建材市场商业模式精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的建材市场商业模式主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：建材市场商业模式范文

何为企业超速发展，笔者认为所谓的超速发展即企业在一定的时间和空间内最大限度的满足了市场需求，实现企业资源利用效益的最大化。基于上述的定义我们对样本的研究从时间和空间两个维度来研究企业超高速发展。

一、宏观市场空间背景

1998年6月全国城镇住房制度改革与住宅建设工作会议召开。随后，国务院在7月3日颁发了《关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知》。这份后来被看作房改纲领的“23号文件”，正式开启了以“取消福利分房，实现居民住宅货币化、私有化”为核心的住房制度改革。延续了近半个世纪的福利分房制度寿终正寝，“市场化”成为了住房建设的主题词。同时，一系列的住房金融服务举措更让中国人在住房上获得了更大的空间和自由。从此拉开了中国房地产高速发展的大幕，与房地产紧密关联的建材行业也步入了市场增量高速扩容的时代。在此期间所有建材行业的企业都在这个巨大的市场带动下步入的增长状态。同样的市场机遇面前，机会是公平和均等的。所以建材企业能否超高速发展都无法背离宏观的整体环境，均是建立在市场容量的巨增的基础上。对于在市场容量非剧增的宏观状态下建材企业如何超高速发展本文不深入研究探讨，仅研究具有现实意义的市场剧增状态下建材企业超高速发展。

二、高速发展的关键词

以建材行业的企业为样本研究，我们不难发现几个大的时间区间特征。自1990-2000年期间以“产品为王”的时代，在这个时间区间一批至今纵横建材市场的建筑塑料、建筑电气、卫浴、地板行业的品牌大多数创立于此时间段。很多的企业在这个阶段从国外的借鉴新技术、国家产业政策的引导、市场需求的导向的共同驱动下，迅速的开发出产品投放到市场，采取填补空白、创新产品等等围绕产品做文章。这个时代建材企业抓住产品研发、生产制造的环节就可以了，这两个要素如果控制的好企业就可以步入超高速发展的轨道。至于营销就比较简单不需要过多的关注，起步于90年代初的广东中山古镇灯饰市场、温州的东方灯具大市场、山东临沂的市场等等批发性质的、多层级物流市场就是那个时代营销的最明显特征。

自2000-2008年期间以“渠道为王”的时代，在这个时间区间的建材企业历经产品竞争的洗礼后只要抓住广告和渠道这两个要素就能步入超高速发展的轨道。广告战、终端争夺战成为主旋律，大量的建材企业在品牌包装、广告传播、渠道建设上投入的大量的人力、财力、物力。通过品牌包装策划、广告轰炸、地面渠道建设加速人员推进成就了不少超高速发展的企业。这个时代的超高速企业发展的重点在于，产品主流+品牌传播力度+渠道建设速度三个要素的平衡合力最大化。于是全国各省、市的专业建材市场如雨后春笋般的建设起来，其中国际、国内的建材连锁巨头也大举扩张。

第2篇：建材市场商业模式范文

“今天很惨淡，明天更残酷，后天很美好。但很多人冻死在明天早上。”

“一部电话一张桌，几人没事唠唠嗑。每日常从闲中过，总是客少主人多。”

近期，记者辗转沈阳、大连、长春等东北数座城市，在与多位陶瓷商攀谈中，常听到他们用这种戏谑又无奈的语气讲述尴尬的处境。陶瓷市场经过高速扩容之后增长乏力，面临发展瓶颈，陶瓷卖场里面，往往导购比顾客还多。曾经经销陶瓷让多少经销商获得了丰厚回报，如今却陆续曝出各地撤场关店的消息。

在东北知名的陶瓷卖场走访中，记者随机调查发现，今年以来处于盈利状态的经销商不到四成，大多处于勉强维持的阶段。房产持续低迷致使家居建材消费陷入低谷，市场份额受到挤压，销量锐减。与此同时，今年以来，运费、门面租金、仓储费、人工费等费用全面上涨，促销成本、渠道成本开支增加，经销商的利润空间急剧降低。经销商撤场关店事件虽零星发生，未为显著，但直接反应普遍经销商不容乐观的生存状态，也是陶瓷市场竞争惨烈的真实写照。

马太效应

高速的产能扩张遭遇市场萎靡不振，陶瓷行业正面临前所未有的危机。自从宏观调控政策持续发力以来，陶瓷产业已经面临发展的不确定性，产业预期很难判断。利润下降让部分企业、商家快速启动过冬模式，但并不意味着所有的企业都会收缩规模。相反，大量新型建材卖场依然高调极速扩张。

近几年，沈阳陶瓷建材市场出现持续震荡，三年左右关张的上规模的家居建材卖场有十家左右，但同期新开业的建材卖场也为数不少。陶瓷大世界总经理张晖表示，前几年市场形势好，多家卖场还能相安无事，但一旦需求下滑，卖场过剩的问题就暴露出来，总体来看还是市场的供给问题。目前，各大家居建材卖场已经千方百计利用周末、节假日、店庆等时间展开诸如促销、降租、电商等多重渠道突围，但仍然掩盖不了惨淡的行业现状。

由于市场冷淡、经营成本上升，部分厂家、商家会用廉价产品冲击市场，为了抢订单，杀价到了你死我活的地步，部分商家实在熬不住，提出了市场减租，但很少得到正面回应。在这种背景下，经销商的销量增速、收入增速、净利润增长率皆有下降。其中，具有资本实力、经营规模、管理平台的优质经销商的盈利能力，具有较强的抗风险能力，能够在市场行情遇冷的时候抢占到更多市场份额。这意味着一些规模较小或经营能力偏弱的经销商日子越来越不好过。从这个角度看，未来经销商之间“马太效应”的现象将愈演愈烈。

厂商博弈

2011年下半年陶瓷市场进入平淡期，经销商遭遇到各种压力，这些压力并不仅仅来源于市场。本报记者深入调查发现，陶瓷流通领域的经销商们承受的压力更多来自于“合作伙伴”——厂家。据说，经销商，又称“精销商”，不过面对强势的厂家和渠道扁平化趋势，“精销商”的压力与日俱增。其中，“压货”是厂家常用的一种销售行为。

业内人士指出，厂家压货，也具有一定的积极意义，会督促经销商积极卖货。经销商把大量资金都变成瓷砖产品，必将激发其动力，刺激他主动出货的意识，积极开拓市场。但是过犹不及，一旦货卖不动，会形成恶性循环，因为经销商的人脉资源、市场容量、队伍建设等问题，有可能销售不掉这么多货物，造成积压。经销商害怕大量货物无法售出，于是开始降价或者是窜货折现回来，这样就会扰乱市场的价格和秩序、毁坏客户，从而导致整个市场混乱。“一般情况下，经销商肯定不想压那么多货，会下意识地抵制企业压货。其实，终端需求大的时间，即使没有利润，经销商也会进货，这就是终端的拉力。所以一味给经销商压货，不如帮助他去卖。”

厂商之间寻的当然是共赢，经销商进多少货，和厂家是个博弈。有专家建议，经销商进货的前提是认为能够卖得出去，能赚到钱。这就需要厂家做好能卖出去的准备。一般销售企业在年初的合同中，应该和经销商议定合理库存，有个上限，当然也有个下限。如果让经销商压货的话，就要给他们一个更便宜的价位。直接负责的业务员，要能帮经销商出货，能帮他赚钱，经销商才会认可厂家的品牌和企业。厂家未来的工作重点，除了管理经销商以外，还要帮助经销商搞好他的销售团队，很多厂家把货出给经销商就不管了。

厂商之间关系微妙而复杂。如果厂家了解终端需求，就要算出经销商需要压货的数量。经销商要避免恶性压货，但更要思考如何避免断货。实际上，双方都是比较缺乏理性分析，更多是跟着市场的感觉走。

第3篇：建材市场商业模式范文

4大路径

目前，中小品牌正面临前所未有的压力：一线品牌大举进攻低线市场，极大挤压了中小品牌的生存空间。在无数次以小搏大、顽强抵抗的案例中，令人记忆最深的是中小品牌生命力的旺盛，而不是有升级的潜力。

在突围中，中小品牌经受的是机会和生存的考验。而在升级中，考验我们的则是，是否有升级的模式、能力和策略。

第一种：向上突破

对少部分在二、三级市场地位稳固，且具有坚实竞争基础和一定资源条件的中小品牌来说，可以考虑品牌升级，向上突破，进入一线市场以及高端或主流市场，直接挑战一线品牌，并跻身其中。

例如，在建材市场，“箭牌”（ARROW）卫浴面对科勒（KOHLER）和TOTO等国际一线品牌的竞争，坚持在做一件事情：产品和品牌升级。不仅成功打入一线城市，同时也在品质、风格等方面获得消费者认可。

中小品牌的产品层面要向上突破，需要持续提升产品结构、产品形态、内在价值、审美创意等多个维度，使产品更有品味，品牌更有内涵，从而越过一线市场以及主流、高端消费人群在品牌认知上的心理上限，构建国际化的价值链（“箭牌”产品升级时，途径是整合利用欧洲的设计资源，迅速拉近与国际品牌在时尚性上的差距），并以整体性、系统化的内在能力为依托。

从营销传播角度看，要把小品牌当大品牌来做。在诉求主题、形式创意以及媒体选择等方面更巧妙，对品味的把握更准确，对高端主流消费人群的生活方式、价值观等方面的理解更精准，使品牌的内涵更加符合这些消费者的心理特性，使品牌具有领先者的“范儿”。

