工程项目管理方式精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理方式范文

关键词：工程项目;分承包 ;管理方式Abstract:Aong with the architectural engineering project management more deeply, the application of the scientific method of project management is more widely, the development of building industry to a higher level, the establishment and perfection of the construction industry professional subcontracting system, will be an inevitable trend in the development of China's construction market, the author believes that in the current environment, the centralized company contract, the implementation of authorization management project, take the organization management structure matrix, focuses on the target management and the production process of contract, is effective for the subcontract management form.

Keywords:Engineering project; contractor; management mode

中图分类号：F407.9 文献标识码A 文章编号

一、项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点

（一）项目的概念 “项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”

（二）项目的特征

独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。

（三）项目管理项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。

(四)我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：

1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。

2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。

二、 建筑工程项目加强分承包管理的必要性

（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1. 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。

2. 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

（二）建筑企业的专业化趋势

1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2.降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。

3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

（三）国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。

三、分承包管理模式的探讨

（一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。

2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。 笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。

（二）组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构：如下图所示 矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。

第2篇：工程项目管理方式范文

【关键词】项目管理；难点；效益；企业发展；解决

1 工程项目管理的现状

国内各大建筑工程公司在工程项目的管理方面虽然取得一定的成就，但是还是有一定的问题存在。在工程中工期没按要求实现，费用超出预算等多种问题在近几年的工程管理中被发掘出来。不仅对整个工程产生不好的影响，在社会意义上也造成了不良的后果。

2 工程项目管理中出现的难点

2.1 资金难题

在工程项目中资金问题是影响其水平的关键因素，资金周转不良就会导致在工程施工过程中采购的建筑材料付款不及时，不能及时付款的材料比当时付款的材料的价格要高出一成左右，再有就是付款不及时的工程对材料供应商的约束力不强。就会出现材料商付货晚，假如付货时间耽误了正常施工，就会对整个工程的进度和质量产生影响。一旦将工程分包合同，劳务以及材料供销等合同签订之后，假如不能及时支付款项，很容易形成诉讼产生诉讼费用。所以，资金周转问题不仅危害公司效益，并且破坏公司信誉。

2.2 劳动力调剂问题

劳动力调剂出现困难直接影响的是项目的诚信问题，因为现在市场上的劳务公司在劳动力的数量上较为紧张，与企业的发展速度所需要不成正比，再有就是建筑行业的日渐火爆，想要找出比较成型的劳务队是相对较为困难的。所以，一旦建筑工程项目的时间较短的时候，劳动力调剂就会成为工程项目管理中最主要的困难之一，会直接延误工期。另外，有些不成形的劳务队伍的整体素质和能力都不能达到一定的要求，很难保证施工质量。

2.3 劳务工资的不确定

劳务工资不确定对工程项目的日常管理会造成一定的影响，一般具有一定规模的建筑公司都可以和劳务公司接轨，制定统一的劳务工资标准，防止竞争中的工价抬高。再有就是企业里没有对工资进行统一规定的方案，现在的工资结算一般都是由包工头与项目公司结算，然后工人与工头结算，一般情况下项目工人的薪资都是项目包工头定的。现在很多工程项目中都存在这样的情况，包工头发放给工人的薪资没有明确的标准，会减少工人工作的积极性，另外局限了工程中工人的来源。还有一点就是工人由工头那里拿自己的薪资，易产生不听从工程项目管理人员管理的问题，只听从直接与其产生金钱利益关系的工头的管理。另一个层面上，工头为了实现自己的利益一味的让工人工作，不考虑技术计划，会造成工程质量出现问题，造成安全隐患直接影响公司信誉。

2.4 项目核算不及时

很多工程项目管理中项目核算滞后也是较为严重的问题，一种情况是现在很多工程在施工之前没有预算，在施工开始时只确定总的工程任务量，但是具体到各个楼，层的工人数，材料以及机械所需要的资金就没有明确的规划，基本都是在工程项目完成之后才进行后期总结，这样一来就没有成本的控制。另外一方面就是每个项目在核算的过程也不相同，一些项目把工程签证单、索赔单看成支票，有一些是长时间没有人管。核算员的工作内容只是对项目的总成本进行计算并分析，在施工项目的工程变化和签证要项目经理以及施工工人各方面的协调共同实现，如果出现协调不良的情况，互相推卸责任使签证漏项或漏签，今后补充特别不容易。在这种情况下，完善的核算是不好实现的。

2.5 项目管理人员素质

施工项目中一些工作人员对预算定额不了解，对成本控制不好。工作经验丰富的工作人员，可以充分了解施工过程中经常差定额的部分，以及定额基本无法完成的部分，这样充分的了解可以帮助对项目进行合理的施工安排。现在很多年轻的新上任的管理人员缺少工作经验，不了解定额，另外不能够深入到群众和施工基层去，就会在施工管理中失去成本的控制能力。

2.6项目成本控制

之前所说的几点难点形成的根本因素有一点就是成本超支，建筑公司对成本控制缺少比较系统的行之有效的方案，一般都是依靠各管理人员的自身管理工作实行，缺少制度管理和职责负责性。这样就会出现管理失误，权利和责任划分不明，难以协调，以及选购劣质材料，缺少对工人的培训，资料耗量大，低效率，工作混乱，质量问题，工程事故等问题。

3 工程项目难点解决方式

3.1 合理控制资金使用 提高效率

在工程项目管理中资金部分可以实行确保上缴数额，部分款项协商调配，分公司支配剩余款额的方法。在项目的资金到账之时，总公司依照一定的额度比例部分提出，与施工分公司对需要调配的款项数目进行确认，剩余款项由施工公司支配。在签订施工项目的分包合同，劳务合同，材料供应以及设备使用合同的时候，要充分想到资金的由来，进账的时间，在这里需要留出一定的余地，避免资金周转不良出现诉讼的情况，对公司的形象和声誉造成不好的影响，间接影响整体运作经营。影响力大，经济实力雄厚的项目对象可以由公司垫资进行，工程完成时一起计算利息。另外好的工程还可以独立运作，兼顾管理创造利润。

3.2 强化劳务管理 扩大队伍规模

集团总公司建立价格信息管理中心，对下属分公司的工程项目的材料价格进行预测与确定，可以寻找好的材料供应商给项目负责公司；也可以采取和材料供销商签订合同的形式，确定供货方式，以降低价格。另一方面，可以在分公司建立主材和常用材料的统一采购及认价部门，对固定时间段内的材料一起采购，但是如果有更低的价格更好质量的材料可以自行确定合作或者推荐给总公司。在资金允许的情况下，立马付款，保证优质的服务与材料质量。

3.3 提高管理建设 培养多型人才

集团总部可以依据地区规模，类型结构，取费，质量标准以及对工地文明等多方面的不同要求制定不同的缴费方案，对项目各管理人员的薪资标准，奖励措施，惩罚办法，实现标准实行有效的评定。另外需要注意的是，一些特殊性的工程，比如说形象工程以及有后续工程可能的工程要特殊对待，特别确定成本和利润，稳定管理阶层的心态。

3.4 控制预算 全面管理

可以采取项目经理负责制，抵押工程风险，将薪资和工程的规模，可以创造的效益联系起来，切块包干，超出支出的部分自行负责，节约支出实行奖励的措施。实行由项目经理带领的管理队伍对项目管理中的岗位人员工作进行考评管理，提前支付生活费，在工程结束时依据到款情况进行清算。一旦预付工程资金就要支付相应的利息，将公平公正作为业务来往的主要特征，这样工程款结算的一个月就要对之前的节约支出进行奖励，要么就向项目付贷款利息，这不仅加强了公司和项目的信任度，也提高了人员对节约成本的认知。

3.5 完善工程成本控制

在投标中的预算基本上是专门为招标准备的，对工程的实际施工基本不应用，要根据实际的工作量与编制进行预算，对实际工程中的人工，材料消耗，机械使用等多方面进行预算，通过项目负责人与工作人员了解到项目所需要的资金投入对成本进行控制，这样才有明确的目标，实现成本节约的目的。要把之前的经验估算，关系清算等管理问题清理掉，实现科学的管理方式进行目标控制，对过程实施全程监控。将实际和收入两方面成本比对研究，一旦实际成本大于收入就要寻找原因，采取措施；一定不要等到工程结束统一结算，那样就会失去整体控制的必要性。在成本控制中要有细致的心思，耐心的态度，坚持的恒心才可以不断完善，实现控制成本的目的。

4 结论：

工程项目管理涉及到多方面，包括在资金，人员，项目，管理以及预算等多方面都会出现相应的问题，只有在这些方面都采取一定的预防和计划行事的措施，才有可能在最大限度上实现工程的目的，完善工程的管理，创造最大的价值。

参考文献

[1]秦兰仪.施工项目成本管理[M].中国建筑工业出版社，2000.

