工程总承包项目管理方案精选(九篇)

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第1篇：工程总承包项目管理方案范文

[关键词] EPC总承包模式；建筑项目管理；设计院

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 045

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）18- 0072- 03

改革开放以来，在国家建筑行业相关主管部门的政策推动下，业内在建筑工程项目的管理方面进行了一定的探索与实践，建筑单位也在不断地创新与尝试新的项目管理模式与方法。EPC模式为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。笔者拟通过对设计院转型EPC总承包模式相关的项目管理经验及体会作如下总结，以期在业界发挥一定的借鉴作用。

1 EPC总承包的定义

通常所说的工程项目总承包模式，简称“EPC总承包”，是指业主在项目立项后，将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次性发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程的设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出一个达到动用条件的工程项目，被形象地称为“交钥匙工程”。

2 EPC总承包模式与传统承包模式下的项目管理特征概述及比较

2.1 EPC总承包模式的项目管理主要特征

EPC的总承包单位对项目建设的全过程负责，协调设计、采购、施工之间的关系。充分发挥设计的主导作用，在设计、采购、施工进度上深度合理交叉，这既有利于缩短工期，又能对整个项目进行有效的成本、质量、进度和HSE的综合控制，实现无缝衔接，提高工作效率。

2.2 传统承包模式的项目管理特征

传统承包模式主要是指设计-招标-施工的模式。先单独委托一家设计单位进行从方案图直至施工图的设计，建设单位自行采购主要的设备、材料，在此基础上通过招标方式，把拟建工程项目通过合同的形式，委托给具有相应资质的施工单位。

2.3 EPC总承包与传统承包模式的项目管理特征对比

现将EPC总承包与传统承包模式的项目管理特征进行列表对比，详见表1。

2.4 设计院转型 EPC总承包模式项目管理的优势

通过表1的对比分析，笔者认为EPC总承包模式项目管理具有以下几方面的优势：①充分体现了设计在项目建设中的主导地位。实行以专业设计院为主体的EPC总承包，使设计院将其技术优势和资源优势融入到初步设计、施工图设计、设备选型采购、施工方案、调试运行等各个建设环节中，使项目建设始终处于及时、有力的技术支撑之下，设计的主导地位更加突出。②有利于提高建设质量。项目的建设质量在很大程度上取决于设计质量，这在以工艺技术为核心的大型项目中尤为明显；专业设计院可以在设计中统筹考虑设备选型采购、施工工艺水平，系统优化设计方案，能有效地提高项目的设计质量，准确采购符合要求的工艺设备，从而在技术层面上保证项目质量；在项目的实施阶段，专业设计院对工程的建设技术要求和设计意图的领会，较之其他单位更加准确到位；此外专业设计院可有力地促进设计、采购和施工的融合，使设计、采购、施工等工作有机地组织在一起，使项目的质量始终处于系统、可控的状态。③有利于缩短建设周期。项目的建设周期包括前期阶段、设计阶段、设备采购阶段、施工阶段和试运行阶段等，而设计咨询服务贯穿于项目建设的全过程。专业设计院可以在设计阶段就考虑设备的选型采购，缩短设备的采购周期；可以在设计和设备选型的同时，根据施工工艺水平考虑结构形式和施工方法，缩短项目的施工周期；施工的同时提前考虑进行设备的单机调试和联动调试，缩短项目的试运行周期。④有利于提高项目管理水平。在以专业设计院为主体的EPC总承包模式下，业主只需签订一个EPC总承包合同，而传统模式中的设计委托合同、设备采购合同、施工合同等均纳入EPC总承包合同，合同关系简单明确，有利于项目的组织与协调；另外在项目实施过程中，专业设计院与设备供应商、施工分包商优势互补，减少了中间环节，加快了信息反馈，形成设计与设备供应商及施工分包商的良性互动，使项目建设过程中的各种资源得到合理的配置。

3 设计院转型EPC总承包模式的项目管理尚存在的问题及应对策略

3.1 未能真正认识到EPC总承包模式的理念

就我国当前的情况来看，还有很大部分人对EPC总承包模式的理念认识尚不十分清楚，甚至偏激地认为该种项目管理模式仅是单纯地增减了管理费用，或是个别业主为了避开相关法规的限制，仍比较倾向将工程实施解肢并分段招标的模式。针对该问题，笔者认为必须进一步加强EPC总承包工程项目管理模式的宣传力度，帮助人们真正认识到其本质内涵。一方面积极宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；另一方面相关管理部门应定期组织先关单位召开EPC总承包研讨会、研讨班等以加强主动学习。

3.2 EPC总承包模式的具体管理机制尚不十分完善

目前很多企业在开展EPC总承包时依然沿用的是以前的施工模式，缺乏先进的工程项目管理信息系统。相关人才的匮乏影响着我国工程总承包的推广和开展。就此笔者认为：当前的企业应在自身组织结构的重整上加强力度，不仅要尽快地建立其适合企业开展EPC管理的组织机构和管理体系，而且还要不断完善企业内部的各种控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理；在人才方面，应充分地吸收国外的相关经验，大力培养满足EPC管理需要的复合型人才以及具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才，以适应国内外工程建设市场的需要。

3.3 EPC总承包模式的相关法律法规有待进一步健全

尽管EPC总承包工程项目管理模式在我国已推行有一段时间，但基于观念等多方面的原因，目前除了20世纪80年代由国家计委与建设部所共同颁布的《工程承包公司暂行办法》以外，几乎再未出台过与“工程总承包”相关的法规，很大程度上妨碍了EPC总承包工程项目管理模式在地方的深入推广，最大的原因就在于这些地方政府及相关行业主管部门均未掌握切实可行的规范化管理方法。基于此，笔者认为必须认真贯彻国家的相关方针政策，不断建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度，做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触，更重要的是，应尽快出台《EPC工程总承包管理办法》及细则，以此规范对工程总承包的市场管理，这是当前亟须解决的首要任务。

主要参考文献

[1]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京：中国建筑出版社，2008：46-65.

[2]曲东，李平.浅谈限额设计在EPC总承包项目中的实施[J].山西建筑，2009，35（34）：278-279.

第2篇：工程总承包项目管理方案范文

关键词:国际；EPC；项目;设计管理;市场开发阶段;互利共赢

EPC为Engineering－Procurement－Construction的缩写，在这种合同承包模式下，承包商不但要承担项目的施工工作，还要承担设计、采购、试运营等工作。这种模式起源于20世纪70年代末美国的石油化工行业，后来逐渐在全世界范围内推广，并在电力、矿业、水处理设施等工业项目和公用设施领域得到了广泛应用。［1］20世纪我国由于经济管理体制、思想观念等方面的诸多原因，EPC总承包模式在水利水电建筑行业发展推广较慢。近些年由于经济飞速发展，工程日益增多。建设部先后颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》及《建设工程项目管理试行办法》，自此，我国工程总承包和项目管理进入一个新的发展阶段。以设计为依托的总承包模式被大家所认同，EPC总承包成为我国目前倡导的承包管理模式，是今后的发展方向。［2］近些年国内水电施工企业推行“走出去”战略，积极参与国际市场竞争，EPC总承包是国际工程通行的工程建设管理模式之一。由于我国EPC承包模式起步相对较晚，我国企业与国际承包商相比项目管理经验较少，目前，处于探索发展积累经验阶段。在项目前期市场开发阶段，设计在EPC总承包中起到龙头的作用，设计管理起到关键作用。笔者通过本文剖析，旨在分析EPC总承包单位在EPC项目市场开发阶段，对前期设计工作及设计合作方的管理，以提高EPC项目承包方的设计管理能力，进而实现市场开发阶段EPC项目的中标率，达到各方合作的互利共赢。设计是EPC项目的关键环节，是整个工程建设的前提和基础。设计管理在整个项目管理中居于重要地位。在项目决策阶段，设计占主导地位。而设计成果又是指导建设工程项目实施的依据，因此，设计管理在整个工程项目管理中起关键作用。目前国际EPC项目，设计方案大都由承包方在投标时提供。据统计，在初步方案设计阶段，设计对工程总体造价的影响程度约为75%～95%;在施工图设计阶段，设计对工程总造价的影响程度约为35%～75%;而到施工阶段，通过有效的管理，能够节约工程造价的可能性仅为总造价的5%～10%。由此可见，投标前期阶段设计方案的选定，直接影响项目后期的运作实施。本文以市场开发阶段设计管理为切入点，阐述设计管理的具体措施。

1市场开发阶段设计管理现状

1.1合作模式松散，驱动力不足

目前，以施工方为主体的EPC合作模式，设计方参与市场开发需自费配合承总包方进行现场考察、调查当地经济社会状况和法律法规、熟悉相关技术标准、确定项目设计方案、配合编制商务报价和项目建议书。同时，由于市场开发阶段项目的不确定性，设计方需要同时跟踪多个项目，与国内项目相比国际EPC项目的前期设计更复杂，且没有合适的激励目标，致使设计方积极投入精力配合前期投标工作的动力不足。

1.2基础资料及数据不足，初设方案确定难度大

国际项目一般在欠发达的国家和地区。这些国家政局动荡，政府部门更迭频繁，收集资料难度大，各种资料零碎分散，可用资料少。其次，国际工程惯用欧美技术标准和欧美工程师，造成设计标准及设计习惯的差异。再次，市场开发阶段出于成本及投标进度考虑，地质勘察深度不够，难以获取详尽资料。以上基础资料数据对整个设计方案的影响重大，造成投标设计方案精度降低，甚至会存在漏洞及缺陷，影响投标效果，造成详细设计阶段项目计划成本超标，需要临时更改设计方案或重新进行勘测，对工程项目进度及经济效益都造成较大影响。

