容丰富，这在2000年1月30日国务院颁布的《建设工程质量管理条例》（279号）第二条规定中可以了解。但工程分包形式只有专业工程分包与劳务分包两种，审计工作可以从这两种分包形式展开。审计内容不能只局限于分包结算审查，同时需要审查工程分包企业资质、人员资格；市场准入许可；招（投）标程序；合同签订；工程分包机构设置；分包工程质量、进度、投资管理文件；材料、设备管理；现场变更签证；分包施工资料；财务挂账及付款情况等。这些与工程结算息息相关的不同方面，构成了工程分包结算审计的内容，当然，具体实施审计过程中，受人力、物力、时间等的限制，审计工作需要突出关注重点。

2.1招投标与合同管理

工程分包是否合规合法，取决于工程分包招投标过程是否严格执行有关规定。许多违规工程分包情况的出现，很大程度上就是由于发包方不严格执行规定造成的。

审计对工程分包招投（议）标与合同管理的审查，需要不断拓宽视角，深入细化审查内容：招标是否经过授权，投标单位是否办理相关市场准入手续，招标文件所确定的投标人条件、评标方法等是否符合相关规定；评标过程是否合规，招标单位按照招标文件所确定的评标标准和方法组织招标；合同内容是否与招标文件的要求一致，合同约定的结算和付款方式、质量标准、工期目标及双方权利义务等条款是否清晰、明确；签订的劳务分包合同是否存在事后合同，是否存在签订补充合同规避招标的情况；劳务分包合同的履约过程是否存在违约情况，违约后有无依据合同相关条款执行。

2.2工程设备与材料管理

劳务分包一般不存在，它主要是指专业工程分包对于工程设备、材料的管理。发包方、分包方对于这种管理如果不到位，容易出现工程设备、材料丢失或过度浪费，往往直接抵消分包施工费用，造成工程分包方财务亏损，发方包管理被动。

审计工作需要审查发包方与分包方设备、材料领用的内部控制制度是否健全，领用、登记手续是否完备，料单是否齐全；分包方自购料的相关资料是否齐全，指导价中未包含的自购料是否及时报上级部门进行批价并按程序组织采购；工程分包结算中发方包是否按分包方实际领用设备、材料抵扣其分包施工费；发方包设备租赁是否执行相关规定等。

需要特别注意审查发包方的概预算管理部、物资供应站、财务科、现场施工项目部等各方所持领用设备、材料清单是否完整一致，避免出现分包结算费用未扣、少扣或者多扣设备、材料费的情况。

2.3工程质量、安全与进度控制

根据工程分包的实际情况，发包方应该就工程分包制订专门的分包工程质量、安全、进度控制制度，严格工程分包质量、安全、进度等方面的管理，这里所指不是建设方、监理方对总承包方与分包方的管理与控制，而是指总承包方作为发包方，它对分包方在工程质量、安全与进度上的管理与控制。实际上，目前很多工程项目均缺少总承包方对分包方层面的管理与控制措施，总承包方常把建设方、监理方的管理与控制，等同于它对分包方的管理与控制，这种做法欠妥。工程分包在质量、安全与进度上的管理与控制，既有建设方、监理方对总承包方、分包方层面的，又有总承包方对分包方层面的，二者相辅相承，不能混淆。对于工程分包结算审计，要侧重关注总承包方对分包方层面的质量、安全、进度的控制和管理。

审计审查主要方面有：是否成立专门机构对分包队伍进行管理；施工单位、材料机具进场、关键工序检查、隐蔽工程验收等技术资料是否与工程同步；出现不合格项等质量问题是否按要求返修；是否制订专门的安全管理应急制度；是否定期检查分包方进度控制情况，出现进度拖延情况是否及时分析原因并采取措施，有无按合同条款进行处罚等。

2.4分包结算管理

分包结算作为审计核心内容，其审查质量直接决定了工程分包结算审计的效果。工程分包结算审计也与一般的工程造价审计，存在不同。一般工程造价审计，关注的是整个工程的造价；工程分包结算审计，关注的重点则是整个工程的分包结算，以及与它相关的其它方面。审计过程中，区别二者的不同，随时调整审查内容。

审计在工程分包结算审查过程中需要侧重的方面有：分包结算管理制度是否健全；分包结算是否执行工程分包合同约定；分包结算中工程量计量、定额子目套用、材料价格及取费等是否合理；分包方上报的资料是否及时、完整、准确，重大变更是否按程序进行，相关记录是否齐全；分包工程结算金额是否超出建设单位与总包单位的结算金额，并分析超出原因等。