[2]王储.企业的成本管理[M].上海财会出版社，2002.

[3]李永军.企业预算管理制度[M].中国财会出版社，2001.

[4]成虎.工程项目管理[M].高等教育出版社，2004.

[5]田元福.建设工程项目管理[M].清华大学出版社，2005.

第3篇：工程项目管理方式范文

关键词： 项目管理 承接业务 一、 国家投资体制与基本建设的改革

国家投资项目的计划体制与条块分割的基本建设体制，是我国计划经济时期建设项目的一大特点。从五、六十年代的拨款到拨改贷，国家对基本建设的投资发生了巨大的变化，相应基本建设的模式也由没有竞争的国家下达基建计划的模式向以市场为核心的，项目法人责任制、招标投标制、建设监理制和合同管理制逐渐成为了基本建设的主流。

1、 完全的计划体制

在实行改革开放以前，国家对于基本建设的投资只有国家投资，无论项目的大小、投资的性质如何，只有国家基建拨款一条出路。这时候基本上没有工程咨询单位和工程监理单位存在的必要。国家投资基本上是由各个行政单位控制的，政府对于投资的控制采用计划方法。地方政府为了发展当地经济，都采用了“跑计划”的方式，争取国家投资。在这一阶段，总体上说，投资的效益是较低的。由于国家经济上是计划控制的，产品极其匮乏，一般不愁销路。大中型工程建设采用大会战的方式，由各有关部门抽调人员组成基建指挥部。工程结束后，基建人员回原单位工作。工程设计按照苏联模式组建了勘测设计单位从事专业设计。施工也是任务划拨的，各部门成立自己的施工队伍，按统一施工定额统一的计划安排施工，采用法定利润的模式。这样的体制的最大弊病是没有竞争，也就没有了积极性。

2、 拨款改贷款的改革

随着国家经济建设的发展，以前那种完全的计划模式不能适应经济建设的发展需要。国家开始了拨款改为贷款的改革。伴随着拨改贷的，是实行项目法人（业主）责任制。社会投资的出现和外国投资、合资企业的出现，也是国家经济建设的一大成就。工程咨询单位应运而生，并且表现出强大的生命力。1982年，国家要求重大的建设项目，都要通过咨询公司的可行性分析。伴随着这一改革，监理企业也开始出现，对保证工程的施工质量、进度和投资控制发挥了重要作用。从此，中国经济已经走上了一条新的市场经济为主的道路。投资对于经济发展的作用越来越显著，地方政府的投资欲望也越来越强烈。但这一阶段也大量存在投资的效益问题，产业的趋同性致使重复建设一再发生，大量的极为宝贵的建设资金没有得到很好的利用。从基本建设角度看，大会战性质的基建指挥部越来越不适应新时期建设发展的要求。而先进的、以鲁布格模式的招标投标、业主责任制、施工的项目经理责任制和新的建设监理制逐渐显示了强大的生命力。

3、 项目法人责任制的建立

随着国家经济建设的迅速发展，我国的计划经济逐渐向市场经济过渡。到目前为止，国家绝大多数的商品已经由市场自主定价，投资也越来越成为企业的自主行为。国家开始实行项目法人责任制。工程建设领域全面实行了招标投标制、建设监理制和合同管理制。应该说，这一改革是十分深刻的革命。我们国家在基本建设方面也开始与国际接轨，大量的国外承包商进入中国，他们带来了施工管理方面的很多新的东西。随着许多大的建设项目的实施，建设项目管理开始在中国流行起来。工程咨询企业、监理企业也逐步打破了旧的行业垄断，一种全新的以项目管理的制为特色的行业产生与出现，并由此引发了建设管理行业的一场大讨论，人们对于监理企业是否应该成立和它的发展方向进行了深入的讨论，与之密切相关的其他行业人士如咨询公司、注册造价师等也纷纷发表了各自的意见。我认为，这场讨论是很有必要的，因为这是现实的需要。中国的工程咨询行业和监理行业面临的是同样的问题，即对于建设项目管理，应该是从头至尾的管理，这也是国际通行的咨询工程师的道路。这场争论目前尚未结束，但对于建设行业必须实行从工程建设立项、可行性研究等的施工前期的咨询服务到设计、建设期的全过程管理服务，大家取得了一致性的认识。

二、 项目管理与咨询、监理的关系

工程项目建设涉及到各个领域与多个专业，业主往往由于自身时间、精力、和专业等方面的限制，不可能将全部管理工作由自己来完成。在市场经济条件下，业主一般通过各种委托合同，把工程管理的各项任务交给不同的专业单位完成，项目的业主只承担协调和监控，以实现其原计划目标，保证达到质量好、速度快、投资省的建设目的。

咨询单位是随着国家对于可行性研究列入基本建设程序而产生的，主要承担的是国家基本建设投资决策的评估任务，一般隶属于国家计委系统，有全国性的和区域性的综合工程咨询公司或咨询中心。

监理单位是专为项目实施阶段提供施工监理服务的咨询机构，一般隶属于国家建设部。监理单位接受业主委托，根据建设监理合同、设计文件和国家有关法律法规对工程实行监督管理。

从上述分析我们可以看出，咨询单位和监理单位都是对工程建设实行咨询服务的，但两者的服务内容和工作阶段存在较大的差异，咨询单位主要是做项目的前期咨询服务，而监理单位主要是项目施工阶段的咨询服务。两者的隶属管理单位也分别是国家计委（发改委）、国家建设部。但是，从项目管理的角度我们可以看出，两者都是项目管理的一个方面，从工程咨询公司到工程项目管理公司是向后发展，而从监理公司到工程项目管理公司是向前发展。在项目管理发展的今天，有条件的工程咨询公司和知名的监理公司都应该向项目管理公司发展。这样，才能更好地满足业主的要求，把工程项目建设管理搞的更好。

三、 代建制项目管理的内容与操作

对于目前的项目建设，一个明显的变化是代建制的出现。所谓代建制，是指业主不直接出面组织施工，而是把施工项目管理的职责交给一家项目管理公司，由项目管理公司代行其职能。代建制代表了专业化、职业化的工程管理单位已经逐渐取得了信任。实行项目的代建制的单位目前并不多，但由于它的明显的专业性的优势，它是我国工程建设走向成熟的标志。目前，在北京市范围内，笔者已知的代建制项目有回龙观医院、国家博物馆、国家劳动与社会保障部新办公楼、德国菲斯曼厂房等一批项目。