1.3EPC+F模式下，对设计要求更高

常规的工程总承包(EPC)项目，业主委托专业的咨询公司和管理公司进行项目的可行性研究，业主根据可行性研究成果选择工程项目总承包商，将工程项目的勘察设计、采购及施工等工作全部委托一家承包商进行总包，目的是方便将项目的勘察设计、采购及施工进行有机结合，避免出现设计与施工脱节。目前越来越多的项目，已由单纯的EPC模式演变为EPC+F模式(即融资模式)。总承包商的工作除进行设计、采购和施工外，还包括项目前期策划和可行性研究，总承包方的市场开发工作，不断的向项目开发链条上游延伸。这种模式下，设计方的任务就不仅是根据业主提供的项目资料，细化地质勘查资料，然后编制初步设计方案，更多的是要根据业主要求，配合总承包方的市场开发策略，进行技术方面配合。某些需要总承包方参与前期策划及可行性研究的项目，总承包方目的是为了在业主缺乏技术支持的情况下，尽快促成项目实施，达到获取项目总承包的目标，设计方的工作就从单纯的进行设计，变为配合总承包方进行项目策划，进行可行性研究，促成项目尽早实施。

2投标阶段设计管理的具体措施

同一个项目，不同的设计单位、在不同的时期、针对不同的国家和地区，可能会设计出不同的方案。因为设计受到各种因素影响，使得总包方既对设计方案和技术要求难以掌控，又对设计的进度无法有效控制。如何能在投标阶段有限的时间内，得到最合理的设计方案，从而最终促成中标签约，从以下六个方面进行阐述。

2.1选择合适的设计团队

我国长期以来形成的设计与施工分离的模式，使得国内企业在进入国际EPC项目市场时较为被动。在市场开发阶段，设计院易忽略同行业发展趋势、最新专利技术、特定市场需求特点等的调研和系统了解各地区设计理念的不同，设计方案缺乏新颖性、创新性、针对性。有时甚至背离国际同类项目造价水平，使得方案设计难以被工程师和业主接受。此情况，引入优秀设计合作方显得更为重要。首先，应选择综合实力强的设计院，同时关注设计院在这一行业的优势，特别是近些年来同类项目业绩及是否参与过项目所在地相关项目的建设及经验，还需了解设计院对该行业最新技术的运用情况。其次，对设计院的选择过程中，还应对其在本项目投入的设计力量有所要求。选择有实力、有业绩的设计团队。应要求设计院提供委派人员相应履历，考察其专业能力及设计经验是否满足本项目在市场开发阶段的设计要求，对不符合要求人员应不予录用。

2.2加强日常数据收集，建库分类管理

日常工作中，公司需建立合作单位资源库，并对合作单位按不同业务进行分类管理，一般可分为4类:项目管理咨询公司、专业设计单位、具备相应资质施工单位、运行维护单位。在EPC项目前期，结合项目工作内容、所在国家和地区的技术标准、项目类型、国别环境等，由公司项目管理部门组织市场部门按照程序在资源库中初选设计咨询合作单位，报公司审批。

2.3建立长效合作机制

在与设计院合作良好的前提下，建立了彼此的信任，本着互利共赢的原则，可考虑与合作单位进行长期合作计划，签订长期战略合作协议，旨在优势互补、资源共享、共同发展。通过展开全面合作，达到双方合作的延续和深化，实现互利双赢。在得到项目信息后，优先将对方作为合作对象，亦可在各行业项目的EPC总承包承揽项目时双方成立联合承揽投标小组，共同开发市场。对于这种合作模式，将加快公司转型发展，向高端市场挺进，为双方的合作拓宽生存发展空间。

2.4与设计院建立适当的激励约束机制

本着“公平、诚信、共赢”的原则与设计院签订合作协议。合作协议中对边界条件和技术规范标准、合同履约、职责划分、利益分配等明确，以此对设计院进行约束。同时制定详细的设计工作计划，并在执行中不断强化与设计方“风险共担、利益共享”的理念，通过适度转嫁风险和分配利益来制衡和管理合作单位，并保证风险与利益对等，使合作单位始终与总包商在认识和行动上保持高度一致。在协议中要科学制定设计节点，以设计成果提交时间节点，设计质量和相关过程资料为标准，拟定激励措施，并以奖金的形式予以兑现。在协议中约定，项目中标后，优先选用该配合设计单位。若更换设计单位，总承包方可根据市场开发过程设计方的配合情况给予相应的补偿。

2.5加强对设计咨询单位的考核评价

在合作过程中，引用专家评审机制，以合同时间节点、提交物质量等对设计单位进行考核，设立考核打分制度，并将结果记录在案，作为设计单位考核表现档案，供以后选择设计单位时参考。［3］对合作过程中多次出现违反协议及违规，不能正常履约的单位，记录在案，报公司相关部门列入黑名单，后期不与合作。

2.6注重过程控制，建立有效的沟通机制

设计单位在市场开发阶段配合公司现场考察、负责编制项目建议书、编制项目技术方案、配合商务报价过程中，规定设计各阶段的接口关系、分工和沟通方式，并按照工程设计进度要求，及时沟通。设计进度符合项目市场开发进度要求，充分考虑与可行性研究报告、工程勘察、环境评价、经济评价的进度协调。制定设计进度月报表制度。市场开发负责人定期组织检查项目设计与开发计划的执行情况，分析进度偏差，制定改进措施。项目设计实施计划应满足招标文件约定的质量规定和标准，同时配合总承包方的投标策略。

3结语

设计阶段是工程建设中最关键的阶段，而市场开发阶段的设计方案选取，对整个工程的成本、进度、质量、安全环保控制有重大影响。对于国际EPC项目，市场开发阶段的设计管理，是项目设计管理中的重要环节，更是整个项目管理的重心所在。

参考文献:

［1］张水波，陈勇强．国际工程总承包EPC交钥匙合同与管理［M］．北京:中国电力出版社，2009:前言．

［2］陈楹泓．EPC工程总承包模式下的设计控制及工程管理研究［J］．工程技术，2016(19):61．

第3篇：工程总承包项目管理方案范文

PMC模式的适用范围

在工程项目建设过程中，针对项目自身特点选择适宜的项目管理模式是项目成功的关键。项目管理模式的选择既要考虑运营成本、工期情况和项目质量因素，又要综合考虑项目大小、风险分担方式、业主项目管理人员的管理能力等因素。根据以往的工程实践数据，PMC模式一般适用于工期长、技术复杂、系统性强的大型项目。对于此类项目，业主往往不具备对项目进行全过程管理和监控的能力，为此，需要委托PMC项目管理公司对工程项目进行全生命周期管理。以下情况通常考虑采用PMC模式：①项目工艺技术复杂、投资金额巨大（超过1×108元）；②业主背景复杂，由多个公司组成，尤其是政府参与的项目；③业主无法提供融资担保，通过聘请有良好信誉的PMC承包商获取国际贷款；④业主自身拥有的资源和综合能力有限，通过聘请有丰富项目管理经验的PMC承包商代替业主对项目进行监督和管理；⑤项目一体化程度高，交易费用有巨大的节省空间；⑥在缺乏项目管理经验的国家和地区，通过从外部引入PMC保证项目的成功实施，同时提升这些国家和地区的项目管理水平；⑦涉及工艺多且复杂的大型项目，业主对其工艺不熟悉。

业主在选择PMC承包商时，通常会选择实力雄厚、信誉较好的综合性工程公司或咨询公司，要求其具备专业化的全过程项目管理能力，同时具有一定的设计能力，承担基础工程设计或初步设计。若业主自身融资能力有限，还会要求PMC承包商具有较强的融资能力。

工程项目应用

1PMC的职责界面

PMC承包商受业主委托对项目进行管理和有效控制，实现对工程项目质量、成本、进度和HSE的综合管理，在保证项目质量的基础上实现项目整体目标系统最优。从项目的概念阶段到建成后的试运行阶段，乃至后评价阶段，PMC承包商都起着非常重要的作用（图1）。因此，PMC承包商必须具备专业化的项目管理经验和各方面的综合管理能力。

1.1项目组织与计划管理

PMC承包商受业主委托对项目进行全面管理，作为PMT（ProjectManagementTeam，工程项目组，即工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组对工程项目进行管理。）的延伸，其需要全面协助PMT进行项目管理；编制项目管理工作大纲，并上报PMT审批；提交乙方项目管理人员的组成情况，并上报PMT批准；根据业主与工程承包商签订的合同编制项目管理程序、总体进度规划、实施计划及质量手册，并建立项目管理体系；建立并完善合同归口、考核、合同台帐及归档等合同管理制度；编制合同履行的保证体系，包括协商会议制度，必要的工作程序等；协助PMT编制招标文件，对投标商进行资格预审，执行招标、评标等工作，选定最终合格的中标EPC总承包商；与PMT共同评审EPC合同，并对EPC合同文件进行解释说明；做好工程监理工作，完善监理文件、信息管理系统及信息传递程序，编制工程监理规划和监理工作细则；）对EPC总承包商编制的工程建设总体、年度、季度、月度实施计划进行监督和审查；确定项目执行过程中参照的标准规范；做好项目文档管理，及时提交各种报表和文件。

1.2项目设计管理

负责项目初步设计的管理和报批；完成PMT委托的基础工程设计；审查项目设计图纸；审查并验收项目施工图设计文件，对重大设计变更提出审核意见，报PMT审批后向施工方签发变更令；监督EPC总承包商的设计技术交底和图纸会审工作。

1.3项目物资采购管理

编制工程材料和设备等物资采购招标文件，审查采购材料、设备的技术规格书；审查EPC总承包商提交的采购方案、采购进度计划、物资运输计划、物资供应和分配计划以及物资供应合同等；指导并监督EPC总承包商的物资采购招标等工作；监督和审查EPC总承包商供应物资的质量和售后服务。

