集团信息化管理精选(九篇)

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第1篇：集团信息化管理范文

一、集团企业集中财务信息化存在的问题

（一）共性与个性信息化需求，难以统筹规划

集团企业实施财务管理信息化是以集中财务管理信息平台为载体，收集及处理分支机构和子公司经营情况财务信息，由于分支机构和子公司经营行业、分布、规模和职工人数存在较大差异，对于财务信息化管理有着不同的需求，集团企业财务管理信息化是基于共性财务信息需求基础上，统一规范的集成信息平台。目前，分支机构和子公司使用集团企业集中财务信息系统分配权限内操作，权限是既定集团财务政策，但分支机构和子公司根据实际经营情况需要增加信息化投入建设，集团企业难以加大投入的矛盾突出。

（二）单向财务信息反馈，阻碍信息管理

集中财务管理信息化打破空间与时间的阻碍，使财务信息共享实现，财务信息有效反馈得到保障，提升了集团财务管理水平。集中财务管理信息化主要是分支机构和子公司以基于帐编制合并报表形式逐级上报当期企业经营指标、预算及成本管理情况，仅为单向性反映财务状况，集团企业对于报表内容的原始数据未能实现反向追溯，或在实现反向追溯时出现数据不符等情况[1]。单向财务信息反馈，以至于集团企业制定集团战略或决策时提供数据不准确。

（三）财务信息化建设降低财务人员深入调研能力

集团企业实施集中财务信息化管理有效降低了财务核算成本和人员编制，而提高工作效率同时集团财务逐步脱离与支机构和子公司沟通与监督工作，降低深入业务调研能力，业务参与度减少，弱化与基层单位事前参与、事中监督职能，财务人员工作浪费在手工筛选，随意取数的情况，影响财务基础信息决策价值。

（四）财务人员信息化能力素质偏低

随着实施集中财务信息化管理，对于财务人员要求提高工作效率同时保证数据准则，特别是财务部推行全面预算体系实施，集团企业运用财务信息化系统进行数据计算、收集和分析等管理，就需要财务有较强的专业知识与信息化实践能力，而目前财务人员对于信息化操作还处于初级阶段，未能达到完全使用和维护财务信息系统，以及未能实现信息资源科学判断后根据自身经营分析。

二、集团企业集中财务信息化存在的问题的对策

（一）建立网罗式财务管理平台解决信息化需求

集团财务管理平台不局限于财务，需要多方协同配合，仅仅为提高财务工作效率，无法满足集团企业经营决策和发展，就需要集团集中财务信息化平台利用局域网和互联网的特点，与集团企业其他经营相关的系统软件有效集成，共同建立网罗式集团企业信息化系统，从而提供数据交换，在各业务都有监控节点等功能，全面掌握和分析经营活动，应对不同的企业经营管理需要实现查询和深入分析，为业务发展提供准确的判断。

（二）搭建双向性与动态性财务管理平消除壁垒

建立财务信息双向性与动态性的反映机制，使财务信息的查询与反映可逆性，满足分支机构和子公司财务信息汇总和合并报表出具，同时满足信息系统对反映内容的追溯查询，实现业务项目真实反映每个细节，消除信息不对称性[2]。并根据实现财务信息追溯查询后，利用网罗式信息模式多维度的反映相关数据，例如：业务量、应收账款、合同管理、安全责任等方面，并且对资金和预算管理执行情况进行动态信息化管理，建立财务管理信息体系，支持企业经营分析，推进企业完成经营目标。

（三）构筑集团集中企业财务信息化监控机制

集团企业实施集中财务信息化体系，不仅掌握集团财务数据量化，更有利于集团企业资产的归集和调度，为了更好达到资产优化配置，需要根据不同分支机构和子公司业务和规模，就需要建立财务信息化监控机制，构筑各关键点财务信息收集、分析及监控的资源环境，加强与分支机构和子公司重点项目考察与评估，提供集团企业多视角管控，做到监督基层单位事前参与，事中监督具体工作，降低集团企业财务风险。

（四）加强财务人员信息化能力素质提高

借助信息化经营管理集团企业，使财务人员的思维模式和行为方式有着不同程度转变。故此，对财务人员信息化能力素质提高也需要分不同程度、不同岗位和不同层次的逐步进行培训，使其对财务信息化增强认识，熟悉操作，明确岗位责任，提高财务信息化能力，提升了财务管理水平。

第2篇：集团信息化管理范文

一、信息化对企业集团资金集中管理的影响

企业集团资金集中管理即集团公司通过将所属公司的资金有效的集中起来，并通过预算管理等方式对所属公司的支出进行管理，信息化对这种管理模式带来了较大的便利。

（一）信息化对企业集团资金收入集中管理的影响

在信息化条件下，首先，集团公司能够及时、有效的掌握下属公司的资金收入情况，通过对下属公司业务往来、银行账户资金变动情况，能够及时、有效的掌握下属公司资金变化情况，这就可以避免由于信息不对称导致下属公司隐瞒资金收入情况风险。其次，集团公司能够及时的对下属公司资金进行处理，在传统模式下，如果集团公司没有将银行账户进行关联，则集团公司难以及时对下属公司的资金进行处理，在信息化条件下，下属公司收入到账后，集团公司即可以通过网上银行等渠道将收入划入总公司账户，从而真正做到收入集中管理。

（二）信息化对企业集团资金支出集中管理的影响

首先，信息化条件下集团公司可以提前对下属公司的资金支出情况做出安排，信息化条件下，下属公司可以利用即时通讯工具等方式与集团公司进行沟通，确认公司的支出计划是否得到采纳、支出资金能否及时到位，而集团公司在获取相关的信息后，能利用信息工具分析未来集团公司资金流动情况并提前做出安排。其次，信息化条件下集团公司可以提高资金支出管理水平，更好的保障资金安全，由于集团公司集中统一支付，并通过网上银行等方式监控资金是否支付到位，可以有效的避免子公司负责人捐款“跑路”等问题的产生。

