人力资源管理的特性精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的人力资源管理的特性主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：人力资源管理的特性范文

【关键词】中小企业；人力资源管理；特殊性；招聘

受市场经济体制逐渐完善的影响，我国中小企业也实现了迅猛的发展，而对于中小企业而言，如何更好的管理人力资源是其关注的主要问题。与大企业不同的是，中小企业在市场适应性以及灵活性等方面均具有优势，然而却也存在着资源拥有量受限、企业规模小等不足。所以，从中也可以体现中小企业人力资源管理中所具有的特殊性。尽管中小企业不需要如大企业一般拥有复杂的人员机构、正规的处理机制，然而，也同样需要人力资源的招聘、考核与培训作为支持，以此加强工作人员的专业性。基于此，对中小企业人力资源管理存在的特殊性进行分析十分必要。

一、中小企业人力资源招聘

企业吸引人才是实现长远发展的必要前提，然而在这一方面中小企业本身就存在劣势，品牌影响薄弱、管理缺乏规范化、员工福利等均无法与大型企业相比。然而高素质人才对于中小企业而言，往往具有决定性作用，所以为了吸引、挽留更多的专业型人才，中小企业必须要对其加以重视。

针对一些大型企业中教育程度较高的精英员工而言，因为掌握了一些西方企业的管理模式，所以对于企业管理可能更具有理论性优势，但不同的是，理论与实际往往无法实现有效结合，主体存在环境不同，所适用的管理模式也不尽相同。在中小企业的人员招聘方面，为了吸引更多的专业型人才，企业可以为这一类人力资源提供广阔的发展空间，支持他们对于企业管理的畅想，从而实现自身价值的提升，然而这也是中小企业吸引人才的一个重要条件。

另外，对于人才的招聘不应局限于某一固定渠道，对于中小企业而言，企业可以通过对人才需求的了解，运用人才市场、互联网、媒体等多种招聘形式，广泛吸引人才。例如，报刊、广告等传媒渠道体现了信息覆盖面广的特点，中小企业通过这种方式招聘人才，可以获得比较多的应聘资料，也减少了人才招聘存在的盲目性。但是这种传媒形式所带来的费用比较昂贵，对于时间的消耗也比较大；互联网招聘是现阶段十分普及的人才招聘渠道，这种模式具有信息传播快、效果反馈迅速、使用期限不受影响等优势，也是当前众多企业所青睐的人才招聘形式之一。同时，在互联网发展的环境下，这种优势在中小企业的人力资源招聘方面也会愈发凸显；另外，熟人推荐也是企业获取优秀人才的一个重要渠道，通常一些大型企业会比较常用到，企业员工通过内部举荐的方式，为企业推荐一些优秀人才，节省了人力资源招聘的成本，对于员工而言也能够调动自身积极性，为企业举荐更多的人才。

二、中小企业人力资源培训

中小企业人力资源培训是上岗之前的重要环节，在这其中最为有效的培训方式便是引导员工实现自我开发培训。这一培训方式主要是工作人员对自己的实际需求进行分析，在此基础上制定发展规划目标，通过一系列学习对自我培训成果进行评价。在这一过程中，中小企业必须要对员工进行正确的引导和积极的鼓励。一方面，中小企业可以建立制度，在企业中营造文化氛围，以学习为基础建立培训组织；另一方面，中小企业要对工作人T的自我开发培训提供支持，例如聘请专家为其制定正确的职业发展规划，或是在培训中邀请专业讲师为其提供辅导等。通过这种自我开发培训的模式，人力资源便可以实现自我价值的提升。

三、中小企业的人力资源考核

曾经有专家对人力资源管理提出了“3P模式”的概念，这一概念的有关内容也可以运用于人力资源考核中。中小企业在完成招聘与培训之后，必要对其进行考核，考察其是否能够满足企业要求的专业水平。3P模式充分结合了中小企业在人力资源管理方面的特殊性，如管理结构少、成本低、善于抓住发展时机等，结合人力资源管理中的重点内容，对中小企业内部人力资源的工作绩效、岗位职责等多方面，融入以人为本的管理观念，如此便可以走出人力资源管理瓶颈，使人力资源考核更加规范化。

运用3p模式进行人力资源考核，需要完成以下几个步骤：第一，结合中小企业生产与经营的实际特点，分析内部职务，使全部职工都能够明确自身的工作责任；第二，依据中小企业中的岗位责任，对人力资源绩效考核的具体方案与方式进行确定；第三，运用之前确定的绩效考核方案与方式，考核中小企业内部职工，依据考核结果发放福利。3P模式的运用将以人为本的管理理念进行了体现，比较适合中小企业人力资源管理的特殊性，有利于降低企业管理成本。之所以会实现该效果，主要原因在于三方面：其一，3P模式内体现的岗位职责、工资分配、绩效考核是结合的有机整体，从中可以体现科学、竞争、公正的基本准则；其二，3P模式可以调动职工的积极性，并加强凝聚力，实现职工与企业的一体化；其三，3P模式更加强调对工作表现的重视，将工资与努力形成正比。

四、结束语

综上所述，中小企业的人力资源管理本身存在特殊性，所以在实际管理过程中必须要与发展情况相结合，从人力资源招聘、培训以及考核各个阶段提出发展对策，从而实现中小企业的可持续发展。

参考文献：

[1]高亚超.大数据时代安徽省中小企业人力资源管理的创新模式研究[J].湖北文理学院学报，2016，11：75-80.

[2]唐凯麟，姜珂.当代中国中小企业实现人力资源管理伦理化转变的研究[J].湖南大学学报（社会科学版），2016，05：111-116.

第2篇：人力资源管理的特性范文

关键词：人力资源管理；物元模型；效能评价；指标体系

随着科学技术的进步和时代的发展，知识、人力、信息资源开始逐渐取代物质资源在企业的中占有重要地位，其中人力资源已成为企业生产经营活动中最宝贵的资源与核心竞争力。对于现代企业来说，员工岗位分配是否合理、整个工作队伍是否具备高水平的工作能力直接关系到企业经济效益的发挥，因此，做好人力资源管理非常有必要。近年来，包容性管理观念逐渐渗入企业人力资源管理中，在这种理念下，企业更关注管理的动态性与和谐性，笔者主要运用物元理论方法建立了新型物元效能评价模型，并对包容性人力资源管理效能的评价问题进行了研究，以期为同行提供有益参考。

1.基于包容性人力资源管理内涵及特征下的效能评价指标体系设计

包容性人力资源管理与传统的人力资源相较具有长远性、全局性、发展性、持续性的特征，其管理流程主要以顾客需求为导向，强调人力资源在企业竞争中和劳动力市场的重要作用，同时坚持员工之间的机会均等、分配公平和发展共享，更关注员工在工作过程中的归属感和幸福感。事实上，外部环境也是影响企业发展的重要因素，对企业战略性目标的实现和人力资源的合理开发、配置都有着一定影响，包容性人力资源管理系统就充分考虑了外部环境因素，试图从环境中抓住机遇、谋求发展。根据上述包容性人力资源管理的特征，将其效能评价指标设计为一级指标和二级指标，其中一级指标分别为全员劳动生产率V1、企业绩效水平V2、组织成员机会均等水平、组织内公平分配水平V4、人力资源规划的战略性V5、人力资源现状V6。

2.基于包容性人力资源管理内涵及特征下的新型物元模型效能评价

结合物元理论，以物元有序三元组R=（N，C，V）作为描述事物的基本元。

2.1确定经典域

将包容性人力资源管理效能评价指标分为强、中、弱三个等级，效能物元为Rj，将其表示为：

其中j=1，2，3，……，Vji=（aji，bji）是Nj关于评价指标Cj所对应的取值范围，将其称为包容性人力资源管理效能物元的经典域。

2.2确定节域

设评价等级即包容性人力资源管理效能强弱等级全体为N，VN1，VN2，……VNn表示N关于指标C1，C2，……Cn的取值范围，那么包容性人力资源管理效能物元的节域为：