代建制的管理，具体表现为：在委托管理合同中均明确规定项目进度总控制计划、项目投资分解控制计划及项目管理架构（合同网络图）等重要工作文件由管理公司编制，但要报业主批准生效；各项管理工作虽多由管理公司完成，但一切合同的签署与款项的支付均在业主与有关方间直接进行，这就是说业主虽然将项目的各项管理目标作为考核管理公司工作的合同根据，并授权管理公司展开工作，但仍保留了在重要具体工作方面的最终决定权。委托管理合同的基础在于委托与受托双方间的信任，只要业主保持对管理咨询公司的基本信任，能够按管理合同的约定正常审批管理公司报送的文件，基本正常地签署与执行各类经济合同，管理咨询公司就可履行自己的职责，实现委托管理合同约定的项目管理目标。

我公司在代建制管理方面，做出了很好的尝试，具体做法如下：

1、项目管理模式及管理架构的设立

根据国家有关法规及建设项目投资与管理的一般作法，每个项目都有业主（建设单位）、设计单位、施工单位、供货单位、咨询与监理公司的参予，又因分包制是在分工细化、专业水平提高与相对费用降低的条件下发展起来的，具有合理性，所以上述设计、施工、咨询等方面工作又常常派生出一系列的专业分包。建设项目规模越大、技术越复杂、这个体系就越是庞大复杂。

由于上述多个单位共同参予同一个项目的建设，就必然产生各个单位间的关系，也必然形成该项目的管理架构，无论其形成是主动的、有序的、明晰的、科学的，还是被动、无序、模糊的。良好的项目管理，其管理模式与架构的形成必然属前一种情况，而模糊混乱或不科学的项目管理模式与架构则必然造成各参建单位工作责任、工作界面及相互关系的混乱，使生产与管理资源浪费，其结果是建设项目设定工作目标的落空。

建立项目的管理模式与管理架构，以往是业主的管理的首要工作任务，在项目全过程管理中也是需第一个解决的问题。我们在每一个项目介入管理的初期，具体说就是在详细了解初步设计内容后最短的时间里，经过与业主单位的必要沟通，都要完成项目组织架构的制定工作，形成合同网络图。

2、推行项目施工的总承包制

按国际工程项目管理的一般作法，投资人与工程咨询管理公司在确定工程组织架构时，非常注意由一个有实力的施工承包商承担实现项目总工期及项目整体质量目标的责任，并由其协调管理其他分包商的工作。这是因为如果按建设工程技术上的可分割性，强行将工程分解招标施工，虽可能在单项专业工程上降低造价，但将不可避免地产生工程内部界面过多，没有单位对工期与质量控制总目标负责的不利情况。我们非常注重以国外惯常采用的总承包方法解决确立项目管理总目标责任人的问题，通过多年的工作实践，我们已经形成了一套与总承包制相适应的工作程序与工作文件，如总包/分包合同条款就很好地解决了项目总包方与业主指定分包方对业主的直接责任与连带责任问题。

3、项目工作进度计划体系

我司通过已建和在建的十多个建设项目总结经验与教训，不断地完善与发展，已形成项目参与各方共同制定的三级计划体系：

a. 一级计划：由业主、管理/监理、设计及施工总承包四方共同确认的项目进度总控制计划；内容涵盖项目开发整个过程所有影响进度的工作。突出业主及管理公司的职能工作，如前期手续、招投标工作等。

b. 二级计划：由各专业分包编制，并由总承包汇总，监理核定的专业工程施工网络计划（仅限一级分包），主要目的为划分流水、协调专业内施工内容与顺序。

c. 三级计划：由业主与管理公司编制的月/周计划体系，依据前述项目进度总控计划进度要求并结合当前项目实际情况编制，将业主与管理公司的工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出每天应实现的进度要求。

4、项目投资控制总计划

作为项目管理公司，要有高度的投资控制意识，才能保障投资人的利益，满足其对项目管理的要求。我们的投资控制主要手段是：

① 采用积极的预前控制方法进行投资控制，根据建筑市场的成本经验数据，在工程大规模实施前，先根据项目设计的情况（类型、规模、标准等）将工程的主要成本构成按合同网络方法来进行分解，形成项目成本控制总计划，该计划及所有细化的成本预算估算指标将作为此后工程招标时的可承受报价的上限，对当时尚未完成施工图设计的工程，该指标可作为指导设计单位掌控设计标准的主要依据（如通过招标竞争，某专业工程仍严重超过指标，一般应考虑调整设计标准，以调整实际合同造价）。

② 采用合同条件来控制工程洽商，采用此方法，有利于将承包商的索赔精力用于避免共同损失，减少承包商与业主的冲突。

③ 为便于业主掌握工程进度款的支付进程，进行筹资融资安排，在项目编制出项目成本总控计划的基础上，对照项目进度总控制计划的内容，并依据拟定各类合同付款的具体条件（分期支付安排）编制项目工程费用年度、季度或月度付款计划。

四、 目前工程管理公司承接业务的方式

在现阶段，工程管理公司承接业务一般有以下几种方式：

（1）管理加监理型（2）管理加咨询型（3）纯管理型（4）纯监理型

所谓管理加监理型，即上述的代建制方式。它是比较理想的模式，最适宜工程管理公司的运作，便于发挥项目管理公司的优势。而管理加咨询型是业主已有一定的管理力量，但自身存在一些不够完整的缺陷，请项目管理公司协助其管理。在有的资料里，也称为项目顾问公司。纯管理型在实际工作中不经常遇见，它往往是业主已经选定了施工监理公司，但在运作中发现监理公司对于施工进度、造价的控制不力，又回头与项目管理公司签订合同。纯监理型的，是业主已有较强的 工程管理力量，对于施工招标、采购等比较熟悉，或者工程相对简单，请常规的监理公司已可满足要求。

第4篇：工程项目管理方式范文

关键词：房地产工程项目；成本管控；问题与对策

中图分类号：F23 文献标识码：A文章编号：16723198（2012）10010702

1 引言

随着现代社会竞争日趋激烈，建设单位在质量、工期、安全等方面对施工单位的要求日渐提高，施工单位要想在竞争激烈的市场环境中生存、获取利润，就必须要强化自己的成本管理，实施低成本高质量的战略。对于房地产项目施工过程成本管理主要是对内部的成本进行管理和控制，使其利润最大化。

2 房地产施工过程成本管控内容

房地产施工过程成本主要是指在施工过程中，对影响施工成本的各种因素强加管理和控制，采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围之内，随时监督和及时反馈各种成本支出的信息，严格审查各种指标是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异，并找出差异的原因，进而采取多种措施对消除施工中成本损失的因素。

房地产施工成本控制主要是针对施工全部过程的成本控制，包括施工前、施工过程中以及施工过后三个阶段，其中施工过程中是成本较大的阶段，因此要想对房地产工程项目进行成本控制，需对其施工过程成本进行严加管控。其成本管控内容如图1所示。

图1 工程项目中成本管控的内容（1）项目成本预测。

项目成本预测是项目成本控制的前提条件，主要由工作人员根据以往的工程经验和历史数据做出合理的估计。成本预测的主要内容是根据中标价格，并结合项目实际的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。这一过程需要对施工过程中拟投入的人工费用、材料费用、机械及临设费用、管理费用以及其他费用作一个详细的分析。

（2）编制成本计划。

编制成本计划是在工程项目施工方案确定以后，在成本预测的基础上，以货币或者资金的方式编制的书面方案，内容有生产费用、成本水平、成本降低率、措施和规划，包括开工到竣工必须的成本，是成本控制和核算的前提。

（3）项目成本控制。

项目施工过程的成本控制是以工程承包合同、进度报告、工程变更、有关施工组织设计、分包合同为依据，对施工过程和成本计划进行实时监控，严格审查各项费用支出是否符合标准。房地产项目施工过程成本控制贯穿于项目的始终，从项目实施开始就必须制定降低成本的具体目标和方法，从而才能保证在后续过程中费用有计划的支出，以达到成本控制的目标。