1.4项目施工管理

监督和审查EPC总承包商的项目执行计划、施工组织设计及重难点施工区间的技术方案；全面管理EPC总承包商的合同执行工作，协调各承包商之间的关系；建立完善的项目管理体系并监督执行，包括工程进度控制、投资成本控制、质量管理、HSE等内容；紧密掌握和及时跟踪项目的进度、成本和质量情况，并以此作为签署和审核EPC总承包商付款申请的依据；制定完善的HSE管理体系并监督各施工方严格执行；审查EPC总承包商提出的工程变更要求并给出处理意见，上报PMT审批后向EPC总承包商签发变更令；工程运转过程中出现纠纷时，PMC协助PMT进行处理，必要时对EPC总承包商提出工程索赔。

1.5项目试运行与验收管理

组织进行项目试运行验收，编制验收管理程序；编制总体试运行方案、联动试运行方案、投料试运行方案、培训资料、技术资料、管理制度和章程，并审查EPC总承包商提交的单机试运行计划；协助PMT完成联动试运行和投料试运行；组织进行隐蔽工程竣工预验收；协助PMT进行工程竣工验收并审查工程验收资料。

1.6项目评价管理

提交所有的工程监理资料，审核工程竣工资料；编制工程项目后评价报告并协助PMT向上级公司提交总评价报告。

2PMC的重要作用

业主总体能力的强弱很大程度上决定了项目的概念阶段是否顺畅。业主可能在资金或协调等方面具有优势，但其无法面面俱到地实施专业化管理，因此需要选择恰当的组织策划模式和管理模式，明确工程的承包模式及相关责任主体。工程实践证明，选择合适的PMC承包商可以保证项目后期工作的有序开展，降低业主的管理风险。

优化资源配置。实行“PMC+EPC”模式可以减少资源占用及降低工程的成本。首先，减少了业主在工程建设过程中的协调工作，实现人员和资金等资源的充分利用，从而降低项目的成本；其次，PMC承包商为整个项目提供专业化的项目管理承包服务，使EPC总承包模式下的设计、采购和施工一体化的优势更加明显；最后，EPC总承包商对设计、采购和施工进行综合集成，减少了合同和设计变更、争议、纠纷及索赔的耗费，使各个环节之间的衔接更加紧密，从而保证建设产品的完整性和连续性。利于业主精简机构。石油天然气工程建设项目业主选择专业化的PMC承包商，有助于公司机构的组织变革，精简机构，从而提高企业的核心竞争力。PMC项目管理模式在石油天然气行业的成功应用，可以极大地提高我国石油天然气项目建设的规模水平，将业主从复杂的项目管理工作中解脱出来，集中精力开展其他主营业务。

提高整个项目的管理水平。石油天然气建设项目业主选定的PMC承包商大都是国内外知名的工程公司或咨询公司，其即由丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，技术实力和管理水平较高，可以提供良好的服务。节约项目投资，控制项目成本。在业主和PMC承包商签订的PMC合同中，大都规定了对节约投资、控制成本方面的奖励比例，PMC承包商将在确保项目质量、工期等目标实现的前提下，尽量为业主节约投资，控制项目成本。PMC承包商通常从初步设计阶段就介入项目，以项目全生命周期角度控制项目的总体成本，以达到总体优化和控制项目总成本的目的。提高项目全生命周期的总体经济效益。相比其他工程建设项目，石油天然气建设项目，尤其是管道工程建设项目，其试运行与验收阶段是整个项目的重要环节。PMC承包商通过对项目各个阶段、各个环节进行全面优化，为业主提供优质的试运行阶段的服务，提高项目在投产之后的整个生产周期内的经济效益。畅通项目各参与方的信息沟通。石油天然气建设项目的参与方较多，PMC承包商代替业主对整个项目进行管理，其通过制定高效的管理程序，严格规范各参与方的行为，保证各参与方之间的信息顺畅沟通，避免不必要的沟通障碍，使项目高效有序地进行。

结束语

第4篇：工程总承包项目管理方案范文

一、 上半年的工作回顾

㈠ 加强epc联合体项目内部管理，提高epc项目管理水平

根据分公司与油建签署的《联合体内部协议》，临沂输气管道工程总承包项目创造性地建设了epc联合体项目部，共同承担管道工程的设计、采办和施工以及工程质量、安全和建造成本等风险，根据《协议》，各方承担的工作和风险各有侧重。大体上，分公司承担该工程的施工图设计工作和《协议》规定的大部分设备/材料采购工作，油建承担该工程的施工和《协议》规定的少量施工材料和站场设备采购工作；双方各自承担工作范围内的质量、安全、成本风险，建造成本基本上按业主批复的工程概算划分。

根据以上联合体背景，epc项目部坚持监督、指导、协调、服务的总承包管理理念，结合项目部成员自身素质特点，在项目部内部加强细化管理和柔性管理，进一步完善epc项目组机构，明确责任目标。

⒈ 组建epc联合体项目部的各职能部门，并制定部门和关键人员的岗位职责：epc项目部由控制部，综合管理部，设计部，采办部，施工管理部，qhse部和外协部等7大部门组成，部门成员皆从公司和油建抽选若干骨干组成，7个部门基本覆盖了epc总承包项目的管理(范围、质量、进度、成本、人力、沟通、风险和采办)职能，避免了在工作中出现人浮于事，管理界面不清，管理范围有空白点的现象。

⒉ 由于联合体双方都是第一次涉足国内天然气长输管道epc总承包工程，同样都面临着epc项目管理经验不足,加上管理团队成员年轻化，大多数管理人员在项目启动之初表现出对总承包项目管理无从下手。后经过epc项目部内部大力挖潜，找相对经验丰富的管理人员进行epc总承包管理体系的授课，对团队成员进行epc文化培训；同时在epc项目部与设计项目组、采办项目组和施工项目组等各项目组之间建立简易的项目管理协调程序和正规的信息沟通机制，进一步加强了epc项目部对各项目组的协调管理，使epc项目部与各项目组在管理上组成“三位一体”的相对统一有机体。

⒊ 针对epc项目部大多数成员对epc总承包项目管理程序不了解或了解甚少,epc项目部编制了较为完善的针对各部门和各专业的项目管理程序文件,要求大家边干边学，学以致用。经过半年的实践，大家都感觉到通过这种工作学习方法确实收获不少，使相关专业人员都对epc项目管理工作流程,如施工设计变更管理流程,采办协调和材料报验管理流程,施工工序报验管理流程,文件资料收发管理流程达到熟练应用的程度，并对总承包项目管理所用的标准文档格式应用自如。

⒋ 加大epc总承包项目的宣传力度,扩大epc项目管理的影响力。控制部坚持每周以格式简洁、条理清晰、内容丰富的周报分别向分公司和业主汇报本周工程进展,图文并貌,获得分公司领导和业主好评；同时鼓励epc项目部成员坚持把身边发生的人或事,工程建设,本地风俗人情,以任意形式写出来,由epc项目部汇成通讯稿件投给公司报社。

㈡ 做好项目开发和优化设计方案工作

本工程作为山东省“十二五”规划的强民富民的重点工程，早在2011年底已经完成初设并通过终审，但由于各种原因，该管道工程没能立即上马投入建设，加上山东省作为沿海省份这几年发展较快，城镇建设规划日新月异，使得已经确定的管道路由与城镇新规划冲突较多；新规划对管道输气能力的要求也有提高，使得设计重新做可研和初设，在当前新规划的人口密集区增加了分输场站和分输阀室；同时，由于初设已时隔三年，管道穿越河流点环境的变化和个别河流穿越方式有变化，致使目前**河、**河和**河等三条河流需要重新做防洪评价和穿越方案设计。

㈢ 优化组织施工方案，提高科学管理水平

自2月20日现场启动以来，epc项目部在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常与油建施工项目部不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来满足工程需要和甲方需求。鉴于大部分施工分包商技术水平不高，工程管理经验不足，所以在每次重大施工方案的制定中，epc项目部都是根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量，并且延伸方案中的科学管理渠道，积极发挥epc总承包项目部的经验和协调组织优势，有力的推动了项目进度。

㈣ 严格质量管理，争创名牌工程

“质量第一”是企业永恒的主题，也是epc联合体项目部追求的目标。半年来，在epc项目管理中，所坚持的质量管理措施有：

⒈ 落实质保措施，提高监控到位。epc项目部坚持在施工现场管理上严细质保职能，分工明确。坚持做好对施工项目部以及施工项目部与施工班组之间的各项质量文字交底和质量交接记录的监督和指导，确保每项质量施工都有文字交底，以便更好地指导工程人员按标准、按要求去操作、按交接记录去追踪质量管理以保持项目质量管理的连续性，确保质量监控无空白点；

⒉ 重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，epc项目部坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。对于隐蔽工程，公路/铁路/河流顶管穿越，焊接质量控制，仪表/仪器效验，电气各种调试和测试等关键工序，epc项目部都严格要求施工项目部提前一天提出检测申请，epc项目部质量管理工程师必须到场，检查合格后方可进行下一到工序。

⒊ 严格规范，提高作业水平。epc项目部在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把设计、施工的规范和相关国家标准落实到操作面，使参建人员都切实掌握合格产品的标准，使产品一次成优，杜绝二次返工。

⒋ 层层管理，人人把关。epc项目部始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单是qhse部一个部门的事，质量监督控制也不单是质量工程师一人的工作，其它部门和项目管理人员也要有质量指标也要对质量创优负责，质量部门的主要职责是检查、监督和负责质量体系的正常运行。要在层层管理上形成操作人员对各自的施工面负责，epc项目部人员对所属专业负责，胜利油建施工项目部对整个项目质量负责，分包队要对承包区域负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。为保证临沂输气管道优质工程的实现，epc项目部坚持从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，协同采办中转站管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的坚决退场；另外，对规范中要求的部分到场材料实施二次复验，复验范围包括材料组分，机械性能能等，这些措施都为工程顺利创优把住了材料关，落实了创优措施，获得业主的称赞。