2.5财务挂帐与付款

资金是否及时到位往往在很大程度上决定着工程分包进度，进而会影响到整个工程项目的建设工期，如果处理不当，可能引起劳资或者法律纠纷。在审计过程中，对财务挂帐与付款情况的审查自然相当严格。需要审核对外分包工程款项是否按工程项目列帐，挂帐依据是否充分、准确；支付进度款是否有相关部门签字确认，形象进度是否符合工程实际；支付结算款是否符合合同约定，手续是否完备，甲供料是否按规定在结算时全部扣回，有无存在超付款情况；质量保证金是否按规定预留，质保期满、质保金支付手续是否齐全等。

审查翻阅财务挂帐与付款等凭证工作量巨大，对开展企业工程分包结算审计或是某项工程分包结算审计，需要审计人员事前做好基础财务工作，抓住重点深入审计，以提高审计效率与审计质量。

第7篇：总承包对分包的管理措施范文

关键词：分包；总包；管理；风险；对策

随着我国经济体制改革由计划经济向市场经济转变的进程逐步加快，在工程建设领域，工程项目实行的工程总承包星现出建筑施工企业资源不足，中标的工程中存在部分专业性较强的工程和加入WTO后采用FIDIC条款的业主指定等状况，在此形势下，国家相续出台了《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《建筑工程施工分包与承包计价管理办法》等，明确了总承包单位和分包单位的关系，确立总承包单位的主体地位和分包的合法性。项目分包不但是现代化市场客观条件的需要，更是企业自身发展和专业化的需要。为增强企业的核心竞争力。总承包企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。降低成本，提高利润率、生产率和应变能力。

为适应新形势发展的需要，各建筑施工企业授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，并相继建立了分包体系。项目分包向专业化程度更高、组织更灵活、管理更规范、授权度更高的方向发展。但是，由于目前市场经济体制尚不健全，管理人员法律意识淡薄等原因，在实行项目分包管理过程中还存在不少问题，对此，以下现象应引起各建筑施工企业的高度重视和足够研究。

一、按现行法律、法规和规范执行的合法分包工程存在的现象

(一)分包单位的实力不强，无法有效履行分包合同

分包单位的选择往往是根据工程的实际需要由发包方与总包方共同确认。为了赶工期，对分包单位的选择比较急促，无法对分包单位实力的真实性进行了解，分包单位的现场管理人员和技术工人素质不高。机械设备陈旧，往往会造成分包单位忽略项目整体系统性，分包单位工程质量不佳。分包工程工期延误，易发生安全事故等，无法按分包合同约定有效履行，总承包单位承担相应的连带责任。

(二)分包合同订立不规范，缺漏必备的条款

依法订立的合同是规范和约束合同当事人权利义务的法律依据。分包合同签订得如何。不仅关系到分包合同的履行和总包合同的履行，还涉及到发生纠纷后如何处理的法律依据的重大问题。施工企业往往对总包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行，可能会造成支付分包人的款项远远大于从业主结算的相应的款项和总结算款未到位前却要支付巨额的分包工程款等。以致使总包单位蒙受重大的经济损失。

(三)管理意识淡薄，以包代管

在分包管理中，有些总承包单位往往以为分包合同订立后任何事均应由分包方自行处理和承担，与总承包单位无关，形成“以包代管”现象。就目前实际而言。不少分包单位总体实力较弱，如果总包单位忽视分包管理，隐患比较大，会给工程建设的顺利进行产生重大的影响，以致总承包单位要承担由此发生的重大法律责任，不仅要依法向业主承担分包工程中所发生的质量、工期、安全等缺陷问题及违约、赔偿的连带责任，还要承担行政处罚，严重损害总承包单位的良好的市场信誉、形象等无形资产。

二、不符合法律、法规要求及分包企业资质等级的违法分包的具体表现

(一)分包人主体资格不合法

在实际操作中，常常出现总承包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，有意或无意地将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，即为分包合同的履行预埋了巨大的潜在危机。根据我国现行建设工程法律、法规的相关规定，分包方主体资格不合法导致所签合同无效，将会受到相应的行政处罚、承担分包人招用的民工的工伤责任和向业主承担违约及赔偿的连带责任。