总而言之，出手要高，专业性要更强。小品牌当大品牌来做，才能做成大品牌；大品牌当小品牌来做，一定会做成小品牌。

第二种：进入细分

对许多中小品牌来说，不具备向上突破的实力和条件，那么可以考虑另辟蹊径，选择并聚焦更加细分的产品领域市场，避开一线品牌的锋芒，形成细分产品领域和市场上的独特优势，努力成为细分领域的冠军。

对居于市场挑战者和追随者的中小品牌来说，这条道路比第一种向上突破，更具可行性和操作性。

在饮料、食品领域、瓶装水、果汁、碳酸饮料、方便面等主流产品市场，大部分是一线品牌的天下。这些品牌规模大、实力强、产品优势明显，且掌握了传播资源和渠道资源。

在主流产品市场上竞争，中小品牌的胜算较小。出路何在？只有利用独特的资源优势以及对细分市场的消费者更加深刻、准确的理解，开发差异化产品，创造出新的细分市场空间。

这方面成功的例证很多，如“同福”碗粥，在中国人情有独钟的“粥”市场上大显身手；“露露”饮料，专注于植物蛋白饮料市场；“王老吉”更是在传统凉茶的基础上推陈出新，专门针对“怕上火”的人群，等等。

欲成为细分领域的冠军或统领者，需成为该领域的专家；尤为重要的是，需构建一个独特的、别人较难模仿的能力体系和价值分层机制。

第三种：区域聚焦和区域密集开发

在无法实现全面布局时，则要集中资源和力量，在较小区域范围内形成相对优势，深度分销，精耕细作，构建立体化的防御体系，成为区域市场的强者。

对于立足区域市场的中小品牌来说，需要形成三个方面的竞争壁垒或竞争屏障。

一是渠道屏障：

通过长期细致化的工作，占据区域内众多优质渠道资源（尤其是零售终端资源），与渠道建立稳固、持久、深入的合作关系。而大品牌要打破这种格局，需付出较大代价——甚至是不可承受的代价。

山东市场上，在2011年之前，面对青岛啤酒的强大压力，临沂沂蒙地区的银麦啤酒在部分区域市场上精耕细作，凭借渠道终端优势，长期屹立不倒并持续发展。

二是心智屏障：

它是无形的，却是最牢固的。人们内心的屏障一旦建立，与渠道屏障相比更难打破。

中小品牌可发挥贴近区域消费者的优势，更加准确地理解当地消费者的需求，使产品的定位、价值组合和价格更适合当地市场；

保证和提升产品和服务的质量，让消费者感到当地品牌的品质并不输于外来的一线品牌，建立起良好的口碑；

加强与消费者的沟通互动，加深与消费者的感情交流，增加在当地的公益活动，使品牌成为当地人的骄傲，成为区域市场上大家的品牌。

上海信谊制药厂，一个“百万市民看浦东、看信谊”活动坚持了10年，通过这个窗口，接待市民20多万人，举办健康讲座2500余次，成了品牌在当地落地扎根的主通道之一。

三是地缘屏障：

即把握与地缘相关的资源和竞争要素，涉及如媒体资源、政府关系、人力资源、本地独特的供应商等。此处不赘述。

第四种：商业模式取胜

某些中小品牌，之所以能坚守在区域市场或低线市场，关键是找到了适合这些市场并能迅速扩张的独特商业模式——由于这些模式的结构复杂，使得一线品牌短期内很难模仿。

以全友家私为例，它主要面对二、三级市场，其商业模式的组成要素是：

相对标准化的工业化产品；

具有一定的设计含量和时尚、环保属性；

价格便宜，且零售渠道加价率较低，产品的性价比优势明显；

大面积的专卖店（加盟为主），品类品种齐全，可以为消费者提供整体的家具解决方案。

这一商业模式整合了二、三级市场主流收入人群的特征，以及内部需求差异较小的特点，充分利用二、三级市场的经销商资源（经销商希望与可靠的大品牌长期合作），并且发挥了二、三级市场的商业设施相对丰裕、可以较低成本开设大型专卖店的优势。

链接：中小品牌的“基本资格”

1已经成为“品牌”，有了一定知名度和市场份额，但无论是心理份额还是实际份额都排在第二、第三阵营；

2市场空间大部分分布在二、三级市场乃至乡镇市场；

3这些品牌的存在，很大程度上依赖于分散化的传统渠道和业态；

4部分中小品牌属于区域性品牌，在一定区域范围内具有较强的市场地位；

5这些品牌的产品的价值定位，通常低于一线品牌，产品的差异化价值以及品牌的增值空间较小。

注意：一线品牌正在加速俯冲

文/ 施 炜

一线品牌最近几年之所以青睐一线市场（“北上广深”以及大部分省会城市）的下层级市场，主要是因为：

城市化推动

二、三线城市成为我国城市化的重点区域，它们的城区面积、建筑体量、商业设施、人口规模迅速扩大，资金流、信息流、物流、客流快速膨胀且运动速度加快，市场迅速扩容，成为最具吸引力的新兴成长市场。

相比而言，许多产品在一线市场的渗透率已经接近饱和，市场的增量远不及二、三、四、五线市场。而且，二、三线市场兼有城乡消费的特点，对品牌的容纳性更大，为更多不同档次的品牌进入提供了市场条件和消费基础。

市场越来越“平”

从市场信息传播角度看，市场越来越“平”。一线市场上引人瞩目的新鲜话题、传播创意以及传播形式，在各级市场上的时滞越来越短。各级市场上的信息环境越来越相似，传播的路径和手段也越来越趋同，消费思维、对品牌和产品的认知也逐渐趋同。

在某些消费理念和行为倾向上，二、三线市场的消费者不仅模仿一线市场，有时甚至表现得更为激进。

联手横扫

多年来，国际一线品牌之所以在低线市场踌躇不前，很重要的原因就在于这些市场上渠道结构分散，且以传统渠道为主，整个渠道体系效率低下；欲进入这些市场需采取深度分销的渠道策略和模式，而这恰是国际一线品牌的弱项。

第4篇：建材市场商业模式范文

27年间，从600元借款到商户销售额500亿元的惊艳跨越，红星美凯龙开创了中国家居行业全新的商业模式。一手创造出这一商业成就的车建新，更愿意将此归结为超前跨越一步。

经过近10年竞争，身为中国本土企业的红星美凯龙，在没有家居连锁模式先例的情况下，不断探索：第一代商场租赁专营，第二代自建商场，第三代采用“品牌捆绑式”经营，第四代连锁品牌商场……如今进入第八代公园式体验商场。其所做的每一步创新，都革新了行业。

一边饱受非议，一边又在百亿级数字增长中反击这些质疑。在车建新的视野中，红星美凯龙模式既是超前的，又是“切合实际”的，包括其在上海真北商场内花费巨资建造的智能化“2050未来生活馆”，他也认为，在不远的未来会真实可见。

“公司未来3年、10年的事情，我都会同时考虑。”坐在上海红星世贸大厦的28层，车建新对《中外管理》谈及他的商业规划时津津乐道。

像打家具一样形成合力

让外界颇为惊叹的红星美凯龙模式，无疑是车建新引以为傲的杰作。

20世纪八九十年代，中国家具建材市场鱼龙混杂，虽说品牌、杂牌与伪劣商品并存，可又具有厂家直销或地区总的优势，省去了中间环节。如果把这些优势充分发挥出来，这个市场必定得到突破性升级。

1996年，红星美凯龙率先尝试“品牌捆绑式”经营，筛选品牌、质量和服务均让顾客满意的厂商进驻其商场，追求与其互利共赢。在“名品进名店”的约束机制下，入驻其商场的生产商中，建材、家具国际品牌达到85%。与此同时，红星美凯龙又通过严苛的优胜劣汰，对品牌结构进行不断优化，与其形成强强联手的战略联盟。如今战略“盟友”数量也已经过万。

从大胆开创行业内鲜有的平台模式开始，红星美凯龙就非常注重集结品牌厂商的力量，带领其征战全国市场。也正是战略联盟式的协同合作，增强了品牌厂商与红星美凯龙之间的黏度。“红星这种战略格局是很高的，我们品牌商跟着也会越做越好。”北京爱依瑞斯家具有限公司总裁隋有彬认定红星美凯龙，更对车建新表示赞赏。

17年后的今天，红星美凯龙依然一如既往地践行“品牌捆绑”的发展模式，并将其内涵扩大。“品牌捆绑只是基础，现在我们做的更多是将它变成合力，把这个合力发挥得更好。”车建新称其为利用合力来整合资源。

这主要体现在两个方面：一是产品的推动，比如：红星美凯龙组织厂商到米兰去参展，推动中国原创设计的提升；二是营销的惠及，就是为入驻的品牌商提供“统一营销、统一售后服务、统一培训”等全方位服务，比如：在2013年3月“2天来了”的全国促销活动中，红星美凯龙带头拿出多个点，厂商也拿出多个点，共同让利给消费者。

“我们采取先付出、先帮助的策略，然后形成合力。”车建新笑呵呵地说。

但在目前中国家居市场，任何品牌商与渠道商都尚未形成一种合力关系，甚至更加凸显一种掰腕子的博弈状态，似乎与厂商的关系永远都存在利益纠结。而红星美凯龙总能采用一些独到的做法，使得厂商始终跟着它一路快跑。

这与车建新的木匠情结不无关系。“打家具心中预先要有整体构思，制作每个局部时都要想到整体，这样才知道把每一块木料用在哪里。”正是他这种“整体思维”的驱使，红星美凯龙与品牌厂商走向更多的融合。