（三）信息化对企业集团资金集中管理其他影响

信息化还会对企业集团资金集中管理带来其他影响，包括对集团公司集中统一预算带来影响，如可以更好的为集中预算管理提供信息支持；可以利用信息化工具分析、监测下属公司的资金流动情况，并通过横向、纵向比较研究这种流动是否出现异常等，这就有利于规避集中管理中存在信息不对称等方面的问题。

二、企业集团资金集中管理信息化面临的挑战

企业集团资金集中管理信息化还面临诸多挑战，主要表现在信息化体系不完备、信息化应用能力有待提升、集团公司与下属公司配合不紧密等方面，

（一）资金集中管理信息化体系还不完善

首先，资金集中管理信息化制度不完备，部分企业虽然制定了资金集中管理制度，但并没有针对信息化做出特别的规定，使得信息化管理过程中出现一些不规范的行为，如对于下属公司新到账的资金应该何时、采用何种方式进行处理等没有明确规定。其次，资金集中管理信息系统不完备，部分集团公司没有利用互联网的优势构建远程访问系统，给下属公司资金支出等活动带来了不便。

（二）集团公司信息化应用能力还有待提升

首先，从人才素质来看，集团公司部分财会人员信息化应用能力有待提升，不能综合的应用财务软件、网上银行、各种办公软件进行财务管理，限制了信息化在集中管理中作用的发挥。其次，从应用模式来看，部分集团公司简单的将信息化工具应用于资金的划拨，而没有开发其在预算管理、资金分析与预测等方面的功能。

（三）集团公司与下属公司配合不紧密

信息化在集团公司财务集中管理中的应用需要集团公司与下属公司配合密切，但部分公司由于缺乏相应的激励和约束机制，导致信息化作用难以得到发挥。如下属公司不及时有效的将资金往来相关信息传递到集中管理系统中，导致集团公司信息掌握不充分，财务处理不及时。

三、促进企业集团资金集中管理信息化的思考

企业集团资金集中管理信息化，可以从完善信息化管理系统、明确管理方案、强化监督管理等方面着手。

（一）构建功能完备的信息管理系统

首先，要开发出具有远程访问功能的财务集中管理系统，即要能够实现集团公司与下属公司之间的信息沟通与交流，如进行财务支出申请等，以此提高集中管理下财务工作效率。其次，要开发出具有一定智能的财务集中管理系统，这一系统要能够与银行账户有效的进行关联，一旦账户财务数据出现变动便能够及时的提醒财务部门相关人员，并提示按照一般的惯例如何进行处理，避免处理不及时或者处理模式出现差错。再次，要构建具有开放功能的财务集中管理信息系统，这一系统要能够与财务软件实现数据交换，但这种数据交换需要授权才能进行，以此保障数据安全。

（二）制定基于信息化的财务集中管理方案

首先，要明确信息化条件下收入管理模式，即对于集团公司、下属公司的各种收入划拨进入集中统一账户前需要履行何种手续如需要由子公司确定收入来源，划拨后需要对划拨的金额、时间等进行登记处理，以备查询。其次，要明确信息化条件下财务集中支付管理模式，一般而言要由支出单位提出申请，财务部门核实后履行相应的手续再进行支付，而不能由财务部门简单的进行支付。再次，要明确其他财务活动管理模式，包括预算管理模式、筹融资管理模式等，这些活动都需要根据信息化的要求进行调整。

第3篇：集团信息化管理范文

对于集团企业而言，财务管理信息化项目是集团企业信息化的核心子系统，其投资大，技术复杂且涉及面广，如果不事先进行认真规划和充分准备而匆忙实施，有可能无法支持集团企业的业务与经营活动，甚至对集团企业实现未来的信息化战略产生严重制约。

一、财务管理信息化规划应遵循的原则

1　整体规划原则。集团企业信息规划的整体性包括三个方面的因素：集团企业信息化的内容覆盖了集团企业各项经营活动的信息处理；集团企业信息化建设不是孤立地搞单项计算机应用，在选用技术时应有全盘考虑，力求信息集成与过程集成，以获得综合效益；在全球化市场中必须同需方和供方密切相连，供货商和用户的信息要纳入集团企业信息化管理的范畴。

2 阶段性与扩展性结合原则。应分阶段选择实施财务信息系统的不同子系统，认真分析集团企业的战略与信息技术支撑之间的影响度，合理预测环境变化可能给集团企业战略带来的偏移。此外，在做财务管理信息化规划时要留有余地，做务实的牵引，不能追求大而全，要以适应信息技术的快速发展、适应集团企业管理与业务模式的不断变化为目标。财务管理信息化规划不应成为集团企业信息化的桎梏，要能根据变化进行调整和完善。

3　客观性需求原则。在规划时一定要从集团企业的实际出发，结合集团企业现有的流程处理和业务需要，制定出适合集团企业发展的信息化规划，不能一味追求先进技术和最新版本。

二、财务管理信息化规划的内容

集团企业财务管理信息化规划大体分为三个层面：战略层面，技术层面和管理层面。

从战略层面上来说，规划涉及以下几个方面：明确集团企业的总体战略目标；明确集团企业所处的竞争环境；在集团企业总体战略的指导下，根据自身的现状，能力和竞争环境的要求，制定切实可行的信息化战略，包括明确信息化的内涵和信息化在集团企业总体战略中的角色定位。

从技术层面上来说，规划涉及评估公司的信息化能力现状，包括现有信息化基础设施和人员的能力；评估集团企业的信息化技术架构，包括平台，网络、应用软件、流程，数据和架构；按照集团企业未来发展对信息化能力的需求，确定信息化能力差距和信息化能力发展蓝图。

从管理层面上来说，规划涉及信息化管理组织机构设置，汇报体系，岗位设置，技能分类和相应的绩效考核指标体系；信息化管控模式，如相关信息化制度，标准和规范，信息化投资决策程序，风险管理，安全管理和项目管理，信息化变革管理和培训。

财务管理信息化规划的内容要充分体现信息化的内涵，特别要注意以下问题：

1　集团企业现状分析。首先，通过对集团企业战略的分析，明确集团企业的发展目标，需求以及各个关键部门需要做的工作。其次，研究整个行业的发展趋势和信息技术与信息产品的发展趋势，了解竞争对手应用信息技术的情况，包括具体技术，实现功能，应用范围、实施手段以及成果和教训等。最后，分析集团企业当前的信息化状况，包括基础设施，应用规模，应用层次和人员素质等。