(二)分包合同内容、形式不合法

1、主体结构的分包。根据我国现行的建设工程法律法规的规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。业主将一项工程交于总包单位施工，是基于对总包单位的综合履行能力和水平审查后的信任。但有不少承包人，无视现行的法律和法规，将工程的主体结构也分包出去。导致合同的重大违约，从法律角度看属合同行为、内容违法。

2、除总承包合同约定的分包外，未经业主同意的分包。尽管在不少工程项目中，业主招标文件及总承包合同中均明确规定不许分包，但总承包单位却仍对此置之不理。这样的分包不仅扰乱了建筑市场秩序，而且也损害了国家的法律权威，最终导致总承包单位要付出惨重代价。

3、转包及肢解后分包或分包人再次分包。实际操作中，少数施工企业风险意识较为淡薄，只为赚取管理费而将所承包的工程转包或肢解后以分包名义转包给他人或分包人再次分包，没有履行总承包单位的义务。这样一是难以保证总包合同工期、质量及安全，二是往往造成总包单位所承担的实际损失远远大于原收取的管理费。

4、挂靠或允许他人借用本企业的营业执照及资质证书承揽工程。在当前竞争激烈且尚待完善、健全的建筑市场中，一些施工企业为了规避总包合同不许分包的约定，采取同意其他单位、个人挂靠本单位进行施工或允许其以本企业名义承揽工程的现象较为普遍，造成施工企业重大损失的情况时有发生。总承包单位不但要承担合同无效的法律责任，还要对其以被挂靠单位名义与外部发生的借款、设备租赁欠款、材料欠款、招用人员的工伤责任等承担连带责任。

三、对策

(一)加强法律法规的学习，强化工程分包的法律意识

施工企业应全面推行依法决策、依法管理、依法经营等依法治企战略。并将法治理念贯穿于企业生产经营管理的全过程中。为此，施工企业应采取各种形式，广泛深入地开展与生产经营密切相关的《合同法》、《建筑法》、《招投标法》、《质量管理条例》及《司法解释》等相关法律法规、司法解释的学习教育活动中。不断强化广大职工特别是企业各级领导干部、项目经理、财务等相关管理人员的法律意识、风险意识。通过实际案例分层次地推进法律法规及风险防范教育的反复轮训，使他们在夯实学法、知法、守法的基础上，进一步提高依法经营、依法办事的自觉性，积极运用法律手段维护施工企业的合法权益，充分认识工程施工分包过程中的法律风险，从思想上、制度上、组织上筑起防范施工经营法律风险的有效屏障。

(二)坚持通过招投标制选择分包单位

严格审查分包单位的营业执照、资质

证书和安全资格证书等证件；严格审查分包单位的人员素质、机械设备、资产负债状况：调查分包单位以前的业绩，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。严格按照分包管理规定进行，优选有实力的分包单位进行分包工程的施工，有效地履行分包合同。

(三)完善企业规制，依法加强分包合同的管理

各建筑企业应依法加强合同管理，建立完善的管理机制，特别要严格分包合同的资格预审、合同谈判、合同评审、签约等管理程序，确保合同形式、内容的合法有效，从源头上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑业是个高风险行业，自始至终树立经营风险防范意识，严格履行合同。应建立全过程动态监管的流程及系统，并注意适时修改、调整和完善规章制度。从源头上规范行为、夯实基础、消除隐患，并进一步完善企业制度，从而更好地加强施工分包合同的管理。

(四)坚持统一管理和共融性管理的理念，杜绝以包代管

做好分包队伍的安全、质量、技术、施工管理工作，有针对性地对分包单位进行各类管理知识的培训教育。对分包商管理人员进行质量、技术、安全、拖工管理等专业管理知识的培训，把安全、技术、质量、施工的要求落实到管理分包队伍的行动中去，从而帮助分包单位综合实力的提高，保障项目施工管理有序进行。实现管理资源的联营共享。

(五)加大奖惩力度，进一步建立激励机制

第8篇：总承包对分包的管理措施范文

关键词：建筑工程；项目分承包；管理模式

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

在建筑工程项目管理中，工程分承包管理占有重要的地位，它关系着整个工程项目能否顺利进行，关系到整个建设项目的质量。随着市场开放程度提高，政策、法律、法规的逐渐国际化，国外建筑投资商和承包商的进入，使建筑业专业分包体系进一步规范和完善。以顾客为中心的市场需求，也促进了专业化管理和专业化分包企业的发展；同时，分工专业化对于整合资源、降低成本、提高效率起着无可替代的作用。由此可见，工程分承包将是我国建筑市场专业化发展的必然趋势，重视和加强分承包管理具有重要的现实意义。