学习王永庆，但超越王永庆

“现在我是真正体会到，不怕没有资金，就怕不会赚钱，这就要靠你的眼光和决策了。决策对了，这个‘势’便尤其要紧。”回顾红星美凯龙27年“辛”路历程，车建新不否认他是借助了“三势论”（顺势、造势、借势），才气势恢宏地走到今天的“百MALL时代”。

“三势论”堪称红星美凯龙的创业法宝。对此，车建新早已深谙其“道”，并更善于“借势”来实现企业的壮大和品牌的扩张。在一定程度上，红星美凯龙是在“借”品牌厂商的“势”，二者形成紧密互动与融合。

木匠出身的车建新自言“文化不高”，但他却是善于学习的好手。早在1994年，他就从《中外管理》恳谈会中，汲取打造学习型组织的管理经验来提升公司的管理能力。这也成为车建新认为迄今红星美凯龙多次转型中最重要一步。

今天，对于红星美凯龙模式的演进，车建新坦言是把王永庆的经营理念“学习再升华”。“王永庆有一种商业理念，就是两道工序赚取一道利润。现在我又做了创新，我比他（王永庆）加码一道工序，我是三道工序赚取一道利润。”

前不久，车建新通过公开打赌的方式，向喧嚣一时的“马王对赌”重新发起挑战：“10年后，如果单纯电商在中高档家居零售市场的份额超过15%，我愿意输给王健林和马云各1个亿。如果他们不要，我会全部捐献给社会。”

刚刚组建一年的“红美商城”，即红星美凯龙旗下电商平台，在遭到市场冷遇的波折之后，现在改名叫“星易家”，目前仍然处于市场探索期。但十多年前对家居电商颇谨慎的车建新，仍然没有改变对传统零售的认知：传统电子商务在低端消费领域当中会更有优势，而中高端的则是线下实体商场更有优势。下一步，红星美凯龙会考虑将电子商务与线下商场有机结合，形成线上线下一体化，即O2O模式。

第5篇：建材市场商业模式范文

不过，这些都与地板行业无关。只要世界尚未到末日，行业和企业就必须寻找突破和突围之道。在面临了极为复杂的宏观经济环境的挑战后，至少目前来看，即将到来的这一年并不会比2011年更加轻松。面对2012年，我们能为未知的竞争准备些什么？

有没有诺亚方舟和船票并不重要，重要是行业这艘大船和企业这艘小船如何在惊涛骇浪中化险为夷。因为在这条船上，每一个地板企业都绝不仅仅是乘客，因此，找到正确的航向、掌好企业的舵就显得尤为迫切。以下关于2012年中国地板业的预测，希望每一个企业，能成为船上的主人，主导行业的正确航行。

商业地产持续调控，保障房受关注

众所周知，地板行业和房产行业的关联性是非常高的，房产限购，房屋销售量下降，必然会影响到房地产下游的地板市场。房地产的价格对地板市场没有影响，但是房产销量对地板产业是有影响的。从一线城市限购到二三线城市限购，房屋成交量已经明显下降，而地板市场也出现了严重的萎缩现象。而这种现象在2012年势必将持续一段时间，对于地板企业来说，来自上游的压力仍将是地板企业面临的最大的压力。

国家十二五规划提出，未来五年，我国将建设3600万套保障房，使全国保障性住房覆盖面积达到20%左右，其中2011年要开工建设1000万套。这些数字让很多地板企业看到了希冀，企业无论是瞄准3600万套保障房的数字刺激，还是由此开展的针对保障房配套建设所调整的产品线，都为我们对于未来几年，国内地板行业新兴市场的开拓提供了可靠的发展依据。

渠道竞争空前激烈

渠道历来是企业发展之关键，更是以品牌建设为核心企业发展的重中之重，对于地板企业来说，商依然是保证其占有市场份额的关键因素，而在当前的市场环境下，商容易对市场产生消极情绪，甚至会考虑退出市场。

2011年底，地板企业如火如荼的召开经销商会议，对经销商的给予了更大的扶持力度，可以说从来没有像现在这样，经销商们在各个地板厂家那里“不约而同”地受到礼遇。可以预见，2012年地板企业的渠道建设重心应该是维系当前已占有的市场为先，其次考虑的才是开拓市场。在这段期间，对于准商来说，他们可能将获得来自企业非常大的支持，而对于企业来说，如何把握新商和老商之间支持力度的平衡将是维系企业同经销商关系的关键。

一线城市竞争趋于胶着

由于一线城市受到房产调控力度最大，市场上消费者观望情绪严重，北京、上海、广州、深圳、杭州为中心的一线市场的地板市场容量下降较快，2011年以来地板企业普遍在一线城市遭遇销量与利润下滑。同时由于一线城市消费观念相对成熟，对于地板企业来说，一线城市是必须要维持的，所以一线城市市场的竞争将在一段时期处于胶着状态。

这意味着，新进入行业者已经很难在这些市场找到生存空间，除非具备极强的实力和显着差异化的核心优势。但很遗憾，目前这样的企业寥寥无几。近几年不惜代价进入一线城市的“新兵”不少，但大多都是为了企业形象或是融资需要，而并非是要在一线城市实现盈利。所以，如果不是出于上述原因，企业不要盲目再进军一线城市，因为一线城市的竞争过于残酷，很可能会赔了夫人再折兵，而这完全没有必要。

二三线线城市给地板企业带来机遇

二三线城市早在几年前就受到了很多地板企业的关注。但几年前，一线城市的厮杀尚处于胶着状态，很多企业高调挥师二三线城市，更多是出于战略上的布局。但随着一线城市的市场格局基本清晰，企业竞争的重心将会迅速转移到三四线城市。这也是中国地板行业的下一个黄金机遇。

能够在二三线城市加快渠道布局的地板强势企业，也最可能成为我国地板行业未来发展的主导力量。

可以预见的是，随着更多的企业在一线城市腾出手来，从2012年开始乃至未来几年，二三线城市的市场竞争将会愈演愈烈，本土地板企业也会遭遇更大的生存压力。

双反催生国内地板产业变局

5月美国商务部再次宣布征收反倾销关税，初步决定对自中国进口的总值逾1亿美元木地板征收反倾销税，税率最高达近83%。最终在10月13日凌晨，对中国设定了多层实木地板58.84%的反倾销税率。国木材与木制品流通协会地板专业委员会常务副会长高志华评估说：“这次反倾销税涉及100多家企业，影响非常大。”

最新消息，2011年圣诞前夕，一则来自美国联邦巡回上诉法院(CAFC)的判决，从根本上确认了美国商务部(DOC)对中国出口企业进行反倾销和反补贴调查“不合法”。在国际贸易摩擦中取得了非常有代表性的胜利，但对于出口企业来说依然面临很大的困难，有关专家指出，在未来的9到12个月内，中国出口企业仍将面临一个反倾销的高峰。随着近些年来的贸易摩擦，欧美制造产业都已经得到了足够的保护，而出口型企业再次进入欧美市场必将面临本地企业强大的竞争，这些年中，相当多的地板企业面对国际贸易保护政策无奈退出了国际市场，转而内销，这使得国内地板市场竞争更加激烈，正在催生中国地板产业的变局。低成本时代一去不返

一个“涨”字刺激着中国上上下下所有人的神经。从2008年下半年到2011年底，不仅仅是消费者面对着不断上涨的物价感觉到收入的缩水和生活成本的迅速上升，地板企业的各项成本也在大幅提升。

首当其冲的就是原材料的上涨，木材和物流成本一涨再涨，而地板企业在不好的市场大环境下却不敢轻易涨价，直接导致了企业利润的下滑，其次是人力成本，人力成本正在以年20%~30%的平均速度递增，对于地板行业是个极大的考验，因为这意味着3年左右的时间，员工的工资将翻一番，人力成本的整体支出还将远超过这一数字。

而且，这一现象不可逆转。对中国企业来说，靠低成本来竞争的时代已经渐行渐远，几年前，行业还在大力提倡压缩成本、减少支出，但从2012年起，企业更应该考虑的已经不是节流，而是多开源，去适应一个高成本竞争时代的到来。否则，就很可能倒在成本飙升的路上。

行业多元化发展模式持续推进

单一业态在区域市场上占有率已经愈发难有竞争优势，多业态的密集布点、全面覆盖可以增强一个企业在区域市场上的竞争能力。现在的市场，多元化经营已经越来越普遍。由于经营成本大幅上涨、消费升级等因素，中国更多的地板企业将开拓多元经营业务，以更好地抵御市场风险。

企业在进行建材行业多元化时，重要的是要建立一套系统的评估业务相关性的指标体系。相关性主要来源于以下几个方面：知识分享、资源分享、增强的谈判能力、价值链整合能力;并在客户、竞争对手、成本结构、渠道、重要技能等方面表现出来。

2012年多元化将持续推进。而且，谁在这方面的能力强，谁就有可能夺得未来竞争的主导权。

电子商务，地板企业的新机遇

电子商务是未来的发展趋势，亦是目前最受关注的一个新兴渠道，据了解，已经有生活家地板、圣象地板、高牌地板、康辉地板、美丽岛地板、惠尔地板等许多一线地板品牌纷纷试水电子商务渠道。电子商务在2012年仍然会是业界的热点。虽然，建材电子商务平台的搭建给消费者带来了更多便捷，但要想建材电子商务这种商业模式在短时间内形成气候，还有一定难度。目前，建材行业价格不够透明，产品品质良莠不齐。实施网络销售，产品的展示、配送、安装和售后服务等方面都需要保障，加上建材产品单笔订单的交易额比较大，当前的国内消费者还很难接受大额度的网上支付。

地板企业面对电子商务应该充分了解电子商务带来的益处及弊端，结合自身现状找出最合理的解决方法。电子商务渠道重在打响品牌知名度。网销不同于实体店的交易买卖，消费者不能切实的感受商品，如何让消费者信服，品牌知名度就是消费者判断的关键。