（4）项目成本核算。

成本核算是对项目施工过程中的各项支出费用进行统计，主要是为成本计划的制定、成本控制以及成本分析与考核提供参考数据与信息。其核算的准确性与合理性直接关系着施工过程中对成本管控的水平。

（5）成本分析与考核。

成本分析主要是以成本核算所提供的资料为基础，按照一定的原则和方法对与成本计划有“偏差”的成本进行分析，找出偏差的原因，检查成本计划的合理性，把握成本变动的规律，以便有效进行成本管理。

成本考核是在施工项目阶段性完成后或者项目竣工，对项目形成过程中各级单位成本管理的成绩或失误进行分析，并给予相应评价，以示激励或惩罚。

3 成本管理中存在问题与对策

有效的项目成本管理对于房地产工程项目显得极其重要，目前来看，我国地产行业施工项目管理中成本管理尚处于初级阶段，还存在较多问题，能够有效对这些问题进行及时分析并采取相应措施对其进行应对，对地产行业施工过程中成本管理水平的提高显得极为重要。

3.1 成本管理中存在问题

（1） 成本管理水平落后。

总体来看，目前房地产项目施工过程中，对成本管理水平普遍不高，一方面施工过程成本开支不明晰，另一方面项目施工中资金存在严重浪费的现象比比偕是。此外，施工中成本管理制度欠缺，与成本管理相关制度不完善，如责任分工不明确等，使得各部门之间相互推卸责任。

（2） 成本核算不精细。

房地产行业的成本核算并不复杂，但是由于一些核算人员不遵循财政部及国家政策的规定，致使财政指标扭曲、成本不实。此外，施工过程中对一些临设费用以及间接费用统计不准确，致使最终成本核算与现实情况有较大偏差。

（3） 成本监控不到位。

工程项目施工过程中，对项目成本监控不严，致使对项目费用的去处不明确。很多房地产行业项目施工单位没有设置相应的成本监管组织，即使有相应人员监管，但是对其监管考核力度不够，致使监管人员不够重视，放松对相关成本的监控。

（4） 成本责任落实不明确。

项目施工中，存在责任落实不清，相关人员之间相互推卸责任等现象。出现此种现象一方面是由于管理人员没有对组织、流程以及各个岗位的职责进行明晰，即使明确职责也没有设立相应奖惩措施，使得人员在节约成本方面积极性不高，另一方面是所确定的成本管理责任制不切合实际，流于形式。

（5） 缺乏相应成本意识。

现今，施工项目人员普遍文化素质不高，不仅缺乏成本意识，而且对成本认识存在误区。施工过程中很多人认为成本管控只属于财务部和成本管理部门的事物，与自己无关；还有一部分人对成本意识模糊，搞不清楚自己手头工作与成本管理有什么关系，自己岗位的成本是什么，施工项目进行成本管控到底有没有用，是否会降低项目成果的质量等。

3.2 对策分析

本文针对以上所分析的问题，并结合房地产项目施工过程成本管理，制定了如下应对措施，如图2所示。

图2 成本管理问题及其应对措施（1）实施成本精益化管理。

选择较先进合理的施工工艺，结合各方的意见制定可行的施工方案，科学的组织和管理施工，及时把握施工中的各种成本管理信息，做到信息不落后，决策不延误的精益化管理方式。此外，施工方案要与项目进度计划、成本计划以及风险管控相结合，充分做到将成本管控穿插于项目整个周期活动中。

（2）明确核算内容，构建核算体系。

工程施工过程中发生的各项施工费用，首先应该按照成本核算对象和项目施工成本进行归集，其中项目施工成本主要包括五个部分：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接成本。如不能直接归集的，采用一定的分配方法计入各成本核算对象中，并计算出项目实际成本。项目经理应与内部主体之间是租赁和买卖的关系，施工中一些都要以经济合同结算关系为基础，构成以项目为中心的辐射型项目成本核算体系。

（3）加强监管力度，强化考核。

项目经理应重视对施工项目成本的监控，必要时设立相应组织和人员，对其职责加以明晰，强化项目组成员成本管控意识，还要对设立的相应组织和人员定期进行考核。成本管理贯穿于施工项目整个生命周期，相关人员应将成本责任时时明确在心。此外，为便于上级领导在对项目成本进行监督，可选择在项目周期中的某一阶段完成之时对成本工程做一个阶段性的总结或者汇报。如图3所示为一施工工程项目，图中可看出项目在各个阶段完结之时都有一个里程碑，上级领导可选择在此阶段对项目成本管理工作做一个检查，以示督促下级施工单位对成本管理进行有效管理。

图3 某住宅小区施工项目进度-成本控制明细图（4）建立有效的责任成本中心。

根据房地产施工中存在的成本管理责任落实不到位等现象，相关领导应组织项目经理设立相应成本管理人员，对施工项目中成本进行统计和管控。建立责、权、利相统一的责任成本中心。此外，在项目每一阶段完结之时，项目经理可组织团队人员对成本进行知识管理，团队成员各抒己见，并且记录成本管理方法与可以改进的建议，这样不仅可以提供施工项目团队的成本意识，而且使团队成员之间更加清晰了自己所属的成本管控责任。

（5）加强培训与督导，强化成本意识。

为加强施工项目成本意识，项目经理要定期组织团队成员对成本管理知识进行学习，此外，还可以采用聘请专家等方式对团队成员进行定期培训。除此之外，上级领导还要加强对下属施工单位的监督和指导，并给予下属单位相应的成本管控评价，评价结果可直接与自身利益挂钩，这样才能全面调动下属单位成本管控的积极性。

4 结论

本文通过对以上房地产项目施工过程成本管理进行分析和探讨，并结合现今地产行业实际情况，对其成本管理中存在的问题进行提炼和总结；针对存在的问题，文中又提出相应的应对措施。最后，希望本篇论文的分析和研究能对我国房地产项目施工过程成本有效的管理与控制提供参考。

参考文献

［1］来朝辉.施工项目成本管理与控制［J］. 四川建材，2011，06（161）:262263.

［2］刘亚丽.工程项目管理［M］. 武汉:华中科技大学出版社，2010:110113.

［3］朱连，樊飞军.施工项目成本管理与合同管理［M］. 北京:中国建筑工业出版社，2004.

［4］决策资源集团房地产研究中心.地产王牌成本控制手册［M］.北京：北京大学出版社，2008:6877.

第5篇：工程项目管理方式范文

关键词：项目管理；总承包商；分承包商；建筑市场发包体系；合同管理；目标管理

Abstract: With the development needs of the construction project management more standardized, and the construction industry to a higher level, the project management approach should be more scientific, the breadth and practicality. To establish a standardized, improved construction professional contract system, the specification will become China's construction market, supporting scientific management system. At present, the use of intensive engineering contract, and authorize the implementation of the project management, focusing on contract management and construction management by objectives and the organic integration of social resources, more effective engineering contract management model.