1.分承包管理中常见的问题

1. 1.分承包商选择不规范，总、分包间合同关系不清

所谓分包工程，是指建筑施工单位签订的施工合同中，因市场需要或工期原因，或施工单位专业资质限制，往往需要将承包工程的一部分或几部分分包给其他单位施工的分项或分部工程。总包工程中的一部分，一旦质量、进度得不到有效控制，就会对总包单位的总体质量、进度、信誉带来很大影响。建筑总承包单位在遇到工期紧，总包单位往往对分包商的资质审查不严，或者流于形式，难以全面考察分包商的实力、以往业绩，在选择分包商的程序上过于简单。有些总承包企业为了盲目追求进度，依赖自身的特殊身份，高高在上，仅与分承包单位口头协议，分包商也勉于其难，缺乏合同概念。总包单位对分包工程的质量技术要求、工期、双方的责任和义务、验收标准都没有明文规定，导致总包单位在施工过程中对施工质量难以控制，现场难以管理，进度难以要求，更有甚者会造成严重的质量后患。

1. 2.工程质量低劣

1.2.1分包方材料质量问题，以次充好，影响工程质量

材料、半成品、设备的质量是工程质量的基础，其质量不符合要求或选用不当，都会直接影响工程质量，甚至造成质量事故。分包商为了获取最大利润，在材料选择上以次充好，鱼目混珠。有些材料性能上相近，但品质价格上相差很远。如防水涂料：油性和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗， 同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊也很大；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料要求不明确可能使总包方付出了成本，分包商以次充好，对工程质量都会留下隐患。

1.2.2总包方质量检查、监督不力，分包商施工不规范，埋下质量隐患

其一，总包单位的质检人员对分包工程质量检查不严或者疏于管理，错误地认为工程质量是分包单位的事。其二，分包商因利润空间小，为降低成本、减少开支，在施工中不严格按规范施工，借总包方管理不严之机混水摸鱼，将规范置之度外，这样必然会留下质量隐患。其三，一些总包单位分包程序不完善，对分承包方的施工方案，审核流于形式或者干脆不审核，对隐蔽工程的验收没有严格的程序，分包商就会借机在质量管理上放松，常此下去，必然会在施工过程中留下质量隐患。

1.3分包方挂靠、多级分包是影响工程质量的祸根

施工资质等级是综合评价施工力量的资质条件。一些承包商为了照顾某些关系或故意压低成本，将工程分包给不具备相应施工资质的分包方；而分包方为了获得工程，挂靠于其他具有相应资质的企业，支付管理费用；加之，监理方或总包方监督不力，使不具备资质者蒙混过关，这种因利益驱动的挂靠、多级分包，致使施工人员水平低下，管理人员技术力量不足，机械化、专业化程度低，势必会影响工程质量。

1. 4.双方权利不均等，总包商回避履行义务

总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，一般是合同条款对总包商的约束效力不够。由于总包方和分包方权利关系严重不均衡，总包商通常会将自身的义务推卸到分包方，逼使分包方无条件接受。而分包方处于被动地位，为了获得项目，草率签订了不平等协议，总包方逃避了本应承担的相应义务。对分包商来说，由于总包商逃避义务，从而无形中分包商增加了成本。由于分包商长期处于被动的、劣势地位，本应很微薄的利润也不能及时拿到，分包商与总包单位会经常性地陷入矛盾之中，必然会影响工期和质量。

2.措施与对策

2. 1.选择有良好信誉的分包商，合同中明确总、分包之间的权利和义务，建立平等的合同关系

作为总承包单位在选择分包企业时，首先应选择符合专业资质要求的施工企业分包；同时，必须对主要技术管理人员工作经历、分承包企业以往的业绩、社会信誉进行全面综合考察。一般来说，可以选择2-3家进行综合比较确定，随后，总包单位应与分包单位签订一份明晰权利、义务、验收标准的合同或协议。不能利用口头协议代替分包合同，而且合同中必须明确工程范围，质量标准及技术要求，工期、双方的责任和义务以及验收标准等等，同时，明确对分包企业的现场质量监督、安全检查，这样权责明确，目标清晰。总承包企业也要放下架子，一定要明确自己与分承包商是平等的合同关系，决不能高高在上，用合同来明确双方的权利和义务。总承包方决不能向无分包施工相关资质的建筑业分包工程，禁止多级分包和资质挂靠。