㈤ 合理安排工序，加快施工速度，确保项目工期

epc项目部在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松，半年来一直坚持；

⒈ 加强关键部位控制，落实计划安排。在施工管理上，epc项目部坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实，发现现场施工偏离计划便立即纠正、调整项目计划。

⒉ 加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，epc项目部针对油建施工项目部现场的料具、劳动力、材料等生产要素的调配密切指导、监督和控制，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作预见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工的连续性。

⒊ 加强工程插入度，落实施工工效。针对epc项目合同范围大、施工作业面广、多工种作业等特点，在合理组织插入上是关键，从设计、采办到施工，从外协、质量管理到地方报批，管理上表现为点多、面广、立体交叉和横向混合，epc项目部坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。

㈥ 严细成本管理，提高工程效益

半年来，针对项目成本，epc项目部在控制管理中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。在业主完全没有支付工程款，所有费用全部由联合体垫支的情况下，项目成本的管理风险大大增加了，所以，在成本控制管理中坚持，第一努力做好项目概算和详细工程量清单报价，并按月提交已完工工程量让业主确认，以便最终结算时降低垫支的财务成本；二是提高项目管理费核算意识，杜绝不合理开支。

㈦ 安全/设备管理

在油建施工项目部施工进场的准备期间，epc项目部就组织、指导、监督施工项目部及其分包队伍按照epc项目部文明工地的目标对全线的施工作业区进行了规划布置，根据管道项目工程的特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。在施工中，epc项目部坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保全体员工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，指导并监督施工项目部及其施工分包商加强安全技术交底工作，通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。要求epc项目部全体工程人员监督施工项目部与其分包队来加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。同时，要求施工项目部及其分包队对现场的全部设备实行了专人专机管理，设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受，施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换，做到安全万无一失。

二、 下半年的工作计划

㈠ 进一步加强epc项目整体管理，细化epc项目部内部管理

上半年，在联合体各方领导的大力支持和指导下，工程管理部带领临沂输气管道工程epc项目部初步取得了一定的成绩，积累了不少国内epc总承包项目管理经验，但是在epc总承包项目管理上，我们作为新手，必须戒骄戒躁，要敢于虚心向有经验的工程公司学习，向有总承包经验的管理能手请教，并不断总结经验，接受教训，才能进一步坚持在该工程管理中已经取得的成绩，改善epc总承包项目管理中出现的不足。

⒈ 加强设计（e）、采办（p）、施工（c）之间的工作联系和协调管理。要做好epc总承包工程，必须在企业中培育一种epc文化，当epc文化深入人心，变成一种epc文化场，这时epc自然就会成项目管理中的一种工作语言。epc不是e+p+c，而是设计、采办和施工三大块之间即相互统一又相对独立的有机体，即常说的“三位一体”。在接下来的半年，epc项目部将进一步加强设计、采办和施工之间的工作流程管理，加大对epc项目部员工的体系培训，专业协调管理能力培训，慢慢在epc项目部内部员工之间培育epc文化，使之成为我们做项目时，人与人之间能够沟通无极限的一种工作语言。

⒉ 进一步完善epc项目的“四个标准化”管理。epc总承包项目的“四个标准化”管理，也就是常说的epc总承包项目的管理内容工作的体系化，epc项目部各职能部门间协调管理工作的制度化、工程各专业执行工序工作的程序化和工程各专业工序验收工作的过程化。

㈡ 进一步加大合同和费用管理的力度

该工程前期发生的费用是由epc联合体垫资的，但由于该工程在中石油至今还没有立项，所以工程款一直无法到位，《总承包协议》规定的由业主承担的外协费用（包括征地、清赔补偿费用）也迟迟没有到位。目前，甲乙双方之间尚没有签署工程总承包主合同，仅有一份《总承包协议》，也只是个大的框架协议，一旦付诸法律纠纷，其法律效力与工程主合同相差甚远。为了降低epc项目的合同管理风险，下一步将重点推进与业主之间的工程主合同和工程量清单报价单的签署，以便我们在项目执行中“有法可依”，同时实现按月向业主申请工程款支付，降低合同管理风险和财务管理风险。

㈢ 加大施工安全管理

随着集团公司对施工企业安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集团公司政策和安全管理制度采取诸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投资，相应地，作为联合体的临沂输气管道工程epc总承包项目部，不仅是联合体各方最基本的经济细胞，也是联合体各方安全管理的最基本的安全细胞，epc项目安全管理好了，联合体各方作为大有机体也就少了一份出安全事故的风险。

作为管道总承包工程管理的项目部，下半年，epc项目部将把安全管理的重点放在容易出安全事故的材料/设备吊装、管沟塌方、施工机具伤害和施工用电等高风险作业上，对于以上容易出现安全事故的作业严格实行作业票制度和工序验收制度，同时，把施工项目部及其分包商纳入到epc项目部安全管理范围中来，建立安全大体系并制定相关安全奖惩条例，按周、月、季、半年度和年度进行安全管理大评比。

第5篇：工程总承包项目管理方案范文

关键词：工程项目；总承包；项目管理；信息化管理；组织机构

1建筑工程项目总承包管理的概念

1.1工程项目总承包的含义

所谓工程项目总承包，主要指的是从事工程总承包的相关企业受业主的委托，并根据相关合同的约定，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等环节的承包过程。它是一项以向业主交付最终产品和服务为宗旨，并对整个工程项目实行整体思路、整体安排以及全面协调衔接工作模式。在这个过程中，工程总承包企业需要依据相关合同的约定向业主负责项目质量、工期、成本等工作，同时工程总承包企业也可以按照相关的法律规定，将所承包工程中的一些工作分包给具有相应资质的企业。此外，工程项目总承包管理的宗旨是在节省造价成本以及满足业主对产品的基本要求的前提下，在规定工期内，凭借总承包企业的管理和技术能力，完成整个工程项目的建设。

1.2工程项目总承包管理的特点

1.2.1尽管业主招标环节是发生在项目立项之后，但是总承包企业一般都会在工程项目的立项前，就开始给业主做详细的项目设计和可行性研究等工作。这样做的目的不仅使总承包企业与业主建立良好关系，同时还便于总承包企业更好掌握业主的意图，进而在项目投标过程中开出更加科学合理的报价来中标。

1.2.2由于总承包的项目往往都是工程量非常庞大的，往往不是一个企业就可以独立完成，因此就必须考虑加强资源的优化组合，综合各个承包企业的核心能力，进而有效地形成横向和纵向的供应链，只有这样才可以形成有竞争力的投标和报价，进而实现工程项目的效益最大化。

1.2.3在总承包项目中，业主更多的是关注工程需要达到的目标，而对于工程项目的具体实施过程，只从总宏观的角度进行一定控制，进而使得承包企业能够更加自主地进行项目实施，尽管可能会面临着更大的风险，但也能够最大限度地锻炼在设计、采购、施工、项目管理等环节的创新能力。

1.2.4总承包企业拥有完整的责任体系。总承包企业对项目设计、施工以及运营的协调责任是一体化的，这也就使得在项目的设计、施工以及各专业工程之间的责任都非常的明确，不存在责任的盲区。

1.2.5由于总承包企业不仅需要负责项目整个生命期，同时还需要加强对各个专业工程在工作中的协调，进而全面分析、研究和处理项目中出现的各种问题。

2工程项目总承包的重要性

工程项目总承包方式是现阶段国内外建设过程中使用广泛的发承包方式，这种承包方式对于处理工程建设中业主与承包商、设计企业与业主、总包与分包、执法机构与市场主体等各种复杂关系有着十分重要的作用。

2.1利于优化资源配置

工程项目总承包不仅降低建设过程中资源占用和管理成本，同时也使得业主避免了各项繁杂事务的困恼，使得人力资源以及成本的合理化利用。此外，承包企业也减少了因变更、纠纷以及索赔的繁琐，使得成本、技术和管理的各个环节更加紧密。

2.2利于提升履约的执行力，确保工期和质量

由于采取项目总承包，可以让承包企业充分发挥自身的技术力量、管理能力以及丰富经验的优势。而且在总承包企业的指挥下，建设过程中各环节的综合协调都得到了一定的提升，进而促进项目建设的整体质量和进度。

2.3利于政府部门打破行业垄断

不仅可以集中力量去处理激烈的建筑市场当中突出的各项难题，同时还可以加强风险保障制度的落实。

2.4便于加强工程造价的控制，提升招标的档次

在落实工程设计责任的基础上，我们可以通过概念设计和成本的双重竞标，把“投资无底洞”的现象扼杀在工程发包当中。2.5利于组织结构的优化首先，实现了组织形式从单一的形式转变为综合的形式，进而有效地整合成资金、技术、管理的大型企业；其次，建立了工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；最后，不仅扩大行业市场的份额，同时还提升了参与BOT的实力。

2.6利于促进管理的现代化

采用项目总承包模式作为建设协调中枢进行项目建设，就需要建立计算机系统，进而确保建设施工的各项工作能够实现信息化、自动化、规范化，进而有效地提升项目管理水平。

3建筑施工项目总承包管理的现状

3.1相关法规不健全

首先，根据当前国家在工程总承包方面颁发的法规和资质体系来分析，现阶段我国在建设行业中的各项法律法规都还不够完善健全，尽管在《建筑法》当中提倡加强建筑工程实施项目总承包模式，但却没有明文规定该怎么样进行总承包工作的开展，也没有颁发相应的法规文件；其次，在建筑工程的招标投标管理法当中，都有详细地对项目的施工、设计以及监理等分别招标投标的相关规定，但对于项目总承包的招标投标方面没有做出相关的条文规定，并且还没有相关的总承包招标文件、合同的范本；最后，在项目监理、咨询、设计以及施工单位资质的分割方面，依然存在着政策性的问题，进而导致项目总承包还处于提倡阶段，没有实际的应用，从而游走在项目承包市场的边缘。