Keywords: project management; general contractor; subcontractors; construction market bidding system; contract management; management by objectives

中图分类号：TU198文献标识码：A 文章编号：

前言：本文从建筑工程项目强化分承包管理的必要性，专业发包管理模式，常见问题及应对措施等方面进行分述。

一、 建筑工程项目强化分承包管理的必要性

1、建筑市场向专业化发包是必然趋势

1.1 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化，建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，建筑市场的专业化需求也将越来越高。

1.2 以业主为中心的市场需要，对专业化管理和专业化发包企业的要求更高，由于市场竞争的激烈，以业主为中心的管理理念得以突出。主业将选择对其更有价值的供应商，这必然引发企业走专业化的道路。

2、建筑企业管理的专业化趋势

2.1为增强核心竞争力，对大型建筑总承包企业来说，要求其具有良好的管理、服务能力，项目管理是企业的管理核心。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不使用企业自有的机械设备和劳务力资源，一方面，企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，另一方面，需要投入更多精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力得不到有效提高。

2.2降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业实现利润的中心，企业的生产管理活动必须围绕项目管理而进行，企业各职能部门的工作都是围绕项目管理而展开的。对企业核心竞争力之外的社会资源也只能选择放弃。

2.3随着我国城市化进程的发展，农村剩余劳动力进入城市，除了工厂需要外大部分劳动力成为了城市建设者，他们通过培训后成为各专业技术工人。大中型建筑企业为提升核心竞争力，向管理密集型发展，这些劳动力就被专业性较强的中小型企业所吸收，所以劳动密集型的专业化公司也就孕育而生，而且队伍逐渐壮大。专业化承包模式已经充实了我国各行业的工程建设，专业化承包、发包等企业专业化管理也随即衍生而出。

二 专业化发包管理模式的探讨

1、专业化发包模式的优越性

1.1有利于缩短工期；由于专业化公司的专业水平和操作技能突出、熟练程度高，各工序作业时间短、功效高，从而缩短整个建设工程工期。1.2有利于质量控制；整个工程经过分解后发包给各专业化公司，由于其作业工人大多进行有针对性的专业技能培训，过程操作规范，对关键部位控制准确，从而能较好地实现质量目标。

1.3有利于社会资源有机整合；总承包商通过公开招标方式，对工程所需的专业公司择优录用，使工程所用的是社会优质生产资源，同时这种竞争机制也带动了社会资源的发展与有机整合。

2、发包模式

可分为公司集约式发包和项目团队发包两种方式

2.1公司集约式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的发包工程，签定发包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的发包管理更为规范，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中选择更有价值（性价比最佳）的分包商，同时也有利于对项目成本的风险控制。

2.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目部与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接参与施工、管理。这种方式效率高，发包便捷，更实用，项目管理较为有张力。

3、加强专业发包的合同管理

3.1在工程建设项目中，合同管理是整个项目管理的总纲，总包商和分包商之间的利益关系，最终都要体现在合同上。因此建设工程施工合同管理及风险控制尤为重要。

3.2签订工程合同时，最重要的要根据各工程的特点，应选择恰当的发包方式和价款调整条件（指工程设计变更或工程签证导致工程增减的结算条件和结算方法），因为不同的发包方式和价款调整条件，直接关系工程的经营结果。

3.3合同文本应尽可能选用由国家颁发的通用性合同文本，再根据拟建工程的特点和招标文件以及发包人承包商双方通过谈判结果来起草。合同文本必须准确表达双方谈判确定的意思，做到条款不漏项；标的物表达清楚、标的额计算准确；质量有标准，检验有方法；包装物、提（交）货或移交工程成品、运输方式和结算方式明确；违约责任及违约金（或赔偿金）计算方法准确；文字表达严谨，不使用模棱两可、含糊不清词语。

三 专业化发包管理常见问题及应对措施

1、存在的主要问题

1.1部分项目部及子（分）公司在项目中标后,在项目实施规划中没有进行项目发包策划或策划工作做得不实,造成发包和经营无计划性,经常遇到临时寻找分包单位，直接影响工程进度和经济效益。

1.2项目部选择发包单位时，资质审查不严或未经考察，草率录用，使用的队伍是非法的或者是不合格的，影响施工或引起法律纠纷。

1.3有的项目部未建立《合格分包商名录》，有的虽建立但未在公司或集团公司备案，不利于资源共享。

1.4部分项目部掌握的可利用社会资源少，缺乏有实力的发包单位。

2、应对措施

2.1在制订工程策划时，要重点研究专业发包策划问题，明确工程哪些工作内容专业发包，哪些自营，使用多少专业分承包单位，以及人员和设备需求数量。

2.2项目部及总部职能部门对专业化公司资质审查必须严格认真，防止借用资质挂靠或使用假资质，滥竽充数。

2.3进一步加强发包单位档案库建立，将专业性强、管理规范、信守合同的专业承包商建立档案，以便长期合作。有目的地培养一批有实力的专业承包公司，树立“双赢”的经营思想，谋求共同发展。

2.4在公司内部各单位之间、项目部之间加强信息沟通，相互推荐有实力、有信誉的分包单位，择优使用，实现内部资源共享。

2.5着力提升专业化分包管理水平；通过合同管理结合施工全过程的目标分解，编制科学合理的专项施工方案，配置相应的责任制与奖惩措施，加强过程管控，并对每阶段的目标实现与否进行对比分析，找出原因，持续改进，确实做到项目管理精细化、改进管理持续化，最终实现项目专业化分包管理的规范化、科学化与可持续化。

四 工程项目专业分包管理的发展方向

以业主为中心的建筑业需求，某种程度上具有多变性，这就使得总承包商的管理方向产生分化，而专业分包商则因专业所限和市场需求必须向专业施工更精细化发展。总包商对分包商的依赖度增加，具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力的提升，合同管理的地位将更重要，项目管理与信息沟通会更规范，。

五 结束语

以上是作者在从事建筑工程项目管理工作中，通过积累、分析总结提出的对专业化分包管理模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目管理变得更加规范化、专业化，业主对质量和服务要求越来越高，建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不但要做到大而全，更重要是做到精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多地使用专业发包的形式和有效利用更专业并能给企业带来高附加值的资源。

现代项目管理体系有着很强的整合能力，对专业分包商参与的项目有着集约化的管理能力。本文提出的项目专业发包管理方式，注重于加强合同管理和施工全过程目标管理的方式，这种管理方式是否具有更广泛性、实用性和可持续性，还有待于今后在实际工作中采用“实事求是”的态度去验证。

参考文献

[1]《建筑工程经济与企业管理》，由黄仕诚主编，中国建筑工业出版社出版。

[2]《建设法规教程》，由中华人民共和国建设部编写，中国建筑工业出版社出版。

第6篇：工程项目管理方式范文

随着建筑业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，而工程项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。施工企业已由原来的工程项目施工质量竞争转向为在确保施工承包合同所要求质量前提下的施工成本竞争，因此，抓住工程项目的施工成本管理，将成本控制目标作为工程项目管理的主导考核指标，并应贯穿于整个项目管理过程，成本管理是施工企业必须做好的关键工作。

1 项目成本控制的对象和内容

在施工过程中，对工程项目的成本进行控制，其控制对象通常情况下可以分为：成本形成过程、工程项目的职能部门和施工人员、分部分项工程三个方面。 ①成本形成过程。对工程项目成本形成过程进行控制，通常情况下，其控制对象主要包括：一是对工程投标进行把关，同时做好成本测算工作，并且坚持三不揽（低价标、高额垫资、资金无保障）。二是施工准备阶段。在施工准备阶段，全面贯彻落实专家治理方针，同时建立和完善施工组织方案。对标书、图纸要进行咨询阅读、审核，做好一类变更工作。三是施工阶段。在施工阶段，对实际发生的成本费用根据施工预算、定额费用开支标准和成本计划，以及相应的成本控制措施等进行控制。在对施工成本进行控制的过程中，需要以技术为先导，对工序进行合理的安排，确保生产的均衡性。四是竣工交付使用及保修期阶段。分解竣工验收费用和保修费用，通过列出支出、回收计划等，在一定程度上对成本进行有效的控制。②工程项目的职能部门和施工人员。在对工程项目成本进行控制时，对工程项目的职能部门和施工人员的控制主要包括：项目部各部门、施工队、班组等，一方面需要接受项目经理和上级相关部门的监督、指导、检查和考评，另一方面控制自己承担的责任成本。③分部分项工程。对分部分项工程进行控制，其控制对象涉及：一个区段或者整个工程的构造物。对于工程项目来说，通常情况下，可以分为若干分部分项工程，全部的项目成本分布在每一个分部分项工程中，整个项目成本受到每一个分部分项工程成本控制的影响。在这种情况下，需要以分部分项工程作为对象，对项目成本实施控制。