地板下乡两重天加快企业产业链升级

地板下乡启动时日已久，消费者从期待变为观望和犹豫。各大地板品牌也没有了最开始的一腔热血和誓师的豪迈。其实农村市场也并非完全空白，一些国内一线品牌已经将“触角”蔓延至农村地区了。只不过这些地板企业挑选的是一些面积大、人口多、消费力强的乡镇。一部分地板企业目前仍处于观望状态或还在市场调研，不敢轻易试水。另外一部分地板企业目前全国省市级经销网点都未全部铺满，无力涉及农村市场。

如今，中国城镇化的速度越来越快，很多行业尤其是家居建材业的重心都在下移三四级城市。随着国家对农村市场重视程度的不断加强，农村消费者对建材产品需求的逐年提高以及农村市场的不断完善，农村市场对木地板产品的需求量可谓庞大，农村地区也已逐渐成为建材行业的重点发展方向。而地板行业，面对如此广阔的农村市场，应提前预热，做足准备，进行地板产业链升级，走出一条低碳环保开辟农村市场之路。

地板企业微博营销时代到来

从2009年国内微博诞生到2010年和2011年的爆发性发展，微博已经成为全民最为关注的网络交流平台。随着微博的火热，也催生了一种新的营销方式，就是微博营销。

业内人士比喻到：粉丝超过一百，你就像是本内刊;超过一千，你就是个布告栏;超过一万，你就是本杂志;超过十万，你就是一份都市报……超过一亿，你就是CCTV了!微博也同样受到地板企业的追捧和重视。众多的地板企业，都开通了微博，且都拥有上万的粉丝。随着企业对微博的认知以及微博渗透力的进一步加强，2012年或将迎来地板行业的微博营销时代。

企业利用更新自己的微博传播企业、产品的信息，可以树立良好的企业形象和产品形象。每天更新的内容就可以跟大家交流，或者有大家所感兴趣的话题，这样就可以达到营销的目的，对企业来说，微博的价值不仅仅在于传递企业品牌信息，还有一个值得关注的就是企业能利用微博这个平台，在与用户互动过程中免费获得用户的评价及市场动向。

但是，目前企业的微博很大一部分停留在仅打折活动信息的基础上，在微博最重要的互动性上，几乎没有体现。这是值得企业去下一番功夫琢磨的，毕竟，如何发展更多粉丝并牢牢粘住，才是微博营销成功的关键所在。

2012年，地板企业的上市之路

2011年被认为是地板企业的“上市”年。几年前安信等品牌引进风投，升达、新绿洲上市，大自然地板今年也以“中国地板”的名义在香港成功上市，随后德尔家居正式在深圳证券交易所挂牌上市。对于企业来说，融资上市是把企业做大的捷径。上市给企业带来的优势首先是资金方面。地板是一个相对来说集中程度较低的行业，资金对于地板企业来说是不可缺少的推动力量，上市之后，企业可以利用筹得的资金进行更加正规和大力度的研发及产品线扩张，进行多元化发展。除此之外，在面临全球资源紧张、原料成本上涨压力的情况下，上市地板企业在资源方面将会拥有更大的优势。对于企业来说，上市并不单纯是为了筹集资金，更多的是出于资源储备、产业扩张方面的考虑。可以预见，2012年，地板企业上市的积极性将会越来越强。

建材卖场或逐步郊区化

租金上涨和各项运营成本的增加，将使不少建材大卖场改变发展策略。很多建材卖场的扩张战略已从一线大城市转变为向二线城市以及一线城市的郊区进军。

第6篇：建材市场商业模式范文

五年时间，刘佳靠30万元起家，在北京做成了一个品牌，还搭建了一个冲击纳斯达克的平台。

北京遍地黄金，比刘佳能赚钱的人，比刘佳赚得多的人比比皆是。但是，仅仅靠一年4000万元销售额就能获得国际一流投行、一流私人股权投资基金认可的人，少之又少。这毕竟不是个大数字。

然而，2006年2月起，刘佳的桌面上开始拥挤，瑞信、花旗、凯雷、3I集团欲与之合作的建议书纷至沓来，行文谦逊有礼。

“我不喜欢看英文。”刘佳的话一放出来，瑞信的22人投行团队就连夜为他赶制出一本中文版建议书。这个从未和资本市场沾边的中国小老板心里一边嘀咕，一边也真实地感到了自己的份量。

刘佳做的品牌叫“佳美口腔”，佳美口腔以33家的数量，雄踞民营口腔连锁医疗机构榜首，第二名的规模不及佳美一半多。

市场化、市场需求强劲、依据市场规律发展，这些词汇是美国资本市场的酷爱。国际资本巨头们欣赏刘佳：精准的市场眼光，没有贷款，没有政府背景，没有特殊政策支持，仅依靠强劲的市场需求跟自有资金，五年就滚动发展成细分市场龙头，成为一个不折不扣的隐形冠军。

确实，佳美口腔已经磨砺出一个看似简单却难以短期模仿的DNA，正待急速复制。

弃“泛”就“专”

2001年刘佳入京，兜里的长城卡账面上只有30万元。

彼时的刘佳，并非穷小子。他的发家地是大连，2001年的刘佳，已经完成资本与商业经验的原始积累。

1993年，29岁的刘佳“工、农、商、学”无不涉足，拥有“佳美国际集团”，这个集团公司旗下有六家外资子公司。工业有酒厂，农业有鹿场，商业办了当时东北最大的建材市场，“学”则跟北京大学、北京理工大学合作办大学。他还拥有海水游泳馆、木制品工厂。进入2006年后，刘佳惟一剩下的产业――佳美口腔的第一家店，也是1993年开办的。

鼎盛时期，刘佳身家高达4亿元，最大的生意是房地产。

13年前，中国整个经济领域市场化刚刚起步，刘佳凭着过人胆识，成为大连市迅速飚升的商业界新星。1994年他当选大连市十大杰出青年、大连市人大代表、市财经委委员。

然而，烈火烹油般的绚烂没有蒙蔽刘佳的眼睛。他感觉到了危机：多元化的思路下，真正盈利的企业少得可怜。特别是房地产业务，更让他感觉到崩盘的危险。

“房地产行业受政策影响太大了！”刘佳回忆起当年那段历史不胜唏嘘，“我喜欢读财经新闻，1995年巴林银行倒闭了，这给我很大刺激。”受刺激的理由，是因为当年干房地产的老板们大都“空手套白狼”，无需多少资金，就能干事，借助银行贷款无限扩大资金的杠杆作用。

而百年老号巴林银行因金融衍生品而溃之一旦，让梦想做成百年老店的刘佳打了个寒噤。研究失败案例，是刘佳的爱好。“我们这代人都是白手起家的，父辈没有留给我们任何商业经验。”

1995年下半年，刘佳着手处置当时盘子最大的房地产业务。为什么？“我必须停下来，我当时做的业务太多了，我有测算，其他业务即便亏损也不能使我崩盘，但房地产会。”

刘佳当时预测两年后会发生通货膨胀、银根紧缩。于是，刘佳很果断，将花费百万元办理的房地产业务执照以30万元出手，已经买好的地皮也转手他人。这次断臂，刘佳的账面损失约4000万元。

当时是断臂之痛，可现在看，却换来刘佳目前的夜夜安眠。“当初大连那批搞房地产的人，三条出路：跳楼、进监狱、逃跑。包括买我执照的，买我地的。”

“几个亿的贷款，说停就停了，土地使用费，说收就收。你贷了银行几亿元，能不抓你？那拨人不跳楼就只能进监狱，再就是逃跑。”

上世纪90年代中期，中国企业界尤其崇尚多元化。市场机遇太多，干什么都赚钱。但企业规模大了之后，刘佳却开始深刻反思“把鸡蛋放在多个篮子里”的经营思路，理由很简单，企业虽大却虚弱无比，空有个架子。

1995年下半年，从房地产业务开始，刘佳开始一个一个地砍。收缩至1998年，刘佳只剩下了五个行业，个人身价也从4个亿缩水至4000万元。

要做百年老店，必然要有核心竞争力。刘佳最终选中牙科诊所做精做深的理由很简单，在他所有的业务中，尽管这个业务规模很小，却非常赚钱。“净利润达40％。”

一份全国的生意

交了2亿元学费，刘佳逐步明确了自己该干什么。“家有万贯，不如开个破店，天天进现金啊，一张支票都没有。”刘佳说，“我现在干的事，是最传统不过的行当，有着最简单不过的商业模式，谁都能一眼看清。”

“别人的名头都是越干越大，我们却越干越小，”刘佳笑了，“1993年我们叫佳美国际集团，后来感觉‘国际’臭大街了，就改叫佳美集团，可这还是不能清晰准确地进行企业定位，人家不知道佳美是干什么的，又改成佳美医疗集团，现在我们叫佳美口腔。”

点醒刘佳的是，白衬衣的纽扣有几百种，一个温州商人只做其中的一种。然而这个“小老板”却身家几个亿。为什么？因为这种牛毛角扣，全球70％都是他做的。

口腔医疗，就是刘佳认为可以干一辈子的事。“我非常庆幸是在过去的‘穷人’阶段就明白了这个道理，否则，以我的性格，不堪设想。现在有人白送一块王府井的地皮我都不要。” 刘佳戏言。

比较而言，口腔医疗利润高风险低。“不干这行的人，很难知道这个奥妙。”