2.3确定待评物元

对于待评的事物即待评价包容性人力资源管理效能各个等级水平，将所监测到的数据或分析结果用物元表示为：

其中，X0指的是待评事物，C1，C2，……Cn为事物X0的特征参数，v1，v2，……vn为事物X0关于特征参数的量值，也就是待评事物相对各个特征参数的具体数据。

2.4确定关联函数与判别标准

确定经典域、节域和待评物元后，还需要进一步对包容性人力资源管理效能各个等级水平的待评物元和经典域物元的接近度进行确定。在具体计算过程中，首先应分析评价指标的特点，根据不同特点来选择不同计算方法。本文对接近度的描述主要通过可拓物元理论中的关联函数进行。关联函数如下：

分别点到区间的距离。

由于包容性人力资源管理效能评价中涉及到了很多主观性指标，是一个具有层次性的结构体系，所以可通过对层次分析法的应用确定关联度计算中的权重系数，那么待评事物关于第j级效能的关联度为：

2.5实例分析

首先进行评价等级的划分，将某企业的包容性人力资源管理效能分为强效能、中效能、弱效能三个等级，其中人因一级指标确定为认知运动能力、记忆学习能力、信号辨识能力等，列出各个效能等级的评价指标参数，然后通过专业人士的对比分析并采用层次分析法的计算，给出各层指标权重系数。结果表明，在具有评价结果直观的同时，采用新型物元效能评价分析模型能够将人为因素对评价的干扰降到最低，从而使最终评价结果与企业实际情况相符，基于此，企业管理者就能对实际生产过程中岗位、工作量分配的合理性进行评价，最终得出最佳配置值，实现企业生产经营过程中每个生产工序、岗位能力的统一性和平衡性。所以在包容性人力资源管理中按照上述方法进行效能评价，根据评价结果优化人力资源配置，必将能在保证人员配备合理性的基础上实现企业生产效率的提高以及生产成本的降低，从而使企业的核心竞争力不断得以提升。

3.结语

企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，企业要想保持自身核心竞争力，就应当以包容性、长远性、全局性、发展性的视角进行人力资源管理。本文运用物元理论方法建立了基于包容性人力资源管理内涵及特征下的新型物元效能评价模型，该模型能将企业的人力优势和潜力水平直观反映出来。包容性人力资源管理并非是对员工、工作、绩效的定性管理，而是一个动态、和谐的过程，强调的是管理活动的协调一致性、机会均等性、公平公正性、发展共享性，通过有效发挥企业人力资源管理功能实现企业组织目标。未来，我们应当加大对包容性人力资源管理效能评价的研究力度，使人的积极性、主动性、创造性得以充分发挥，进而使其获得更高的潜力、绩效、产品、价值产出，不断提升企业核心竞争力。（作者单位：海南师范大学经济与管理学院）

参考文献：

[1]高宏.基于物元模型的包容性人力资源管理效能评价[J].系统管理学报.2013，22（1）：128-132.

第3篇：人力资源管理的特性范文

一、人力资源本身的风险

1、人的心理及生理的复杂性。迄今为止关于人的相关研究并没有详细准确地揭示人的全部心理结构及运行机制,一方面人力资源中的个体在决定自己行为时,表现出过程上的不确定性,主要表现在个体信息获取、处理、输出及反馈与主观、客观的依赖性。另一方面表现在赫尔伯特、西蒙所指出的人的有限理性特征。有限理性假说认为,人们在进行任何有目的行为决策时,并不一定能搜寻到所有可能的方案,以及详尽的有关方案及后果的信息。这种有限理性就使人们的生产经营活动存在风险。

2、人力资源的能动性。人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力(即劳动力)附着于劳动者这一活的人体之中,而人受其大脑和高级神经系统的控制,独具思维、情感、意志和个性,具有物资要素所不具备的能动性。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响,当人的主观意愿与组织的目标不一致时,就有可能造成组织目标的难以实现,并给组织带来损失。

同其他有形资源不一样的是,人力资源是一种主动资源。人力资源潜在能量的发挥,取决于其载体一一人的主观能动性的发挥程度,除体力、体质等生理状态外,与人的经济、政治、社会、信仰等满足程度有关,与企业文化、环境、制度特别是人力资源的管理、开发、激励等手段有直接关系。这种资源可以通过激励实现资源价值的不断增长,也可能由于激励不当,而导致消极价值的产生,甚至影响组织的发展。

3、人力资源的动态性。人力资源本身也是一个动态发展的过程。这种动态性表现在两个方面:一是人力资源素质的动态性,另一种是人力资源行为的动态性。人力资源的一个独特性是他的自适应性。人们可以在从事企业经营活动中学习理论知识,或向同行学习,或通过具体的工作“在干中学”,使得人力资源的素质在时间上呈现动态特征。当员工素质与组织目标一致时,有利于组织目标的实现;当员工素质的发展与组织目标不一致时,则会阻碍组织目标的实现。由于人的特殊性和复杂性的特点,使得人并不能像机器设备资源那样严格按照所规定的指令一丝不苟地执行动作,人们的行为会由于各种各样的原因而可能导致行为的结果与预期有一定程度差异。因此即使是程序化的工作由于有了人的参与,也隐藏了实际目标与预期目标的不一致性,尽管此类风险级别较低。而对于非程序化的工作,人的这种行为动态性便肯定会形成更大的人力资源风险。

4、人力资源的流动性。人力资源的能动性和动态性又决定了人力资源的流动性,具体表现在不可“压榨性”。人力资源作为天然的个人私产,或者如巴泽尔所说的“主动资产”,它的所有者——个人——完全控制着人力资源的开发和利用。在个人产权、个人利益得不

到承认和保护的时候,个人可以凭借其事实上的控制权“关闭”有效利用其人力资源的通道。当今社会,企业很难拥有终身雇员,而雇员也很难“从一而终”。重新选择企业、重新选择职业的现象在西方发达国家尤为突出。这说明企业人力资源是一种流动性资源,而且,在市场经济愈发达的国家,这种流动性愈强。

二、人力资源管理过程的风险

所谓的人力资源管理过程风险主要是因为对人力资源管理的科学性、复杂性和系统性的认识不足,而在具体实施人力资源的工作设计与工作分析、招募、班选、绩效管理、以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成可能性危害。人力资源管理过程的风险主要来自于人力资源管理的复杂性、人力资源管理的系统性以及信息的不对称性。

1、人力资源管理的复杂性。现代管理理论丛林代表着管理理论的复杂性、渗透性、交互性和灵活性,其本身也说明了管理是一个复杂的过程。人力资源管理作为一种管理过程自然也具有复杂性。这是因为,人力资源系统是自生秩序与创生秩序的综合集成体。人力资源管理系统是兼有自组织系统特性与人造系统的全部特性。一方面,为严格劳动纪律维持企业生产秩序,需要相对固定的规章制度和量化的考核指标,从对人力资源进行直观的、简单的管理;另一方面,由于人的复杂性,我们又必须辅以其他的模糊的、复杂的方法来调动人们的劳动积极性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境,使得管理的不确定性大大增加,这些都加大了人力资源管理中的风险。

第4篇：人力资源管理的特性范文

关键词：战略；人力资源管理；竞争

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）15-0069-04

现代人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变：第一次是从传统的人事管理向人力资源管理的转变：20世纪50年代，Peter F.Drucker（1954）在《管理的实践》一书中提出人力资源的概念，并指出传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来。第二次是从人力资源管理向战略人力资源管理的转变：20世纪80年代，Devanna （1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出战略人力资源管理的概念，Beer （1984）等人的《管理人力资本》一书的完成，标志着战略人力资源管理的形成。