3.2工程项目总承包管理人员综合素质有待提高

现阶段，在建筑施工总承包管理当中，专业的管理人员比较缺乏，尤其是在当前先进的科技、管理技术等多重基础素质的要求下，建筑施工总承包管理人才就十分的缺乏，并且能够熟练掌握各项新技术、与国际交流的管理型复合人才也非常的少，进而导致管理人才在综合素质和综合能力上存在问题，无法满足建筑施工总承包管理工作的要求。

3.3工程项目总承包管理组织结构不合理

在工程项目总承包管理过程中，由于受到建筑行业传统机制的影响，导致建筑企业存在着部门分割和行业分割的各项问题，使得一个施工企业的内部无法有效地进行协作，更无法以专业化的方式来促进工程项目总承包管理的提升，因此这种组织结构的不合理的情况，导致工程项目总承包管理的质量无法得到保障。3.4工程项目管理技术有待提升在实践中，跟一些国际型的建筑公司合作后，我们不难发现，我国的许多工程项目总承包企业在项目管理技术方面与国际上相比依然存在一定的差距。在国内的许多地方，还没有意识到信息管理的重要性，也没有有效地采用信息管理进行工程建设的沟通交流，比如采用互联网利用项目管理软件进行工程管理。

3.5技术创新与管理责任的落实工作有待加强

部分国内的大型工程企业虽然学习了总承包管理模式，但是缺乏相应的实践经验，同时还没有有效地重视总承包的管理，不仅对WTO的相关资讯不了解，同时还对国际承包企业的条例不了解，进而导致对总包和分包的责权管理混乱。此外，还有许多的建筑企业在技术创新和项目管理的学习流于形式化，导致企业当中缺乏有效的竞争和创新机制，在技术创新方面严重不足，进而使得在国际市场上竞争当中处于不利地位。

4改进建筑施工总承包管理的措施

4.1提升项目信息化管理，加强总承包管理

在项目总承包管理工作中，加强计算机网络技术的应用，实现项目网络化和虚拟化的管理，同时还可以根据以往的工作经验，在一些管理软件的基础上开发出符合本工程的软件及管理方案，进而起到充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平的作用，最终实现与国际接轨的目标。

4.2调整项目总承包管理的组织结构

对于调整工程项目总承包管理的组织结构，我们可以采取提升总承包施工资质的标准，进而降低符合总承包资质的企业数量，并对一些大型施工企业提供优惠的政策措施，进而有效地培养出一批规模大、实力强的企业集团，只有这样才能更好地在国内外与国际承包商抗衡。

4.3明确承包责任和质量责任

对于承包责任，首先，在项目实施前期，要保障社会及周边环境的协调性，协助业主完成规划、设计、报批等手续，做好拆迁工作；其次，要协调设计环节，主要是在施工图的设计阶段，要加强协调结构与建筑设计，在平面和立体空间上的专业系统的设计工作；最后，要加强采购设备的协调，其内容主要是一些设备的外贸、报关、开箱、索赔等。对于质量责任，主要是要明确各级质量责任制及岗位责任制，以《工作标准》《技术标准》《管理标准》为主要依据，加强总体施工组织设计、总体质量目标设计，对技术、质量管理的权威和责任，并根据ISO9000标准的相关要求，对各分包单位的技术方案、质量设计方案、重点设备材料供应方案进行严格审批，进而保障总承包实施的整体质量。

4.4加强复合型人才综合技能素质的培养

当前，我国存在复合型人才的匮乏，各项人才综合技能和素质普遍不高的问题，因此我们要充分学习一些发达国家在工程项目总承包管理方面的经验，并结合当前我们国家的实际国情来制定相应的政策、法规、制度等，同时从政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才等方面来培养复合型人才，使之既拥有坚实专业技术知识，同时还拥有较强法律知识、外语水平和丰富实践经验等复合型管理人才。

5结语

总之，在我国工程项目总承包管理制度实施已经有20年左右的历史了，在努力实施建筑行业的改革条件下，提升建筑施工企业的管理水平以其经营的质量，是当前每个建筑施工单位需要认真探索的课题。伴随着工程项目总承包管理的经验的不断积累，需要不断把工程项目总承包管理的重点放在强化组织结构、落实承包责任、质量责任、理赔管理等重要工作中，建立一套符合我国建筑行业特色的总承包体系，促进建筑行业的可持续发展。

作者:袁蓓蓓 单位:中国瑞林工程技术有限公司

参考文献:

第6篇：工程总承包项目管理方案范文

关键词：EPC工程总承包；成本管理；成本控制；工作分解结构；限额设计；价值工程；

中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：

前言

EPC工程总承包项目成本是指项目实施过程中所耗费的设计、采购、施工和试车费用，及项目管理部在项目管理过程中所耗费的全部费用，其中包括特定的研究开发费用。对于EPC总承包管理者来说，做好工程项目的成本控制是一个非常关键的工作。成本管理是贯穿设计、施工和试运行等全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、财、物各个要素。如果不能全面做好成本管理控制，项目预期成本目标的达到会存在一定障碍，从而影响项目价值实现。因此，针对EPC工程总承包项目的成本问题进行分析，为提高EPC工程总承包项目的成本管理效率，实现项目的经济价值与社会价值的统一具有积极意义。

二、EPC工程总承包项目成本管理范围

根据项目成本管理要求，EPC工程总承包项目成本管理，就是在完成工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列科学管理工作的总称。

项目成本预测和计划为事前管理，即在成本发生之前，根据工程项目的类型、规模、顺序、工期及质量标准、资源准备等情况，运用一定的科学方法，进行成本指标的测算，并据以编制工程项目成本计划，作为降低EPC工程总承包项目成本的行动纲领和日常控制成本开支的依据。项目成本控制和成本核算为事中管理，即对EPC工程总承包项目实施过程中所发生的各项开支，根据成本计划实行严格的控制和监督，并正确计算与归集工程项目的实际成本。项目成本分析与考核为事后管理，即通过实际成本与计划成本的比较，找出成本升降的主客观因素，从而制定进一步降低项目成本的具体安排措施，并为制订和调整下期项目成本计划提供依据。

由此可见，EPC工程总承包项目成本管理是以正确反映EPC工程总承包项目实施的经济成果，不断降低EPC工程总承包项目成本为宗旨的一项综合性管理工作。EPC工程总承包项目成本管理的中心任务是在健全的成本管理经济责任制下，以目标工期、约定质量、最低的成本，建成工程项目。为了实现项目成本管理的中心任务，必须提高EPC工程总承包项目成本管理水平，改善经营管理，合理补偿活动耗费，保证企业再生产的顺利进行，同时加强经济核算，挖潜力、降成本、增效益。

三、EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题

1、项目管理人员经济观念不强

目前，我国EPC项目管理人员普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰、分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理和控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，仅选用可行但却不经济的方案施工，就必然会在保证质量的前提下造成成本上升；如果搞材料的只从产品质量角度考虑，采购高强优质的高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。最终使施工项目的盈亏原因说不清楚，也无人负责。

2、责任成本管理流于形式

项目成本管理涵盖了成本控制体系的建立、成本内控制及台账的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的，整个体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。目前在项目成本管理过程中，仍存在着许多问题，要么是不签订责任合同，要么是签订合同后不考核、不兑现。通常是谁都有责任，但谁也不能负责，致使管理松懈，造成责任成本管理工作在许多项目部“流于形式”，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。

3、成本管理控制的先进方法没有得到推广

任何一项工程项目是“物—事—人”三者共同作用而实现的。物理指涉及物质运动的机理，主要用到自然科学知识；事理指做事的道理和方法，解决如何统筹安排，主要用到运筹和管理知识；而人理指做人的道理，解决应该怎么做和最好怎么做，主要依靠人的文化、信仰、道德修养、宗教观念等。因此，如果只注重人事，单凭人盲目地去做，而不讲究方法和使用辅助工具，是不能高效地实现预期目标的。EPC项目成本的管理不光需要全体成员的共同参与，还需要采用先进的控制方法或技术手段，如采用限额设计、价值工程优化设计、标准化管理和动态控制等。目前，项目成本管理中，这些控制方法没能得到广泛的推广和行之有效的实施，出现很多“有头无尾”的成本管理控制现象，制度贯彻执行的力度不够。

四、EPC工程总承包项目成本管理的方法探讨

EPC总承包项目成本管理整体解决方案的主要设想是：首先，应树立全员、全过程项目成本管理控制的意识；其次，通过构建一个经济、合理、有效的工作分解结构，为EPC总承包项目进一步界定项目的范围定义、工作活动内容和结构层次及相互逻辑关系，为项目的成本管理奠定基础；再次，对项目管理的组织结构进行再设计，为EPC总承包项目成本管理提供组织保障；最后，抓住成本控制的关键环节，有针对性地提出EPC总承包项目事前和事中成本控制的主要措施和办法。

1、增强全员、全过程项目成本控制意识

项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，也与每个职工的切身利益有关。因此，项目的成本控制不仅需要全体项目成员共同参与，还需要全体成员全过程共同努力做好自身本职工作。项目成本的全员控制，应包括一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又人人不管。成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目设立到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收及保修阶段，每个环节都离不开成本管理工作。

2、 EPC总承包项目工作分解结构（WBS）的构建

对EPC总承包项目而言，一个经济、合理、有效的工作分解结构（WBS-Work Breakdown Structures）是项目成本管理的基础。WBS为项目的所有信息建立一个共同的定义。在此基础之上再进行资源的分配、进度计划和估计项目成本。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然，结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另一个角度来讲也越难做好。WBS将所有的要素建立在一个共同的基础上相关联，使之成为信息沟通的共同基础和系统综合与控制的有效手段。