就利润而言，整个医疗服务中排名第一的是医学美容，第二是眼科，第三才是牙科，但是从风险角度衡量，风险最低的是中医按摩，第二就是牙科。利润高、风险小是吸引外行刘佳放弃所有业务专攻其一的重要因素。

至2001年，刘佳带着30万元到北京二次创业时，他已经在大连开了五家口腔门诊，跟当地国有医疗已成对角之势。

当时，刘佳带着一张账面30万元的长城卡来到北京，这个野心勃勃的理想主义者当然不会偏安一隅，他要到北京这个制高点打造一盘全国的生意经。

此前，他在大连已经完成了牙科门诊连锁的全部商业模式检验。

“10万元装修，10万元买设备，10万元买耗材，”刘佳介绍，“我们最早是跟北京儿研所合作，他们有房子，我不用付房租，医生也是我从大连带来的。”找到儿研所当然纯属偶然，“儿研所当时希望引入新的分配机制，口腔科就是他们可以市场化的科室，因此我们一拍即和。”

佳美在北京的第一家店，生意非常顺利，三个月就盈利了。其理由很简单，儿研所本身就有口腔科，患者来源基础好。当佳美把这个口腔科办成“麦当劳式”的儿童口腔门诊，孩子们没有痛苦的治疗过程也吸引了家长，成人口腔治疗也随之展开。

第二个月，佳美口腔的第二家店就开业了。进京第一年，佳美共开了四家店。刘佳北京之行，不是为了试探市场，而是大量复制。

到2006年2月，佳美已经成为这个行业的领先者，在北京、大连、沈阳、上海共设有33家连锁门诊，成为中国规模最大的民营口腔医疗连锁机构。“第二名还没有我一半多，我遍及全国的门店已经拥有17名万终身会员。”

在北京，佳美拥有23个诊所，113张牙椅，127名在编牙医。

连锁之路

“一个普通牙科诊所一年的净利润只有10万元～15万元，”刘佳说，“因为是医生自己亲手做，也没有广告费、管理费，这样利润能获得保障。”

采用连锁的商业模式发展口腔医疗业务，是佳美一种必然选择。1995年刘佳就开始研究麦当劳、肯德基的商业模式，因为牙科门诊也存在就近医疗的消费属性。

采用连锁经营模式发展口腔医疗业务的案例并不鲜见。瑞尔齿科在北京开业更早，1999年瑞尔齿科首开高端口腔医疗业务先河，迄今拥有七家门店，仍是高端牙科医疗的领头羊。

连锁经营口腔医疗服务，跟家电连锁企业有很多相同之处：广告费用均摊，原材料采购优势，品牌影响力，后台资源共享。

“无论一家店还是10家店，广告费都是一样的；后台的制牙车间，一家店和10家店的投入是一样的。”刘佳就读北京大学EMBA，他需要企业管理能力的再提升，“费用固定，但边际效应增加了。”

连锁带来的好处还有原材料采购、人员调配。“我是全国规模最大的牙科门诊，原料供应商愿意以成本价跟我做生意，这是双赢，我能降低成本，他获得行业信任。”

还有，“一位正畸大夫身价很高，一家店养不起，店多了，大夫的时间排得很满，下午2点～5点能在这家门诊看病，晚上5点～8点到另外一家门诊，能充分发挥正畸大夫的价值。”

连锁经营最大的好处，在刘佳看来是消费者的信任度。“店大了，人们很熟悉，口碑很好，人们敢进门。”刘佳很自信佳美的服务，客人来了，就走不了。

但是，连锁之路并非坦途。“多开几家，意味着你必须做广告，必须拥有管理人员，因此开四家以下肯定亏损。”刘佳说，“4家～10家阶段是个极其关键的阶段，这个期间投入大产出少，走不出来就面临崩盘。”

北京佳美的发展速度证明了刘佳的上述说法。

2001年佳美一口气在北京开出了月坛店、三元桥店、潘家园店、车公庄店。2002年佳美仅增加了紫竹桥店；2003年则新开了西坝河店。至2004年，佳美开店速度猛然提速，一口气新增八家店，2005年又新增了七家。2006年佳美计划在全国新增80家店，其中30家依靠收购，50家新设。

即便在经过2004年、2005年的高速扩张后，北京佳美口腔的净利润率也达25％左右。

佳美无疑是实现了突破的胜利者。也有没突破的，北京永康齿科就是众多没能做大的连锁口腔门诊机构之一。永康齿科做得最大的时候有10家店，但其中七家是加盟店，永康无法控制加盟店的整齐划一经营，市场做乱了，口碑也坏了。

连锁最大的缺点，就是一损俱损，佳美就曾体验过无法控制加盟店导致的乱子。

2002年佳美进军天津市场，采用加盟方式。问题很快出现，加盟店使用佳美品牌，却不使用佳美统一采购的材料，劣质材料的利润当然更好。这场试验以半年后刘佳出资购买全部股权而结束，50多万元学费交出去，刘佳得到了一条铁律：绝不加盟。

“新兴医院”事件不过是发生在妇产科的风波，“但是它影响了整个民营医疗机构的信誉，延缓了医疗产业民营化的进程，”刘佳说，“我要求每一位佳美医护人员都要视佳美的信誉、口碑为珍宝，我则顷我所有，赌佳美品牌成功。”

这种对品牌的珍爱，源于刘佳认为自己什么都没有，只有一个佳美品牌。

钱与扩张的关系

《首席财务官》得到了一份佳美的尽职调查材料。这份材料由国际顶级私人股权投资机构完成。

从尽职材料纵观佳美的财务数据，充分表明2005年之前的发展完全依靠企业盈利再投入获得。2003年～2005年，佳美的财务费用为负数，没有一分钱银行贷款或其他债券融资。

“我们没有一分钱贷款，是很丢人的事，因为企业没有合理利用资金杠杆扩大发展。”经过北京大学EMBA的学习，刘佳进一步理解了“公司金融”的道理，“资本市场的魅力，就在于打破正常的企业发展速度。”

时光来到2006年，管理部门批准民营口腔医疗执照进一步放松，佳美通过五年，积累了丰富的全国门店管理经验，夯实了完成更大规模复制生意的基础。

全面扩张的时机已到，刘佳开始想融资了。这个理想主义者渴望成为历史的书写者。国美电器用2年～3年时间就改写了中国家电销售的市场格局，刘佳希望改写中国口腔医疗市场的格局。

不过这个格局并不轻易打破，这是一个消费观念还很老套的行业。从市场份额上划分，类似北京大学口腔医院这样的学院派占大头，市属卫生局拥有的口腔专科医院排第二，第三是外资和股份制医疗机构，最后是个体小诊所。全国每个城市都是如此。

数据显示，北京大学口腔医院拥有310把牙椅，月就诊患者数量为46500人；北京协和医院拥有21张牙椅，月就诊人数为3100人，而佳美月坛店拥有10张牙椅，月就诊人数仅为1174人。佳美月坛店是其进军北京的第一家店，也是最盈利的一家店。

“这个市场格局在未来2年～3年都不会被打破。”刘佳说。

但是，“原来一年开几家店，依靠自有资金就可以进行，但一下子开七八十家，就不行了，这明显需要大笔资金。”大规模的生意，当然需要大规模的资金。

刘佳测算，开一家店在北京需要200万元，在外地需要160万元，新开80家店，加上后台设备、制牙车间的投入，需要1亿元资金。

融资之路

一个企业需要融资之际，可以采用的方式有银行贷款、私募、上市等。贷款，曾是刘佳尝试的第一种融资途径。然而，他却被浇了一头冷水。

北京银行是佳美的开户行，30多家基本户，一分钱贷款没有，信誉良好。北京银行由于了解佳美多年的良好经营情况，很想协助佳美的扩张。

然而，依照银行的贷款标准衡量，刘佳是个只有无形资产和未来的人。门店是租用的，医生是不拿工资只拿提成的合作者，尽管佳美品牌经评估已经价值1亿美元，但这也是无形资产。“依然是虚的，没有资产可抵押。”如果要贷款，一个可行的办法，就是求助于担保公司。

2006年2月底，北京银行信贷人员为中科智担保公司（下称中科智）与佳美牵线，让中科智为佳美担保500万元，解决佳美扩张的燃眉之急。

中科智一位项目经理问刘佳，“你有什么资产？”

刘佳说，“我没有什么资产，但我可以请四大会计师事务所给我做审计。”

项目经理说，“我们不会偏信会计师事务所的审计。”

“我已经有商业模式，我们有网络，有巨大的市场。”

“这些都是虚的，我们要实的。”

“中科智本身就是民营企业，花旗、凯雷都看好你们，我如果有资产可抵押，就不需要找你们担保了，你们应该支持我！”

“不可以。”

被激怒了的刘佳大声说：“小伙子，我告诉你，我将来是个很有钱的人，我的企业会做得很大。”

“但愿吧，祝贺你。”

在《首席财务官》记者两次采访刘佳时，刘佳都讲述了这个遭遇冷脸的故事。然而，在中国中小民营企业的银行贷款路上，上述的场景并不新鲜，刘佳的遭遇也非个案。

在一个进入有门槛、市场需求巨大的市场上，采用连锁的创新方式进行经营，这就是一种商业模式创新。现实表明，国内的金融机构根本没有支持商业模式创新的机制。

然而，就在此刻，刘佳和他的佳美的命运发生了戏剧性的转机。

资本市场的价值发现功能

2006年1月25日，北京石京龙滑雪场，刘佳正在参加首届“青年杯”高山大回转公开赛。期间，他不断接到花旗银行请求见面的电话。刘佳很奇怪，他跟花旗银行的人并不熟，仅仅在花旗银行开了一个VIP户头。“几个电话打过来，影响了我的发挥，否则我就会拿冠军！”