一、国外研究状况

（一）概念界定

目前学术界一般采用Wright & McMahan（1992）的观点，即战略人力资源管理是指：“为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。”

Wright & McMahan（1992）的定义充分诠释了战略人力资源管理的内涵和特征：（1）人力资源战略性。企业竞争优势的源泉来自于企业人力资源系统中那些具有某种特殊技能和核心知识，处于企业经营管理的重要位置或关键职位的那些人力资本。与一般的人力资本相比，战略性人力资本在一定程度上具有专用性和不可替代性的特征，这符合资源基础理论的基本观点。（2）人力资源管理的系统性。人力资源管理的系统性主要表现为企业为了获取和维持持续竞争优势所进行的一系列人力资源管理政策、实践、方法及手段。通过整个系统的默契配合，使企业人力资源得到最佳配置。（3）人力资源管理的目标导向性。战略人力资源管理通过组织结构将企业人力资源管理置于企业经营系统中，以促使企业各个方面和部门信息的一致性，从而实现组织绩效最大化。

（二）理论构建

战略人力资源管理的理论基础有两块重要的基石，一块是人力资本理论。Schultz，T.1960年提出人力资本理论，Wright（1994）在此基础上提出人力资本池观点，他们全面、系统地分析了人力资本的稀缺性、价值性、难以替代模仿等特性及其战略价值，正是由于人力资本的这些特性与战略价值，使之成为企业获取竞争优势的战略资产；因此，战略人力资源管理必须重视人力资本的投资与开发。战略人力资源管理理论的另一块重要基石是战略管理理论。Chandle、Porter等人关于战略管理的经典理论，对战略规划、企业战略及战略管理进行了深刻的分析论述，这就为战略人力资源管理所内含的“战略性管理”，以及人力资源管理与企业战略相匹配提供了一个理论基石。

20世纪80年代初期，Peter F.Drucker和E.Wight Bakke关于人力资源管理的特征被重新提了出来。在这一时期，经过认真的思考，许多学者试图提出一种人力资源管理的一般理论来解释、预测和指导实际工作者和研究人员的人力资源管理活动，并以此来解决以前在员工关系方面所忽视的一些问题。为了建立这种一般理论，他们提出把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来加以考虑，这个战略计划的目的是提高组织的绩效，人力资源管理则成为这一计划中的一个重要组成部分。

1982年，Tichy、Fombrum和Devanna等人最早提出了这一理论。Devanna（1984）把战略人力资源管理当作解决以下两个问题的一部分：工人生产力的下降和产业创新力的下降，并相信“更有效地管理人力资源的系统……将导致提高组织的效率”。他们把这个框架作为将战略人力资源管理概念化的辅助解释。

随后，Baird、Meshoulam和Degive在1983年，Burack在1985年，Dyer在1984年和1993年都相继提出了这一理论。在他们的论著中都提出了较为完整的战略人力资源管理理论并建议人们利用这一理论。他们认为战略人力资源管理和人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制订必须和组织的总体战略计划相联系。Schuler，Dowling和Cieri（1993）还在对有关多国企业（MNE，Mutinational Enterprises）的国际人力资源管理方面进行研究，将战略人力资源管理的边界进行了扩展。

事实上，最有影响的战略人力资源管理理论是由Beer等人于1984年在其《管理人力资本》一书中提出的，他们认为，在决定人力资源管理政策时应从四个方面加以选择：（1）员工影响；（2）人力资源流动，包括组织内和组织外的流动；（3）报酬制度；（4）工作系统。在Beer等人的理论中，主要是强调组织在战略计划中的员工投入和一致性，以及加强不同政策之间的联系，从而形成一个紧密团结的整体。和传统的人事管理特征相比较，Beer等人的理论更注重成本效应和竞争力。

（三）研究方法

在对战略人力资源管理进行研究的方法中，有三种较为普遍的研究方法。第一种方法是把战略简单地和人力资源管理对组织财务绩效的贡献联系起来加以考虑。第二种方法是在管理组织的竞争环境中考虑组织的战略选择以及这些选择的方式对组织人力资源管理系统的影响。第三种方法是通过调查确定组织战略和人力资源管理实践和政策之间的“适应”程度，这种适应性包括“外部适应性”（如和战略的适应性）和“内部适应性”（实践中的一致性和相似性），主要是考虑这些适应性对组织输出的影响。

在这三种战略人力资源管理的研究方法中，第一种方法为许多学者所接受。这种方法是假定组织存在“最好”的非常成功的人力资源管理实践，它对组织在财务方面的贡献不断增加以致无需考虑组织的战略目标。但是在对“最好”的人力资源管理实践体系中应包括哪些实践活动的问题上，几乎没有获得任何研究成果，没有能取得较为一致的意见。许多著名学者，如Delaney、Lewin、Osterman、Pfeffer、Huselid、Chadwick和Cappelli等人都对此问题进行了研究，并提出了不同的人力资源管理实践的内容和范围。例如，Delaney等人（1989）认为人力资源管理实践包括八个方面，即甄选、绩效评估、激励性薪酬、职务设计、投诉处理程序、信息共享、态度评估和劳资关系。Huselid（1995）又在此基础上增加了招聘的激烈程度、每年的培训实践和晋升标准等三个方面的内容。1996年，Delery和Dote在其论文中指出有七个方面的人力资源管理实践活动被认为是具有“战略”特性的，它们是内部职业生涯的机会、正式的培训系统、绩效测评、利益共享、员工安全倾听机制和岗位界定。

尽管有许多杰出的学者对战略人力资源管理进行了深入的研究，但是在上述所提到的三种主要的研究方法中，都存在着相同的局限性。在Chadwick和Cappelli等人的著作中，对于人力资源管理实践的准确范围没有给出一致的定义，同时在是否存在一个有效的“理想型”的人力资源管理系统以及是否依赖于企业的战略等问题上也未形成共识。

（四）研究视角

目前，国外学者研究战略人力资源管理主要是从三个视角来进行的，一是从资源基础理论的角度进行；二是从战略管理过程理论的角度进行；三是从战略一致性与战略灵活性模型的角度进行。

资源基础理论或称资源基础观认为，企业所控制的内部特殊的、异质性资源是企业赢得竞争优势的源泉。Barney提出赢得企业竞争优势的内部资源所具备的四个特征（稀缺性，价值性，不可模仿性和难以替代性），而后Wright & McMahan证明了组织中的人力资源及人力资源管理系统满足Barney所提出的特征，由此认为人力资源是组织赢得竞争优势的资源，资源基础理论也成为战略人力资源管理研究的基础理论。

关于战略人力资源管理的战略性特征或职能定位，有关学者从理论上进行了一些探讨。Dave Wolrich（2003）提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”；在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。Schuler & Huber（1993）等人则从组织战略目标实现方面论述战略人力资源管理的职能，他们认为，战略人力资源管理必须和“组织的战略”及“战略需求”相统一，认为人力资源管理的每部分都是一种“战略性的人力资源管理活动”，同时又是企业发展的战略目标。Lawrence & Kleiman（1997）等人，侧重于从企业人力资源管理对企业价值链的重构、人力资源管理实践边界的扩展等角度，阐述人力资源管理职能的战略性定位。

在战略人力资源管理模型方面：Baird（1983）举了一个个体企业的例子，为战略人力资源管理提出了一个模型，它的基础是理性的战略计划过程。

在MacMillan（1984）的模型中，特别关注于竞争优势的概念，他认为，如果一个组织能获取在它竞争的产业中的战略行为的控制，它将获得竞争优势，并且它的竞争对手将在相反规则的条件下被取代。