2　财务管理信息化战略的制定。制定战略是在分析形势的基础上，制定信息化的指导纲领，力争以适当的规模，成本做最合适的信息化建设。首先，根据集团企业的战略规划，确定信息化的远景和使命，定义财务管理信息化的发展方向和财务管理的动态螺旋式递进，明确信息化在实现集团企业战略过程中应起的作用。其次，起草财务管理信息化指导纲领，作为管理和实施工作中要遵循的条例。最后，制定信息化目标，即集团企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。

3　财务信息系统总体架构。在制定财务管理信息化战略的基础上，集团企业需要进一步设计财务管理信息化的总体架构。一般地，集团企业财务信息系统架构应包括财务信息系统总体架构，应用架构，数据架构，开发架构，技术架构和操作架构等基本内容。

4　拟定集团企业财务管理信息系统实施标准。为了有效规避，减少风险，在严格遵照国家、行业相关规定的基础上，集团企业必须拟定财务信息系统建设中采用的各项标准，如数据标准，编码标准和流程标准等。标准的选择应按照国际标准，国家标准，行业标准的顺序依次执行，使建设的财务信息系统具有良好的可靠性，可用性，兼容性，扩展性，协调性和一致性。

5　确定实施的财务子系统。根据财务管理信息化战略和总体架构，统筹兼顾，评定财务管理信息化任务的优先顺序，确定具体实施子系统。明确每一个子系统的责任、要求、原则、标准、预算、范围、程度、时间、协调和配合。确定对每一个项目进行监控和管理的原则、过程和方法。

在做好规划后，还要注意规划与实施之间的平衡。在进行信息化建设过程中，规划与实施必须要与内外环境相适应，并不断进行动态调整。

三、财务管理信息化规划需要注意的问题

1 掌控财务管理信息化的核心需求。集团企业的需求是开展财务管理信息化的第一步，也是关键的一步。集团企业的财务管理信息化需求是多方面的，不论是由计算机替代手工完成简单的会计核算处理，还是进行集团财务资金集中管理的需求，都应从集团企业的核心业务需求着手。

第4篇：集团信息化管理范文

绍兴市水务集团有限公司成立于2001年1月，系国有独资企业，形成了从原水、制水、供水、排水和污水处理一体化经营的产业链。随着集团的不断发展壮大，要求集团必须高度重视企业的管理和公司治理问题，确立财务管理在企业集团管理的中心地位和作用，利用信息技术提高财务水平，建立、健全科学、合理、有效的集团财务模式。为此，公司提出了实施财务管理信息化的思路，并按照“三算合一，分步推进，层层落实”的原则来具体实践。

一、实施背景

（一）推进企业集团财务管理信息化建设，是执行财政部《关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见》的要求。

2009年4月，财政部出台了《关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见》的文件，提出了全面推进信息化建设的要求，并有计划、有步骤地组织实施。推行会计信息化建设，是会计管理发展的必然要求，对于全面提高会计工作水平具有重要意义。

（二）推进企业集团财务管理信息化建设，是提升集团自身财务水平的需要。

集团所属各全资子公司、控股子公司等单位的财务信息系统都是独立运行，数据独自存放，而作为集团总部只能通过报表的层层上报和汇总获得相关数据，通过这种漫长、繁琐的过程获得财务信息的方式已经越来越不能适应集团管理决策的需要，难以满足集团对下属公司的统一管理、监督和控制。因此，迫切需要建设集团型财务管理信息系统，提升集团财务管理水平。只有推行集团财务管理信息化，才能打破信息孤岛，为解决信息失真问题提供技术保障。

二、实施历程

公司将集中式会计核算作为财务管理信息化的第一步，历时10个多月顺利完成了核算系统的建设。实施的具体工作包括项目调研和系统选型、硬件设备和网络环境的布置、财务流程的梳理、会计政策的统一、项目培训和并行运行等工作。

（一）项目调研和系统选型

系统选型是整个财务管理信息化的基石，我们在同行业调研及子公司现有软件综合评比的基础上，确定了选用的软件品牌和第一阶段的实施范围包括：总账、现金管理、网络报表、合并报表、固定资产、存货核算等。

（二）硬件设备和网络环境的布置

集中式财务管理信息化系统是架构于网络上的管理软件，系统的运行完全依赖于计算机和网络环境。经过前期调研成果和技术专家的反复讨论，确定设备和网络环境的部署方案。

1.服务器架设方案

经过多次协商，基于系统安全性和项目经济性的考虑，最终确定采用双数据服务器，单应用服务器，异地数据备份的方案。

2.硬件及网络配置标准

针对系统前期调研中了解的一些突出问题和情况，基于系统运行高效性和各方职责明确性等方面考虑，按照“谁定标、谁负责，谁使用、谁采购”的原则，由软件供应商出具《硬件及网络配置建议方案》，由集团各单位按照此方案的要求自行采购和维护。

（三）统一会计政策，制定配套措施

为了保证系统实施的效果，结合各子公司的核算特点，主要从三个方面入手规范、整合集团财务信息资源。一是搭建数据高度一致的财务信息管理平台。二是制定统一的会计政策和报表系统。三是制定《系统操作手册》和《系统运行管理制度》，明确部门、岗位的职责分工，系统操作管理程序和安全管理措施等，进一步规范财务会计工作流程。

（四）系统分阶段实施简图

系统的具体实施主要分四个阶段：实施准备阶段，实施建设阶段，切换运行阶段和项目验收阶段。

三、几点体会

经过7个多月的项目实施历程，3个月的新旧系统并行运行和近1年的独立运行，我们获得了宝贵的财务管理信息化实施经验，培养和锻炼了一批年轻的业务骨干。会计核算项目实施的成功，为财务管理信息化的推进打下坚实的基础，也提升了进一步深化项目实施的信心。