3、 EPC总承包项目成本管理组织结构的设计

在对项目活动进行了有效分解后，下一步解决的问题是如何设计以项目成本管理为核心的组织结构体系，使人、事动态平衡。EPC总承包项目管理的组织结构应能满足EPC总承包项目成本管理和控制的需要，其项目管理团队应该非常清楚地知道组织系统是怎样影响项目。应建立一种“以设计为中心，以成本管理为手段，准确地预测成本，进而以降低成本，提高效益为目的，实施实际成本核算，目标成本控制，责任成本管理”的成本管理模式，并形成责任成本核算体系、责任成本控制体系和责任成本组织体系三位一体，有利于责、权、利紧密结合，落实内部经济责任制。

4、项目设计阶段项目成本控制措施

在项目作出投资决策后，控制工程造价的关键就在于设计。设计是在技术和经济上对拟建工程的实施进行全面的安排，也是对工程建设进行规划的过程。技术先进、经济合理的设计能使项目建设缩短工期、节省投资、提高效益。据国外一些国家分析，影响项目投资最大的阶段，是约占工程建设周期1/4的技术设计结束前的工作阶段，对工程造价的影响度却占75 %以上。因为对于一般建设工程、材料和设备选用占工程成本50 %以上，而在设计阶段建筑形式、结构类别、设备和材料的选用已经确定，在建设后期实施阶段,对工程造价的影响很小(10 %以下)【1】 。由此可见，设计质量对整个工程建设至关重要。

4.1 采用标准设计

工程标准设计通常指工程设计中，可在一定范围内通用的标准图、通用图和复用图，一般统称为标准图。在工程设计中采用标准设计可促进工业化水平、加快工程进度、节约材料、降低建设进度。据统计，采用标准设计一般可加快设计进度1～2倍，节约建设投资10%～15%【2】。

4.2 推行限额设计

针对当前普遍存在工程造价的“概算超估算，预算超概算”问题，EPC工程总承包项目应在设计阶段推行限额设计，以保证预期目标的顺利实现。限额设计是按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制技术设计和施工图设计【3】。同时，各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资限额不被突破。限额设计是一种以目标为导向的成本控制方法，关键是做好投资分解和工程量控制。限额设计体现了设计标准、规模、原则的合理确定及有关概预算基础资料的合理取定，通过层层限额设计，实现了对投资限额的控制与管理，也就同时实现了对设计规模、设计标准、工程数量及概预算指标等各个方面的控制。限额设计的原则：（1）限定项目所需的性能，但不限定达到预定结果的途径；（2）限定达到所需使用能力的总时间，但不限定详细的中间时间；（3）在设计过程中应尽早确定成本目标，并在设计过程各阶段中都要把其作为管理目标和设计参数加以评审；（4）采用静态价格和动态价格相结合的方式限定成本目标值。

5、采用价值工程方法，进行方案比选优化

同一建设项目、同一单项单位工程，可以有不同的方案，从而有不同的造价。因此，有必要在满足功能的前提下，做多个方案，通过技术比较、经济分析和效益评价，选用技术选先进适用、经济合理的设计方案，即设计方案的优化过程。设计方案优化常采用价值工程又称价值分析法，即在满足功能或尽可能提高功能的前提下尽可能降低成本,其公式如下:

V = F/ C

式中:V - 价值系数

F - 功能系数

C - 成本系数 【4】

一切发生费用的地方都可应用价值工程,工程建设需大量投入人、财、物,因而价值工程在工程建设方面大有可为。作一种相当成熟而又行之有效的管理方法，价值工程在许多国家的工程建设中得到广泛运用。例如：美国1972 提对俄亥俄河拦河坝的设计进行了严密的分析,从功能和成本两个角度综合考虑,提出了新的改进设计方案，把溢洪道闸门的高度增大,使闸门的数量从17扇减为12扇，同时改进了闸门施工用的沉箱结构，在不影响水坝功能的可靠性的前提下，节约筑坝费用1930 万美元。而用于请专家进行价值工程分析的费用只有1.29 万美元,取得了1 美元收益近1500 美元的成果。

在工程设计阶段正确处理技术与经济的对立统一关系，是控制项目投资的关键环节。设计人员和造价管理人员必须密切配合，作好多方案的技术经济比较,在降低和控制项目投资上下功夫，工程造价管理人员在设计过程中应及时对项目投资进行分析对比，反馈造价信息,能动地影响设计，以保证有效地控制投资。

6、项目实施阶段项目成本控制措施

在实施阶段中，成本控制是实现总体控制目标的重要阶段，它的控制效果直接影响总体的控制效果。实施阶段成本管理进入了实质性的操作阶段，影响因素更多，控制难度更大。并且，在实施阶段，项目参与方众多，分包商、监理和设备材料供应商等，他们之间相互交叉、相互影响、相互制约，其行为均与工程费用有不可分割的联系。为了动态控制项目实施阶段的工程成本，应对工程进展进行跟踪和检查，比较已完成工作的预算费用和实际费用，及时发现费用偏差，对已经出现的偏差进行分析，确定偏差幅度，并找出引起费用偏差的原因，进而采取针对性措施，保证实际费用支出控制在预期的计划范围内。

一种有效的方法是运用挣得值法测定项目的费用偏差和进度偏差，进行费用、进度综合控制，并根据项目实际情况进行预测。挣得值法是通过测量和计算已完成工作计划的费用、完成工作的实际费用和拟完成工作计划的费用，得到有关计划实施的进度偏差和费用偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。它是一种行之有效的项目管理技术，可以实现工程造价的在线与适时控制，使得措施更为得力、落实效果更为显著。EPC工程总承包项目中，可以建立一套健全的动态的费用和进度监督措施，及时发现，及时解决，最终实现预期的造价控制。

6.1 以合同管理为主线,强化项目的各阶段预算合约管理

在招标文件和合同条款上，做到严谨细致、反复推敲，尽量不在语言的描述上出现问题，同时严格执行评审制度，将招标文件、合同描述中存在的问题尽量在前期暴露出来，及时给予改正，使合同的执行比较顺畅；在招标文件和合同中对造价的描述上综合运用多种计价方式。针对施工总承包单位,根据项目的特殊性，为不影响项目的正常进行，采用费率合同，这种方式虽然使后期结算难度增大很多，但这也是当时工期紧迫、无施工图纸情况下的唯一选择；随着工程的进行；有些项目如景观绿化、厂房改造等施工项目比较清楚，但图纸不完整，实施方案在不停的调整，工作量无法或无时间准确核实，只有采用固定单价的计价方式，材料采购合同也采用这种方式；随着图纸的不断完善，对一些专业分包、设备采购类、服务类项目采用固定总价合同方式,其优点是投资额容易控制，结算也相对容易。6.2 建立严密的费用监控体系一方面，通过建立完善的费用管理台帐，分栋号、分类别与投资控制目标值动态对比分析，对变化及时进行调整，这些数据的调整不但能及时反映项目投资发生状况，而且对后期的经济指标分析、财务决算统计、固定资产摊销等工程决算方面产生很重要的作用；随时与投资控制目标值做对比，严格将招标金额控制在既定范围内，对施工过程中超出的内容，随时做好记录，及时向领导汇报，以便能有针对性地采取措施。另方面，建立严格的会签制度，规范各个项目的操作流程。只要涉及到费用，如招标文件、合同、经济签证单、价格确认单、结算书、月度资金申请、付款申请等，通过会签制度使资金风险能控制在较低的位置上。对自行采购的材料设备在数量、规格、型号上和施工图纸进行比较，严防超出，建立一套材料出入库、验收单会签等制度。通过会签，有效地转移了材料设备采购数量的风险。过程中费用的控制主要体现在以下几个方面:（1）设计变更、洽商的管理。项目变更洽商根据变更性质分为设计单位提出变更、建设单位提出变更、施工洽商三种。设计单位变更指由设计单位为细化或为满足规范要求修改施工图设计而发出的变更；建设单位提出变更指建设单位为改变或调整使用功能或规模、调整工程建设标准等原因提出的变更；施工洽商指施工承包单位为解决施工现场的简单设计或施工问题通过相互协商形成的技术、经济记录。在洽商实施前进行进度费用综合影响评估，评审变更发生的性质、对进度的影响以及发生费用情况，从而对该项变更引起的后果给予评价。通过对发生的设计变更、洽商实行传阅及会签制度。对经审核的设计变更、洽商发生的费用实行评审制度，通过评审能发现问题，并给予合适的解决。 （2）暂定材料价格的确认。在招投标过程中,绝大部分的材料都在招标中确定了品牌、型号或生产厂家，对施工过程中需进行认质认价的材料，通过书面的材料询价函，至少询三个以上厂家，通过分析对比，在价格合适的前提下，经过综合评审选出最合理的供货单位 （3）.工程结算的管理。施工总承包单位的结算需待工程全部完成后由施工单位申报并按有关规定进行结算核对。在施工过程中，要及时收集整理造价资料,，以便结算时用。主要包括：招标及答疑文件、招标图纸、施工图纸、竣工图纸、投标文件、合同、价格确认单、变更洽商单、技术核定单、经批准的施工方案以及往来函件等。在施工的中后期阶段，对工作已经完成的指定专业分包、工程总承包单位自行采购的材料设备合同要及时进行结算，核实其合格证明和数量的真实性，以便尽早分析实际投资发生状况,。（4）.月度资金付款风险的控制。工程款拨付的前提是必须完成相应的实物工程量，这就需要对现场完成的工作量有一个确认的过程，现场的投资监理、总承包单位的专业工程师、造价工程师按照合同要求对其审核确认，财务人员按财务的有关规定实施拨付。预付工程款的支付必须以正式签订的合同约定的条件为审核依据。工程进度款的支付必须以工程量完成申报审批表为审核依据。正式的审批表由总承包单位及监理方审核签字确认。同时还应根据合同规定考虑是否应抵扣预付工程款后再行支付。