Cynthia A.Lengnick-Hall & Mark L.Lengnick- Hall的业务战略与人力资源战略整合模型基于战略管理过程理论来阐述战略人力资源管理。

美国学者Randall S.Schuler（1992）提出了战略人力资源管理5P模型，在该模型中，他提出战略人力资源的理念（Philosophy）、政策（ Policies）、项日（Programs）、实践（Practices）和过程（Processes）应该根据企业战略目标同时具有战略性，相互之间保持一致性，从而实现战略人力资源管理。在模型中人力资源管理行为是与组织战略相联系的。

Wright和Snell（1998）提出了战略人力资源管理一致性与灵活性模型。他们认为，一致性主要在于人力资源管理实践、员工技能与员工行为的一致性；灵活性是企业回应动态竞争环境的各种需求的能力。一致性与灵活性模型综合了在此之前的战略人力资源管理内容，并且在开发企业内部能力以增强企业灵活性方面做出了重大贡献。

二、国内研究状况

相对于国外而言，中国学术界对战略人力资源管理的研究起步较晚，20世纪90年代末才开始研究。纵观近几年国内学者对战略人力资源管理的研究，其研究主要集中于以下几个方面：

（一）战略人力资源管理内容与措施

中国企业传统的人力资源管理强调人力资源的“战术性”管理，即人力资源管理就是开展一些行政性、事务性的工作。而在新的环境下，随着竞争的加剧，企业要想获取新的竞争优势就必须变人力资源的“战术性”管理为“战略性”管理，即企业的人力资源管理要与企业战略相结合。由此可以看出，人力资源管理向战略人力资源管理转变的必要性是不言而喻的，那么在具体的转变过程中应该转变哪些内容、如何转变成为了中国学者集中研究的一个主要方面。

刘颖（2003）就提出人力资源管理向战略人力资源管理的转变，包括人力资源管理角色定位和人力资源管理思想两个方面的转变，而王建明（2004）则认为转变的主要内容是理念的转变，即要建立“以人为本”的人力资源管理理念。另外，沈印龙（2001）、潘茜（2003）和李刚（2003）还分别探讨了三个具体行业，房地产业、银行业及民航业人力资源管理向战略人力资源管理转变的问题。

人力资源管理向战略人力资源管理应该如何转变及转变哪些内容是企业在实施战略人力资源管理的过程中最为关心的问题，也是中国学者研究的最多的一个内容。除上述研究以外，在这方面进行研究的学者还有陈淑君（2003）、刘秀英（2004）、段鹏慧（2005）、许小东等等（2004）。

（二）战略人力资源管理模式与体系

战略人力资源管理是一种全新的管理理念，它是对传统人力资源管理的变革。企业在实施这种管理理念时，除了关心上述“如何转变及转变什么”以外，还关心有没有一种具体的模式能够被企业套用或者参考。

在这一方面，比较突出的研究是赵曙明等（2002）所提出的战略人力资源管理模式，他们分析了四类组织与七种外部环境的复杂性特征及耦合效应，并以此为基础提出了四种具体应用模式，即制度型、灵活型、知识型和家族型战略人力资源管理模式。此后，方奇凤（2004）又对这四种模式作了进一步的阐述。

除此以外，学者们还从其他方面对战略人力资源管理的应用模式进行了论述。如王雪莉（2003）在比较传统人力资源管理、人力资源管理战略和战略人力资源管理的基础上构建了战略人力资源管理模型，并提出实践中应用此模型的方法；彭剑锋、毛海光（2003）则具体分析了战略人力资源管理体系的构成要素；周二华（2002）、赵领娣（2003）及张明星等（2005）也从不同的角度对战略人力资源管理的应用模式进行了探讨。

（三）资源基础观的应用

资源基础观是战略资源学派的主要观点，同时也是很多学者研究战略人力资源管理的重要基础。学者们以此为基础对战略人力资源管理进行了多方面的论述。

袁红林（2002）、程德俊（2004）、苏方国（2005）就从资源基础观的角度出发，论述了战略人力资源管理与企业竞争优势的关系，提出战略人力资源管理能够为企业获取竞争优势。程德俊（2004）等则又进一步探讨了资源基础观视角下战略人力资源管理框架的构建，而且提出了团队型、层级型、临时型和联盟型四种战略人力资源管理系统。此外，王颖等（2002）、张新岭（2004）简单论述了资源基础观在战略人力资源管理中的应用；戚振江（2004）、张正堂（2005）等也简单探讨了以资源基础观为理论基础的战略人力资源管理。

（四）战略人力资源管理的演进

自从19世纪后半叶出现人事管理概念的萌芽以来，企业对人的管理已经经历了人事管理、人力资源管理，并正在进入战略人力资源管理时代。国内学者以此为视角，对战略人力资源管理也作了一些论述。如谢奇志（2000）就从人力资源管理发展演进的角度探讨了战略人力资源管理的出现及各学派的研究现状和研究难点。此后，王兰云（2004）、肖莉娟（2005）又在人力资源管理演进的基础上讨论了人事管理、人力资源管理及战略人力资源管理的区别。邓新华（2001）、樊睿萍（2004）则从人力资本产权投资及配置的角度分析了战略人力资源管理。

（五）战略人力资源管理职能

李安等（2004）认为战略人力资源管理的主要职能体现在三个方面：获取组织竞争优势、提升组织绩效和服务组织战略。黄攸立等（2004）则从战略人力资源管理对组织绩效作用机制的角度提出战略人力资源管理能够提升组织绩效。邱丘等（2004）、李光学（2004）认为战略人力资源管理的职能在于它能够提升企业的核心能力；而许小东等（2004）则认为战略人力资源管理的职能有四个：战略活动的参与、信息支持、战略行动的扶助和动态管理。

三、存在的问题及未来研究方向

（一）战略人力资源管理的匹配与弹性问题

战略性人力资源管理的根本作用在于推动组织去适应竞争性的环境。外界环境的动态和不可预测性要求组织采取内部协调一致的、有机的人力资源管理系统并与组织的发展战略相适应。目前的研究者大多把注意力投向人力资源管理措施的内外匹配上，而相对忽视人力资源战略中的弹性。

实质上，匹配和弹性是相互依赖且统一的，从时间参数上看，前者是组织当前在某一时间点上的存在状态；而后者主要指组织未来在某一时间区段的一致性。匹配应被看成是组织在与外界环境的交互作用中暂存的某种理想状态，而要保持这种状态的生命力，组织必须对外界环境的动态变化及其对自身的影响作出分析和决策，快速调整组织所拥有的资源并采取行动。在此过程中，一个值得关注的问题是，为获取高度弹性和对外部环境的快速反应和行动能力，组织应采取怎样的人力资源管理系统？ 如何保持企业竞争优势？

（二）战略人力资源管理系统与组织绩效间关系的实证研究

正如Way & Johnson（2005）所说的那样，“尽管过去的这些年里许多观点和理论被引入该研究领域，战略人力资源管理研究仅仅能证明这种联系的确存在，但是关于人力资源管理系统为什么和怎样贡献于组织绩效的研究相对来说还较缺乏”。

目前关于这一领域的研究分歧主要在于以下几点：（1）对人力资源管理实践的测量问题。具体反映在测量的水平（组织层面或单个实践）和方法（如量表测量、聚类分析等）等方面；（2）对组织绩效的测量问题。研究者经常采用不同的标准评估绩效并造成了研究结果的相左和不可比较；（3）因果关系推理方向上存在的问题。大多实证研究采取“果—因”回溯式的思路，即假定具有良好绩效组织的人力资源管理系统必定也是“最佳”的，这一假定固然简便，但它并不能对来自其他非人力资源管理影响因素的干扰作出解释；（4）两者关系内在机制的探讨。战略人力资源管理系统如何对组织绩效施加影响？其中可能存在哪些约束条件？后续研究需要对上述问题作出进一步的回答。

此外，在未来研究中还可以考虑以下研究方向：随着经济全球化，跨国企业越来越多，研究在跨文化情境下战略人力资源管理的有关模型，如何提高企业绩效；研究在战略人力资源管理实施的过程中，企业高层领导、各职能部门经理、人力资源部门员工对实施效果的影响；对战略人力资源的理论基础模型进一步进行丰富和扩展。

参考文献：

[1] Peter F.Drucker，The Practice of Management[M].New York：Harper&Row，1954.