（一）集中式财务管理信息化建设的实施关键点。

1.财务管理信息化理念的转变——注重与会计电算化的区分

企业集团的财务信息系统建设与以前单个企业会计电算化的实现是有着本质的区别。单个企业的会计电算化是以实现代替手工记账为目标的，可以理解为仅仅是会计核算工具的更换。而企业集团的财务信息系统的建设，涉及很多方面内容，包括业务流程重组问题，编码标准化问题，会计政策、管理权限的分配问题等。其更加注重解决企业之间的关系，实质是一次集团财务的梳理和提升。

2.准确把握自身的特点和需求

虽然目前社会上已经有比较成熟的财务管理信息化管理软件，但由于集团产业链的各环节之间存在行业性差异和业务性差异，集团内部各部门、单位的信息实现程度存在差异，人员年龄、受教育程度等综合素质存在差异，并不能过分的依赖软件的通用模式，必须结合自身行业属性、业务特点和财务特性等情况，分析内部系统建设中可能存在的难点和问题，并据此建立立项建设。

3.加强项目培训，打造核心团队

由于实施财务管理信息化系统，软件产品更新换代，而“管理”的升级，特别是财务流程的梳理和再造，必将导致财务日常操作模式的大幅调整，因此做好项目的宣传教育和培训工作是财务管理信息化项目建设的重要保证。

笔者对此的体会：一是要开展以知识转移为目标的关键用户培训，打造一支经验丰富、沟通能力强、整体素质好的项目核心团队。二是要开展以提高整体素质为目标的全员用户培训，保证操作层所有人员具备日常操作的能力。

（二）集中式财务管理信息化建设的价值初步体现

1.梳理集团财务流程，统一会计核算管理。通过财务流程的梳理和规范，进一步优化内部财务流程，建立了统一的会计信息平台，规范会计核算，实现资源共享。

2.提高报表效率和质量。财务信息系统运行一年以来，合并报表披露周期由原5-7天时间缩短为2天。同时，系统实现了自动对帐、自动生成合并报表，避免人工计算编制的失误错漏，使报表的质量大为提高。

3.方便各级管理层的监管。通过集团总部二级公司三级公司的穿透式监控，财务监督实现了从事后的选择性检查过渡到事中的全覆盖监控。

4.财务文化衍生的重要载体。集团财务管理信息化建设工作的推进，以财务信息化系统的功能、权限设计来体现和落实集团的管理意志，进一步形成和完善集团财务文化的塑造和延伸。

（三）集中式财务管理信息化建设须不断推进和深化

第5篇：集团信息化管理范文

关注管理信息化平台建设的集团企业CIO，王百谦不是一个特例。在当天的研讨会上，国药集团信息中心主任雷万云、中国水利水电建设集团信息中心主任李东风和中国中纺集团信息部副总经理蔡元刚等，都对管理软件平台表现出了极大的热情，以致本来是关于UAP和N6两大主题的研讨会，与会者却基本上把讨论的焦点放在UAP上。

“企业的信息化应用，平台化是趋势，云计算为实现平台化提供了技术保障。”雷万云说。

事实上，在管理软件领域，平台化并不是一个新概念。早在几年前，为了增强系统的灵活性和可扩展性，在高端管理软件市场，平台化趋势催生了SAP的NetWeaver平台、用友的UAP平台、浪潮的GSP平台等。

如今，新的信息技术正在推动全球企业转型升级，云计算、大数据、移动应用、社交网络等新技术，成为企业增强竞争力的新的驱动要素。为了快速适应持续变化的商业环境，越来越多的大中型企业希望借助平台化的管理软件来实现实时、精细、敏捷和个性化的管理。

记者在接触众多企业用户时发现，很多用户在选择管理软件时首先关注的是平台的灵活性和可扩展性。

蔡元刚指出，现在集团企业普遍应用了ERP、HR、OA等多个系统，各类软件往往互不相通，相当于形成了信息孤岛。他认为，能够实现资源共享、资源整合的信息化平台能够为企业节约资源，提高效率。

与此同时，集团企业对产业链协同管理的需求对信息化系统提出了更高的要求，要求它们搭建一个支持全产业链管控的信息化平台，系统地进行战略调整和业务模式设计。

“只有平台化才能满足业务的快速发展，只有平台化信息化才能快速融入新技术。平台化是信息化企业的新阶段。”用友副总裁苗峰说。

在这一背景下，用友不断强化UAP平台的研发，并专门成立集团UAP中心。如今，用友UAP平台已经发展成为针对大中型企业与公共组织的云平台，它支持客户化开发、个性化配置、集成、运维、管理等企业信息化全生命周期管理。

第6篇：集团信息化管理范文

关键词：高校；团建改革；计算机信息化管理

中图分类号：D297 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）7（b）-0000-00

时代在不断发展进步，现如今世界发展的趋势就是向高科技、信息化的方向发展，教育工作也离不开计算机信息化技术。高校在团建工作中，需要对大量的人员进行管理，管理的难度较大，工作中的失误问题也比较多，为此，加强高校团建改革，使用先进的信息化管理方式成为必然。

1新时期高校团建工作面临的问题

1.1学生流动性的增大

我国高校招生数量逐年增加，能够提高学生的整体教育水平，让我国受过高等教育人才数量增加，但是，随之而来的就是管理问题，人数增加必然会加大管理的难度，团建工作作为学生管理的一部分，其面临的管理形势是：学分制、弹性学制、跨系、跨校学习的教育改革的实施，使得学生的学习流动性增大。这样，学生不再如以往局限地生活在一个班级、一个专业、一个学校。班级建制将受到很大的冲击，团支部这个共青团建设金字塔的基石也将受到动摇。

1.2机构改革的压力

我国正在加快高校教育机构改革，目的就是提高办学的效益，减少不必要的机构和人员，团建管理部门也因此受到影响，其工作人员减少之后，管理的压力就会增加，面对这种形势，高效共青团应当立足学生基本状况，改变传统的工作思路，放弃单一依赖“校团委――系团委――系团总支――班团支部”传统工作网络的构想。传统的工作模式将会逐步丧失团组织的现有教育活动阵地，削弱高校共青团教育组织引导青年的关键作用[1]。