随后，花旗银行环球银行总部的负责人携带四五个人的投行团队拜访刘佳，建议刘佳到美国纳斯达克上市，并希望在上市融资中为佳美提供承销服务。

刘佳此前从未接触过国际资本市场，国际一流投资银行的到访，未免让他感觉眩晕。更让他眩晕的是，瑞信亚洲区投行部一行人接踵而至，也约见拜访了刘佳，也希望为其提供上市服务。瑞信甚至已经为佳美设计好在纳斯达克上市的日程表：从现在开始倒计时两年。

再接下来，凯雷、3I集团（国际著名风险投资基金）、惠发基金、美中投资基金纷至沓来，表明了投资入股的意愿。

会计师事务所当然与投行、投资基金如影随形，普华永道北京负责人热情地表示，愿意为佳美提供审计服务，并在收费上提出了相当有诱惑力的价格。

这些在投资银行、私人股权投资、风险投资、审计业务等各专业领域里都属世界级水平的金融服务机构纷至沓来，让刘佳充满了兴奋：是的，他的经营理念在中国金融界没有得到认同，却获得了国际资本市场的肯定！

在2006年3月～4月里，让刘佳不断重新认识自己的是新鲜词汇“市盈率”。刘佳体会到中外金融机构对企业估值的方法存在着巨大差异。对于一个拥有未来市场、有着清晰的盈利模式、具备领导地位的企业，美国资本市场会给出巨大的溢价。那个溢价，堪比当年网络股流行时的“市梦率”。

美国资本市场为中国企业造富神话一个接着一个，无锡尚德就是最新案例。这是一个标准的资本市场造富过程：施正荣从2001年开始个人创业至无锡尚德2005年底上市，用不到五年时间成就了最新的中国首富。而前一任首富黄光裕的首富过程是16年。

在这个造富过程中，海外风险投资、私人股权投资基金、投行各司其职，看似高不可攀的海外上市就变成了依照规范流程按部就班的过程。当然，你需要给投资者讲出“故事”来。

教育与医疗是中国市场化程度最慢的两个行业。由于存在进入的政策门槛，就刘佳所从事的口腔医疗行业而言，其市场潜力巨大。

中国患有龋齿的人口总数为5.6亿人，五岁的孩子平均有4颗～5颗龋齿，65岁～74岁的老年人平均缺齿9颗～10颗，全国龋齿总数为25亿颗。在所有口腔疾病患者中，需要专业干预而未经治疗的比例高达94.5％。

根据全国第二次口腔病流行学调查数据（2002年），牙周疾病在青少年阶段表现为牙龈炎，12岁年龄组患病率为68.99％；15岁年龄组78.42％；18岁年龄组为85.18％。

根据中国医师协会统计数字，中国牙科医生与人口比例为1：2.8万人。发达国家医生与患者比例关系（美国为1：1000、日本为1：2000、西欧为1：4000）。若以西欧标准计算，北京1600万人口需要牙科医生4000名，那么目前仍有一半的口腔科医生市场发展空间。

市场潜力、市场领先地位、高利润率无疑都是佳美口腔激发海外投资人热情的“故事因素。”

第一步，私募！

有国际投行为佳美重新定价，刘佳的眼前一片光明。他感到了资本的推力，资本与“具备蛊惑性的故事”结合起来，能量惊人。

在投资机构为佳美上市的规划中，如此建议：2006年新增80家店，完成第一轮私募股权融资；2007年新增100家店，完成第二轮私募股权融资；2008年初实现上市。

2006年3月下旬，由凯雷牵线，场面相当戏剧，中科智与刘佳再一次坐到谈判桌前，商谈由中科智为佳美提供5000万元的贷款协议。此前，凯雷刚刚拿出2亿元，完成对中科智的入股。

中科智再一次老话重提：你有什么资产？

“我没有什么资产。”

“那你有什么？”

“我有智慧。”

“你还有什么？”

“我还有未来的价值！”

谈话的最终结果，中科智与刘佳签署了为佳美提供5000万元的贷款担保协议，“抵押品”就是刘佳的智慧。

融资1亿元的目标完成一半，另外5000万元刘佳希望通过吸引战略性股东完成，也就是私募。

愿意购买佳美股权的投资人不少，三四个国内老板都曾表示愿意大笔资金入股。尽管企业需要资金迅速到位，但刘佳很绷得住。“仅仅能带来钱，我不需要，这在佳美上市路演时毫无增色。”刘佳迅速地学会了资本圈的思考方式，“我现在最缺的是管理，而没有钱，我可以放慢脚步。”

据了解，佳美口腔第一轮的战略投资人引入工作正在进行中，截至本刊记者发稿，尚未有结果。

收藏本文，请发065到958868306(移动）/92190906(联通）。

某大机构投资佳美的N个理由

（摘自其为佳美口腔提供的合作建议书）

我们认为目前是佳美考虑融资的最佳时机：

佳美是一个有吸引力的投资故事

经过实践检验的业务模式、增长率、利润率和资本回报率非常有吸引力

规模扩展的业务模式使其在其业务领域有机会实现先行者地位

经验丰富的管理层成功的执行了业务发展规划

受益于中国医疗支出大幅增长，并处于优势地位

有机会投入可观的资本开展业务

总体上市场青睐中国的增长型公司

医疗服务公司具有稀缺价值

投资口腔医疗机构的五大经营风险

政策风险：

虽然中国政府在城市社区医疗和农村卫生服务体系的政策十分清晰，但对专科医疗和高端医疗方面的政策仍不明确，对不了解卫生行业的投资者，存有一定的政策风险。

资金风险：

如果只运作小型医疗机构，较小资金投入还可以接受，但运作中型以上的综合性医院，投资动辄几千万元，后续投入还要不断增加，而医疗机构属长线投资，市场回报无法短期看到。

人力风险：

中国的医疗人力资源市场并未真正开放，大量既有学历又有能力的优秀卫生技术人才被国字号医疗机构占有，国家也不能给予民营医疗机构认识政策方面应有的支持，如果不能招募到大量优秀的卫生专业人才，民营医疗机构的申请、运作都是非常困难的。

品牌风险：

一个医疗机构的品牌形成需要一个比其他行业更加漫长的过程，目前医疗市场鱼龙混杂，能否在特殊环境中竖立良好品牌至关重要。

管理风险：

医疗机构的管理对象是高知识、高素质的医护人员，医疗救助服务的对象是患者，既有疾病治疗技术未达到完全治愈能力的风险，又有能否管理好管理对象和服务对象的风险。

就利润而言，整个医疗服务中排名第一的是医学美容，第二是眼科，第三才是牙科，但是从风险角度衡量，风险最低的是中医按摩，第二就是牙科。

10万元装修、10万元买设备、10万元买耗材，“佳美口腔”按照这样的模式在全国复制。

佳美医疗集团董事长刘佳放弃了庞大的多元化架构，专攻“小小的”口腔医疗。

第7篇：建材市场商业模式范文

当今的中国企业界产业转型升级，已经不是一个新鲜的词语了，但是每一个企业该如何做，如何抓住产业升级的大势，如何实现每个企业自身的转型升级，依旧是许多企业正在思考，乃至时常困惑的问题。尤其是在当今的金融形势和全球经济格局下，没有哪个企业会否认企业的转型升级是下一步的重要出路。

向服务转型要看大势

我们应该从宏观上把握和了解一下全球经济和产业结构发生的一些明显的变化，从而使企业在进行成功转型决策的时候，对整体环境有一个更清醒的理解。

后金融危机时代全球各国政府无一例外地采用了积极的，乃至激进的金融和财政政策。作为结果，就是全球各国都在实行所谓的量化宽松，说穿了就是多发钞票。反观中国，除了高企的PPI和CPI，相对于每年美元的汇率也在节节攀升，这对过去20年中形成的以外向型经济为导向的国内制造业形成了巨大的冲击。

虽然各种统计数据说法不一，但是在沿海、珠三角、长三角大量处于低端的服装、玩具、电子产品加工业，面临倒闭，工人面临失业，曾一度如日中天的富士康更是不得不寻址内迁。即便如此，在背负血汗工厂的罪名之时也面临前所未有的大幅度亏损。更严重的是在全球制造业分工当中，劳动力成本所占产品成本的构成比例已经没那么重要了。包括石油、铁矿石等等原材料产品在内的全球原材料价格在快速的飙升。

而中国作为原材料的消耗国而非主要产出国，将面临原材料成本上升带来的巨大的成本压力。以往引以为傲的员工成本在下一轮经济全球化重新布局当中，将占据次要的地位。所幸的是国家新近确立的七大战略性新兴产业，将目标指向高附加值、战略地位重要的新能源、新材料、信息产业、环保产业等具有拉动价值的新兴行业。但其拉动和引领作用以及呈现的成果尚需时间进行检验。

在这样一个大的宏观经济和产业经济背景下，如果再看一下企业所面对的市场和产业环境变化，就会对企业转型发展产生一个比较明确的认识。

如果说中国经济赖以发展的基础是快速和廉价的制造业产品交付的话，当今社会需求结构已经发生了根本的变化，客户的需求更多倾向于服务而非产品，而且更加关注服务带来的体验，中国的经济已经由产品经济转型成为了服务经济。