[2] Wright P.M，and McMahan G.C，Theoretical perspectives for Strategic Human Resource Management[J].Journal of Management，

1992（18）：295-320.

[3] Becker，B.，and Gerhart，B..The impact of human resource management and onorganizational performance： progress and prospects[J].

Academy of Management Journal，1996，（4）：779-801.

[4] 赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京：中国人民大学出版社，2002：10.

[5] 程德俊，赵曙明.高参与工作系统与企业绩效：人力资本专用性和环境动态性的影响[J].管理世界，2006，（3）.

[6] 叶海英，等.战略人力资源管理综述——基于三个理论和三个视角[J].中国市场，2010，（18）.

[7] 李佑颐，等.人力资源管理研究述评[J].南京大学学报：哲学人文科学社会科学，2001，（4）.

[8] 张正堂，刘宁.战略性人力资源管理及其理论基础[J].财经问题研究，2005，（1）：75-81.

第5篇：人力资源管理的特性范文

—、研究背景

1. 传统医院人力资源管理存在的问题

传统医院人力资源管理主要存在着管理效率偏低、管理成本高、容易出错、查询和统计困难、信息共享困难等方面的问题。

2. 从人的特性分析医院人力资源管理存在的问题

（1)人的可靠性

人容易出差错。从人的行为学角度来看，人的行为是会发生错误的。在医院人力资源管理工作量大、情况复杂的时候，工作人员容易受思想、情绪等因素影响，导致失误和出错。

(2) 人的耐久性

人容易疲劳。医院人力资源管理工作者长期处于繁忙状态，很容易产生疲劳，思考速度和反应速度均会相对降低，增加出错几率，导致管理效率偏低。

(3) 人的注意力

人容易受注意力的影响。注意力又受任务难度、个人兴趣和动机的影响。人力资源管理工作往往受人的注意力影响。

⑷人的适应性

人在恶劣环境下工作会影响工作效率；人进行单调而重复的工作时会降低工作效率；人可依次完成多种功能任务，但不能同时完成多种任务。人的适应性会影响人力资源管理工作效率。

(5) 人的惰性

人有惰性，喜欢沿用惯常的思维和习惯的做法，不愿意深人思考和创新；不愿意做复杂的事情。医院人力资源管理工作较为复杂，容易造成倦怠和惰性，时间久了很难培养工作热情。

人的以上特性影响了人力资源管理效率和质量。

二、基于人因学理论的医院人力资源管理信息化系统设计要点及应用

1. 人因学简介

国际人类工效学会（InternationalErgonomicsAssociation,简称IEA)将人因学定义为：研究人在某种工作环境中的解剖学、生理学和心理学等方面的因素；研究人和机器及环境的相互作用；研究在工作中、生活中和休假时怎样统一考虑工作效率、人的健康、安全和舒适问题的学科。

以上定义显示，人因学是研究工作优化的一门学科，把工作优化作为追求目标。人因学理论中的工作优化主要包含以下涵义：效率高；安全可靠；无害于人的健康；满意度和舒适感。如何做到工作优化，进一步提高人力资源管理效率和质量，一直是人力资源管理者努力的目标。

2. 基于人因学理论的医院人力资源管理信息化系统

人力资源管理信息化系统根据人因学理论研究设计，创造更为高效、安全、健康和舒适的工作环境，促进工作优化，有利于提高医院人力资源管理效率和质量。

本系统采用C/S体系结构，以大型数据库ORALCE作为后台数据库存储，客户端采用PowerBuilder作为开发工具的信息管理系统。本系统实现人力资源管理流程电子化，提高工作效率，降低管理成本，改进服务模式。具体功能模块主要包括：职工基本信息管理功能、流动信息管理功能、薪酬管理功能、考勤管理功能、职称评聘管理功能、培训与开发管理功能、人员招聘管理功能。

⑴职工基本信息管理

主要包括姓名、出生日期、科室、职称等个人基本信息的添加、删除、更新、查询以及个人照片的上传、下载，由人事处指定专人管理，其他人员仅赋予查询权限，实现人力资源信息出口唯一性、准确性和多部门共享。职工基本信息査询可以按单项快速査询也可以组合查询，组合査询条件可自行选择，操作简便，满足各类査询需要。职工在办公自动化OA系统上提出更改申请，并上传相关证件或数据，人事处审核后进行更新。需要时可按人事档案格式自动生成职工履历表或其他形式的报表打印。

(2) 职工流动信息管理

职工办理辞职、调出等离院手续后，系统可维护减员信息。在院和离院人员信息分界面显示，便于管理。职工岗位及职位调整时也可以利用计算机技术实现实时修改。

(3) 职工薪酬管理功能

职工薪酬信息中，系统根据聘任的岗位级别自动套入相应的工资标准并显示。本模块可以查询职工历次工资晋级的档次、标准以及执行时间等情况，并自动调用职工基本信息，按照存档工资表格式自动生成具有人事档案编号的工资表；可按需自动生成多项工资报表供査询打印，灵活程度高，操作简便，能够满足日常查询统计需要。

(4) 职工考勤管理功能

职工考勤信息包括周考勤和月考勤，科室每周排班完成后上传，自动生成周考勤报表；每月底电脑自动生成月考勤报表初稿，经科室负责人在网上确认后上传，人力资源管理部门根据确认后的月考勤报表进行月工资薪酬发放。职工请假或临时更改考勤，均在网上完成。获得考勤记录后，可根据考勤日期跨年跨部门査询，统计分析职工的考勤情况。

(5) 职工职称评聘管理功能

本模块可以保存和査询职工历次职称晋升的档次、晋升时间和聘任时间等内容。

职称晋升实行网上报名，职工进人办公自动化OA系统，报名表已自动读取职工个人信息，职工核对无误并填写其他需补充的事项后提交就可。

职称晋升评审时，利用软件设置投票自动统计系统，评委在电脑上对申报材料进行审核，进行无记名投票后由电脑自动统计汇总，并自动产生投票结果汇总表，省时省力又避免了差错，大大提高了管理效率。

(6) 职工培训与开发管理功能

医院利用网络系统实现远程教育，不受时间和场地限制。职工公派外出进修学习、参加学术会议等，在人力资源管理系统中均有记录，可随时查看、统计,实现人才梯队建设、培养和科学、高效管理。

(7) 人员招聘管理功能

根据招聘计划，应聘者在网上填写应聘报名表，工作人员在网上审核，告知审核结果：报名成功或未通过审核以及未通过审核的原因。所有通知均在网上以及短信告知，方便快捷并减少支出。

三、实施效果

管理效率

⑴人力资源管理人员工作效率大大提高

根据人因学理论，人具有容易出错、容易疲劳等特性，也不适合长期从事单调重复的劳动。人力资源管理工作者为了提高工作效率，把工资薪酬计算、统计汇总等容易出错、能由计算机技术代替的工作都交给仪器设备和软件完成，降低工作强度，使用方便又提高了工作效率。同时，通过管理流程的优化设计和信息化平台的建立，实现数据共享，节省人力资源，提高了管理效率。如我院职工人数（含聘用人员）由2011年3650人增加到2013年4616人；招聘时应聘人数由2011年700余人增加到2013年1500余人，录用人数由2011年211人增加到2013年375人；职称晋升由2011年470人增加到2015年590人，尽管工作量大大增加，但使用人力资源管理信息化系统后，具体负责的工作人员并没有相应增加。