2. 2.工程质量差

2.2.1对策一：针对分包商材料以次充好的问题，需在合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，监理方和总包方必须在现场严把材料关。总包方应关注材料性能和市场信息，建立一套完整地材料检验和验收体系；对主要材料可以总包方直接供应，堵住分包商的钻材料质量的空子，实行工程的动态检查，确保材料质量。

2.2.2对策二：建筑工程施工周期长、参与单位多、交叉作业多及不确定因素多，参与工程的各分包方之间易出现矛盾，工程越复杂，分包方越多，工序交叉矛盾就越多。总承包方必须科学、有效、合理地协调各方关系，避免各种矛盾激化，营造良好的工作环境。

2.2.3对策三：针对由于分包单位的管理人员和技术力量低下，采取对策是在合同询价阶段注意考察分包商施工资质和施工、管理人员的技术力量，可采取样板工程法，实地考察，防止分包方低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，及时分析存在问题，及时更换不合格施工、管理人员，保证工程质量。

2. 3.实行动态管理，确保工期、质量双目标的实现

2.3.1对策一：建设工程的复杂性和系统性，决定了从事建设工程的管理也必须实行严格的动态管理，跟进项目全方位管理。只有动态检查，才能控制进度，检查进度不应仅局限于完成的工程量上，还应包括分包商的人力、设备投入、材料供应、工作面展开，实际进度与工程计划的偏差，以及应对偏差的策略及关键线路的进度情况，才能落实进度目标。

2.3.2对策二：总包方的建设工程生产具有连续性，而分包方仅仅承担了工程的某一部分的工作，总包对分包应根据实际情况随时调整计划，妥善安排后续工作，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包方提出过多索赔

2.3.3对策三：合同是双方约束在法律上的保障，在合同中必须明确分包商在整个施工中应承担哪些协调配合义务，强化分包商主动配合总包方的行为，树立工程项目整体观念。

3.对未来建筑工程项目分包管理的探讨

3.1专业化程度更高

使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

3.2组织更灵活，组织界限将模糊

总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3.3管理将更规范化

合同管理的地位将更重要项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

3.结束语

总之，随着我国建筑行业的国际化以及市场竞争的加剧，对建筑市场分工专业化提出了更高的要求，分承包管理方式在建筑业中越来越具有普遍性，只有不断地从管理实践中总结问题，研究制定相应的对策措施和切实可行的分包管理办法，保证建设工程质量。

参考文献：

[1]杜晓玲 建设工程项目管理[M]，机械工业出版社， 2006-01

[2]邱宏达 ，尹邵红 建筑工程施工分包管理存在的问题和对策，建筑经济， 2003-11

第9篇：总承包对分包的管理措施范文

关键词:EPC总承包;核电工程;风险分析;对策;风险管理

中图分类号:F275.3文献标识码:A文章编号:16723198(2009)23004102

1引言

核电工程具有技术含量高、项目周期长(建设周期一般在5年左右)、投资巨大(一般在1500-2000美元/KWh装机容量)等特点,在项目的实施过程中,面临着各种风险,如经济风险、技术风险、管理风险、人员风险、安全风险、自然环境风险、设备风险等等。在EPC(Engineering Procurement Construction) 总承包模式下,核电工程项目的大部分风险实际上是由总承包商承担的。由于我国采用EPC总承包模式组织实施核电工程建设尚处于起步阶段,没有成熟可借鉴的经验,需要作为总承包商的核电工程公司不断探索和调整适应,因此,分析EPC总承包模式下的核电工程所面临的风险并制定相应对策具有十分重要的意义。

2风险分析

2.1经济和政策风险

核电产业的发展受到国家宏观经济发展状况、电力供求情况、国家能源政策、核电政策、财政和货币政策等诸多经济和政策方面的因素影响。

2.2人力资源风险

人力资源风险主要包括核电工程项目所需的各专业、各层次人员的满足与供应状况、人员技能水平和发展状况、组织机构和人员编制是否合理、员工流动率的高低与流动人员的层次等方面的风险。