2 施工项目成本控制的具体方法

2.1 投标阶段的成本管理。通过编制预算，在一定程度上为确定投标报价提供参考依据，在对项目成本进行管理时，这是该阶段的管理重点。根据施工现场的实际情况，由工程部提出施工过程中涉及到的技术措施、施工组织方案和设备配备规模等;由工经部提出人员规模和工种结构;施工中各种消耗材料价格需要结合招标文件的规定要求来确定。在工期方面，按照招标文件的相关规定要求，同时结合上述方案，进一步计算出工程的总体施工费用预算，通常情况下将这一预算称为施工预算。对于工程税金，一般根据招标文件规定和要求，按照税金计取比例、方式进行确定，再加上投标费用等费用，在一定程度上构成承揽该项工程的全部支出，在投标过程中将此作为投标的最低报价。

2.2 施工准备阶段的成本管理。对于工程管理人员和施工人员来说，由于对工程施工缺乏整体的规划性，并且职能素质普遍较低，在这种情况下，导致其投资效益观念比较薄弱，在施工过程中，对合同效能缺乏有效的运用，并且由于工程造价控制体系不完善，在采购工程物资时，进一步导致相关人员谎报材料价格，造成工程资金出现人为流失。另外，在合同内没有强调必要的施工设备，导致采购流程中出现纰漏，进一步需要对采购计划进行重新拟定，进而浪费采购成本，甚至延误工期。根据企业本部，项目经理部需要下达预算成本编制责任预算。

2.3 增强成本控制意识要从机制上解决问题。加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。要做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证，实现全员管理。要从项目管理机制上做文章，实行项目风险经营管理。

2.4 制订健全的材料与设备租赁管理制度。项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全并良好实施。特别是自购材料、租赁材料和管理费用的开支等更是管理的重点。一般工程项目材料费占工程成本的60%左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，做到货比三家，比质量、比价格、比服务。

2.5 与分包单位签订成本控制协议。对于实行施工总承包的工程项目，一般做法是将劳务分包，材料由总承包施工企业负责采购。应给劳务分包单位在成本管理上传递压力，促使他们在施工过程中合理利用材料，避免浪费。

2.6 通过技术管理来控制成本。要通过技术管理来控制责任成本，要树立向技术要效益的观念。加强技术管理，减少返工损失及浪费。一项充分优化的施工方案，可能给工程项目带来几十万，甚至上百万的利润。利用节省施工成本的施工方案所产生的经济效益的一部分对相关技术人员进行奖励。

2.7 加大成本核算力度。①根据成本计划确立成本核算指标，项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。②根据工程特点划分阶段性的成本核算。成本核算涉及的内容多面广，需要很多的数据。我们通常的做法是在临建完工、主体工程完工及相关附属工程完成这几个阶段来进行核算。核算中根据工程实体消耗的人工、材料、机械费用及非工程实体消耗的措施费、管理费列表分类进行。③根据分项工程核算的费用和按预算定额的费用相比较，通过比较，来确定分项工程的盈亏。

2.8 加强合同管理及工程变更控制。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。三是对同类工作内容尽可能使用统一格式合同，编制相应固定的合同标准格式。四是对工程施工内容及范围界定清楚、工程量又能准确计算的合同，应尽量签订固定总价合同;而对那些工程施工内容及范围不能准确界定的，估算其工程量发生的变化规律和方向，应固定综合单价，并考虑相应的取费系数。工程变更要做到“先变更后实施、先签字后实施”的原则，这样就可避免口头变更通知，以文字说话，减少纠纷。

2.9 建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制。资源消耗台帐是辅助成本核算的记录。材料成本是整个项目成本中最有潜力可挖一项。根据本月消耗数，材料部门需要结合本月实际完成的工程量，进一步对材料消耗水平和节超原因进行分析，同时结合项目经理制订的措施，分别落实给相关人员和班组;根据可以使用数，联系项目施工进度，从总量上对今后消耗的材料进行控制。

2.10 应用成本与进度同步跟踪的方法控制工程成本。在对项目成本进行控制的过程中，成本控制与计划管理、成本与进度之间存在同步关系。在施工过程中，施工到什么阶段，就应该发生相应的费用。如果成本与进度之间出现不对应，在这种情况下，就要作为“不正常”的现象对其进行分析，同时找出原因，并加以纠正。

在分部分项工程的施工中，为了便于对施工进度和施工费用进行控制，需要对进度与费用的变化过程进行熟悉和掌握，同时按照横道图与网络图的特点进行处理。

2.11 建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出。引进市场经营机制以后，就得建立以项目为成本中心的核算体系。所有的经济业务，不论是对内或对外，都需要项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签证后支付。这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。

2.12 加强质量管理，控制质量成本。质量成本就是为了项目的质量发生的费用。其实就是为保证和提高产品质量而支出的费用和没达到要求的质量而发生的一切损失的费用之和。质量成本包括两方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本的鉴定成本，属于质量成本保证费用，与质量水平成正比关系。

第7篇：工程项目管理方式范文

关键词：水利工程；施工方；问题；对策

水利工程建设是国计民生的大事。随着我国综合实力的提高，水利工程建设进入到了一个新的高度。体量、数量、质量、含金量都较之以前有了数以倍计的增长。但是这样的成长不代表可靠程度也是与时俱进的。为了保证民生工程的长治久安，必须针对现有的问题进行处理。

1水利工程施工管理现状

1.1安全隐患多

首先，施工的基础是安全的。但是在现实中，为了实现利益的最大化，施工的基础已经变成了利益。为了用最小的成本获得最大的资金，投资方会尽可能缩减施工支出，从根本上为施工管理埋下隐患；其次，施工管理人员的安全意识也不到位，大多存在侥幸心理，安全装置和安全标示严重不足，增加了安全风险。

1.2人员素质低

水利工程施工的环境恶劣，有技术、有能力的人不愿意下到生产一线，施工现场大部分是凭工作经验进行工作的人，工程缺乏专业的指导，势必影响到工程的质量，进而关系到安全性能，很多豆腐渣工程就是因此而来的。

1.3成本负荷大

水利工程工序多，程序复杂，施工周期长，无论是前期的一系列基础工程，还是施工阶段的任何一个环节，都需要牵扯到极其繁琐的工程内容。这使得工程的管理成本过大，很多工程在进行到某一个环节后稍有松懈，也会使工程质量受到严重的影响。

1.4市场标准乱

水利工程在实际的管理过程中，因为标准不同而造成的质量的参差不齐已经成为市场上常见的现象之一。各个恶性竞争、价格战又更进一步的加速了竞争的混乱。无论是商家还是施工方，都希望用更低的成本完成施工，这样势必造成质量更为低下的水利工程。

1.5监管不到位

当下，在水利工程施工管理过程中，专业的监理人员严重不足，这是因为培养一个具有专业眼光和专业思维的监理人员并不是一件容易的事情。监理工作在实际开展的过程中，也会因为稍不注意的疏忽而导致整个工程的前功尽弃。施工单位为了节省成本，有时候也会请一些资质一般，甚至不足的人去担任监理工作，这样，工程质量的监督很容易不达标。

2水利工程施工管理对策

2.1制定安全制度，做好安全教育

任何一项工程都离不开制度的管理，水利工程更是如此。因此要在制定的过程中从上到下，将每个环节都囊括其中。无论是施工方还是施工工人，都要从思想上统一认识，充分了解制度的重要性与必要性，认真的贯彻执行规章制度，从根本上减少因为制度缺失造成的安全事故。另外，要对相关的工作人员进行安全宣讲教育，树立“安全第一”的意识，任何工作开展的前提都要是“安全”。让每一个施工中人都清楚地意识到自己的职责、自己的利益都是和安全紧密联系在一起的，将安全放在首位是对自己与他人的负责。