举几个小的例子，谁能说明白，海底捞火锅在火锅产品本身上和其他火锅有什么本质的不同吗？应该没有太大的不同。可是为什么那么多人愿意在海底捞火锅门口排上多达一个小时的长队去等候吃那个火锅呢？每个去过海底捞的人都知道，那是因为在门口排队的同时，你可以享受到超值的服务体验：可以下棋、打牌、吃瓜子、吃水果，甚至可以获得免费的擦鞋、美甲服务。所有这一切不仅免费，而且海底捞的员工服务得非常周到和自然，让每一个到访的客户得到了充分的被尊重的体验。在吃火锅当中，海底捞的服务人员有足够的权力去响应每一个客户乃至苛刻的要求，甚至他们有权对不满意的客户整桌免单，尤其是他们发自内心的洋溢于脸上的那种热情体贴和关注，绝对使每个在海底捞吃过火锅的人难以忘怀。

在这个层面上，海底捞所出售的已经不是火锅这个食品本身，它出售的是卓越的客户体验和服务。客户愿意为海底捞火锅多等超过一倍的时间、多花更多的钱，就是因为他们体会到了真正被服务的感觉。

再举一个例子，倒退20年前，如果我们要装修新家的时候，我们会去建材市场购买各种装修材料，乃至水泥、沙子、木板、油漆、涂料等等，可是今天如果我们要进行家装，谁还会做这样的事呢？我们会很自然地找到一家家装公司，请他们做项目的施工总包方，甚至我们还会很自然地请他们为我们设计家装的整体方案，这样由创意设计直到最后交付，全部包给这家公司。

为此我们当然要付出额外的服务费用，但是我们愿意，在这里我们购买的已经不是水泥、沙子、三合板或者电线之类的产品，我们购买的是一个帮我们营造家的服务，为此我们愿意多掏金钱。

这是两个在我们身边发生的例子，如果看一看产业界，现在已经很少有客户去单独买一个产品，然后进行企业内部的设备的集成和施工了。绝大多数客户已经开始接受向咨询方或者系统解决方案提供者购买方案、系统，甚至整体服务，只要能够满足客户的需求，他们愿意多付与此相关的费用，甚至很多客户为了获得竞争的优势，他们愿意在一开始就和他们的服务提供商思考和探讨自身的业务需求，将自己不够明确，感觉朦胧的概念和设想与咨询方沟通清楚。通过借助外脑的方式拿出解决方案，他们也愿意为此多付出金钱。

可以看到今天的客户需求结构已经发生了根本的变化，已经从需要产品转向了需要解决方案，他们更愿意接受以服务为基础的项目模式，更愿意与服务提供商建立伙伴关系。

企业成本结构调整引发外包革命

如果我们将企业的成本结构划分为固定成本和可变成本的话，真正聪明的企业越来越倾向于减少自身的固定成本，增大可变成本。通过这样一个方式增加现金使用的灵活性。并且使得自身的经营更加易于规避风险，因为减少固定成本意味着企业在建设和盈利当中会减少固定投入和现金支出，可以将大量节省的现金用于企业的储备金，增加现金的灵活使用度。

尤其是在当今经济波动日趋激烈的环境下，减少固定成本，增加可变成本，是企业获得稳健经营的重要法则。在这里，因为成本结构的调整，企业会倾向于将资产聚集在那些真正最为核心的领域，而将非核心的领域外包出去，以一个制造工业压力容器的企业为例，企业会把它的固定成本聚焦在核心的铆焊工艺方面，当然作为基础它会加强这方面的研发和生产管理能力，而将铸造、钣金等等耗费大量资源需要重资金投入的采购外包出去。甚至，如果它是一家经营灵活的企业，甚至会与人力资源公司签一种灵活的用工合同，当需要更多员工的时候由人力资源公司进行培训、招募，而当业务不够饱满的时候，将这些人员通过人力资源公司分流出去，从而减少人力固定成本的支出。

产业链被重新整合、划分和切割

通过这样轻资产的运作，使得企业自身获得很强的抗御风险的能力，这样两个方面的结构调整――来自于市场的客户需求结构的调整，和来自于企业内部的成本结构的调整，已经深深地影响了每个企业所处的产业链的结构。因为客户越来越倾向于需要解决方案，需要服务，而非单一产品，所以在服务客户的产业链条中就出现了一些强有力的整合者。他们以系统整合者的面目出现，而将产业链的分工进行重新的划分甚至切割，从而使得自身在产业链中处于更高的地位。

尤其是互联网的大规模普及和使用，使得这种产业整合以前所未有的方式和前所未有的速度在迅速推广着。以阿里巴巴为例，阿里巴巴的B2B业务到底做了些什么？实际上早年它就是类似交易会的方式在网上的呈现。它通过将各家出口企业的信息统一在互联网平台上，试图为各家企业在全球化环境中进行交易，构建一个可信的平台，因此在国际贸易的流通环节，阿里巴巴就充当了产业链的整合者。大型央企――中粮集团也在试图成为食品加工行业的产业链整合者。它的著名广告词“产业链，好产品”，正是这样一个雄心的写照，它所对应的是越来越多的消费者，不仅关注食品的价格，更加关注食品生产和制造的产业链的可靠度、质量、可追诉度。关心的是整个体系，因而中粮集团在打造食品产业链的同时，就能够以为客户提供更加可靠的食品获得高额的回报。

可以预计的是，在未来五到十年的时间里，所有大大小小的产业链当中都会出现这样的整合者，信息技术的成熟和推广将使得这种整合变得更加迅猛，力度更大，范围更广。而最终将出现赢家通吃的局面，也就是若干家规模巨大的产业整合者将拥有在每一个产业链中的绝对话语权。

如何构建服务型的商业模式

上面讲到的三个结构性的调整――客户需求结构的调整，企业内部成本结构的调整和产业链结构的调整，将深刻地影响中国企业转型和变革的走向，而这一切为企业向服务的转型和发展提供了基本的依据。

下面来剖析一下应对这个结构性的变化，企业应该如何构建服务型的商业模式？

说起服务，很多人会将它与产品的售后服务划为等号，也就是产品的售后、安装、调试、回访，出现质量问题以后的及时处理、备品备件供应等等。售后服务是服务吗？当然是，但是它和我们要讨论的向服务转型的模式有着根本的不同。

因为如果从企业价值系统来看，售后服务不仅是一个独立的服务品种，它还是产品的一部分，因为客户付出一定金钱，他购买的是产品的功能。但是从根本上讲，客户的期望是在一定金额下的购买的产品功能能够在一定的时效期内获得连续的使用，也就是客户购买的是一定金钱下一定时效期内的产品的可用性。可用性和可靠性是两个不同的概念，可靠性指的是无故障的时间，可用性指的是如果出现了故障，有没有好的服务或者备份方案，使得故障可以尽快地被克服。客户在意的是整体可用的时间。

一家专注质量的企业，会在提高产品可靠性、进而可用性方面花大工夫，真正好的产品，真正的具有高质量的产品，会降低对售后服务的依赖。这里以海尔作一个例子，海尔前些年在推进售后服务方面，花费了巨大的心血，他承诺客户一旦有产品质量问题，海尔的服务人员会尽快上门服务，而且进门会带鞋套，带白手套，不会抽客户的烟，也不会喝客户的水，服务完以后请客户写下服务反馈记录，作为服务质量反馈的一部分。

这样的服务的承诺和服务态度的确让人感动，可是问题在于哪一个客户愿意他的产品出问题呢？即便提供这么殷勤周到的及时响应和服务，这是客户希望见到的吗？显然不是。我宁愿购买了海尔产品以后，永远不见到海尔的售后人员，我也不想体会这样的高质量的服务。所以格力空调的总经理董明珠曾说，她追求的是好的产品质量，而不是好的售后服务。一个好的产品应该在产品的设计、生产阶段就保证有好的质量，而不是依赖售后服务的环节。

因此可以看到，所谓售后服务不是真正客户所需要的，因为这个环节没有给客户带来任何价值，客户花了这些钱就希望能够得到一个好的产品的可用性，而不是这些频繁的造访和服务，从价值工程来看，售后服务不是真正意义上的服务。

那什么是真正意义上的服务呢？真正的服务要为客户带来价值，这种价值如果细看起来，它将作用于客户的价值链。还是以海尔空调为例，如果设想一下，海尔空调如果提供以下的增值服务，你是否愿意为之付费。

如果我们重新定义空调所处的行业，从过去单纯的制冷设备，我们换一个角度思考空调行业，空调行业可以定义为是帮助客户管理空气环境的。

如果海尔空调所带的传感器能够敏锐地捕捉到室内的温度、湿度，乃至于像粉尘、有毒有害气体等含量的话，你愿意为此多付费吗？甚至这些信息可以通过无线网络传到互联网上，为你形成家庭、办公或居居室内的空气分析报告，并且与周边的住户或小区进行相应对比，进而为你提供一个完善的改善空气质量和居住环境的建议。甚至建议你在不同的季节，该如何开闭门窗，使用什么样的加湿器改变湿度，甚至结合家里的人口、年龄结构，给出其他的更加个性化的建议，你会为此多付费吗？如果是我我会的，原因是海尔空调已经超出了制冷或通风本身的功能，它已经为我的居家环境和居家环境的改善带来了更多的价值。

如果为这样的价值改变，我一个月为它多付20乃至50块钱，一年多付200到600块钱，我认为是值得的。试想一下，一部空调现在就是一两千块钱的价格，如果因为这样的增值服务能带来长期服务的收入，对海尔这样的公司，对海尔这样拥有大规模客户数量的公司意味着什么呢？