核电站的设计建造是一项系统而复杂的工程,除了核专业外,还包含土建、暖通、水工、电气和自动化仪控等多个专业,需要各个专业之间相互配合。因此核电工程需要多个专业的技术人才,以及各方面的管理人才和复合型人才。由于核电项目的批量上马,核电工程公司的人力资源风险已经成为核电任务能否顺利完成、工程公司能否长足发展的关键因素。因此核电人力资源的组织、调配、指导、培训及团队建设是核电产业发展的重要课题。

2.3组织和管理风险

在EPC总承包模式下,总承包商主要采取工程总承包、专业分包的方式,将主要的设计和采购活动由其内部的设计部门和采购部门完成,少量的设计和采购活动分包给其他的专业化设计院完成;施工则分包给施工承包商完成;总承包商对各个分包商实行监督管理和验收机制。

在这种模式下,涉及到的组织和管理风险主要有:总承包商对分包商的组织与管理、总承包商内部的机构设置和组织管理、信息与决策的传达和响应速度、以及同时进行的多个核电项目之间的影响和制约,这些都是EPC总承包模式下勉力的组织和管理风险。

2.4信息管理风险

由于核电工程涉及的信息量非常大,需要信息管理系统作为计算机辅助管理的工具,为核电工程提供强有力的支持。工程中的各个方面,包括投资控制、进度控制、质量管理、合同管理、文档数据管理等都需要一个强大的信息管理系统作为基础。信息系统能否满足工程需要,对于核电工程的效率、进度和质量有重要影响。

2.5技术和质量风险

我国目前在建和排期待建的核电机组以第二代压水堆“翻版加改进”的机型和技术路线为主,即在比较成熟的压水堆核电基础上实施必要的技术改进,从而进一步提高安全性和经济性。但是,改进既能带来效益也能带来风险,尤其是先进工艺引进的风险,一旦设计人员、施工人员无法全面掌握其中的精髓和细节,在实施过程中就可能成为败笔,导致质量问题。技术改进的风险如果无法识别并加以控制,即使改进再好、再省钱也只能以安全为首要而抛弃不用。

2.6进度风险

进度风险主要包括设计进度风险、采购进度风险和施工进度风险,尤其是关键路径上的进度延迟风险。设计方面的进度风险主要来源于人力资源紧张、设计能力限制、上游输入条件是否具备等;采购进度风险主要在于目前国内核电设备供应商产能限制,尤其是重大设备能否按期供货存在一定程度的风险;施工进度风险主要在于核电建安单位的数量和人力以及施工水平的限制。

3风险应对策略

3.1利用当前的有利环境大力发展核电产业

我国已经确立了核电技术路线,对核电建设持大力支持发展态度。虽然从2008年下半年至今我国宏观经济增长趋缓,但随着拉动内需相关政策措施的实施,对电力的需求继续增长;随着《国家核电发展专题规划》的批准,国家对核电项目逐步加大投入力度,这些对核电产业的发展都起到了巨大的推动作用。我国目前正处于核电发展的大好阶段,应当充分利用当前的有利环境大力发展核电及核电相关产业。

3.2做好人力资源调配管理工作和标准化设计工作

为了适应核电迅猛发展的需要,核电工程公司应加强对各级管理与专业人才的吸引、培养与使用,一方面在行业内部加强人才培养和激励机制,同时还应从相关行业以及科研院校积极引进人才。核电工程公司应具备一支专业化、技术过硬、协调管理的人才队伍,在多个核电项目同时进行的情况下,采取细胞裂变的方式、以老带新的方法不断充实和扩大核电人才队伍,才能适应我国核电的快速发展。

除采取人员的引进、加强人员的培训、培养工作外,还应通过公司内部的调配机制,合理地进行人员配置,包括合理的搭配不同层次的设计和管理人员,以及根据不同项目进展阶段的不同有侧重地配备人力。

3.3加大对分包商以及对内部各部门的协调和管理力度

(1)对分包商的管理:一方面,对于设计和采购分包商,首先要编制各类设计、采购和质保管理程序,规范各分包商的工作;其次要在组织上和人力配备上加强控制和管理力度;更重要的是对分包商设计成果的质量和进度加强管理,主要包括重要的设计方案确定、进度计划和设计接换的跟踪检查、设计质量审查、任务完成工作统计等,充分利用进度和质量管理工具,对设计采购分包商进行的跟踪管理,及时发现问题及时沟通解决。通过总承包商有效地组织协调和管理各分包商的工作,充分发挥分包商在其负责范围内的技术优势,真正做到强强联合,确保工程目标的实现。