2新时期高校共青团改革的原则

2.1超前原则

高校共青团在改革过程中，应当坚持超前的原则，通过超前的意识、方法，提高管理的效率，让管理工作焕发活力。我国高校改革工作正在如火如荼地进行，团建工作如果缺乏超前的意识和举措，其工作方法必将在未来短时间内遭到淘汰，这样不仅会浪费政府的支出，还会打乱正常的团建管理秩序，因此，要在超前原则的指导下进行工作，提高管理的效率。因此，坚持超前原则是新时期高校共青团建设的第一原则。

2.2主动服务原则

团建工作是一种服务于学生的工作，因此，在改革团建工作过程中，也应当将主动服务原则摆在重要的位置，将对青年团员的教育管理寓于服务活动之中，通过优越的服务让高校青年更好成才。同时，还应当建立一套完善的服务机制，让各级团组织主动地吸引团员参加活动，而不是消极地参加活动，通过这种机制的建设，让高校内部学生的竞争意识、参与意识、奉献意识得到提高。

2.3便捷原则

在新形势下，高校团建工作应当体现便捷的原则，各项工作都应当便于开展和执行，在服务学生的过程中，要减少不必要的手续，最大限度地方便青年学生，要让他们都能随时随地、就近就便地找到团组织参加活动。

2.4开放原则

共青团的各级基层组织都要积极吸收成员参加活动，要为成员提供完善的服务，只要成员愿意参与，都应当努力为其提供条件，例如上午参加班团支部的活动，下午参加社区团组织的青年志愿者活动、晚上参加社团组织的联欢活动。每个基层团组织所开展的活动，在条件许可的情况下应对所有愿意参加的团员青年开放[2]。

3新时期高校团建的立足方向

新的时期下，高校团建工作想要实现更好的发展，在改革过程中间应当借助计算机信息化技术，通过信息技术的力量解决当前团建工作存在的主要问题，重点从以下三个方面进行努力：

3.1信息建团

当前的计算机信息技术能够为各项工作提供完善的信息服务，而高校团建工作面临如此多的信息处理问题，借助计算机信息技术就成为必然，相关团建单位要根据自身的需要，将信息技术与硬件、软件进行紧密结合，增加计算机信息化建设的投入，提高团建工作的效率，通过这种方法规避人手不足的问题，让团建工作在先进技术的引领下向前发展。

3.2制度化建团

计算机信息化建团是一种新的工作模式，这种工作模式较传统的工作模式有较大的差别，因此，相关的制度也应当加快制定，使得计算机信息化工作模式得到很好的规范和制约，保障信息化管理的安全高效运作。

3.3活动建团

高校团建工作要开展形式多样的活动，让参与其中的学生能够体会到快乐，学习到知识和经验，这是共青团开展活动的优势和目标，也是一种行之有效的管理教育方式。在今后的团建工作中，要增加团建活动的数量，提高活动的质量，在活动的内容、内涵方面进行研究和创新，适应新环境的要求，提高当代大学生的综合素质。

4高校团建工作计算机信息化管理模式

在计算机信息管理的支持下，学校团建工作可以上升一个台阶，实现高效、开放、动态的团内管理。

4.1电子注册

学生在进入高校之后，会进行多项注册活动，团建注册工作也在其中，为了更好地发挥出团建工作的作用，应当使用电子注册的方式，这样能够使用相同的注册号开展不同的活动，管理的难度也会降低，而且每个学生能够在不同的团组织进行注册，但是，由于其注册号是唯一的，因此，管理起来并不会出现混乱。学校通过学生的注册号能够将其身份确定，在今后填写学生档案时，也能及时进行查阅，其他工作也能因此受益[3]。

4.2团费交纳与管理

团员在基层组织参加活动，需要交纳一定的费用，传统的费用交纳工作是由人工完成，交纳的效率较低，随着计算机信息化技术的发展，绝大多数学生有了网银、电子支付等支付手段，学校完全可以让学生在网络平台进行交费，通过这种方式能够很好地查阅哪些学生漏交、迟交、重复交费，费用管理工作的效率和规范化水平因此得到提升。

4.3团员奖惩情况记录

每个团员在团组织参加活动时，会获得一定的奖励和表扬，这些奖励和表扬应当记录到学生的档案之中，通过计算机信息化管理手段，能够将学生的每一条奖励记录在册，在计算机系统中能够查阅学生获得的荣誉，而且信息的录入和处理均有专人负责，没有取得许可的人员无权进行处理。

4.4信息汇总

计算机信息技术还有一个强大的功能就是数据汇总，这是传统的工作模式所不能比拟的，通过计算机信息化技术能够及时了解当前的团员人数、活动次数、团员获得的奖励情况，汇总的时间非常短，查询效率非常高，在学生毕业时，还可以将汇总的结果加入到学生的档案中，。

4.5网络安全性

共青团使用计算机信息化技术能够提高信息管理的安全性，因为除了掌握账号密码的人员之外，其他人员很难进入到管理系统中，不能对其中的信息、数据进行修改，因此，使用计算机信息化技术具有非常高的安全性。但是，也应当注意防止工作人员泄露账号和密码，要防止外来人员进入信息输入程序。在校园网建设还没有完全普及，网络安全问题没有很好地解决的情况下，用拷贝和定期传递来替代，以暂时回避网络的安全问题。

5结束语

在当前的教育体制中，团建工作是一项非常重要的工作，其对于提升学生的综合素质，锻炼学生的意志品质有着重要的帮助作用，但是目前团建工作的模式较为陈旧，管理的效率相对较低，应当借助计算机信息化技术进行管理，提高管理的效率，希望相关高校和人员能够重视团建改革，重视管理模式创新，让团建工作在新时期下发挥出更大的作用。

参考文献：

[1]陈纯柱，敖永春.网络环境下高校舆情的传播及引导机制研究[J].重庆大学学报（社会科学版），2013（11）：16.