工程结算款的支付必须以阶段工程验收单或单项工程竣工验收单及最终结算书为审核依据。验收单应由相关各方签字确认。

五、结语总之,项目的投资管理是一个复杂的过程,特别是EPC项目的总承包管理,涉及到项目的方方面面,涉及到项目管理团队的每个人，只有项目班子团结一致、共同努力，客观正确处理施工过程中发生的费用，相互之间做好必要的沟通交流,才能更有效地控制项目的投资。

〔1〕中国建设监理协会《建设工程投资控制》2009-12 （第三版）

〔2〕中国建设监理协会《建设工程投资控制》2009-12 （第三版）

〔3〕中国建设监理协会《建设工程投资控制》2009-12（第三版）

第7篇：工程总承包项目管理方案范文

关键词：EPC总承包模式；造价控制；管理模式

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：

随着国内经济和建设业的不断发展，对建筑业的要求也越来越高。而近年来建设工程越来越呈现规模化、系统化、专业化的发展趋势，这也是对参建各方的项目管理水平提出了更高的要求和挑战。EPC总承包模式作为一种新的与国际接轨的承包模式，特别是在欧美发达国家越来越受到建设单位的青睐，在我国一些市政基础设施建设、政府公共建筑建设、安居工程以及一些专业化的基础设施建设中已逐渐被大量采用。

EPC总承包模式的特点

EPC总承包模式在国际工程承包中大范围的应用，是一种相当娴熟的工程承包模式。传统的承包模式，人为地将设计与施工割裂开来，设计、施工进行平行发包。这是由于我国目前还缺少这方面的专业人才，导致对设计和施工内在联系和规律的研究及认识不足所造成的。并且设计者在设计方案时没有站在全局的角度考虑问题，只是单纯的从设计角度考虑项目的问题。同时这种设计方案往往也没有考虑到工期和造价，让设计与采购施工环节完全脱轨，使得采购和工期的返工、工期的延误、造价成本的提高，从而使整个项目无法达到预期的目标。

在EPC总承包模式的目的是为了优化设计、合理采购以及将安全施工有机的结合起来，以实现设计、采购和施工的内部协调和深度纵横，从而达到系统统筹和整合优化真个工程的效果，而总承包单位也将全部包揽从工程设计、采购到施工的全过程。与此同时，总承包单位以实现工程项目的整体目标，在确保工程质量的同时主动地进行设计方案的优化。在施工整个过程中，总承包单位将采购融入进设计程序，并从设计、采购和施工的整体上考虑和处理问题，使得设计更加满足设备、材料采购以及现场施工安装的要求。而在传统的平行承包模式中，工程承包分配分散，建设单位与施工单位、设计单位、供应商之间分别存在合同关系。而不像EPC总承包模式，建设单位的合同相对方只有总承包单位一方，总承包单位全揽设计、采购和施工的责任。所以在EPC总承包模式下的法律关系显得清晰明了。

二、造价管理与控制

在项目前期策划阶段，关键在于投资的投入与产出的分析对比。建设单位在项目的前期的策划重点应放在投资估算数额的控制上，以估算投资数额的大小决定项目的取舍。因此估算审计人员在前期策划阶段，应对其目标和计划进行详细的分析，对项目建设环境进行充分的调查和研究，以其选择整体最优化设计为目标。同时，按照资源计划、单价和项目数据库做出最初项目估算，以项目经济评价作为项目前期策划的核心。

工程造价的管理与控制贯穿项目建设的全过程，所以项目设计阶段十分关键。在初步设计的基础上管理和控制造价，因此在项目初步设计阶段，审计人员必须严格对项目投资把好关，这对工程造价合理确定与控制具有重要的作用。由于在EPC总承包模式下，总承包单位承包整个施工过程，所以设计单位的选择上要严格。许多承包单位实行工程设计招标和设计方案竞选的方法合理的选择设计单位，这样使得设计单位必须参与市场竞争，在竞争中提出最经济适用、技术先进、又有创意同时又能满足项目适用功能的优秀设计方案。只有高的设计质量才能在施工阶段减少对原设计的变更，从而不会延长工期影响到企业的利益。

项目施工阶段，以EPC合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，EPC总承包单位详细地编制施工组织设计，并在条件允许的情况下聘请专家对施工个组织设计进一步的评述、优化，以控制与管理造价超支问题。在技术方面，根据施工现场的实际情况，不仅要科学的规划，还要严格审核EPC总承包单位对施工现场的布置，减少额外的造价成本超资。材料采购时要按照程序对材料造价进行控制与管理，以材料高质量为基准，同时建设单位也应该参与对现场材料的审核与预验收。最后还要严格控制工程计量，加强竣工检验工程计量审核签证的重点放在竣工验收上。以合同为依据，工程质量为保证的原则进行工程量审核。

三、结语

EPC总承包模式是一种建设项目组织实施的新模式，也是目前我国建筑业推行的趋势。建设单位能够在提高项目管理的效率上，对工程造价有效的控制。有利于建设资金的合理利用，在维护各方经济利益时提高投资效益。另一方面，有利于促进总承包商的管理和技术的提高，使经济利益最大化。这也让EPC总承包模式在我国建筑业迅速被接纳的主要原因之一，也促进了我国建筑业模式逐渐与国际大模式接轨。

参考文献

[1]吴涛，刘力群.工程总承包项目管理实务指南[M].北京：中国建筑工业出社,2006

第8篇：工程总承包项目管理方案范文

EPCM项目管理，是承包商围绕业主委托开展的项目工程管理工作。承包商需要对项目的进度、安全、质量、费用等进行全面负责。在我国，此管理模式处于起步阶段，随着我国“引进来，走出去”战略的开展，国内企业开始承包越来越多的海外工程项目总承包项目。基于此，企业要提高自身的国内外竞争力，必然要增强自身的设计水平，积累管理经验，提高自身项目管理能力，以在国际市场上占据一席之地。

2EPC/EPCM/PMC项目管理比较分析

EPC、EPCM、PMC是典型的总承包管理模式，建设单位选择总承包管理模式的原因在于其能够有效降低风险、简化管理机构、强化工程管理的专业性[1]。EPC模式是集设计、采购、建造一体化模式，业内将其称之为设计、采购、施工总承包。业主单位与承包商签订EPC合同，由EPC承包商负责项目的设计、采购以及施工的全方面管理。该模式要求承包商承担的责任范围大，工期要求严格，工程成本固定，承包商承担风险较大，合同价格相对较高。EPCM即设计、采购和施工管理，是业主与管理方签订管理合同，由工程管理方对EPC合同进行全权管理。EPCM合同的签订代表着工程管理方要完成业主的分配任务以及对各个承包商进行严格的选择和管理。相对于EPC模式，EPCM属于管理类的总承包，给业主单位提供一种管理服务，是对传统承包模式的继承，对EPC模式的创新发展。业主通过EPCM管理模式能够有效对工程项目进行控制，在一定程度上降低了管理风险，保障了业主的利益[2]。PMC模式，广义上是业主单位聘请工程项目管理公司，对工程项目组织和工程项目开展管理服务，属于现阶段管理类总承包的高端模式，承包商承担着更多的管理责任，而非EPC总体责任。

3EPCM项目管理模式的主要特点

EPMC项目管理中，业主可保留项目的投资权和决策权，维护了投资者的利益。承包人员通过丰富的经验结合项目的基本情况，对项目的各项工作出示可行性方案，投资方业主可结合自身实际情况以及项目风险评估报告选择最合理的项目执行方案。EPCM项目管理承包商与分包商之间不存在合同关系，以保证业主最大程度参与到项目决策的过程中，始终拥有最终决策的权利。

4EPCM项目管理模式国内外应用

在我国，随着改革开放的深入以及科积水平的提升，使建筑业的施工水平和管理水平都得到了一定程度的提升。但是，我国在项目管理水平，技术创新能力以及思想认识程度上与国际水平之间存在着一定的距离，因此，EPCM项目管理模式在我国并没有得到普遍应用。在国外，EPCM项目管理在能源行业、化工行业、建筑行业、矿业行业等领域已经获得了较为广泛的应用，具备一定管理经验的公司都具备EPCM项目管理能力，并且结合经验对其不断创新发展，形成了一系列专业的管理模式。

5EPCM项目管理模式存在的风险

5.1环境进度和成本风险

由于EPCM项目管理的特点，任何技术、采购、施工问题的沟通，都可能对项目的进度造成延误，同时，在国际项目中，受到环境因素的影响要大（主要分为政治环境、自然环境和文化环境等的影响），不确定性增大，施工进度和成本控制管理难度加大，会导致进度延误、成本大幅增加。社会治安环境直接影响施工人员的人身安全，并对施工人员的心理造成影响，进而对工程建设质量和工程项目的安全施工造成一定的影响。自然灾害和气候特点给施工带来了一定的难度，进而影响施施工进度。社会文化背景不同，导致项目在开展的过程中因交流障碍和思想不同等原因，造成施工进度慢，管理难度大等现象。

5.2技术风险

这里的技术风险主要存在于EPCM项目管理中的设计阶段，在业主方和施工方的对接环节，承包管理的弊端尽数显现。负责概念设计的公司，在工程开展前若未能提供准确和完整的数据基础，会直接影响设计的进一步深化以及设计的准确性与合理性，进而影响设计进度。由于业主追求完美的心理，需要不断变更设计内容，造成工程项目开展的复杂性，易延误工期，导致工程设计成本以及采购、施工成本的增加。

5.3采购风险

采购是EPCM项目管理的重要组成部分，采购过程中的风险将直接影响工程建设的开展和工程进度。采购厂家延迟交货会影响现场施工设备的安装和施工材料的实用，进而影响整个项目的进度开展，造成工程停工现象，严重增加项目成本。若项目需要的材料数量庞大，施工地点较远，设备和材料的运输的过程中会存在物流风险，使材料和设备无法按时到达现场，进而影响项目的施工进度。