另一方面,对现场施工分包商,设置现场施工管理部门,加强对施工单位的管理力度,同时还要加强现场与设计部门间的沟通和协调,加快对现场问题的响应和处理速度;此外还应定期召开施工现场与设计部门之间的沟通会。

(2)对内部各部门间的协调和管理:主要是设计及采购之间配合。其逻辑关系是:设计部门提出设备采购要求和设备技术规格书,由采购部分负责招标采购,并督促设备厂家提供设备资料作为设计的输入条件。其中供货商的设备资料对于设计进展具有重要影响,如果不能及时固化和提交将直接导致设计文件缺少上游条件而无法完成。这是设计的关键环节,因此需要设计与采购之间密切合作、积极配合,这对于本项目的进展和质量至关重要。

3.4开发能够适应工程实际需要的高效信息管理平台

由于核电工程的复杂和特殊性,以及EPC总承包模式下多个分包商和设备制造商共同参与的实际情况,亟需一套流程高效、信息规范、能够多方应用的信息管理平台。这套平台既要考虑不同分包商之间的信息传递与交流,也要考虑总承包商等管理监督;这套平台要包括设计、文件、采购、现场施工、进度、质量等各方面工程管理要素模块,并方便各方查询和跟踪。总之要通过电子化的流程将项目各参建方连接起来,加快流程的流转速度,提高工作效率和管理效率,形成工程管理上通下达、纵横联系的有机系统。

3.5提高技术水平和经验、以可靠和安全为原则谨慎对待技术改进

设计人员和施工人员应在争取设计咨询的支持下,积极开展设计科研,掌握核心设计思路和技术,提高自身设计水平和经验。另外,对于设计改进尤其是重大改进,必须严格强调质保流程管理,从改进方案确定、实施、设计审查和技术把关等各阶段加强管理,保证改进的影响分析到位、改进的实施到位、改进的审查和把关到位,以确保技术改进的可靠性和安全性。在设计改进的管理中应以保守谨慎的原则为基础。

3.6加强进度计划跟踪管理、建立进度考核和奖惩机制

进度管理是工程项目管理的重点之一。核电工程的进度管理是分级管理、层层细化。对于设计、采购、施工进度,各相关部门一方面要做到工作逐层细化,将具体工作逐级落实以确保实施;另一方面还要捋顺各方面逻辑关系和接口关系,互相配合和协调。在进度计划明确后,各部门应加强跟踪管理,尤其要加强事前预警和控制,争取及时发现风险和问题并及时解决,减少其对进度的影响和压力。各部门还应建立进度考核和奖惩机制,将进度责任明确落实,通过奖惩措施促进进度计划的实施。

4结语

以上针对EPC总承包模式下的核电工程各个阶段和各个方面进行主要风险的分析,并提出了相应的风险对策建议。EPC总承包模式下的核电工程,从总承包商到各分包商,各个部门都应强化风险意识,尤其要加强风险识别和预警。应建立专门的风险管理领导小组,针对各公司、各部门实际情况建立风险管理体系和措施。此外,还应考虑加强与风险管理咨询机构和核电保险公司的合作,积极开展国内外核电风险管理和保险的技术性研讨会或交流,促进EPC总承包模式下的核电工程风险管理水平以及整个核电行业风险管理水平的整体提高,减少风险发生的可能,并促进我国核工业与风险管理和保险业的合作共赢、共同发展。

对核电工程实施完善的、多方位的风险管理,可以对核电项目面临的各种风险,实施有效的预防和控制,采取主动,扩大风险事件的有利方面,妥善地处理风险所造成的不利后果,将风险损失减到最小,从根本上提高核电项目抵抗风险的能力,以最小的成本获得最大的风险管理效益,从而有助于提高核电项目的经营效益,保障核电工程项目的经济目标的实现。另外,对核电工程项目实施风险管理,可以为核电工程项目营造安全稳定的建设、运营环境,并且通过对影响核电项目经济性的风险进行分析,提高同类核电项目抵抗经济风险的能力,增强核电的整体经济性。同时,对核电工程实施有效的项目风险管理,可以促进核电项目决策的科学化和合理化,降低决策的风险性和不确定性,从而提高核电工程项目的经济决策和技术决策的水平,从而为核电在中国的推广和发展营造良好的内部和外部环境。

参考文献