在工业领域，这样的机会更是比比皆是，尤其在当今国家倡导的节能环保、绿色减排领域，各个工业企业使用的工业设备、装置，在过去二、三十年的采购和建设阶段，很少考虑到节能减排的要求。那么所有这些设备提供商，如果这时能够帮助客户进行节能减排的改造，从而使客户的装置的能耗使用降低，使电费大量减少，甚至利用循环经济的技术和手段帮助客户进行能源的再使用，或者降低污染物的排放，你认为客户会为此多付费吗？答案一定是的，不仅如此，甚至可以跟客户建立新的业务合作模式，通过节能降耗的收益的分享与客户建立合同能源管理的方式，如果将此业务扩大到整个社会的范畴，在新建城市、新建小区、新建楼宇方面广泛地使用这些新的业务模式。这种服务就被称为增值服务，因为它帮助客户在他们的价值链里面获得了增值，带来了收益。

最高级的服务方式是那种外包型的专业服务，它同样作用于客户的价值链，甚至价值体系。它将客户不够擅长的价值链中的某些环节提取出来，通过外包的方式为客户提供相应的服务，因为一个外包业务提供商，通过它的专业能力和规模化运营，可以大大地降低运营成本。同时因为聚焦于专业领域，可以使得专业技能高度地提升，从而为客户提供更加高效和高质量的服务。

还是以海尔为例，如果海尔继续在民用乃至工业空调里面生根的话，它完全可以进入各个城市的公共设施的公共通风以及制冷设施的运营管理环节中。

比如大型超市、地铁等公共区域的空调通风等市政管理，如果海尔在各地投放这样的运营中心，将自己在空气质量管理方面的经验进一步提升，通过专业队伍为这些场所提供专业服务，当地的企业或者政府愿意付费吗？我认为是有可能的。而且这样的运营模式为海尔这样的公司带来了非常稳定和持续的现金流。专业和聚焦也会使得它的竞争能力远远大于其他同行，并且使得运营成本大为降低。

第8篇：建材市场商业模式范文

【关键词】团购网站 收入 征税

2010年，团购的风潮席卷全国，我国团购网市场从一片空白发展成千“团”大战。团购之风的兴起起源于美国，2008年11月，美国首现Groupon团购网站，Groupon凭借清晰的盈利模式、迅速的地域扩张及强大的资金支持迅速成长，并且被不断复制，形成了今天近千家有着相同商业模式的团购网站涌入这个细分的电子商务领域的局面。最近的统计显示2010年中国团购网站交易规模约为20亿元。团购网站不仅吸引了年轻大众的目光，也不禁引发我们对这大量存在的团购网站的收入相关的会计税收问题的思量。

团购网站的收入范围

团购网站本身是一个“媒体＋社区＋电子商务”的结合体，既是交易平台、讨论平台，同时又是品牌传播的渠道。其本质是为商家及消费者提供一个服务平台，商家通过该平台推广自身的餐饮、娱乐、美容等服务，消费者通过团购的方式获得价格的优惠，网站本身则获取服务费或产品差价收益。

目前团购网站的收入主要有四种，一种是网站联系货源，以“团购”的名义在网站上直接销售商品，直接获取收入；第二种是团购网站组织有共同需求的买家向商家集体采购，事后网站获取一定比例的回扣作为收入回报；第三种是商家展会会费，可以不定期举办商家展览交流会，商家可以借此机会进行新产品的推广、试用，可以面对面与客户交流、接受咨询与订单并借此了解客户的需求与建议，团购网站向商家收取展位费获得收益；第四种则是广告收益，团购网站向推广自身商品的商家收取一定的广告费用。

另外，评价团购网站获取收入的能力时，收入并不是唯一影响其经营业绩的的指标，特别是在团购网站起步时期，一些非财务指标，如注册会员数、点击网址的人数、消费群体的特征等在很大程度上反映出其未来获取收入的能力。

团购网站收入的确认

确认的依据。我国目前对类似团购网站这样的电子商务经营模式下收入的确认，在理论上没有单独的标准，因此仍是遵从企业会计准则的规范。因为团购网站的收入以商品销售收入和劳务收入为主，所以在收入确认上以《企业会计准则第14号――收入》及其指南的相关规定为条件。

团购网站销售商品收入同时满足下列条件的，才能予以确认：

企业已将商品所有权上的主要风险和报酬转移给购货方；企业既没有保留通常与所有权相联系的继续管理权，也没有对已售出的商品实施有效控制；收入的金额能够可靠地计量；相关的经济利益很可能流入企业；相关的已发生或将发生的成本能够可靠地计量。

团购网站相关劳务收入的具体确认条件：

宣传媒介的收费，在相关的广告或商业行为开始出现于公众面前时确认收入；广告的制作费，在资产负债表日根据制作广告的完工进度确认收入；为特定客户开发软件的收费，在资产负债表日根据开发的完工进度确认收入；包括在商品售价内可区分的服务费，在提供服务的期间内分期确认收入；申请入会费和会员费只允许取得会籍，所有其他服务或商品都要另行收费的，在款项收回不存在重大不确定性时确认收入。申请入会费和会员费能使会员在会员期内得到各种服务或商品，或者以低于非会员的价格销售商品或提供服务的，在整个受益期内分期确认收入；长期为客户提供重复的劳务收取的劳务费，在相关劳务活动发生时确认收入。

主要收入实现的确认。直接销售商品获取收入的确认。商品直销是团购网站运作中实现基本盈利的传统方式：以“团购”的名义直接在网站上登陆商品信息进行直接销售，直接获得收入，这里的货源也可以是自己进货、或跟商家合作代销。目前，团购网站销售款项以网上支付为主，出于交易的需要，大多数网上支付采用的Secure Electronic Transaction即电子安全贸易章程（简称SET）等协议。由于SET支付方式通过认证中心这一权威机构对购销双方的信用进行严格地认证，安全程度较高，因而很多团购网站青睐并纷纷采用这一支付方式。在SET支付方式下虽然采用的是发货在先，办理收款在后，但是由于事先已经对购买方的支付进行了认证，团购网站就可以确定该订单背后是有可靠的支付能力的，因而一般不会出现货款拖欠或难以收回的现象。因此企业销售产品时，一旦产品发出并办妥要求支付的手续之后，团购网站就可以对相应的收入予以确认。

代销回扣收入的确认。团购网站作为一个沟通平台，他们会组织有共同需求的买家向商家集体采购，实体商品或实际服务则是由商家直接提供给顾客，事后网站获取一定比例的回扣作为收入回报。但是在这个过程中团购网站收取所有的货款，然后提供给消费者团购券编号和密码作为到实体店消费的凭证。在交易过程中团购网站不拥有商品的所有权或就整体交易承担风险，只是充当人的角色，因此只能以交易过程中应得的回扣作为收入确认入账。

商家展会会费收入的确认。目前建材市场的团购行为风起云涌，其中大多数团购行为是一些专业团购网站组织的。团购网站在拉拢消费者前来团购时往往是双重获利。一方面，参与团购活动的厂商需要交给团购组织方一定的“入门费”，通常每家的出资标准为8000元，另一方面，团购组织方还按成交情况收取提成，只要客户向商家缴纳定金，不管最终成交与否，团购组织方都会向商家收取300元～500元的佣金。在这个过程中团购网站提供的是劳务服务，而且展会服务持续时间短，后续服务少，在收取时即可作为当期收入确认。

广告收入的确认。随着团购的流行，团购网站为很多中小企业提供了一个快速有效吸引更多用户的新平台，而采用这种推广方式要比其他媒体广告要便宜的多。这种类型的商业活动一般由厂商提前支付部分广告费用给团购网站。由于广告服务是需要持续一段时间的，而且也不能保证其在今后合同期内一定能完成，所以其收入的确认应当递延到整个合同期间。

另外，不少团购网站以“物物交换”的方式在各自的站点上交换广告版面，即所谓的“交互广告”。在实务处理中，有的网站完全不反映此类交易，有的则以所腾出的广告版面的价值或取得的广告版面的价值人账。其反映与否的关键是首先需要判断相关收入能否可靠计量，这一计量须由外部交易验证。

团购网站收入征税问题分析

与红火的团购市场不相适应的是，我国现在相关领域的税收立法甚少。团购网站的收入基本都是在线交易取得的，脱离了传统商务的概念，给税收征管带来了较大的影响。

征税主体认定的难题。世界上大多数国家都奉行来源地税收管辖权和居民（公民）税收管辖权，并坚持地域税收管辖权优先的原则。然而，团购网站弱化了来源地税收管辖权，团购网站服务器的营业行为很难被分类和统计，商品被谁买卖也很难认定。团购行为也突破了地域的限制，提供服务一方可以远在千里之外，因此，对收入来源地的判断发生了争议。

同时，居民（公民）税收管辖权也受到了严重的冲击。现行税法将纳税人分为居民纳税人和非居民纳税人两种，居民纳税人负无限纳税义务，要就其来自境内外的所得征税；非居民纳税人负有限纳税义务，只就其境内所得征税。目前各国判断法人居民身份一般以管理中心或控制中心为准，对居民公司的界定一般以成立登记地、管理控制地、经营地、供应地等为标准。而团购网站淡化了“住所”的基本概念，因为团购网站在某地从事商品、劳务经营，不需设立住所，因而不仅不能对其来源于境外的所得确认，甚至对其来源于本国境内的所得都难以断定。税务机关将难以根据属人原则对企业征收所得税，居民税收管辖权也好像形同虚设。

课税对象性质难以确定。我国现行税法的课税对象共分4种，分别是对流转额、所得额、财产、行为以及自然资源课税。该项交易是否征税、以及适用哪一税种由交易的性质所决定。另外，税法对有形商品的销售、劳务的提供和无形资产的使用都作了区分，并且制定了不同的课税规定。然而团购网站的一些交易行为却难以按照税法的要求明确区分，例如团购网站进行销售的同时也是一种广告推广，其广告类型也多样化除了传统的广告形式外还包括交互广告、邮件、冠名、软文等，具有鉴别和认定上的困难。