(2)职工办事效率显着提高

由于本系统制订了标准化的操作流程，通过管理流程的优化设计和OA协同办公管理系统相结合，实现远程办公，提高了工作效率。职工在网上发起申请后可以看到每个审批环节和进度，避免了科室间多次往返，缩短了办事时间。超过24小时未审批，系统会自动提醒相关部门及时处理，实现工作的及时反馈和监督。

2. 管理质量

计算机软件的智能化功能易用易学，降低了工作人员专业要求，克服了人的惰性；利用计算机速度快、计算准确、容量大等特征，有效降低了人为错误发生率。而且，该系统设置自动提醒、提示、警告信息，可避免遗忘减少差错。基于人因学理论的人力资源管理信息化系统设计与应用，通过智能化功能设计，提高了人力资源管理质量。

3. 管理模式

基于人因学理论的人力资源管理信息化系统，根据现代医院人力资源管理特点和要求，结合人的特性进行设计开发，通过优化管理流程、智能化功能设计、提供自助服务平台等措施，改变了人力资源管理模式。该系统部分模块内容利用自助服务形式让职工主动参与，实现职工自我管理。而且，实现了远程办公、网上审批制度和办公无纸化，通过优化流程实现管理规范化，不仅使人力资源管理工作更加方便、高效、规范，也节省了人力资源。

4. 满意度

分别于2012年12月、2013年12月在全院职工范围内采取随机抽样方法对人力资源管理工作进行调査，调查表采用Likertscale表5点测量法，有:很不满意、不满意、一般、满意、非常满意，给予1、2、3、4、5分数，满意程度越高分数也越高。经统计，调查结果如表1。

两年的调查分析显示，在人力资源管理工作效率、公平性、服务能力、公开性以及薪资透明化、薪资所得与劳动付出比例感、综合满意度提升率均迖到了10%以上，说明基于人因学理论的医院人力资源管理信息化系统的运用，有效克服了人性的弱点，在提升人力资源管理服务、效率、质量和职工满意度等方面发挥了极大的作用。

5.人事信息安全性方面得到更大的保障

由于人有好奇心，想得到更多权限以外的信息，但人力资源管理需要注意相关信息的保密性。人力资源管理信息化系统通过权限管理、数据加密等方式，提高人力资源相关信息的安全性。不同的用户授予不同的访问及修改权限，确保信息安全。

四、讨论

1.人力资源管理信息化系统中的人因学理论

人因学是研究人的工作优化问题的一门学科，而效率是衡量工作是否优化的一个重要标志。利用人因学理论指导人力资源管理系统的设计与开发，制定标准化的工彳乍流程并进行优化，建立符合人力资源管理者需求的管理系统，避免了人性的弱点，提升了医院人力资源管理效率，实现了规范化管理和数据共享。

2.基于人因学理论的人力资源管理信息化系统是促进人力资源管理的有效手段

基于人因学理论的人力资源管理信息化系统是促进人力资源管理的有效手段主要体现在提高了医院人力资源管理效率。以计算机软件代替传统手工操作，既减少大量重复性工作又能降低出错率，提高医院人力资源管理效率和质量。其次，优化了人力资源管理业务流程。通过信息化建设，把具体要求和办事流程放到网上，明确和简化业务流程，并利用〇A系统办公自动化，实行网上审批、资料下载，有利于优化业务流程，大幅度提高人力资源管理部门工作效率。第三，实现了人力资源管理数据共享。建立信息化管理数据库，将人员基础信息进行储存和统一管理，实现信息共享，提高信息的传递速度和准确性。第四，能够动态分析人力资源状况。人力资源管理系统提供多种査询方式和多种类报表，实现人力资源动态分析，更好地为医院管理者提供人力资源决策支持。第五，有利于人力资源管理规范化。利用计算机技术进行信息收集、录人、整合、输出，可以避免人为因素影响，更加客观准确地处理各类数据和信息，有利于人力资源管理科学化、规范化。

3.基于人因学理论的人力资源管理信息化系统的应用体会

医院人力资源管理信息化实现方式主要包括自主开发、委托开发、合作开发、购置产品等。我院实行自主研发，依据人因学理论和人的特性，将软件工程概念与人力资源管理相结合，设计出一套适合于人力资源管理特征与要求的人力资源管理信息化系统，实现日常工作规范化、系统化、简单化、高效化、人性化。由于是自主研发，该系统能与医院其他自主研发的软件进行无缝衔接，如财务管理系统，科教管理系统等。

综上所述，人力资源管理信息化建设是医院全面信息化建设的一部分，在现代化医院管理中有着重要的作用。快捷、准确、方便、高效的人力资源管理系统是医院人力资源管理的基本需求。构建以人因学理论为基础的人力资源管理信息化系统，能有效推进医院人力资源管理水平，使人力资源管理更趋科学化、规范化、系统化。

第6篇：人力资源管理的特性范文

论文摘要：战略人力资源管理是现代企业人力资管理发展的必然方向。本文对企业战略人力资源管理的定义，特征与如何实施，并部分结合了大型地质勘察单位展开了探讨。

一、战略人力资源管理的涵义

战略人力资源管理（简称SHRM），是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解，对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。

在内涵上，战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有：（1）人力资源的战略性，即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源；（2）人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性，即促进组织绩效最大化。

作为一种新的人力资源管理模式，战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求，在充分考虑了员工的期望之后，根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈，人才地位日益突出的现今，实施战略人力资源管理，对于大型地质勘察单位意义重大。

二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别

战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别，具体表现为：

1．功能作用上的区别

传统的人力资源管理起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位，行政辅的人力资源管理往往占据上风，同时，这种思维惯性依然发挥着作用。

战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位，通过强化和支持企业的经营活动，诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等，有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现，

2．指导思想上的区别

传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。

战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工，也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施，对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言，将十分有益。

3．投资战略上的区别

传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资；战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”，以“人”为核心，将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。

在日常经营管理中，大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响，往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上，易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。因此，无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工，他们的积极性与创造性都能充分调动起来。

三、企业如何实施战略人力资源管理

实质上，企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中，有着不同的要求：

1．目标与组织条件

战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划，也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中，构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是，为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势，引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。

为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能，首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员；其次，企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威，才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。

此外，战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。

2．实施原则

战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式，实施中应遵循以下原则：

第一，动态性原则，当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时，企业的战略也随之发生变化，那么，企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致，这也是其基本的原则。

第二，合作性原则，在战略人力资源管理中，一个人力资源管理的战略能否有效实施，需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能发挥最佳的效能。

第三，敏捷性原则，人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求，即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。

总之，随着市场竞争的日益激烈，现代企业在人力资源管理中应与时俱进，注重风险意识，要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系，以此来应对国际国内竞争。

参考文献：

第7篇：人力资源管理的特性范文

【关键词】企业人力；资源管理

一、遵守《劳动法》、《劳动合同法》是做好人力资源管理工作的前提企业人力资源管理工作者按照《劳动法》、《劳动合同法》等国家相关法律法规开展日常工作，能有效加强企业源头的思想政治工作，建立完善合理的薪酬体系、合理配置人力资源题产生源。企业思想政治工作很大一部分是员工利益关系矛盾引起的，这就需要企业要运用《劳动法》、《劳动合同法》有关法律法规，使思想政治工作依托合理合法的利益机制，按照法定的程序，在利益格局的各个关键环节上，反映员工意见和愿望，维护员工的合法权益，做好思想政治工作。