第7篇：集团信息化管理范文

随着天能电池集团有限公司（以下简称天能）的迅速发展以及上市，资本投入逐渐变得多元化、专业化、国际化，外部监管和内部管理对迅速、准确提供管理信息有着越来越高的要求。为顺应信息时代新要求，天能迫切感觉到企业的发展和变革，需要全面系统地引进先进的企业管理方法、手段及工具。集团高层领导对集团信息化建设项目高度重视，希望通过信息化手段支撑管理模式， 建立完整、通畅的信息资源渠道，使信息资源成为真正意义上的战略资源，提升企业核心竞争力， 并以信息资源为基础，为集团高层决策提供强大支持，建立竞争优势，以保证集团战略管理目标的实现。

建立共享畅通的信息平台

规划统一的集团信息系统应用。从集团整体角度出发，结合集团实际状况与应用目标，统一规划与部署信息系统的应用。当然，这里并不是说一定要在整个集团采用一种模式来应用系统，相反，应该根据集团实际情况灵活选择。

统一规划的原则是为了保证信息平台的共享与通畅。在信息化平台建设方面要能够体现出天能未来管理模式的设想，包含四大原则：

第一，实现企业由面向职能的管理向面向流程的管理转变，减少企业与外部沟通和企业内部沟通的冗余环节；

第二，将企业原来分散的职能、资源、信息进行整合，减少资源的重置和浪费，充分发挥整合优势；整合产业链资源，依据战略，以市场为导向，资产为纽带，整合手机零售行业资源；

第三，将企业各项活动分为增值活动和非增值活动，强化增值部分，减少文多、协调多等非增值活动，实现价值最大化；

第四，明晰企业战略层、控制层与实施层的责权，体现不同层次的协同运作。

规划统一的集团信息网络、设备。信息网络决定着信息系统的技术的架构与应用方式，为了更好地实现集团应用效果，应该统一规划集团信息网络，在适应集团实际状况的条件下匹配信息系统的应用。这里面包括：网络的统一规划、网络设备的统一采购、网络设备的统一配置、网络设备的统一维护管理。

加强信息系统及信息设备统一管理。发挥集团信息管理部门的力量，对集团内部信息系统、信息技术进行统一管理，主要发挥以下几个方面作用：

第一，归口管理，规划信息系统的应用，避免在集团内部形成信息孤岛的现象；

第二，集中管理信息技术人员，提高人员利用率，同时有利于提高集团整体信息技术能力；

第三，与集团信息系统整体应用匹配，保证系统在整个集团内的顺利运行与维护。

为决策者提供实时信息支持

通过建立信息化决策支持系统为整个企业的决策层和管理层提供高度集成的信息平台，帮助运营层、中层管理人员从繁琐的数据收集、整理、校对等工作中解脱出来。通过整合一致的运营数据来提高企业的运行效率，改善企业内部以及同上下游企业之间沟通关系。

综合来说，实施决策支持系统能为企业各层级带来好处：

对决策层而言，提供面向企业内部组织和外部市场的赢利分析、预测、监控、考核等决策支持数据，实施全国统一的代码标准、统一的供应商选择与评估，以及采购的集中控制。

对管理层而言，通过计划、预算、监控、考核、实时准确的运作报告等手段强化管理职能，保持企业的业务运作与企业的发展战略一致。

对运营层而言，通过合理高效的业务流程管理，以及与计算机系统的紧密配合，增强子公司间、部门间、门店间的沟通，提高运作效率、减少差错，从而进行高效的业务运作，准确的财务核算和业务运营。

企业成功的其中一个因素就是有效地利用企业各种应用系统蕴藏的数据。成功的企业通过利用这些数据来增进对业务的了解，发现数据背后隐藏的商机和威胁，从而做出及时准确的判断，并采取明智的行动，以改进业务流程、加强客户服务、促进销售并增加盈利。因此，在搭建了一系列信息化系统后，还有一个更为重要的工作――充分利用数据、信息，丰富分析手段，以加强决策支持。

天能是大型集团企业，特别是涉及了产品的终端销售，其营运、管理过程会产生很多的数据，存在大量数据收集、整理，形成报表的过程。系统需要为集团管理层决策提供支持，也为政府相关部门提供报表。于是，设立一个数据中心平台或数据仓库就成为必要，集团的财务数据、分销数据、管理数据都纳入到这个数据中心平台，设置严密的权限管理来约束，成为集团唯一的数据源，以满足不同需求。

这样一整套的决策支持系统使决策者仅需通过网络，就能随时随地掌握集团的管理信息，及时了解企业运营状况，从而做出正确决策。

亟待解决的问题

信息化前景是美好的，然而也存在不少亟待解决的现实问题。

第一，信息系统部署缺乏整体性。天能信息化起步较早，整个集团网络基础设施已经完成，某些信息系统已进行了应用，并积累了一定的信息化经验。目前，公司的信息系统采用了ERP解决方案，应用系统是根据实际需求逐步上线的，初步实现了财务业务一体化。公司数据全部集中在总部，各异地分子公司采用远程登录总部服务器的方式，实现业务的操作与管控。但由于ERP系统在集团业务处理上的局限性，对系统数据的及时性和有效性造成了一定的影响。集团财务、集团资金管控、集团统购、集团销售、集团人力资源、集团办公等集团性业务管控，ERP系统很难做信息化上的应对。因此，天能虽在业务上逐步往集团管控模式上发展，而运用的信息系统还是基于单体企业的业务管控信息化，很难对集团业务管控做很好的支撑。

第二，信息应用还不够成熟，对数据分析与领导决策的支持不够。目前天能所应用的K/3系统更多地是用来进行信息记录与财务记账，对于企业的价值，特别是对企业高层的决策分析、管理及监控的指导意义还没有体现出来。比如，在财务管理方面，目前的信息系统更多的是被用来进行事后核算，而更为重要的事前预测与事中控制，只能通过系统外的数据来处理。系统对企业经营数据的分析与辅助决策功能也没有加以应用，如通过系统进行作业成本与利润的核算、通过系统进行财务指标与经营指标的动态监控与预警等。

第三，跨地区远程系统应用的支持不够。随着天能集团的不断发展，异地机构将越来越多，总部对分、子机构的数据收集与快速反映也将提出更高的要求，系统对远程应用的要求也将越来越高。以往部署的K/3产品更加适用于单体企业的经营管控需求，高效的远程应用需要通过第三方软件支持，否则在访问速度、信息存储等方面都无法保障。如果缺乏一套可控的管理机制和工具，企业的经营风险相当大。天能虽实现了数据物理上的大集中，并且通过远程应用软件实现了远程登陆访问，但目前基本针对的是业务开展过程中的应用，没有部署针对领导的远程查询应用，没有实现领导决策层面的系统部署应用。