6EPCM项目管理模式的应对措施

6.1应对环境进度和成本风险措施

在项目开展之前，应向业主表明或通过合同的约定确定业主参与项目决策的事项以及流程等，明确接口，提高沟通效率；同时，对环境风险因素等不确定性情况以及会导致的严重后果进行说明。针对环境因素等不确定性因素，结合项目的实际情况与当地政府进行沟通，明确政府对项目建设和项目工作人员的保护责任，可以降低安全风险。做好工程项目安全管理和安全防范工作，安装监控系统、设立门禁制度、雇佣保安人员等。另外。应对施工人员展开安全知识培训，包括介绍施工当地文化背景，法律法规等。与施工人员随时保持联系，建立签到机制，要求工作人员每日必须准时报到。应对自然风险，需要项目管理人员结合当地气候特征以及自然灾害发生概率编排施工计划，针对气候变化出示相应保护措施，进而有效保障施工顺利开展。

6.2应对技术风险措施

要求设计公司在工程项目开展之前确定项目的相关参数和设计方案。制定设计变更流程，保证设计变更的科学性和合理性。为业主和设计公司建立有效的沟通平台，按照规定时间催促设计单位上交相应设计成果，保证项目建设的有效开展。

6.3应对采购风险措施

加强对采购过程的参与和监督，建立与厂商供应商有效的沟通方式，做好出示采购物品状态跟踪一览表，督促其按时上交报告表，实时监管设备和材料的状态。对材料和设备的运送过程的道路进行勘察，设计物流方案，强化催交工作，委托专业的物流团队，尽可能减低风险发生的概率。

6.4应对施工管理风险措施

沟通是助力施工现场管理有效实施的重要途径。在施工管理过程中，一旦发现质量问题，应及时与分包商进行沟通，合理解决出现的问题。针对任何问题，都要通过沟通了解实际情况后再解决问题，并且对问题进行总结，不断强化管理经验，才能更好开展相关项目管理工作。

7结语

EPCM项目管理模式是现阶段相对较为科学合理的管理方法，其管理方式和特点能够助力项目的开展建设，为建设单位提供相应保障。因此，国内相关企业应该积极应对管理模式的发展潮流和趋势，转变相关管理理念，结合项目情况，开展EPCM管理模式。

【参考文献】

第9篇：工程总承包项目管理方案范文

关键词:设计;EPC总承包;管理模式

引言

EPC总承包模式在国际工程承包中已被广泛的应用,是一种相当成熟的工程承包模式。随着国际国内市场一体化程度的加强,我国也在积极推行工程总承包和工程项目管理型企业的发展和建设,深化工程建设项目实施方式改革,规范建筑市场管理秩序。与此同时,我国计划经济时代下形成的大批设备制造、设计咨询和专业施工单位面临着转型艰难和业务萎缩的窘境。时逢国家对从事工程总承包的企业不专门设立工程总承包资质,具有工程勘察、设计或施工总承包资质的企业可以在其资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。而设计工作始终是EPC项目的关键,那么建立设计为龙头的EPC总承包企业管理模式,有利于设计单位与工程市场并行接轨,从而提高设计管理水平,发挥专业技术优势。只要设计单位能充分调动自身积极性,发挥它的专业优势,实行限额管理,优化设计,有效的降低工程成本,就能占据工程总承包市场的重要领域。

1、EPC总承包实践中出现的问题

EPC总承包管理模式保护了业主的权益,我国已经有很多EPC总承包项目成功的例子。虽然这种模式目前还未成熟,采用的也不是标准的模式,但是也暴露了不少问题。

(1)业主没有完全掌握和发挥EPC的优势

随着业主对建设项目投资、工期和质量要求的不断提高,工程建设由业主自行建设管理的传统模式难以满足现代项目管理的专业需求,反而增加了业主的管理负荷,收效甚微。在EPC总承包管理模式下,承包商利用自身的专业优势,内部协调和优化组合,基本上可以实现项目投资、工期和质量的最优组合效果。但是目前业主的要求重点还是在项目的投资和质量上,并没有充分理解总承包模式在工期上也有其优势,而无法实现业主和总承包商的双赢。

(2)设计工作影响了EPC总承包模式的优势发挥

设计工作对整个项目的运行和管理起着决定性的作用。在EPC总承包模式下,总承包商要有强大的设计力量,才能缩短工期和优化设计。设计力量的不足往往造成总承包项目的失败,设计分包往往成为总承包项目管理的短板。设计在EPC模式中缓解和调和总承包商和业主之间管理压力的作用没有发挥出来,且多数情况下受制于业主的要求和变更。

(3)设计-施工总承包是EPC总承包模式的关键环节

我国的施工企业很少具有设计能力,设计单位往往和施工单位发生脱节现象。设计和施工在EPC模式中是相辅相成、交融并举的两个工作环节。如何合理有效地整合专业设计院的技术力量和施工单位人力、机械资源,以求技术力量、人力资源以及各种资金的组合能够达到总承包项目的要求,这也是相当棘手的一个难题。

(4)承包商企业联盟存在误区

无论是国家重点项目,还是一般工程,国外的咨询公司参与承担的有很多例子。如果国外的公司不仅参与了设计这一环节,还渗透到项目的其它方面,也许我们就会失去项目实施阶段的独立能力,而且在项目运行过程中,各方面摩擦增大,工作效率也会降低。

2、设计为龙头的EPC总承包模式的优越性及局限性

EPC总承包模式具有以下不可比拟的优势:

(1)优化人力资源配置和组织结构配置。传统模式下的项目组织机构臃肿,EPC模式优化了人力资源配置,减少了管理人员的数量。

(2)提高工程项目质量。一般情况下,EPC总承包企业有更合适的施工方案,更高的专业管理能力,更优秀的技术人员,有利的保证了工程的质量。

(3)降低项目交易成本。业主只要和EPC总承包商签订合同即可。所以业主在合同谈判以及管理、管理协调以及信息收集等方面的工作减少了,显著的降低了交易的成本。

(4)充分体现了设计的主导优势。设计是整个项目的关键环节,它决定着施工的质量。EPC承包商开始就参与了设计,这样就能把他们在施工方案和建筑材料等方面的经验融于设计中,对设计的优化产生了积极的作用。

(5)缩短采购管理周期。在EPC总承包模式下,采购纳入设计中,采购工作和设计工作相融合。一般设计工作结束了,采购工作也基本结束,采购工作也可以和施工相配合接口,很大程度上缩短了项目工期。

同时,EPC总承包模式也具有如下局限性:(1)降低了业主对项目的参与度;(2)总承包商的采购风险大大增加;(3)选择合适的承包商比较困难;(4)业主对设计和细节的控制力降低。

3、建立以设计为龙头的EPC总承包企业管理模式的措施

EPC总承包模式的特点是:以设计为龙头,以施工单位为辅助。建立这种模式首先要提高思想认识,深刻的理解这种模式是有利于我国建筑行业改革的,是有利于提高我们的企业核心竞争力的。其次应该对设计单位进行机构改革和结构调整,使它达到EPC总承包企业的政策要求。最后应该培养专业技术人员和管理人员,使它满足EPC总承包企业的人力资源条件。具体的措施如下:

(1)转变思想,寻找出路。大部分设计单位的出路就是转变成EPC总承包企业,所以有关部门应该支持和鼓励这种转变。

(2)依据实际条件,确定最佳实施方案。不同的行业有不同的模式,比如工业设计院比较有可能转变成EPC型工程公司,而建筑设计院比较适合转变成D-B型工程公司。选择合适的实施方案十分重要,底子好的设计院和底子差的设计院不同,规模大的设计院和规模中小型的设计院不同,逐步转变和一步到位不同,单独一个单位的改造和几个单位的重组也不同。拟定实施方案应该包括:运行方式、人员配置、组织机构以及管理制度等。

(3)编写适用且可操作的管理程序文件。专业设计院对于总承包某些业务比较陌生,没有相关经验。比如进度控制、施工管理、费用控制、物资采购、项目招投标和合同谈判等,这些也与设计管理有很大不同。如果没有一套可操作和适用的管理程序文件,新的公司就很难开展工作。为了管理文件的质量有所保障,也为了少走一些弯路,我们通常采取的措施就是向有经验的单位借鉴通用管理文件,然后在此基础上做一些修改,使得通用管理文件变成适用于本公司的管理文件。

(4)增设机构。设置的组织机构应该满足EPC总承包的功能需求。需要增设的主要组织机构有项目控制部门、项目管理部门、人力资源管理部门、施工管理部门以及采购部门等。

(5)配置专业人员。新增设的部门需要相应的专业人员,包括项目经理、施工经理、采购经理、财务经理、项目控制工程师、进度控制工程师、费用控制人员、合同管理人员等。

(6)统筹规划。设计院到以设计为龙头的EPC总承包公司的转变,是一个非常复杂的过程。我们既要控制进程,又要考虑到总体规划,这需要逐步有序的实施进行。

4、结语

目前以设计为龙头的EPC总承包企业在我国还不算很多,但是这种企业的管理模式是市场分工的必然趋势,也是业主降低风险的客观要求。EPC总承包模式具有资源配置优化、业主管理倾向以及综合效益集成等多方面的优势,它将发展成工程承包的主流模式。在建立以设计为龙头的EPC总承包企业管理模式过程中,还有很多需要探讨和改进的地方,比如与设备制造商、施工总承包商之间如何实现资源的优化整合,合作发展,实现共赢,都有待进一步摸索和实践。

参考文献

[1]胡德银.现代EPC工程项目管理系列讲座.设计与管理期刊,2005,13(4):34-37.

[2]孟宪海.EPC总承包模式与传统模式之比较.经贸实务,2004,11:49-50.

[3]赵艳华.D-B模式与EPC模式的比较研究.项目管理,2007,7:149-152.