比如，通过企业与员工签订《劳动合同书》，明确规定了甲乙双方的权利与义务，从而把思想政治工作贯穿于形成、签订和落实《劳动合同书》的全过程，避免了许多可以避免的思想问题，把员工的积极性充分调动起来，并使员工受到一次生动的国家、经营者、生产劳动者三者利益相结合的教育，不但增强了员工的集体主义观念，而且还教育引导了员工的维权意识，从而有利于企业的稳定与和谐发展。

二、目前企业思想政治工作的现状企业思想政治工作是针对员工思想中的各种矛盾、疑惑或需要，运用各种有效载体，采取适当的方式方法，在宣传党的路线、方针、政策和上级决策的同时，较好地解决涉及到员工切身利益的问题。其主要任务是，在调查研究、充分领会掌握国家相关政策和法律法规的基础上，积极引导员工分清正确与错误，真善美与假恶丑，通过解疑释惑、理顺关系、化解矛盾等深入细致的思想政治工作，进一步调动员工的工作积极性。

第8篇：人力资源管理的特性范文

传统人力资源管理模式向现代化人力资源管理模式的过渡是一项漫长的、艰巨的企业任务。现如今，建筑施工企业存在的管理问题中，对于人力资源管理模式的选择仍是专家学者和企业管理者炽热的探讨话题，由此建筑施工企业的人力资源管理问题依旧亟待整治。本文中主要通过的以下几点对建筑施工企业对人力资源管理的主要现状进行了体现：第一，建筑施工企业的人力资源具有流动性，容易打破固有的管理模式；第二，建筑施工企业人力资源较强的流动性导致优秀资源的流失，降低了人力资源的质量水平；第三，在建筑施工企业中，低质量的人力资源没办法人力整体素养的提高进行保证，加大了管理难度；第四，建筑施工企业内部缺乏系统、完备的人力资源管理机制，不能从企业自身对人力资源进行调控。通过上文的介绍分析，建筑施工企业人力资源管理现状的概述表明了资源管理具有以下特性：一是资源构成系统中，种类上的冗杂性和数量上的庞大性；二是资源管理的实际操作具有难度，在对资源构成的数据进行采集和评估的过程中易受阻碍；三是资源系统呈三维形态分布，过于分散，加大可控难度。

二、建筑施工企业中人力资源管理存在的主要问题

1.人力资源管理体系的不健全

建筑企业中的人力资源具有数量庞大、构成复杂、资源流动、素质偏低等普遍特点，直接加大了人力资源管理的难度，同时，在大多数的建筑施工企业中，没有健全的科学的人力资源管理体系，也为这一方面的管理增添了难度。

2.建筑施工企业的人力资源管理受到的企业环境影响

形成这样一个集科学和技能于一身的稳定建筑企业环境是十分困难的。受行业竞争机制的影响、企业间薪资待遇差异的影响、员工自身实际水平和素养的影响，企业环境在一定程度上形成了企业用人结构失衡的不良循环，同时企业也抗负着优秀人力资源紧缺的压力，间接或者直接的导致了建筑施工企业弱化了人力资源的管理力度。

3.建筑施工企业人力资源“主体”积极性影响管理

建筑施工企业人力资源管理的“主体”是员工本身，由于现阶段的建筑施工企业只在乎公司的受益情况，而对员工的积极性却没有给予相应的关注，在一定程度上影响了建筑施工企业人力资源管理的成效。

三、应对及解决人力资源管理问题的策略

1.确立并优化人力资源管理机制

人力资源的管理要对员工的数量加以控制，消除“以多取胜”的错误观点；采集企业员工的信息情况，使人力资源管理形成科学的保障系统；控制人力资源的大规模流动，减少优秀资源在流动中的缺失；提高企业员工素质教育，加强企业文化理念。不仅如此，在任何企业的人力资源管理模式的确立都要将经济发展和科技创新联系在一起，人力资源管理模式的确立需要顺应其社会和时展要求。

2.加强员工管理，优化企业环境

建筑施工企业中，对于人力资源管理存在的困难主要局限于企业员工自身较低的素质水平。为方便建筑施工企业的人员管理，加强企业员工的专业知识教育和文化素养水平是人力资源管理机制有效运行的重要手段。对于建筑施工企业员工的录用问题，人事部门需要设立较高的聘用门槛，从根本上保证企业员工素质的平衡性和可控性。建筑施工企业在优化企业环境的问题上，可以开办以下企业活动，如建筑施工专业知识测评、专业知识的培训和技术等级晋升、好人好事评比活动、选举思想道德教育标兵、评选年度优秀员工和年度新人等。

3.人力资源的有效奖惩管理

对于人力资源的有效奖惩管理，具体应做到以下几点：第一点，创建绩效考评系统，确立员工奖励机制，在提高员工薪资待遇水平的同时，还要根据员工的突出表现，给予员工额外的福利，如住房公积金、人身保险、年终分红、重大贡献的现金奖励、国内外报销旅游等，以此来满足员工的“自我需求”。第二点，对员工在日常工作中所犯的错误和所出现的误失做出适度处罚，对具有违反公司规章制度、损害公司利益、延误工作等严重行为的员工，做出予以警告、扣除奖金等严格处罚，树立公司的权威形象，加强公司的管理机制，形成高效的奖惩管理机制。

四、总结

第9篇：人力资源管理的特性范文

关键词:物流企业 人力资源管理 企业绩效

中图分类号:272.92 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)08-222-02

一、问题的提出

从20世纪90年代起,随着人力资源管理(Human Resource Management,简称HRM)在企业管理中地位与作用的日益增强,来自各个领域的研究者开始探讨人力资源管理在组织各层面上扮演的角色及其对组织运作有效性影响,特别是人力资源管理与组织绩效的关系受到越来越多的重视。本文以物流企业的特性为出发点,同时将物流行业特性与人力资源管理结合起来,在分析行业特性的基础上探讨了人力资源管理管理与绩效的关系,为今后的物流企业管理的改进提出了理论构想。

二、关于人力资源管理和企业绩效关系的文献综述

国内外关于人力资源管理和企业绩效之间相互关系的理论研究主要有:许多研究者识别了几种高绩效人力资源管理实践或最佳实践,其中以斯坦福大学学者的《通过人员获得的竞争优势》和《人力方程通过把人放在第一位构筑利润》为代表。劳伦斯.S.克雷曼则阐述了人力资源管理实践与竞争优势相联系的模型。胡塞利(Huselid,1995)的突破性研究证明,作为高绩效工作系统(HPWS)一部分的人力资源管理实践与企业的财务、利润及市场价值有关。德尔和瑞维斯(Dyer and Reeves,1995),在对企业绩效进行测量的方法研究和分析基础上提出了早期的人力资源价值链模型。米切尔・谢帕克等人(Michael A Sheppeck,2000)认为,组织绩效的提高是企业的环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持四个变量相互联系、相互依存的复杂系统涌现行为的结果。而美国著名人力资源会计学家埃里克・弗兰霍尔茨认为“人力资源会计是把人的成本和价值作为组织的资源进行计量和报告的活动”。在国家自然科学基金的重点资助下,赵曙明对“人力资源管理与企业绩效的关系”这一战略人力资源管理的核心问题进行了长期的研究,他认为人力资源管理对企业效益的作用体现在多个方面,可以从不同的视角与层面研究。

三、人力资源管理对物流企业绩效的影响

1.人力资源管理对企业绩效影响模型。借鉴中外学者以往的研究成果分析,本文构建流流企业中的人力资源管理实践对绩效的影响框架(如图1),依此分析两者之间的关系,以及如何提升人力资源管理职能对企业绩效的正面效应。在中介变量的设置问题上,本文引入两级中介变量,因为人力资源管理实践直接影响员工的态度与行为,微观角度的态度行为变量可以作为第一级中介变量。宏观角度的组织能力能够使企业获得超过竞争对手的绩效,并且这种组织能力受到员工态度和行为的影响,因此组织能力可以作为第二级中介变量。