第四，对内部交易、统购统销等业务的支持不足。在天能集团最核心的蓄电池产业，各分、子公司关联度非常高，内部交易大量存在。现在部署的信息系统因为功能架构的原因，很难快速准确地处理内部交易业务，并准确生成财务数据。此外，伴随着集团采购中心的成立，集团内统购统销的需求也将不断涌现（总部采购、分子公司收货、内部结算）。现在部署的信息系统很难快速准确进行业务处理与相应的财务核算，手工对帐工作量大，即使在采购过程中有不规范的因素存在也将难以发现。

第8篇：集团信息化管理范文

［关键词］ 财务管理；信息化；建议

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 17. 012

［中图分类号］ F275 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）17- 0022- 02

随着我国加入世界贸易组织，我国市场经济的发展环境变得越来越大，国际化趋势变得更加明显，这为我国集团企业的发展带来了更为广阔的发展前景。但是随着市场的扩大，来自国内和国外的双重竞争越来越激烈，因此企业必须在激烈的竞争中壮大自身的实力。在现代企业管理中，财务管理的作用是无可替代的，伴随着网络的快速发展，企业的财务管理也必须加强自身信息化建设，只有通过财务管理信息化建设，才能将企业的财务管理进行完善，加强企业的运营能力，使企业具有更好的发展潜力。

1 财务管理信息化对企业集团的影响

（1）财务管理信息化能够降低企业集团资金运作的风险性。企业集团财务管理信息化的一个重要方面就是建立网上银行信息系统，实现网上支付，而不涉及现金，使得资金的使用效率大大提高。此外，网上支付使得资金使用过程中的各种繁琐程序得到缩减，从而避免了资金运作中的各种损失，使得资金运作的风险性大大降低。

（2）财务管理信息化能够及时地提供信息，有效提高了企业集团的资金使用效率。将信息化成功地应用于企业集团的财务管理，使得企业的领导者和管理人员能够及时获得企业财务方面的相关信息，能够更加有效地进行宏观控制。而信息的及时获得能够使得资金调动更加简单化，有利于经营者对资金进行规划，从而能够提升企业的资金使用效率。

（3）财务管理信息化能够大大拓宽企业集团的财管范围。现代的企业集团信息化财务管理与传统的财务管理相比，突破了传统的空间和范围限制，能够及时地获取财务管理的信息，从而使得范围得到大大拓宽。比如企业可以有效地利用信息化平台进行企业的远程管理，不仅能够简化管理流程，还有利于企业财务管理效率的提高。

2 企业集团财务管理信息化存在的问题

目前，我国的大多数企业普遍存在摊子大、业务宽、地域广的现象，使得企业无法及时地对相关财务信息进行汇总，不能有效利用企业的综合财务信息，同时远程财务管理也难以实现，企业管理人员根本不能有效利用财务信息，财务管理的信息化还普遍存在许多问题，主要有以下几个方面：

（1）对财务管理信息化的认识不足。财务管理的最终目的是实现企业财务和业务的完美结合，从而有利于企业的进一步发展，而财务管理信息化建设则是财务管理的一个十分重要的部分，有利于企业财务管理最终目标的实现。而目前的情况则是企业领导和财务人员对财务管理信息化的认识严重不足，有的甚至是误解信息化的真正含义，认为信息化就是将财务管理的相关工作在计算机上进行操作，是一种工作方式的变革。

（2）缺乏财务管理信息化专业人才。财务管理信息化是建立在网络基础之上的，这就要求相关财务和会计人员不仅要熟悉财务会计的专业知识，还要掌握计算机方面的知识，更要对二者进行结合运用。此外，还要掌握计算机的简单维修以及提高应对突发问题的能力。而从当前企业财务会计人员的综合素质来看，复合型人才严重缺乏，大多数对财会知识的掌握要远远高于对计算机知识的掌握，财会人员对于会计电算化等工作不能适应，严重制约了企业财务信息化的发展。

（3）财务管理信息化范围较窄。财务管理信息化要求将财务管理贯穿于企业各部门之间，并且建立广阔的信息平台，使企业的财务管理融入到整个行业的大舞台当中。而目前企业的财务管理信息化仅仅局限于财务业务的计算机操作和有限的部门操作，严重制约了财务管理信息化的建设范围，从而阻碍了企业的发展。

3 企业集团财务管理信息化建设的建议

（1）制定相关规定，加强对财务管理信息化的认识。财务管理信息化建设应该以资金的控制和管理为重点，规范企业的财务管理。企业应当明确管理目标，并且制定相关制度和规定作为信息化建设的制度保障，从而形成企业财务与信息化建设的有效结合。此外，还应在企业各部门之间开展信息化知识的学习，加强各部门的沟通，使得企业各部门人员对财务管理信息化有一个全面正确的认识，从而为信息化建设打下坚实的基础。

（2）提高企业财务会计人员的综合素质。人才是企业发展的有力保障。财务管理信息化是现代企业管理理念的一种重要体现，它不仅涉及企业的各个作业流程，而且要求对企业的管理方式进行优化，其重要作用不单单是财务人员工作方式的转变，更重要的是管理理念的改革。财会人员的综合素质直接影响企业财务信息化的质量，这就要求企业财会人员既要熟练掌握财会专业知识，又要将信息技术与财会知识相结合，进行综合运用。要根据企业财务会计人员的具体情况，结合信息化建设的要求，加强对企业财会人员综合素质的培养，建立相应的人才管理机制，从而保障财务管理信息化建设的顺利实施。

（3）进行深入调查研究，根据企业实际情况确定信息化平台。企业财务会计人员要加强调查研究，通过对国内外财务管理信息化建设较为成功的企业进行深入调查，然后根据调查结果针对本企业的实际情况确定财务管理信息化平台，并且制订实施计划，逐步稳健地进行财务管理信息化建设。