2.2树立品牌意识，降低施工成本

施工单位要想在市场上占有一席之地，必须要树立品牌意识。力争打造出一块金字招牌。水利工程施工企业的“招牌”是工程实体，作为一个庞大且精密的系统，它的整体质量要求是非常高的，任何一个环节的不重视都会造成实体经济的巨大损失。因此，要让施工人员充分的认识到质量不仅仅是企业的生命，更和每一个人息息相关。只有抓好质量这条主线，才能在市场上站稳脚跟。充分发动组织内的一切资源，在保证质量的前提下，对企业生产经营的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少的消耗取得最大的成果。它是经济管理的中心，也是企业利益的重心。

3任用专业人员，完善监理行为

在水利工程施工管理工作中，安全监督和管理是贯穿于整个过程的，施工期间的各个环节，因为一点点的疏漏都有可能出现很大的安全问题，监督管理人员要时时刻刻提高警惕，既要抓好安全生产，又要保证施工人员的安全。为了同时做到以上两点，必须大量聘请专业人员，在他们科学规范的管理下将工程进行实效推进。另外，要求监理人员严格把控施工程序，统筹兼顾，严格按照安全管理规章制度中的要求对每个环节实施监督，不留死角，不存侥幸心理，把安全放在首位，把安全责任记于心间。所以，在当今高新技术广泛应用于生产一线的情况下，对专业的应用型人才的需求十分迫切，这是管理工作的前提。

4降低成本管理，加强监督完善

施工中要牵涉到多个部门的管理。成本管理作为企业全体人员都要参与的环节，在当中占据着重要的位置。为了用最少的生产成本取得最大的生产成果，各个部门都要做好成本与利润的审批表格。并且制定出低成本、低能耗的情况下，高质量的施工方法。从前期的策划到项目管理过程中需要采取的各项措施和技术手段来降低成本，从设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营领域制定措施，使独立部门可以运作，连成一条整体又可以相互配合，一定要做好成本控制，坚决杜绝可能发生的任何一点成本浪费的情况。严格按照《水利工程质量管理规定》要求，完善建设单位、施工单位、监理单位的职责。政府部门作为最高的质量监督体系，有责任也有义务保证水利工程施工项目始终处于层层责任到位，处处分工负责的局面。所以要充分利用政府职能加强质量监督管理工作，一方面需要强化各级水利工程质量监督机构的作用；另一方面是加强项目稽察检查和积极发挥社会舆论对质量监督作用，同时要向全社会公布水利工程质量监督与举报电话，使群众在发现质量问题后能够及时的告知相关部门，迅速做出工程后期的处理工作。

5结语

总而言之，水利工程是一项利国利民的千秋大计，随着经济建设速度的加快、质量的提升，水利工程之于国家的建设与发展作用就更加大了，应该如何把握与进行有效管理，是工程本身的课题，也是时代背景下的要求。所以要认真研究管理施工中现状背后的对策，积极应对，为水利工程施工带来现实性的意义。

参考文献：

[1]刘厚玉.浅析水利施工管理中存在的问题及其改善措施[J].中国新技术新产品,2011年15期

[2]唐绪荣.浅析如何加强水利工程施工管理[J].企业技术开发,2011年14期

[3]郗婷;毛凤莲.探讨水利工程施工中的质量控制问题[J].大坝与安全,2011年02期

第8篇：工程项目管理方式范文

关键词：海上钻井工程;项目管理;承包方式;实施

海上钻井工程在我国油气勘探与开发领域中占据着非常大的投资比例，海上钻井工程是一项复杂性、系统性的项目，在海上钻井工程数量不断增多、规模不断扩大的背景下，项目管理面临着更加严峻的挑战。

1项目管理

项目管理指的是，在一定时间、资金、环境等条件的前提下，对工程项目进行合理组织与控制，制定科学的管理目标，最终使工程项目能够适应市场建设要求。从整体性的角度来看，项目管理是一个十分复杂的过程，同时，必须遵循特定管理目标的要求，来进行实际施工与管理[1]。随着市场经济的迅速发展与不断健全，在我国石油钻井工程领域之中，项目管理体系不断完善，并在实际应用过程中，表现出了良好的优势，得到了理想的经济效益与社会效益。但是，就现阶段来说，我国钻井工程的项目管理机制尚未发展成熟，为满足石油勘探于开发日益提高的要求，必须制定科学合理、切实可行的项目管理方案。

2我国海上钻井工程项目管理承包方式及实施

2.1项目管理承包方式

为满足海上钻井工程现阶段在项目管理方面上逐渐提高的要求，应实现项目管理承包方式、制度的优化，这就必须改变传统的项目管理模式。首先，进尺费用承包方式。海上钻井工程项目管理中，最为常见的一种承包方式是进尺费用承包制，石油公司根据进尺费用付给承包商，钻井承包商提供钻机、承包材料、钻头以及相关辅助设备，而石油公司主要提供测井、固井、钻井液等一系列专业。其次，日费制承包方式。在应用日费制承包方式的时候，石油公司需要提供钻前、测试、钻头、套管等服务，钻井承包商需要提供人员配备、钻机以及相关辅助设备[2]。钻井工程实践过程中，石油公司应遵循合同中的费用标准，给钻井承包商支付工作日费。现阶段，日费制承包方式在海上钻井工程领域中的应用范围越来越广。再次，全井包干承包方式。海上钻井工程中，全井包干承包方式也是项目管理的一种主要模式，这种模式下，石油公司应提供综合录井技术及专业技术服务，为满足石油公司的需要，钻井承包商应协调好钻井工期控制、钻进质量之间的关系。这就使得钻井承包商有着一定的决策权，与此相对应的是，钻井承包商也要承担一定的施工风险，但是，气候、天气等不可抗因素而导致损失，是由石油公司承担。最后，分担风险承包方式。在海上钻井工程不断发展、项目管理承包方式不断更新的背景下，分担风险承包方式也逐渐得到了普及应用，这种承包方式有利于降低工程的整体投入成本，具有良好的经济效益。分担风险承包方式通过结合多种承包方式的优势，可以实现钻井承包商、石油公司工作模块的有机协调，有利于降低钻井承包商、石油公司的运作风险，可以增强钻井承包商的施工质量与水平。

2.2项目管理承包方式实施中需要注意的问题

首先，钻井工程预算管理中，应实现物资采购模块的改进、创新与优化，这就需要协调好钻井工程设计、地质勘察任务书施工规范、实际施工等诸多环节，确定海洋钻井的实际情况，从而协调好拖航、钻前准备、钻井作业、钻井液工作、固井、测试等诸多环节的关系，确保海上钻井工程的顺利施工[3]。除此之外，也要分析成本应用状况、施工材料消耗状况，来实现费用预算的优化，制定科学的材料采购方案，准备好各项材料，确保工程能够得到顺利施工。其次，为确保海上钻井工程的经济效益与社会效益，应健全、完善项目管理制度，有效开展项目管理活动，构建完善的项目管理系统，实现项目管理各个环节的有机协调，有效划分钻井承包商、石油公司的工作职能与责任，为确保项目管理承包方式的有效实施奠定良好的基础。最后，合理选择项目管理承包方案。严格遵循合同规范的要求，明确工程各参与方的责任，实现各参与方之间的协调运作，统筹兼顾合同签订、检查、落实等各个环节，最终提高海上钻井工程的经济效益与社会效益，为推动我国石油行业的进一步发展做出更好的贡献。

3结语

综上所述，现代化时代背景下，我国对石油、天然气等资源的应用范围不断扩大、需求量越来越多，但是经过近年来的不断开发与应用，我国陆地油气资源的储存量不断减少、开发难度日益加大、开发环境逐渐恶化。面对这样的问题，石油开发领域逐渐将目光转向了海洋油气资源的勘探与开发上，从而使得海上钻井工程的数量不断增多。海上钻井工程是一个复杂的、投资非常大的项目，必须合理选择项目管理承包方式，才能有效确保海上钻井工程的经济效益与社会效益。

参考文献：

[1]程彦红.关于加强境外钻井现场安全管理的思考[J].石油化工管理干部学院学报,2016,18(06):48-51.