在该图中,我们可以看到工作分析、人力资源规划、招聘选拔程序、员工的培训发展、薪酬激励体制和绩效考核作用于个体和组织,以个体层面和组织层面中的中介变量来分析对企业的绩效产生影响。当然,影响物流企业绩效的还存在某些外部因素,如行业特征、企业规模、国家的法令法规等,鉴于本文主题是为了探讨人力资源管理与物流企业绩效的关系,因此在此处暂未列入讨论之中。

2.影响模型的作用机理与过程分析。从图1中我们不难看出,物流企业中的人力资源管理活动主要通过影响个体层面(员工的能力、动机、态度,雇员忠诚度、承诺感等)和组织层面(如人力资本、工作规程、标准化等)对物流企业绩效产生影响。本文将通过这两个层次来分析人力资源管理对物流企业绩效的五个维度及其具体指标的影响。(1)工作分析与物流企业绩效。工作分析的产出有工作说明书,包含了岗位规范和岗位操作流程和员工基本的任职资格,明确了员工的工作行为,完善了组织的日常管理。一方面,通过工作分析,使新聘员工和现任员工能清楚了解其工作范围和职责。特别是在物流企业当中,标准化的流程无时无刻不体现在物流工作中,如果物流企业能为员工提供清晰的工作流程和标准,将大大提高员工的工作效率,提高物流企业运输可靠性和运输安全性。(2)人力资源规划与物流企业绩效。人力资源规划协助各部门达成人力资源目标;通过合理的人员培训和调配规划,可以让员工找到适合自己的岗位,充分发挥自己的潜能,有助于调动员工的积极性。物流企业处于动态的竞争环境当中,民营等小型的物流企业不断涌入,但物流专业人员数量却没有大幅度增长。整个物流劳动力市场的特征是:物流人才整体不足, 从业人员专业素质普遍偏低,尤其是中高级物流人才紧缺匮乏。因此,物流企业要应对人力资源的需求和供给不平衡,需要做好人力资源规划,使得接下来的人力资源管理实践顺利开展。(3)招聘甄选与物流企业绩效。人才招聘甄选是企业获得人力资本的关键手段,对物流企业绩效多方面有着重要影响当物流企业能够识别并雇佣最合适的候选人,生产率就会得到提高,因为这些候选人通常会变成生产力非常高的员工。例如,一个物流企业需要聘用一名物流策划师。在目前的物流师市场中,最好高级的物流策划师研制开发新物流方案的程序的时间约为15天,物流师助理所需时间约为一个月,如果该物流企业能够聘用到一名候选人,这名候选人能被培养成一名优秀的高级物流策划师,与聘用一名逐步变为较差的物流策划人员相比,他的生产率高出近一倍。这个例子说明,健全的挑选实践能够极大地影响到企业利润的基准水平。(4)培训开发与物流企业绩效。企业即使招聘到了非常合格的人,也不能保证所有的工作都将被分配给完全胜任的人。培训和开发试图使员工们成为更好的雇员,这将通过使他们的知识基础、态度和技能产生持久的变化来实现。培训发展机会,意味着员工能够有更多的提升其人力资本空间,提高员工的生产率,从而增加员工对未来的信心,增加员工满意程度,提高员工的知识水平和技能,改善员工的服务态度,提升员工物流服务理念和思想,其实这不止增加组织产出,最终将有利于改善物流产品和服务的质量,从而增加顾客满意度,得到顾客更为长久的信赖和支持。(5)薪酬激励与物流企业绩效。物流企业的人员需求绝对数量较大,从财务分析角度来看,物流行业的成本构成中,人力资源成本占较大的比重。薪酬制度对企业绩效有长远的影响。一个有效地发挥作用的薪酬系统,能够改进成本效率、增强招聘吸引力和提高士气、减少流动。具有竞争性、多样化的薪酬体系,如利润分享机制,将管理人员与业绩水平、技术人员工资与其技术、能力相结合, 公司将一定比例的公司利润或股份作为红利奖励给物流企业高层核心管理团队, 能够有效地激励员工, 从而产生较高的投资收益。同时,较高的投资收益率也对提升企业发展能力(如:营业增长率、资本积累率)有重要意义。

四、我国物流企业人力资源管理的对策及建议

在系统了解了物流企业人力资源管理体系的内容及先进物流企业的管理特点后,对其他物流公司建立适合我国实际情况的人力资源管理制度非常有帮助,结合物流管理和人力资源理论与实践,对物流企业人力资源管理提出几点看法:

1.严格招聘选拔机制。招聘选拔是人力资源管理的部门的一项重要任务,它将直接影响人力资源管理的有效性,增加或减少人力资源管理的成本,影响企业人才资本的质量。严格细致的招聘流程、审查过程,可以保证招收到高质量的人才,有利于企业的后续人力资源实践活动,如培训、开发和人力资源配置,有利于企业歧异化竞争战略的实施和建立歧异化优势。

2.实施系统的员工培训。“物尽其流,人尽其才”,现代物流要高效、通畅的运行,就要把培养和开发人才以及提高从业人员的整体素质作为战略性任务来抓,高度重视培训工作。物流企业应本着全员培训和重点培训相结合的原则,采用重点培训的策略,优先培训最关键、最急需的人才。从物流长远发展来看,我国物流企业在重点培训一线员工的业务技能以适应高增长的运量需求的同时,尤其要重视对管理人员展开培训。

3.建立竞争性、多样化的薪酬激励体制。薪酬的作用有两方面,一方面是满足人们的生活需要,另一方面是激励的作用。物流企业在制定薪酬策略时,应改变传统的薪酬方式,设计具有竞争性多样化的薪酬体系,使薪酬成为一种激励要素,以合理的激励性薪酬机制留住人才。

4.塑造“以人为本”的企业文化。塑造优秀的企业文化,加强国内物流企业对人才永恒的吸引力塑造优秀的且有生命力的企业文化,无疑可以增加企业对员工的凝聚力。因此,物流企业的人力资源管理部门的主要任务,不是管住企业的人才,而是以共同的价值观,共同的追求形成的企业文化为基础将企业的员工“集结”在一起。例如。联邦快递融合多元文化,既拥有自己的企业文化,同时也有各种局域文化。在超级中心站,局域文化主要表现为时间观念;在软件开发实验室和后勤服务部门,局域文化主要表现为创新和创意;而在一线,局域文化主要强调顾客满意。

随着知识更新的加快和知识经济的发展,物流企业管理员工的能力与开发能力将越来越重要。人力资源的开发与管理,没有标准的模式,适合的就是最好的。所以,我们既要学习国外先进的管理经验,又要结合企业自身的特点,探索建立融合东西方管理精髓的适合中国特点的管理方式,从公司目前及未来对人力资源的需要出发,制定全面的、科学的人力资源开发与管理计划,建立有效的激励机制,提高企业的竞争力。

参考文献:

1.M. E. Barnard,R. A. Rodgers.How are internally oriented HRM policies related to high - performance work practices evidence from Singapore [J]. Int. J. for Human Resource Management,2000(11)

2.P. M. Wright,B. B. Dunford,S. A. Snell.Human resources and the resource based view of the firm [J].Journal of Management,2001(27)

3.朱文琦.现代物流企业绩效评价发展与研究综述[J].商场现代化,2006(9)

4.蒋春燕,赵曙明.人力资源管理实践与组织绩效的相关分析[J].经济管理,2005

5.蒋春燕,赵曙明.企业特征、人力资源管理与绩效-香港企业的实证研究[J].企业管理,2004(8)

6.何丹.物流企业人力资源对企业绩效的影响研究[D].硕士学位论文.广东:广东外语外贸大学,2006(6)