第9篇：集团信息化管理范文

关键词 全面 内部市场化 管理信息系统 建设与应用

一、背景

目前，在企业快速发展及严峻的煤炭形势下，针对企业经营压力逐步加大的实际情况，集团以全面内部市场化管理信息系统的推广与应用作为集团公司管理升级的重要突破口，进一步推动市场化管理向纵深发展，推动集团公司企业管理向精细化、规范化、科学化的方向进步，实现降本增效、管理升级、应对危机、共渡难关的目的，从而继续保持集团公司全面、协调、高速地发展。

二、建设思路及目标

结合新矿集团6级市场化管理模式，切实落实6级市场管理理念，实现降低生产成本、提高经济效益、提升运营效率、堵塞管理漏洞和矿井全面内部市场化管理的需求。系统建成后实现以下目标：

第一，形成一套统一的全面市场化管理信息系统，指导集团各生产矿井及非煤单位的市场化管理活动。

第二，实现从预算管理、日常管控、绩效考核、成本分析等经营活动的全过程管理。

第三，规范管理过程，从根本上改善管理手段。改变以往手工为主的管理手段，提高管理的效率和准确性，以管理信息系统作为企业管理的执行环境，实现目标管理与过程管理相结合的规范性管理。

第四，实现信息互通与共享。通过数据的集中式管理，提高信息的集成度，使管理层能够全面把握企业运营状态，及时、准确地做出决策，有效增强集团公司对下属矿井的管控能力和水平。

三、系统总体设计规划

（一）业务模型分析

通过对新矿集团全面内部市场化管理业务流程的梳理和分析，得出煤矿经营管理活动主要包括：预算管理、成本控制、日常管控、工资结算四个核心业务域。

第一，预算管理。预算管理按预算周期分为年度预算、月度预算。年度预算的编制，根据集团公司对煤矿下达的各项生产经营指标，矿对下属的煤炭生产公司、洗选发运公司、物业公司、直属部室分别编制材料、人工、电力、租赁、修理、差旅等可控费用预算，以及不可控费用、冲减费用的预算，最终形成矿利润预算。

第二，日常管控。日常管控，是指日常生产活动管理及为经营结算提供支持的工作量、各种支出费用的日常收集。从费用支出的角度来说主要分为可控费用和不可控费用。这些工作量及费用项目形式多样，管理模式多样，参加部门众多。站在经营管理的角度来看，其只是对数据的收集、确认、使用的过程。

第三，绩效考核。根据各职能部门的业务分工不同各部门的考核内容也不尽相同。例如，技术部主要考核文明施工、工程质量、专业罚款、月度计划完成考核、回收率考核、重点工程考核等；经营管理部主要考核单体租赁、材料费用、风动工具租赁费考核、工区预算差异率考核、材料丢失考核等。

第四，工资结算。结算包括矿对公司、公司对专业、专业对工区、工区对班组、班组对个人的结算。重要的结算主要有两级：一是矿对区队工资结算；二是区队对工人个人工资结算。每级结算对相应的计量、单价、费用支出，根据不同的结算归集方式，计算出各个结算主体的结算额。

（二）设计模型分析

通过对市场化业务流程的梳理和分析，抽象出以下设计模型。主要包括：

第一，基础配置定义。定义市场的主体、客体、市场级别、产品项目、费用项目等内容。

第二，预算管理。其主要是根据每级市场主体的管理重点不同，分别进行各自管控指标的预算管理。

第三，结算管理。根据每级市场的日常考核结果对相应的市场主体进行工资结算。

第四，日常管控。其主要对市场化运作过程中各级市场主体的工作量和费用进行统计收集。

第五，对比分析。通过对将结算与预算的结果进行对比分析，实现事中的控制和事后考核

（三）外部系统接口关系

由于市场化的管理涉及的日常管控数据较多，需要从其他管控系统中抽取数据，所以存在同其他外部系统的接口关系。

例如，材料费、材料维修费从材料管理系统提取；租赁费、修理费从设备系统提取；人力资源有关数据从人力资源系统提取；产量、进尺有关条件及数量、洗出煤量从生产调度系统提取；罚款从奖罚系统中提取；安全考核情况从安全系统中抽取等。

四、系y功能规划

（一）系统管控目标

根据集团六级市场划分，一、二级市场主要面向集团和矿领导使用，所以将一、二级市场的管理目标定位为收入利润管控中心，通过各矿收入、支出、利润的集中展示达到了解全集团收入支出、利润的宏观目标。三、四级市场主要为各矿经营考核部门使用，所以将三、四级市场的管理目标定位为成本控制中心，通过考核部门对具体基层单位的日常考核，突出矿对下属部门的成本控制，实现日清月结。其中，日清是过程控制，月结作为结果考核。

（二）功能划分

根据上述管理目标，通过业务模型的分析和设计模型的抽象，规划系统的功能主要包括以下几部分：

一、二级市场应该包括预算管理、结算管理、价格管理、收入、支出、利润分析功能。并且和财务系统、物资系统、销售系统等外部管控系统结合，突出收入利润的分析和统计功能。

三、四级市场应该包括价格管理、结算管理、交易管理、成本预警及分析模块，突出成本的控制功能。

五、六级市场应该包括班组管理、人员管理、岗位管理、出勤管理、价格管理、班组收入、个人记分模块，突出精细化管理和收入分配的公平、合理、公开。

五、创新点及效益分析

（一）创新点

第一，领域拓展。从生产领域向经营领域横向拓展，使内部化管理由单纯成本中心控制手段拓展到利润中心和成本中心全面作用的管控手段。

第二，主体延伸。市场一级主体由二级单位向集团公司纵向延伸，使集团职能部门成为企业第一级市场主体。各类节支和增收指标落实到职能处室，按管理要素分类，直线指导，联责考核。充分发挥职能处室的业务指导作用，提高职能部门的管理积极性。

第三，机制优化。按照量化考核、绩效评价、奖罚分明的原则建立科学的正、负激励机制。对影响企业效益的重点指标从集团处室到基层区队自上而下地层层分解，推行目标管理和承包管理。

第四，手段提升。实现从预算管理、日常管控、绩效考核、成本分析等经营活动的全过程管理，对事前预算、事中管控、事后考核提供了系统支持，提高了管理效率，提升了管理手段。

（二）效益分析