[2]李婷婷.如何提高海洋石油EPCI工程的项目管理能力[J].财经界(学术版),2016,(19):44+143.

第9篇：工程项目管理方式范文

【关键词】 工程项目；施工管理；质量；进度；成本

1 引言

随着建筑管理改革的深入，建筑业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化，工程项目管理作为一门应用学科，其理论研究也逐渐得到了各方面的重视，以工程项目管理为核心的企业生产经营管理机制已基本形成。但还存在许多问题和不足，需要我们在实践中不断改进和创新，逐步探索出有中国特色的现代建筑工程项目施工管理模式，最终达到提高企业经济效益的目的。

2 工程项目施工时间管理

项目时间管理是指工程项目施工的工期管理和进度管理，它通过管理确定、调整任务的工序和工期。项目的时间管理是在项目范围确定以后，为完成项目计划所规定的各项工作，开展的一种项目管理活动，提高工作效率，以确保项目的按时完成。

2.1 工程项目分解与排序

工程项目分解与界定工作，是工程项目施工时间管理中的一项重要内容。要完成一个施工活动，分解与界定项目活动主要的依据是工程项目施工分解结构。工程项目分解结构是层次性结构的描述，要确定究竟施工活动该需要完成哪些工作，分析这些工作包含哪些具体的施工活动。它给出了一个项目施工所需完成工作的整体表述和相 互关系。项目施工活动的分工，应根据项目施工组织中各项目小组或个人的工作责任与其能力水平来分解与界定。如此，更便于施工项目的管理与预算控制。相反，项目施工管理与预算控制的要求高低和具体项目团队的管理能力水平的高低，与合理严谨的分解和细化项目施工活动中的各项任务息息相关。可以说，确认项目的施工活动范围，为项目施工活动假设前提条件。

2.2 工程项目施工进度的控制

工程项目施工进度控制是指在已经确定的工期内，确定组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等，在执行该计划的施工中编制出最优的施工进度计划。组织措施是建立进度控制组织体系，经常检查施工实际进度情况，将进度计划的任务责任落实到具体的责任人，并将其与计划内进度相比较。若出现偏差，对进度进行检查，定时召开协调会，分析产生的原因和对工期的影响程度；技术措施主要是采取加快施工进度技术方法，找出必要的调整措施；合同措施指不增加施工实际成本的条件下，控制主要是与各分包单位签订工期合同以确保项目的目标实现；经济措施指建立相应的经济制度，同时建立进度的控制工作制度。

3 工程项目施工质量控制

3.1 影响项目施工质量的因素

由于工程施工也是一种物质生产活动，工程项目施工阶段需要质量控制。它是一个由投入物质量控制到施工过程质量控制再到产出物质量控制的全过程，是一个全系统的控制过程，包括的因素有人、材料、机械、方法、环境。

3.2 影响因素的控制

项目施工的人员包括直接参与者。在工程建设中，增强人的责任感和质量观，加强职业道德教育和劳动纪律教育。还需根据工程项目的特点，从确保质量出发，以扬长避短的原则来分配人的使用。材料质量是工程质量的基础，加强材料质量的管理，是提高工程质量的保证，减少材料的损失，严把材料质量关、材料的使用范围和施工要求等。机械设备的管理主要是控制机械设备按设计选型购置设备，是现代化工程建设中必不可少的，应着重考虑机械设备的选型，同时还必须考虑施工现场条件，制定出合理的机械化施工方案，力求获得较好的综合经济效益。方法控制是指对工程项目所采取的技术方案进行控制，直接影响工程项目的进度。在制定施工方案时，必须结合工程实际，综合考虑，力求方案技术可行，有利于提高质量降低成本。影响工程项目质量的环境因素较多，根据工程特点和具体条件，对影响质量的环境因素采取有效的措施，严加控制。

4 工程项目施工成本控制与管理

施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中，耗费资料转移价值和必要劳动所创造的价值形式。在施工项目管理中，成本是目标经济效果的综合反映。施工项目成本管理是管理的核心。成本管理的具体内容是日常发生的各种费用和损失。费用多发生在各个部门、施工队，因此，要接受项目经理和企业有关部门的指导。项目的职能部门还应对自己承担的责任成本进行自我控制，这是最有效的控制与管理。把成本控制与管理工作做得扎实，在正常情况下，编制施工预算。作为对分部分项工程成本进行管理的依据，可根据出图情况，编制分阶段的施工预算。以分阶段的施工预算，作为项目成本管理的依据。

一个项目的施工成本的管理离不开科学而实用的管理控制决策。好的决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事，决策前必须深入实际调查研究，同样的市场，同样的环境，不同的决策，会给企业带来不同的命运。认真进行可行性分析：决策中要集思广益，把风险降在可控范围之内，分析深透，建立起谁决策谁负责的责任追究制度，对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分思想估计，确保决策不失误。

从另一个角度分析，项目的施工成本同样与产值规模也有很大的关系。当企业的产值规模达不到企业经营的最佳需求时，就没有了效益。当企业的产值规模超过了经营管理能力时，使企业长期处在贫困线以下，势必造成企业管理粗放，成本上升，效益下降。

还需注意的是，工程项目在签订对外经济业务合同时，尤其要明确双方的权利和义务。必须注意合同的数量、单价、金额，以免造成不必要的损失。

5 工程项目施工安全管理

工程项目施工安全管理的任务是，加强安全生产的科学管理，加强安全检查，进行安全教育，在保证安全的条件下，全面完成施工任务。编制安全措施计划，采取各种措施，从企业的实际出发，在实施过程中应加强检查和监督。要进行进场前和经常性的安全教育，要教育施工人员照章作业，发现违章行为及时纠正和处理。施工现场的安全工作，应从我做起，确保安全生产的实现。按照“管生产，必须管安全”的原则成立安全领导小组，坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的安全方针，安全质量部（处）是施工企业常设职能部门，实行安全生产一票否决权，工程项目经理部设质安科室，现场安全检查员负责施工过程的安全监督。辨识危险源，对重大危险源进行严格控制和管理，真正解决施工生产中安全技术问题，定期举行安全讨论会，对重大伤亡事故案例进行调查分析，吸取经验教训。在施工中认真实施安全生产制度，经常检查施工现场，及时消除事故隐患，进行安全技术纪律教育，提出改进措施，加以落实。按照国家安全生产法规和公司的有关规定，建立责任制，各个部门、各个岗位以及每一个人对安全生产应负的责任。安全监察代表政府和主管单位对施工项目安全生产进行监察，项目经理部、作业班组应积极配合他们开展工作，确保安全生产。

6 结语

工程项目的施工管理是是一项复杂而系统的综合性工作，要做好这项工作，需要建筑企业的每个施工项目认真分析自身的特点，充分利用自身的优势，采取科学手段来提高施工管理质量。施工管理活动是工程技术与管理交叉的复合性课题，在现代企业制度下，如何管理施工项目，需要探讨的问题很多，还需要在工作实际中不断地总结经验。

参考文献

[1] 刘振国.对深化和规范施工项目管理有关问题的探讨[J]. 山西建筑，2004（10）

[2] 姚晋川.对进一步深化和规范施工项目管理有关问题的思考[J]. 施工企业管理，2000（01）